La gestione strategica dell ICT

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1 La gestione strategica dell ICT Gianluigi Castelli Executive Vice President Information & Communication Technology Eni S.p.A. Un po di storia. 1

2 30+ anni di evoluzione tecnologica Macchina per scrivere Giradischi Telefono a rotella Agenda in pelle Lettere Tablet always on MP3 Cellulare e VoIP PDA, Google Calendar Webcam, , blog Fonte: Business Week Esempi di innovazione di business tramite l IT Sistema prenotazioni aeree Sabre Primo sistema di prenotazioni aeree online (anni 50) Dell supply chain Dal cliente alla linea di produzione (PC fabbricati on demand) (anni 90) Schwab online trading Primo esempio di trading online (anni 2000) Ma allora perché spesso all IT non viene riconosciuto un ruolo di vera innovazione? 2

3 I diversi aspetti delle tecnologie ICT nel mondo delle Aziende Automazione del lavoro impiegatizio Controllo direzionale Supporto alle decisioni Automazione di processo Office automation e produttività individuale Creazione diretta ed indiretta di valore Società dell informazione Strumenti strategici e competitivi Componente di servizi e prodotti Sistemi per il trattamento della conoscenza Fattore produttivo Organizzazione, gestione del cambiamento Settore economico (ICT) Sistema Informativo Aziendale Un insieme ordinato di elementi, anche molto diversi tra di loro, che raccolgono, elaborano, scambiano e archiviano dati con lo scopo di produrre e distribuire le informazioni alle persone che ne hanno bisogno, nel momento e nel luogo adatto P.F.Camussone 3

4 Sistema delle informazioni Insieme delle informazioni qualitative, quantitative, monetarie e non monetarie che rappresentano lo stato attuale, passato o prevedibile nel futuro, dei fenomeni di interesse della azienda Sistema Informativo Insieme di elementi responsabile delle attività di rilevazione e rappresentazione dei fenomeni, svolte in modo sistematico ed organizzato e con le tecnologie appropriate Discipline economico-aziendali Logiche e metodi di rilevazione che si ritengono più adeguati in relazione alle necessità conoscitive della realtà in questione Realtà da rappresentare Fenomeni di interesse dell'azienda: - fenomeni interni all'azienda, - fenomeni esterni all'azienda, (combinazioni economiche di interesse della azienda) Le tipologie di Sistemi Informativi Sistema Informativo Aziendale Non formalizzato Formalizzato Ufficiale Basato su computer Privato Fonte: S. Meregalli SDA Bocconi 4

5 Architettura dei SI basati su computer Supporto Alle decisioni Controllo e reporting Operativi Evoluzione del ruolo dei sistemi informativi IR IT ALLINEAMENTO AL BUSINESS DP ELABORAZIONE DATI Amministrazione Paghe Magazzino Gestione Ordini MIS INFORMATICA DIPARTIMENTALE Sistema Informatico Gestionale Reportistica IS INFORMATICA INDIVIDUALE Fogli di lavoro Word processing Posta elettronica SUPPORTO ALLE DECISIONI Accesso ai dati Decisioni Collaborazione Communities Collegamento al cliente Enterprise Architecture Multimedia Efficienza operativa (grid) Mobilita DP = Data processing MIS = Management Information System IS = Information System IT = Information Technology IR = Information Re-engineering 5

6 Evoluzione del rapporto tra funzioni business e sistemi informativi TECNOLOGICO INTERRELATO CONGIUNTO INTEGRATO BUSINESS BUSINESS BUSINESS BUSINESS SISTEMI INFORMATIVI SISTEMI INFORMATIVI SISTEMI INFORMATIVI SISTEMI INFORMATIVI Funzione di Supporto Forte supporto al business Abilitante per le funzioni business Essenziale per le funzioni business Riduzione costi delle operazioni Focalizzazione sui costi con attenzione al valore Focalizzazione sul valore con attenzione ai costi Focalizzazione sulla creazione del valore Esempio di posizionamento sulla matrice di Porter e Millar Intensità Informatica per Livello Alta Enel Poste Vodafone Snam Italgas Tim Wind Hera Processo (complessità organizzativa e territoriale azienda) Erg RCS Bassa Bassa Prodotto o business (tasso di tecnologia nell offerta core) Alta 6

7 Matrice di Porter e Millar (ridisegnata) Intensità informativa del processo Bassa Alta Alta Intensità informativa del prodotto Prodotti fatti di informazioni ma processi di produzione e distribuzione tradizionali: editoria tradizionale Prodotti fatti di informazioni con processi di produzione e di erogazione completamente informatizzati: e-government, banche Bassa Prodotti fisici con processi di produzione e distribuzione tradizionali: industria del tabacco Prodotti fisici ma con processi di produzione e distribuzione altamente informatizzati: distribuzione energia elettrica Matrice di McFarlan (ridisegnata) Impatto sulla core strategy Basso Alto Alto Ruolo di fabbrica: la IT è indispensabile per la operatività quotidiana Ruolo strategico: la IT entra nella strategia del business Impatto sulle core operations Basso Ruolo di supporto: la IT informatizza processi di supporto e parzialmente processi primari Ruolo di svolta: la IT è importante per lanciare o riposizionare il business 7

8 Un agenda allargata delle strategie ICT Strategie Architetture Strategia verso i clienti interni - Modello di servizio e di SLA (Service Level Agreement); - Iniziative di formazione e knowledge management Architettura delle applicazioni - Architetture di riferimento; - Iniziative di innovazione/scouting; - Partnership con Vendor e System Integrator Strategia organizzativa - Modelli organizzativi/outsourcing; - Sistemi di pianificazione, controllo ed incentivazione delle prestazioni; - Iniziative di sviluppo delle risorse umane e knowledge management Architetture di elaborazione, di rete e tecnologie - Architetture di riferimento; - Iniziative di rinnovo ed adeguamento; - Partnership con i fornitori. L esecuzione come fonte di credibilità Sviluppo dei processi e dei prodotti (primari e di supporto) Credibilità Sviluppo Gestione Operativa 8

9 Come cambiano i Sistemi informativi Il contesto: la complessità aziendale Dinamismo e complessità come elementi strutturali Scenari non definibili a priori Nuove forme d impresa: aziende virtuali e senza confini Crollo del mito della pianificazione come antidoto alla complessità Molteplicità degli attori coinvolti (es. shareholders, stakeholders, globalizzazione... ) Management non pronto a definire requirement e a descrivere operativamente le scelte forti Economia digitale (IT come fattore produttivo) 9

10 Il contesto: ICT e Azienda Ruolo dei SI: da strategico a dovuta diligenza fattore produttivo o abilitante Nuova complessità degli ambienti informatici (numero degli stati possibili vs complessità tecnologica) Permanenza di un gap tra fabbisogni aziendali e Sistema Informativo Anarchia e caos degli ambienti informatici (Internet) Il contesto: conseguenze per i sistemi informativi aziendali Non c è tempo a sufficienza per attivare cicli di revisione e modifica del sistema informativo che siano coerenti con i tempi aziendali I ritmi di mutazione degli scenari aziendali danno poco spazio a processi di gestione dei sistemi informativi fortemente orientati alla pianificazione Occorre progettare sistemi informativi con un alto grado di auto-adattamento alle mutate condizioni aziendali Questo risultato si può ottenere solo grazie ad un cambiamento radicale di paradigma nei sistemi informativi e nella loro gestione 10

11 Il nuovo paradigma Le logiche: dalle istruzioni alle visioni dal gestire i SI al porre le condizioni per il loro corretto sviluppo (logica della governance del SI) dalle cure ai vaccini Meno pianificazione e più responsabilizzazione. Meno budget e più economicità La funzione SI affronta un mutamento radicale Il nuovo paradigma per i SI L identificazione e il perseguimento di un nuovo modo di concepire e gestire i Sistemi Informativi Aziendali sposta l attenzione sul tema delle modalità per ottenere continuativamente una (ragionevole) coerenza tra Sistema Informativo e Azienda in un contesto di economicità Dalla Gestione alla Strategia e alla Governance dei Sistemi Informativi Aziendali 22 11

12 La Strategia ICT Cosa è la Strategia dei SI Insieme di logiche e strumenti finalizzati alla creazione di un assetto strutturale e di un contesto di governo del Sistema Informativo Aziendale che lo rendano costantemente coerente con le esigenze aziendali in ambienti caratterizzati da un alto livello di complessità 24 12

13 Gestione dei SI e Cambiamento (la logica tradizionale ) Sistema Informativo Assetto Ottimale (allineamento con esigenze aziendali) Gestione e Pianificazione del SI Cambiamento Fonte: S. Meregalli SDA Bocconi 25 La definizione di una strategia Sistema Informativo Assetto Ottimale (allineamento con esigenze aziendali) Gap Azienda - SI Sistemi di governance Fonte: S. Meregalli SDA Bocconi 26 13

14 Corporate Governance, IS Governance e IT Governance Corporate Governance IS Strategy: Orientamento SI Cultura Misure IT Strategy: Infrastrutture Applicazioni Fonte: S. Meregalli SDA Bocconi 27 Uno schema di riferimento per la IS Strategy La Strategy dei Sistemi Informativi è il risultato di una serie di azioni e interventi da intraprendere su più aree schematizzate nel seguente framework di riferimento Sistemi di Misura Capitale Umano, Principi Ispiratori, Valori e Cultura Processi Processi e Risorse IT Servizi Utenti Aree della IS Strategy Pianificazione & Organizzazione Pianificazione & Servizio Area di Business Organizzazione Sistemi per l allineamento alle esigenze aziendali Selezione & Implementazione Servizio Servizi Erogazione ITdel Servizio e Organizzazione Selezione Supporto & Implementazione Sistema delle Servizio deleghe Controllo Responsabilizzazione Area di economica Business Servizio Erogazione del Servizio Risorse e Supporto Architettura ICT Controllo Infrastruttura ICT Portafoglio applicativo Processi Infrastrutture Portafoglio applicativo Persone Dati Infrastrutture Portafoglio applicativo Persone Risorse IS Audit Dati Adeguamento a Sistemi legislativi e Regolatori Area di Business Area di Business S.Meregalli S.Meregalli S.Meregalli Fonte: S. Meregalli SDA Bocconi 14

15 Esempio di IT Strategy COBIT CATALOGO SERVIZI IT VALUE AWARENESS STAR GOVERNANCE ESTERO iteam GREEN DATA CENTER KMM Zero Based Budget 29 Modelli per l attuazione della strategia 15

16 Meccanismi di funzionamento Modello di metriche del servizio IT Piano strategico di comunicazione IT Governance Strategia IT e organizzazione IT Iniziative strategiche Architetture e infrastrutture IT Pianificazione & Controllo e Sourcing Gestione del portafoglio Progetti IT Demand Gestione dell innovazione Gestione del Program e dei prj Service level Mgmt Gestione del Valore Gestione dei Processi IT Supply Sviluppo applicativo Application Maintenance Gestione Operativa System Management Capacity Management Modello di reporting delle iniziative IT Modello di controllo della spesa informatica Modello di gestione della flessibilità per ingresso/uscita società di gruppo 31 Schema di governo dell IT GOVERNO STRATEGIA GOVERNO ESECUZIONE GOVERNO/DIMENSIONAMENTO RISORSE DEFINIZIONE ARCHITETTURE APPLICATIVE, FUNZIONALI, DI ELABORAZIONE E RETE INIZIATIVE STRATEGICH E (top-down) ESAME INIZIATIVE (fattibilità / business case) PIANO PROGETTI PIANO RISORSE PIANO SPESA LANCIO PROGETTI MONITORAGGI O PROGETTI INIZIATIVE DI MIGLIORAMENTO/ ADEGUAMENTO (bottom-up) MONITORAGGIO SERVIZI 32 Pag

17 Mantenimento delle competenze core per il governo DIREZIONE SI Strategia Prog. & Controllo Ciclo sviluppo OPERATION Ciclo AM INGEGNERIA SERVIZIO E SOLUZIONI APPLICATION FACTORY HELP DESK IT FACILITY MANAGEMENT Funzioni di testa da mantenere all interno Contengono le attività direzionali e professionali che contribuiscono al core business dell azienda e comprendono: Direzione della Funzione Ingegneria del Servizio e delle Soluzioni Servizi Operativi potenzialmente terziarizzabili Contengono quei servizi, a cui può essere attribuito, almeno in linea di principio un prezzo di mercato; essi comprendono: Software Factory Operation 33 Pag 46 versione a 33 Mantenimento delle competenze core per il governo Funzioni di testa da mantenere all interno DIREZIONE SI Strategia Prog. & Controllo Ciclo sviluppo Servizi potenzialmente terziarizzabili OPERATION Ciclo AM INGEGNERIA SERVIZIO E SOLUZIONI APPLICATION FACTORY HELP DESK IT FACILITY MANAGEMENT Funzioni di testa Contengono le attività direzionali e professionali che contribuiscono al core business dell azienda e comprendono le funzioni: Direzione della Funzione, inclusa la formulazione della strategia a delle architetture IT Ingegneria del Servizio e delle Soluzioni che curano l analisi delle esigenze del cliente (interno ed esterno), partecipano alla definizione delle architetture dei sistemi, assicurano e coordinano il servizio al cliente lungo tutto il ciclo di vita delle applicazioni 34 Servizi Operativi Contengono quei servizi, a cui può essere attribuito, almeno in linea di principio un prezzo di mercato; essi comprendono: Software Factory,cioè gli analisti e gli sviluppatori che realizzano il software (o lo personalizzano o lo adattano) su indicazione dell information manager le Operation, cioè i centri che gestiscono gli applicativi, gli eleboratori, le telecomunicazioni e i servizi agli utenti Pag 46 versione b 34 17

18 Modello tradizionale legacy-driven BUSINESS ICT BUSINESS + ICT Requisiti Funzionali Specifiche Tecniche Sviluppo Applicativo UserTest & Roll out Conclusione: sistema in produzione 35 Pag 32 Modello intermedio package-driven BUSINESS ICT BUSINESS Avvio: requisiti di business Requisiti Funzionali (sw indipendent) Specifiche funzionali e tecniche SAP (package driven) Specifiche funzionali e tecniche Siebel (package driven). Specifiche funzionali e tecniche package x Sviluppo Applicativo SAP Sviluppo Applicativo Siebel. Sviluppo Applicativo package x Software Application Integration UserTest & Roll out Conclusione: sistema in produzione 36 Pag 32 18

19 Modello evoluto demand driven 1. Program Management 2. Demand Management 3. Design Authority 4. User Test Engineering SAP Factory Avvio: requisiti di business Ingegneria del Servizio e delle Soluzioni Siebel Factory. Package x Factory Software Factory Integration UserTest & Roll out Conclusione: sistema in produzione BUSINESS ICT - INGEGNERIA ICT SVILUPPO E INTEGRAZIONE BUSINESS + ICT 37 Pag 34 Il caso di un azienda complessa 19

20 Impossibile visualizzare l'immagine. ICT Strategy & Governace (GOV/ICT) D. Pagani Architecture & Application Solutions (ARAS/ICT) T. Salmi Programma G&P Retail best in class M. Cavagna ICT G. Castelli Demand Management (DEM/ICT) E. Fabrizio Infrastructure Solutions & Operations (ISOP/ICT) S. Carrino Programma Green Data Center N. Maiocchi e M. Mazzarelli Dal 2006 a oggi MASTER RISORSE 1045 num GARE % > 67% % SPESA ICT mln G&P (BIC,Stab.) Efficienza Trasparenza ITEAM STAR INNOVAZIONE Trading BIC SAP IESS KMM edi KITE Semplicità Tempestività Allineam. al business Risorse ORGANIZZAZIONE Personale / Competenze Green Data Center oggi IT Transformation 39 Modello operativo di funzionamento Modello concettuale Aree di miglioramento: Focus sull Efficienza + Qualità Bilanciamento tra efficacia erogata e efficienza di erogazione Strategy & Governance Demand Management Architecture & Application Solution Abilitante l accentramento / consolidamento ICT Orientato all efficienza Infrastructure Solution & Operation 40 20

21 Il modello operativo dell ICT 3 macro obiettivi strategici di eni ICT nel periodo '11-'14 Ricerca dell'efficacia e orientamento al business rispetto al quadriennio '06-'10 orientato all'efficienza ICT "best in class" attraverso il programma di IT Transformation Governance ICT dell estero Quale modello operativo della funzione ICT meglio abilita il raggiungimento degli obiettivi strategici? 41 Nuovo modello operativo di funzionamento Modello concettuale Mantenendo inalterato il livello di Efficienza migliorare l Efficacia AICT Strategy & Governance B ICT Upstream IT Infrastructure, Architecture C& Application Operations DICT Security & TLC Infrastructure 42 ICT Portfolio mngt, Trading & Risk mngt. ICT Manufacturing ICT Sales & Marketing ICT Corporate Processes B C D A Macro aree di processo specialistiche con responsabilità end-to-end dalla raccolta della domanda all Application Maintenance (evolutive e correttive) ruoli flessibili, meno etichette Responsabile unico end to end per operations applicative infrastrutture IT, dallo sviluppo all'esercizio programma di IT Transformation Responsabile unico end-to-end per infrastrutture TLC, dallo sviluppo all'esercizio sicurezza informatica, dalla progettazione alla gestione Responsabile per le attività di indirizzo, coordinamento e controllo del processo ICT governance estera allineamento strategico verso le business unit (es. ICT strategy, budgeting, planning,...) coordinamento eventuali programmi trasversali con utilizzo a matrice di competenze necessarie 21

22 ICT Transformation: le fondamenta dell ICT eni eni Green Data Center Razionalizzazione infrastrutturale e applicativa Nuovo modello operativo (insourcing) CO2: kton/anno Polveri: - 0,5-3 ton/anno da 10 a 3 tipologie di macchine dal 20% a oltre il 50% di utilizzo medio da 545 a 400 applicazioni da 25 a 4 versioni di sistema operativo da a componenti software da 50 M spesa esterna a 100FTE interni e 30 M spesa esterna 43 Green Data Center San Donato m2 Assago 300 m2 Torino 60 m2 Inverno (Pv) m2 Bologna 150 m2 Ferrera / Sannazzaro m2 Genova 200 m2 Roma 600 m2 Scavi terminati; Posa 1 pietra: giu 2011; Consegna: dic 2012 Business case: 113,6 mln CAPEX PayBack: 6,7 anni; IRR: 27,31% P.U.E. (record): 1,2; Risparmio CO2 annuo: 335 kton/y (a 30MW) 44 22

23 Green Data Center 03/10/2011 Anticipo costruzione 4 sala dedicata Snam Rete Gas edi: eni Dynamic Infrastructure Farm infrastructure Architetture condivise e virtualizzate Livelli di utilizzo elevati Flessibilità "statica" Omogeneità compartimentata edi Silos infrastructure Architetture dedicate Bassi livelli di utilizzo medio Eterogeneità Rigidità 46 23

24 Progetto STAR - iteam STAR Semplicità Tempestività Allineamento al business Risorse OBIETTIVO Convergere efficacia ed efficienza ICT attraverso insourcing mirato delle attività iteam Innovazione attraverso Think Tank di giovani risorse OBIETTIVO Sviluppare innovazione di medio-lungo termine per soluzioni tecnol./appl. COME? Cantieri STAR di miglioramento Ruolo centrale delle persone operative Confronto costante e costruttivo COME? Vision Cultura Disseminazione 47 Valorizzare la persona: Moka Luogo condiviso, informale Operatività Praticità Comunità Lavoro condiviso 48 24

25 Analisi casi critici e rimedi L esecuzione come fonte di credibilità Sviluppo dei processi e dei prodotti (primari e di supporto) Credibilità Sviluppo Gestione Operativa 25

26 Analisi delle criticità L economicità dei progetti «Trade off» tra : tempi, costi, nice to have, etc.. La volatilità del requisito (non legato all economicità) Change request vs aumento dei costi Confronto sulle stime «il mercato del pesce» vs confronto fattuale Change management non solo sistemi, ma anche processi e cultura Eccesso di customizzazioni resistenza al cambiamento, «noi siamo diversi» 51 Progetto XYZ: Le criticità incontrate Modifica dell Ambito Progettuale requisiti non esaustivi rispetto ai modelli di funzionamento delle differenti realtà internazionali coinvolte; Dilatazione temporale continui approfondimenti, a livello locale, dei processi di business che hanno dilatato tutte le fasi progettuali: Approvazione analisi funzione Esecuzione UAT Ripresa dati e Conversione Formazione Governance della Sede debole rispetto all obiettivo di uniformità del programma; Mancanza di gestione del cambiamento presso le realtà internazionali coinvolte; L ne d p te del S tem Integ to nello t ffing li ello di 52 26

27 Progetto XYZ: Conseguenze Il Piano della 1 fase prevedeva le seguenti milestone: 31 marzo 2008 Kick Off; Settembre 2008 approvazione soluzione Kernel 1 Gennaio 2009, roll-out soluzione applicativa su 4 società. Un mese prima della data di Previsto go-live viene ufficializzata la modifica dell Ambito Progettuale: 1 Ampliamento di ambito 2 Ampliamento di ambito Esclusione di una società Da Gennaio 2009, ripetute ripianificazioni: Go live tra Gennaio e Febbraio 2010 Risultato: un anno di ritardo (vale a dire il raddoppio dei tempi) e raddoppio dei costi. 53 Progetto ABC: Le criticità incontrate Lato Fornitore Sw Vendor leader di mercato, ma non un System Integrator Software con numerosi errori Cambio tecnologia middleware in corso di progetto Lato Business Cambio di tre Project Executive e dei ruoli chiave di Fase 1 (KU e PO) Utenti poco partecipativi Scarso presidio del Change Manager Change Request per un ammontare di circa un milione di euro Lato ICT: Sw Selection senza consapevolezza della mancanza di funzionalità essenziali Eccessivo Fast Tracking con aumento dei rischi e conseguenti rework Trasversali: 54 27

28 Progetto ABC: Conseguenze Tempi Elapsed originale 27 mesi Nuovo elapsed 55 mesi + 28 mesi Costi % MAP CBE Il Delta di K è composto da: Ambito CR Business approvate: 1.100K Costi ICT non previsti a Map: K Extra costi Interni: K 55 Progetto RST: Le criticità incontrate Modifica dell Ambito Progettuale: elevatissimo numero di change request rispetto alle funzionalità standard, approvate dalla linea in fase di software selection Trascinamento di problemi noti nel modello operativo di partenza, con conseguente accumulo di un numero elevato di scarti nei primi mesi post avvio Cause: poca consapevolezza delle lacune del modello operativo in essere sia nella selezione del prodotto software che nel progetto realizzativo carenza di competenze specifiche nella progettazione e realizzazione di nuovi modelli operativi (processi e sistemi) caratterizzati da elevati volumi di transazioni ad alto impatto sui clienti 56 difficoltà ad ascoltare e comprendere le best practice suggerite dal software vendor 28

29 Analisi utilizzo applicazioni in esercizio da più anni 4500 Programmi custom 2050 Oggetti custom 75% 25% 50% 50% 1300 Transazioni custom 50% 50% Utilizzato Non Utilizzato 57 Progetto 123: fattori determinanti per il successo Il progetto ha: deliverato rispettando attività, tempi e costi adottato e rispettato la logiche di standardizzazione ridotto i costi e i tempi di roll out rispetto all approccio classico (SAP su misura) Fattori determinanti Chiara indicazione da parte del COO di Divisione e relativo committment di tutto il Top Management Forte coesione del Team (ICT + Business) in termini di: Focalizzazione sulle indicazioni dei vertici aziendali Integrazione nelle attività operative 58 Chiarezza e flessibilità nella pianificazione rolling garantita da un Governance Team con partecipazione di tutte le aree aziendali coinvolte unitamente ad ICT Utilizzo approccio Format limitando allo stretto necessario le t i i i 29

30 Antidoto: Change Management Communication & Events Surveys Events organization News Channels Training Training Approach Sessions, Calendars & Events Contents realization & Publishing E-Learning Training on Processes & Roles Process & Roles Business Process modeling (Reference Process House) Users, Roles & Permissions Teamwork & Knowledge Sharing Internal Program Communication WEB Portal Business Impact Analysis Gap analysis Business Risk Management Post Go-Live Monitoring Way of Working Rollout Strategy Issues/ Change requests Processes Post Go-Live Support Processes AM Consolidation Processes 59 Antidoto: Business Simulation 60 30

31 Antidoto: Business Simulation Obiettivo Come Strumenti e Metodi Adottare dalla fase dell ICT Proposal sino al Post Avvio strumenti e metodi atti ad abbattere il rischio di rigetto, inefficienze, insoddisfazioni, errori nell utilizzo dello strumento Usabilità Aumento della qualità del rilascio Verifica puntuale di quanto sviluppato in termini di: 1) aderenza del processo 2) accessibilità ed usabilità del sistema 3) disponibilità/funzionamento di tutte le componenti (SW, HW, Rete, Centralizzate, Distribuite ) 4) prestazioni Aumentare la sensibilità del Business sugli impatti nell adozione dei nuovi strumenti informativi definendo già nella fase di ICT Proposal il percorso formativo e di change Check point Formazione e Gestione del Cambiamento Aumentare la soddisfazione del Business attraverso il suo coinvolgimento nell intero processo di sviluppo Usabilità e Metriche 61 Antidoto : Value Awareness BASSO W ; 1,05 RISCHIO AA; 0,04 EE; 0,18 H ; 0,5 F ; 0,47 Y ; 0,25 Z ; 0,02 X ; 0,2 D ; 0,085 DD; 0,13 S ; 0,37 A ; 0,3 BB; 0,25 N ; 0,3 K ; 0,1 J ; 0,45 R ; 0,7 M ; 6,000 V ; 0,95 U ; 0,815 LEGENDA CCOO SECUR CCOO RUO DINAU DIRITEC IRR valore economico (M ) altre HSEQ Trasferimento Avvio I semestre 2012 G ; 0,2 Q ; 0,08 O ; 0,2 E ; 0,4 P ; 0,542 L ; 0,5 CC; 0,1 C ; 2,8 B ; 0,6 T ; 0,65 I ; 1,5 ALTO DIRIC ALTO BASSO VALORE POTENZIALE A Realiz. Rifacimento Sito Security B Realizzazione Intergraph C Realiz. evoluzione arch. INOUT D COIR (COmmercial Information Report) E Sistema Pianificazione Tecnologica F Notice Board G Sustainability stakeholder DB H Iniziative di Knowledge Manag. DIRIC I Nuovo portale eni.com J Eni Eventi 2012 K OAS L Myeni 2.0 M Evoluzione Sistemi HR N Evoluzione sistemi contenzioso lavoro O Sistema KM OdV P Evoluzione I/Rec fase2 Q EP Acquisizione Certificati malattia R Upgrade applicativo Csampers S Estensione INDACO T Compliance HSE U Programma evoluzione applic.gruppo V Programma razionalizzazione applicativa W Programma evoluzione normativa X Licenze Donegani Y Upgrade infrastrutturale Donegani Z PC All in one Sala SECUR AA Upgrade Sala emergenze HSE BB Pot. capacità elaborative sistema PAGE CC Gestione Fiscalità espatriati DD Web survey EE Gestione Documentale DINAU 62 31