Project Management Institute - Southern Italy Chapter Introduzione al Project Management secondo i principi del PMBOK

Transcript

1 Project Management Institute - Southern Italy Chapter Introduzione al Project Management secondo i principi del PMBOK Facoltà d Ingegneria, 25 Marzo Napoli Ing. Antonello Volpe, PMP

2 Contenuti 1 Introduzione al Project Management Il contesto del Project Management 2 I processi del Project Management Processi e fasi di progetto Gruppi di processi Le aree di conoscenza del Project Management 3 Il Project Management Institute Introduzione al PMBOK Le certificazioni Titolo Presentazione / Data / Confidenziale / Elaborazione di... 2

3 Contenuti 1 Introduzione al Project Management Pratica parlando ad un amico interessato alla tua professione Termini chiave e descrizione generale Cos è un Progetto? Cos è il Project Management? Attività collegate Titolo Presentazione / Data / Confidenziale / Elaborazione di... 3

4 Chi vuole essere un project manager?

5 Introduzione Pratica Parlando con un amico interessato alla tua professione Incontrate un amico che non vedete dall'università e cominciate a discutere circa le vostre professioni: anche se le esperienze scolastiche sono analoghe, il vostro amico ha scelto un differente stile di vita (lavora nel marketing)... Il vostro amico sembra essere interessato alla vostra attività e gli piacerebbe capire quale sia il vostro lavoro... in particolare è difficile per lui capire le differenze tra un Progetto e attività operative, tra un Progetto e un Prodotto... e alla fine che cosa siano un Project Manager e un General Manager Provare ad identificare le parole chiave che descrivono la situazione e risolvere il dubbio del vostro amico 5

6 Termini chiave e descrizione generale Cos è un Progetto? Cos è il Project Management? Il contesto del Project Management Titolo Presentazione / Data / Confidenziale / Elaborazione di... 6

7 Che cos è un progetto? Nella nostra vita, non solo lavorativa, ci troviamo di fronte a molteplici progetti

8 Cos è un Progetto? A Project is a temporary endeavour undertaken to create a unique product or service (PMBOK 4th Edit.) ( Un progetto è uno sforzo temporaneo intrapreso per creare un prodotto o un servizio univoco )

9 Cos è un Progetto? Un progetto è uno sforzo temporaneo intrapreso per creare un prodotto, un servizio o un risultato con caratteristiche di unicità. Steps / Milestones Intermedi Start PROGETTO End Documento dei requisiti Prodotto Temporaneo inizio e fine stabilite Le attività che costituiscono il progetto sono temporanee (periodo limitato in cui produrre i risultati) Il team di progetto raramente rimane attivo alla fine del progetto stesso Unico il prodotto o il servizio differiscono in qualche modo da quanto precedentemente realizzato La presenza di elementi ripetitivi non cambia la fondamentale unicità del prodotto / servizio realizzato (design, contesto, contractors) A. Volpe, PMP - Introduzione al Project Management 9

10 Cos è un Progetto? Temporaneo Unico I Progetti sono unici e le caratteristiche sono elaborate (lavorando con cura e dettaglio) progressivamente (procedendo per step) Lo Scopo del progetto dovrebbe rimanere constante anche se le caratteristiche sono elaborate progressivamente Risultato (Prodotto, servizio) Elaborazioni progressive A. Volpe, PMP - Introduzione al Project Management 10

11 Cos è un Progetto? OGNI PROGETTO E UNICO NEL SUO GENERE E SONO ORGANIZZATI PER PROCESSI OGNI PROGETTO HA TRE OBIETTIVI BEN DEFINITI CHE PROVENGONO DAL CLIENTE: - DURATA - COSTO (BUDGET) - RISULTATO FINALE (SCOPE OF WORK) OGNI PROGETTO HA ASSOCIATI DEI RISCHI SPECIFICI; PUÒ DURARE POCHE SETTIMANE O SVARIATI ANNI; HA UNA SEQUENZA DI ATTIVITÀ INTERCONNESSE OGNI PROGETTO HA DEI VINCOLI DI QUALITA DA RISPETTARE; PUÒ COINVOLGERE POCHE O MOLTE PERSONE DI UNA O PIÙ ORGANIZZAZIONI/FUNZIONI; HA TERMINE QUANDO GLI OBIETTIVI DICHIARATI SONO STATI RAGGIUNTI (NON NECESSARIAMENTE POSITIVAMENTE); OGNI PROGETTO HA UN PROPRIO CICLO DI VITA (fortemente dipendente dal settore) Starting Planning Procurement Realization Closing 11

12 Projects vs Not Projects Attività di Progetto Attività temporanee, durata definita Attività operative Attività continue e ripetute L'attività può essere interrotta quando lo scopo non è raggiunto L'obiettivo deve essere raggiunto entro un un budget prefissato. E difficile prevedere il costo e il tempo necessari Si continuano a svolgere indipendentemente dai risultati raggiunti (Non termina quando lo scopo è raggiunto, ma segue le nuove indicazioni del management) Le attività sono effettuate nel rispetto del budget annuale Costo di esercizio prevedibile

13 Cos è un Progetto? Projects vs Not Projects Lo sviluppo e realizzazione di un nuovo cellulare (Es. iphone) Sono progetti: La costruzione di una diga La costruzione di un edificio Lo sviluppo o l acquisizione di un nuovo sistema informatico Sviluppo di un nuovo prodotto o servizio - es. ipad L implementazione di una nuova procedura di business o processo Una campagna elettorale Non sono progetti: Una serie di attività ripetitive (es. produzione di serie dell iphone, lavoro di routine) Una o più attività senza inizio e fine definita / input e output definiti Le nostre vite 13

14 ma, sono progetti, anche: la preparazione per un matrimonio la ricerca di una fidanzata la nascita di un figlio la ricerca di un nuovo lavoro lo studio di un esame

15 Che cos è il project management?

16 Cos è il Project Management? Il Project Management è l applicazione della conoscenza, delle competenze, degli strumenti e delle tecniche alle attività di progetto per soddisfarne i requisiti. (PMBOK) A. Volpe, PMP - Introduzione al Project Management 16

17 Cos è il Project Management? E l applicazione di conoscenze, skill, strumenti e tecniche alle attività di progetto per soddisfarne i requisiti. (PMBOK ) Stakeholder Fornitori Soddisfazione Cliente Qualità Risorse Costo Obiettivo Tempo L equilibrio è una scelta del Project Manager 17

18 Cos è il Project Management? Metodologia di conduzione dei progetti che richiede un mix di competenze interfunzionali prevalentemente di tipo gestionale ed organizzativo. Più grande e complesso è il progetto e più c è bisogno di un processo standard, formale, strutturato per poterlo gestire. La metodologia del Project Management deve essere applicata in modo scalabile ai progetti: massimo rigore e strutture solide nei grandi progetti, strutture semplici e processi snelli nei progetti più piccoli. Il Project Management non può e non deve occuparsi delle competenze tecniche specifiche necessarie per condurre il progetto, che costituiscono una condizione necessaria (per non dire indispensabile), ma non sufficiente, per raggiungere con buona probabilità di successo gli obiettivi assegnati. E il Project Manager, insieme ai livelli superiori di management e/o workteam, a selezionare quali processi vanno applicati e in che in modo. 18

19 Perché il Project Management è oggi importante per le aziende? 19

20 Le attività economiche stanno cambiando: Domanda globale di merci e servizi; Competizione a livello mondiale; Necessità di impegnare team multifuzionali rispetto a singoli individui; Riduzione dei Costi Base; Competizione dalle economie a basso costo. A. Volpe, PMP - Introduzione al Project Management 20

21 I Progetti stanno cambiando Conoscenze tecniche innovative Rischi imprevedibili e non definiti Tempi limitati (Time to market) Risorse limitate Multi-progetto / Diversi Clienti Rapidità di cambiamenti ambientali: interni & esterni Technical Principale sfida: coordinamento trasversale di team funzionali, gestione risorse, requisiti del cliente ed informazioni su differenti posizioni geografiche, gestione avanzamenti e revisioni dei piani Per il successo di un progetto occorrono... Obiettivi chiari Un impegno esplicito della direzione Coordinamento e buona comunicazione Adeguate strutture di controllo Risorse adeguate e forte motivazione Una metodologia A. Volpe, PMP - Introduzione al Project Management PRE-STUDY Common Vocabulary FEASIBILITY Project Team & Organiz Project Planning ation EXECUTION Opport unities & Risks Project Require ments Corrective Action CONCLUSION CONCLUSION Project Control Projec Project Visibility Requir ement POST CONCLUSION t s Teamwork Business Budget Technical 21

22 il Project Management come risposta L'applicazione efficace delle metodologie di Project Management diventa essenziale per avere successo sul mercato in un ambiente in continuo cambiamento, con scadenze, vincoli di budget e standard di qualità sempre più stringenti; Per rispondere a queste sfide, le organizzazioni necessitano di Conoscenze aggiornate sulle migliori tecniche di Project Management e di metodologie di approccio che hanno dimostrato la loro efficacia in tutto il mondo. La metodologia deve essere applicabile a qualsiasi progetto, programma, commessa in qualsiasi campo ed in generale a qualsiasi insieme di attività collocabili nel tempo, che richiedono risorse umane, materiali e finanziarie per poter essere eseguite. Approccio metodologico Project Management A. Volpe, PMP - Introduzione al Project Management 22

23 OBIETTIVI del Project Management Dare una visione realistica del progetto durante tutto il ciclo di vita Responsabilizzare tutti gli attori coinvolti su obiettivi specifici Evidenziare situazioni critiche e proporre valide alternative in modo tempestivo Tracciare un quadro previsionale dell evoluzione futura del progetto Proporre e imporre una normativa comune a tutti gli attori coinvolti Assicurare la coerenza tra gli obiettivi parziali assegnati e quelli generali di progetto A. Volpe, PMP - Introduzione al Project Management 23

24 Obiettivi del Project Management: Tempo completare il progetto rispettando i tempi completare il progetto entro il budget completare il progetto secondo le specifiche Scopo Costo A. Volpe, PMP - Introduzione al Project Management

25 Chi è il project manager?

26 Chi è il Project Manager? Il project manager è come un regista. Il regista può non essere il miglior attore, costumista, designer, truccatore, redattore o promoter, ma ha l innata capacità di mettere insieme tutti questi contributi per creare un'opera d'arte 26

27 Chi è il Project Manager? 27

28 Le competenze del PM non solo tecnica Le competenze che maggiormente interessano la maggior parte dei progetti sono le seguenti: Conduzione: stabilire il senso del progetto, allineare le persone motivandole e ispirandole Comunicazione: è responsabile di dare informazioni chiare, inequivocabili e complete Negoziazione: conferire con gli altri per raggiungere un accordo Problem Solving: combinazione tra la definizione del problema e la assunzione di decisioni Influenzare il gruppo: abilità nell'ottenere i risultati desiderati Conoscenza e Pratica del General Management (General Mng skills) Pratiche e competenze del Project Management generalmente accettate Soft skill A. Volpe, PMP - Introduzione al Project Management 28

29 L Influenza dell Organizzazione L importanza delle organizzazioni nell approccio PM Senza una adeguata struttura è impossibile diffondere e radicare una cultura i PM CEO Esempio di organizzazione per progetti Project Mgr Project Mgr Project Mgr Staff Staff Staff Staff Staff Staff Staff Staff Staff 29

30 Il team di progetto Un elemento di fondamentale importanza nel project management è la costituzione del team di progetto che consiste nella mobilitazione di specifiche competenze tecniche, abitualmente allocate in punti diversi della struttura aziendale, e nella conseguente ricomposizione delle stesse in un unica unità organizzativa con la contestuale attribuzione di responsabilità e autorità specifiche. Team di Progetto Il team di progetto raramente rimane attivo alla fine del progetto stesso A. Volpe, PMP - Introduzione al Project Management 30

31 La struttura del Project Management 2 I Processi del Project Management I Processi di un progetto Gruppi di Processi Avvio, Pianificazione, Esecuzione, Monitoraggio e controllo, Chiusura Interazioni tra i processi Mappatura dei processi (framework) Titolo Presentazione / Data / Confidenziale / Elaborazione di... 31

32 Introduzione ai processi del Project Management secondo il PMI I processi base del project management come proposti dal Project Management Body of Knowledge (PMBOK) - 4th Edition Nel PMBOKsono individuati i 42 processi che costituiscono le best practicesdel project management, realizzando quello che globalmentoè considerato lo standard de facto del project management Obiettivi del PMBOK Identificare e descrivere la pratica comune. Riconosciuta generalmente come pratica comune nella maggior parte dei progetti. Questo non significa che la conoscenza e la pratica descritte debbano essere applicate uniformemente su ogni progetto. E sempre responsabilità del Project Manager determinare che cosa sia appropriato al progetto. Fornire un lessico comune ed i riferimenti di base Consolidare, approfondire e sistematizzare le esperienze acquisite 32

33 Nel tempo si sono manifestati diversi tentativi per sviluppare standard di project management, tra i quali: A Framework for Performance Based Competency Standards for Global Level 1 and Level 2 Project Managers (Global Alliance for Project Performance Standards) A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK) del PMI The Standard for Program Management del PMI The Standard for Portfolio Management del PMI APM Body of Knowledge 5th ed. (APM - Association for Project Management (UK)) ICB v3 (IPMA Competence Baseline) RBC v1.1 (ABGP Competence Baseline) PRINCE2 (PRojects IN a Controlled Environment - wiki in inglese) P2M (A guidebook of Project & Program Management for Enterprise Innovation, metodo giapponese per il project management di terza generazione) V-Modell (metodologia tedesca di project management - wiki in inglese) HERMES (metologia svizzera selezionata dal Lussemburgo e da diverse organizzazioni internazionali - wiki in inglese) Organizational Project Management Maturity Model (OPM3) Standard ISO (Organizzazione internazionale per le standardizzazioni, fondata nel 1947): ISO 9000: a family of standards for quality management systems. ISO 10006:2003, Sistemi di gestione della qualità Linee guida per la gestione delle qualità nei progetti JPACE (Justify, Plan, Activate, Control, End metodologia proposta da James Martin per la gestione dei progetti (1981- oggi)) Capability Maturity Model Integration (emesso dal Software Engineering Institute) Total Cost Management Framework (AACE International's process for Portfolio, Program and Project Management - wiki in inglese) Processo di Project Management TenStep (La Metodologia TenStep in lingua italiana, tradotta in oltre 40 lingue) (TenStep Italia) Fonte: Wikipedia 33

34 I processi Una serie di azioni che portano ad un risultato. Ogni progetto si compone di processi. TOOL & TECNICHE INPUT OUTPUT Esistono due tipi di processi: Processi di Project Management: descrivono, organizzano e completano il lavoro del progetto. Sono generalizzabili e applicabili al più dei progetti. Processi orientati al prodotto: specificano e creano il prodotto del progetto. Sono specifici della particolare tipologia del progetto. A. Volpe, PMP - Introduzione al Project Management

35 I Processi del Project Management I Gruppi di Processo I processi del Project Management sono organizzati in 5 categorie, chiamati Gruppi di Processo. Inizio (Initiating): autorizza l avvio di un nuovo progetto o la fase di un progetto esistente Inizio Pianificazione (Planning): definisce lo scopo del progetto, affina gli obiettivi del progetto e seleziona le migliori Pianificazione azioni per raggiungerli Esecuzione (Executing): coordina le persone e le altre Esecuzione risorse per effettuare il programma Controllo (Monitoring and Controlling): assicura che gli Controllo obiettivi di progetto siano raggiunti controllando e misurando l'avanzamento ed identificando le variazioni rispetto al piano Chiusura (Closing): formalizzazione dell'accettazione del progetto o della fase Chiusura 35

36 I Processi del Project Management I Processi di un progetto Un progetto è solitamente composto da varie FASI (project life cycle) Ogni fase è composta da vari PROCESSI correlati In ogni fase i processi possono essere riferiti a diverse AREE di project management Concept & Technology Dvlp System Dvlp & Demonstration Production & Deployment Project Scope Mng Inizio Pianificazione Inizio Pianificazione Inizio Pianificazione Project Time Mng Controllo Esecuzione Controllo Esecuzione Controllo Esecuzione Fase 1 Chiusura Fase 2 Chiusura Fase 3 Chiusura Processes 36

37 Tipici Project Life Cycle Introduzione Acquisizione Difesa (es. MBDA): Sviluppo concettuale e tecnologico (Fase 1) Sviluppo del sistema e dimostrazione (Fase 2) Produzione e distribuzione (Fase 3) Supporto Sviluppo di un farmaco: Discovery and screening (ricerche di base) Preclinical development (test di laboratorio) Costruzioni: Analisi di fattibilità Pianificazione Progettazione Costruzione Collaudo Registration workup (test e preparazione per ottenere la registrazione) Post submission activity (lavoro addizionale Sviluppo software: richiesto dall amministrazione) Sviluppo concettuale A. Volpe, PMP - Introduzione al Project Management Ciclo di primo sviluppo Ciclo di secondo sviluppo Realizzazione finale Test 37

38 I Processi del Project Management I Gruppi di Processo I processi di Project Management vengono presentati come elementi distinti con interfacce ben definite. In realtà, si sovrappongono e interagiscono. L ambito delle interazioni tra i processi di Project Management è rappresentato dal ciclo plan-docheck-act (Shewart/Deming). Questo ciclo è legato dai risultati: il risultato uscente da una parte del ciclo diventa input per un altra. Inoltre, l applicazione dei processi di Project Management a un progetto è iterativa e molti processi vengono ripetuti e rivisti nel corso del progetto. 38

39 I Processi del Project Management I Gruppi di Processo INIZIO Fattibilità Analisi Costi/Benefici (Gara/Offerta) Definizione obiettivi Lancio TEMPO PIANIFICAZIONE Tempi Risorse Costi/Ricavi ESECUZIONE MONITORAGGIO & CONTROLLO RILEVAZIONE Tempi effettivi Costi effettivi CONSOLIDAMENTO Approvazione dati Inserimento dati VERIFICA Analisi degli scostamenti Analisi delle cause RIPIANIFICAZIONE Attuazione dei correttivi Nuove stime a finire T inizio CHIUSURA Esame critico dei risultati Storicizzazione Lesson Learned T fine A. Volpe, PMP - Introduzione al Project Management 39

40 I Processi del Project Management I Gruppi di Processo - il flusso dei processi INIZIO FATTI- BILE? SI PIANIFICAZIONE VARIAZIONE OBIETTIVI DEL PROGETTO NO ANNULLAMENTO ESECUZIONE RIPIANIFICAZIONE Sistema di Project Management MONITORAGGIO CAMBIAMENTI IN CORSO D OPERA NO OK? SI CONTROLLO NO FINE? SI CHIUSURA 40

41 I Processi del Project Management I Gruppi di Processo - Avvio La freccia circolare indica che il processo è parte dell area di conoscenza Project Integration Management. Quest area di conoscenza coordina i processi delle altre aree.

42 I Processi del Project Management I Gruppi di Processo - Avvio Passo 1 : Analisi esigenze/fattibilità Passo 2 : Decisione Passo 3 : Project Charter - Ufficializzazione del progetto 42

43 I Processi del Project Management I Gruppi di Processo - Pianificazione La freccia circolare indica che il processo è parte dell area di conoscenza Project Integration Management. Quest area di conoscenza coordina i processi delle altre aree.

44 I Processi del Project Management I Gruppi di Processo - Pianificazione Passi per la pianificazione Passo 1 : WBS - Cosa si deve fare? 1 Passo 2 : OBS - Chi sono i responsabili? OBS progetto Pianificazione Uff. Gare Uff. Acquisti Sub-suppliers Uff. Tecnico Ditta X Ditta Y Ditta Z Passo 4 : Network Logica di progetto Passo 3 : RAM Assegnazione responsabilità WBS - Cena di gala Organizzazione Acquisti Preparazione Inviti Scelta sala Scelta menù Personale Cibi Bevande Vettovaglie Fiori Sala Cucina Cottura Servizio Resp. Progetto Dott. Galante Segreteria Sig.a Salvi Ufficio P.R. D.ssa Paoli Squadra Cucina 1 Chef Ufficio Servizi Sig. Ulivi Impresa di Trasporto Passo 5 : Diagr. di Gantt Master Qunado? Diagr. di Gantt - Dettaglio BASELINE Squadra Camerieri Passo 6 : Piano delle risorse Passo 7 : Piano dei costi Attività 1 Attività 2 Attività 3 Attività 4 Attività 5 A. Volpe, PMP - Introduzione al Project Management 44

45 Pianificazione delle Risorse Passo 1: individuazione disponibilità Passo 2: analisi risorse necessarie Passo 3: calcolo carico risorse e analisi sovraccarico e sottocarico A. Volpe, PMP - Introduzione al Project Management

46 Pianificazione dei Costi Passo 1: identificazione costi risorse e materiali Passo 2: attribuzione costi ad attività costi Passo 3: calcolo budget e curva ad S dei costi T inizio tempo T fine A. Volpe, PMP - Introduzione al Project Management 46

47 I Processi del Project Management I Gruppi di Processo - Esecuzione La freccia circolare indica che il processo è parte dell area di conoscenza Project Integration Management. Quest area di conoscenza coordina i processi delle altre aree.

48 I Processi del Project Management I Gruppi di Processo - Controllo La freccia circolare indica che il processo è parte dell area di conoscenza Project Integration Management. Quest area di conoscenza coordina i processi delle altre aree.

49 I Processi del Project Management I Gruppi di Processo - Controllo Passo 2 : Approvazione degli avanzamenti Passo 1 : Rilevazione avanzamenti Passo 3 : Verifica avanzamento progetto Passo 5 : Aggiornamento piano temporale ed economico a finire Passo 4 : Correzioni Attività 1 Attività 2 Attività 3 Attività 4 Attività 5 49

50 I Processi del Project Management I Gruppi di Processo - Chiusura La freccia circolare indica che il processo è parte dell area di conoscenza Project Integration Management. Quest area di conoscenza coordina i processi delle altre aree. 50

51 Chiusura del Progetto Passo 2 : Approvazione chiusura Passo 1 : Rilevazione completamento Passo 3 : Valutazione finale progetto Passo 5 : Storicizzazione e memorizzazione esperienza Passo 4 : Ufficializzazione andamento temporale ed economico finale Lesson Attività 1 Attività 2 Attività 3 Learned Attività 4 Attività 5 51

52 Processi vs. Aree di Conoscenza Knowledge Areas I gruppi di processi del PM forniscono una struttura di base per la comprensione del Project Management Le Knowledge areas del PM descrivono la teoria e la pratica della gestione dei progetti in base ai processi che la compongono. Questi processi sono stati suddivisi in 9 knowledge areas.

53 Avvio Pianificazione Esecuzione Controllo Chiusura Gestione dell Integrazione Gestione dello Scopo Gestione del Tempo Gestione dei Costi Gestione della Qualità Gestione della Comunicazione Gestione dei Rischi Gestione delle Risorse Umane Gestione degli Acquisti 53 A. Volpe, PMP - Introduzione al Project Management

54 42 processi 54

55 I Processi del Project Management I Gruppi di Processi Mappatura dei Processi (Framework) Knowledge Areas Project Integration Management Project Scope Management Project Time Management Project Cost Management Project Quality Management Project Human Resource Management Project Communication Management Project Risk Management Project Procurement Management Initiating Process Group Develop Project Charter Identify Stakeholders Project Management Processes Groups and Knowledge Areas Mapping Planning Process Group Executing Process Group Monitoring & Controlling Process Group Develop Project Management Plan Direct and Manage Project Execution Monitor and control Project Work Perform Integrated Change Control Collect Requirements Define Scope Create WBS Define Activities Sequence Activities Estimate Actitvity Resources Estimate Activity Durations Develop Schedule Estimate Costs Determine Budget Project Management Process Groups Verify Scope Control Scope Control Schedule Control Costs Plan Quality Perform Quality Assurance Perform Quality Control Develop Human Resource Plan Plan Communications Plan Risk Management Identify Risks Perform Qualitative Risk Analysis Perform Quantitative Risk Analysis Plan Risk Responses Acquire Project Team Develop Project Team Manage Project Team Distribute Information Manage Stakeholder Expectations Report Performance Monitor & Control Risks Closing Process Group Close Project or Phase Plan Procurements Conduct Procurements Administer Procurements Close 55 Procurements

56 Project Management: un lungo cammino

57 Contenuti 3 Il Project Management Institute Introduzione Certificazioni Titolo Presentazione / Data / Confidenziale / Elaborazione di... 57

58 Project Management Institute Il PMI è la più importante associazione a livello mondiale di Project Management. E il riferimento principale per lo sviluppo e la certificazione professionale di chi opera nel Project Management. Il PMI è un associazione professionale not-for-profit Professional Association fondata nel 1969 a Philadelphia, USA. 25/03/2010 Project Management Institute Southern Italy Chapter Copyright 58

59 Project Management Institute Making project management indispensable for business results. Qualche numero sul PMI: Anno di fondazione: 1969 Membri fondatori: 5 Membership e Certificati: appr Crescita annuale: 10-15% Tipo di Membership : Individuale Paesi con membri: 180 Chapters (in 70 paesi): ~ 250 Specific Interest Groups: 30 25/03/2010 Project Management Institute Southern Italy Chapter Copyright 59

60 PMI Communities 250 Chapters - Gruppi di membri organizzati su base locale. 30 Specific Interest Groups (SIG s) -Gruppi virtuali di membri che condividono stessi interessi in un area di attività. Colleges -Focalizzati su evoluzioni del PMBOK Corporate Council -Aziende Partners speciali del PMI invitate dal PMI a far parte del Council per l importanza che esse rivestono nell utilizzo del project management come asset tatticostrategico di efficienza organizzativa. 25/03/2010 Project Management Institute Southern Italy Chapter Copyright 60

61 PMI Envisioned Goal Years into the Future Worldwide, organizations will embrace, value, and utilize project management and attribute their success to it 25/03/2010 Project Management Institute Southern Italy Chapter Copyright 61

62 PMI Worldwide Distribution of Members 25/03/2010 Project Management Institute Southern Italy Chapter Copyright 62

63 PMI Crescita dei membri /03/2010 Project Management Institute Southern Italy Chapter Copyright 63

64 Il PMBOK Il PMI ha avuto il merito di metter a fattor comune le competenze ed esperienze delle principali aziende e manager operanti nel campo del project management. Il loro sforzo di congiunto ha permesso di realizzare il documento che raccoglie e descrive i processi fondamentali del project management: laguida al Project Management Body of Knowlede(PMBOK) - ANSI/PMI (diventerà una ISO) 25/03/2010 Project Management Institute Southern Italy Chapter Copyright 64

65 Evoluzione dello Standard PMI 1969 Foundation 1983 PMI Ethic, Standards, and Accreditation Report Standards section was the first Project Management Body of Knowledge (PMBOK) Revised PMBOK 1996 PMBOK Guide 1998 PMI accredited as a Standards Developer by ANSI 2000 PMBOK Guide PMBOK Guide Third Edition 2008 PMBOK Guide Fourth Edition 4th Edition /03/2010 Project Management Institute Southern Italy Chapter Copyright 65

66 Altri PMI Standards Raggruppamento degli Standard PMI: Projects Construction Extension to the PMBOK Guide Third Edition Government Extension to the PMBOK Guide Third Edition Practice Standard for Earned Value Management Practice Standard for Project Configuration Management Practice Standard for Work Breakdown Structures Second Edition Practice Standard for Scheduling Programs The Standard for Program Management People Project Manager Competency Development Framework Second Edition Organizations Organizational Project Management Maturity Model (OPM3 ) The Standard for Portfolio Management 25/03/2010 Project Management Institute Southern Italy Chapter Copyright 66

67 L accreditamento professionale del PMI Il PMI ha sviluppato dal 1984 un programma di certificazione professionale, al fine di garantire un adeguato riconoscimento della professionalità degli operatori nel campo del Project Management: PMP - Project Management Professional CAPM - Certified Associate of Project Management PMI RMP - PMI Risk Management Professional PMI SP - PMI Scheduling Professional PgMP - Program Management Professional 25/03/2010 Project Management Institute Southern Italy Chapter Copyright 67

68 Project Management Professional (PMP ) Raggiungere la credenziale PMP serve come base da cui evolvere nella pratica di project manager, nella leadership di progetti e nella conduzione di compiti professionali. E la certificazione per Project Manager esperti E quella maggiormente diffusa e riconosciuta nel mondo Lanciata nel 1984, ad oggi conta circa certificati. Si consegue a seguito di un esame Per accedere all esame occorre avere come requisiti: Laurea universitaria 3 anni di esperienza (4.500 ore) nel Project Management 35 ore di formazione sul PM Validità 3 anni 25/03/2010 Project Management Institute Southern Italy Chapter Copyright 68

69 Certified Associate of Project Management (CAMP) La CAPM è la certifcazione base che si rivolge a chi si avvicina al mondo del project management, come i neolaureati e a chi entra per la prima volta nel mondo del lavoro. Credenziale di livello bse Lanciata nel 2007 Si consegue a seguito di un esame più semplicedi quello per la PMP Per accedere all esame occorre avere come requisiti: Diploma 35 ore di formazione sul PM Oppure 1 anni di esperienza (1.500 ore) nel Project Management Validità 5 anni, non rinnovabile 25/03/2010 Project Management Institute Southern Italy Chapter Copyright 69

70 PMI Credentials comparison 25/03/2010 Project Management Institute Southern Italy Chapter Copyright 70

71 PMP Certification: un trend globale in crescita 25/03/2010 Project Management Institute Southern Italy Chapter Copyright 71

72 PMI in Italia I Chapters del PMI sono Sedi nazionali autonome e certificate del Project Management Institute. Il loro scopo è di promuovere Missione ed obiettivi del PMI nel proprio contesto geografico di riferimento In Italia vi sono tre Sedi: PMI Northern Italy Chapter (PMI-NIC) PMI Rome Chapter PMI Southern Italy Chapter (PMI-SIC) 25/03/2010 Project Management Institute Southern Italy Chapter Copyright 72

73 Il PMI Southern Italy Chapter Il PMI-Southern Italy Chapter nasce nel 2004, fondato da un gruppo di pionieri, professionisti e imprenditori, intorno ad una visione condivisa Con lo scopo di promuovere la diffusione della cultura di Project Management e dei relativi standard PMI nel Sud Italia ed Isole, supportando lo sviluppo professionale dei membri 25/03/2010 Project Management Institute Southern Italy Chapter Copyright 73

74 Il PMI Southern Italy Chapter in breve: Più di 110 membri (Dic 2009) Regional Interest groups in Sicilia e Puglia Più di 25 eventi/seminari organizzati negli ultimi 4 anni Più di 60 PDU erogate ai Soci certificati PMP Partnership con aziende (Alenia Aeronautica, Meta, Pragma, EFor, SICE Group) ed Istituzioni (Stoà Business School) 25/03/2010 Project Management Institute Southern Italy Chapter Copyright 74

75 Vision Nel Sud Italia e nei paesi del bacino Mediterraneo società civile e ambienti professionali adotteranno il Project Management come leva di sviluppo e di successo 25/03/2010 Project Management Institute Southern Italy Chapter Copyright 75

76 Mission: due finalità primarie 1. Promuovere la progettualità diffondendo principi e tecniche di project management, aumentando la consapevolezza del suo valore sensibilizzando sull approccio progettuale favorendo il dialogo e lo scambio tra saperi e professioni diverse 2. Favorire la crescita professionale supportando la figura, il ruolo e le competenze del Project Manager attraverso eventi, scambi di esperienze ed iniziative basate anche sulle necessità locali definendo attività e percorsi formativi che rafforzino le competenze professionali del Project Manager e ne sostengano il processo di qualificazione, nel rispetto dei programmi di certificazione del PMI. 25/03/2010 Project Management Institute Southern Italy Chapter Copyright 76

77 Contatti 25/03/2010 Project Management Institute Southern Italy Chapter Copyright 77