Evoluzioni qualitative della finanza aziendale

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1 Evoluzioni qualitative della finanza aziendale Firenze, 30 maggio 2014

2 Introduzione 2

3 Cosa è cambiato con e dopo la crisi Le imprese hanno preso coscienza della loro debolezza e della loro dipendenza dal sistema bancario per il finanziamento del circolante Le banche hanno affrontato i vincoli di capitalizzazione e hanno dovuto procedere ad un riposizionamento del loro portafoglio crediti Ciò ha comportato in linea generale una limitata estensione delle linee di credito alla clientela esistente (clienti Tier 1), riduzione delle linee di credito ai clienti Tier 2; limitazione dell accesso al credito a nuovi clienti. Too big to fail : è ancora un assunzione valida? Le banche affidandoci si prendono un rischio maggiore di quanto ci assumiamo noi per lavorare con loro : considerazione ancora veritiera? Anche per l impresa sussiste un rischio di controparte? La gestione del rischio di controparte e la sua diversificazione sono un elemento chiave nel nuovo modello di relazione non solo con i clienti ma anche con le banche. 3

4 Attuali priorità della Tesoreria Funding: focalizzazione sull efficiente gestione della raccolta di fonti di finanziamento: efficace gestione delle relazioni con le controparti bancarie e diversificazione delle fonti a disposizione facendo ricorso anche a canali alternativi di finanziamento Gestione del circolante: tensioni di liquidità sulla filiera stanno mettendo molte realtà, con un business sano e con buoni margini, in seria difficoltà finanziaria; stanno ripartendo operazioni di trade receivables securitization come pure di supply chain finance Cash management: l investimento nel re-design e nell implementazione di più efficienti strutture di cash management permette una maggiore disponibilità di risorse finanziarie da poter reinvestire nel business, riducendo quindi il ricorso a fonti esterne Cash Flow Forcasting: è necessario avere strumenti di pianificazione finanziaria a breve e medio termine che diano visibilità sulla posizione di cassa attesa e permettano di ottenere in via anticipata segnali di necessità/disponibilità finanziaria Technology and systems: implementazione di nuovi strumenti e nuove tecnologie che, nonostante risultino complessi e costosi, sono essenziali al fine di migliorare l efficienza delle seguenti attività: accesso più veloce ai dati tramite piattaforme integrate analisi e simulazione per scenari monitoraggio e visibilità della posizione di cassa calcolo dell esposizione ai rischi finanziari (actual e previsionali) 4

5 Leve per gestire il rischio di liquidità e ridurre il costo del funding Cash and liquidity Management Capitale circolante e rischio credito Rischio di liquidità Cash Flow Forecasting e budget finanziario Monitoraggio e reporting finanziario 5

6 Il rischio di liquidità Il rischio che l impresa si trovi nella condizione di non poter accedere tempestivamente alle risorse finanziarie necessarie per l esercizio della propria attività a costi sostenibili ed in modo efficiente Il rischio di non riuscire a far fronte, anche temporaneamente, ai propri impegni finanziari (e.g. rimborso del finanziamento) Cosa significa gestire il rischio di liquidità? Definire una struttura finanziaria equilibrata (debt/equity) Gestire efficacemente il capitale circolante Ottenere linee di affidamento coerenti con il fabbisogno finanziario dell azienda Monitorare il proprio merito creditizio Gestire il rischio credito dei propri clienti 6

7 Cash e Liquidity management 7

8 Perché è importante gestire la cassa efficientemente? Allungare l'orizzonte d'impiego e minimizzare l'orizzonte di finanziamento Massimizzare gli interessi attivi in caso di eventuali surplus di cassa Ridurre il costo del debito Ridurre il fabbisogno di mezzi di terzi Disporre dei mezzi per pagare stipendi e fornitori Disporre dei mezzi per ripagare i finanziamenti Far fronte a inaspettati mancati incassi Reinvestire nel business aziendale Garantire la continuità aziendale PROFITABILITY ISSUES SURVIVAL ISSUES 8

9 Criticità in ambito Cash Management Qualunque inefficienza a livello di processi, controlli, sistemi od organizzativa può condurre facilmente a fabbisogni di cassa, maggiori oneri finanziari, violazioni dei covenants, indebitamento non ottimale Mancata selezione delle banche che forniscono servizi simili Assenza di conti zero balance e sweeping all interno della struttura bancaria Banking Structure Investimenti e finanziamenti simultanei Liquidity Management Cash Flow Forecasting Cash Collection & Disbursement Cassa sparsa fra più locations / conti Processi di pagamento inefficienti Previsioni di cash flow non accurate Assenza di un sistema di early warning per bilanciare deficit e surplus di cassa delle subsidiaries 9

10 Strumenti per la gestione della liquidità Cash pooling Netting Payment factory 10

11 Cash pooling - definizione Il cash pooling è una struttura composta da una serie di conti correnti i cui saldi sono periodicamente concentrati su un unico conto corrente (cosiddetto Master Account) allo scopo di ottimizzare gli interessi pagati (o incassati), migliorando pertanto la gestione della liquidità. I conti correnti possono essere intestati ad una o più entità legali di un gruppo. 11

12 Cash pooling benefici e vincoli BENEFICI Ottimizzare la gestione dei flussi di cassa attraverso l accentramento degli stessi e la maggiore efficacia dei meccanismi di controllo finanziario delle società controllate Eliminare o ridurre in maniera considerevole i possibili indebitamenti a breve termine con il sistema bancario ed i costi ad essi connessi Standardizzare e rendere più trasparenti i costi legati alle operazioni bancarie Ottenere la massima automazione dei processi attraverso la riduzione dei carichi amministrativi a livello centrale Incrementare il livello di controllo sull operatività finanziaria del Gruppo VINCOLI aspetti giuridici: esistenza o meno di una regolamentazione locale specifica delle operazioni centralizzate di tesoreria, riconoscimento giuridico della nozione di pooling, clausole specifiche da includere nei contratti, ecc. aspetti fiscali: esistenza di particolari regimi sulle ritenute alla fonte, limiti di capitalizzazione, legislazione sul transfer pricing, esistenza di regimi fiscali incentivanti, regimi IVA, ecc. aspetti regolamentari: dichiarazioni da effettuare, autorizzazioni da ottenere presso le autorità locali aspetti tecnici: esistenza di sistemi informativi integrati, tecnologia disponibile, ecc. aspetti organizzativi: localizzazione del conto accentratore, regole interne di scambio dei flussi, remunerazione della società di gestione del conto accentratore, controllo del buon funzionamento del sistema, ecc. risorse umane: esistenza di adeguate competenze interne, eventuale necessità di formazione e/o assunzione di nuovo personale qualificato, ecc. aspetti economici: interessi attivi e passivi, spese bancarie, altri costi interni, ecc. 12

13 Il Netting - definizione Il netting è uno strumento sempre più usato soprattutto da Gruppi dotati di una tesoreria centralizzata o da una in-house bank. Ci sono due tipi di netting: Bilaterale: consiste nel compensare (a livello di singola fattura o di saldo contabile) le posizioni di credito e debito tra l entità A e l entità B così che solo il saldo netto venga liquidato. Tale accordo di netting non necessita una gestione accentrata e può operare a livello di soli flussi intercompany Multilaterale: i saldi intercompany sono compensati presso un entità del Gruppo e la posizione netta in capo ad ogni società viene liquidata (a credito o a debito), con una frequenza prestabilita, sul conto accentrato della capogruppo. Il netting multilaterale necessita di un netting centre, che normalmente gestisce anche le esposizioni in cambi delle partecipanti. In questo modo, le controparti effettuano o ricevono un pagamento al/dal netting centre alla scadenza prestabilita nella propria valuta locale 13

14 Netting benefici e vincoli BENEFICI riduzione dei movimenti di fondi e, di conseguenza, dei costi bancari di trasferimento riduzione delle transazioni in valuta centralizzazione dell esposizione al rischio cambio diminuzione del numero di conti correnti valutari miglioramento dei processi amministrativi e di riconciliazione standardizzazione delle procedure maggiore informazione e controllo a livello centrale sul cash flow e conseguente migliore capacità previsionale sulle eventuali necessità/surplus VINCOLI restrizioni normative in alcuni Paesi necessità di supporti informativi efficienti 14

15 Payment Factory - definizione La Payment Factory è una soluzione che permette di centralizzare (e potenzialmente dematerializzare) il workflow relativo ai pagamenti ed il relativo flusso dispositivo. Gestisce i pagamenti commerciali e finanziari delle diverse società del Gruppo E caratterizzata da workflow interni di autorizzazione dei pagamenti (validazione, autorizzazione ed esecuzione dei pagamenti) coordinandosi con le altre entità del Gruppo Consente l implementazione di processi di pagamento omogenei e standardizzati nel Gruppo Concentra presso un unica entità il collegamento dispositivo con le banche Favorisce la razionalizzazione dei sistemi di comunicazione bancaria (informativa e dispositiva) e la riduzione dei relativi costi di licenza, gestione e manutenzione 15

16 Payment Factory - benefici BENEFICI QUANTITATIVI Razionalizzazione del numero di risorse coinvolte nel processo di esecuzione del pagamento a livello di singola società/bu e complessivamente nel Gruppo Riduzione del numero di applicativi utilizzati per l autorizzazione ed esecuzione dei pagamenti (es. electronic banking) e il numero di interfacce con le banche Riduzione del numero di disposizioni di pagamento (es. aggregazione di file diversi) Riduzione dei costi bancari BENEFICI QUALITATIVI Migliore efficienza: implementazione di processi straight through, utilizzo della stessa infrastruttura per tutte le banche del Gruppo, comunicazione bancaria semplificata Maggior controllo: riduzione del rischio operativo- un solo processo di pagamento, accentramento firme digitali / elettroniche, un unico db per le attività dispositive, segregazione delle funzioni Economie di scala: aggrega i processi di pagamento, rappresenta una componente tipica di uno shared service centre, consente la creazione di un centro di eccellenza per le competenze di gestione delle transazioni e relazioni bancarie 16

17 CFF e budget finanziario 17

18 Perché è importante la pianificazione finanziaria? Pianificazione finanziaria = Gestione del rischio di liquidità Mediante interventi di miglioramento della pianificazione finanziaria, è possibile ottenere i seguenti benefici: Diretti: Mitigare il rischio di liquidità Ridurre gli oneri finanziari o incrementare i proventi finanziari Miglioramento delle qualità dei dati all interno dei sistemi aziendali Indiretti: Motivare le risorse chiamate a gestire strumenti di pianificazione o a fornire informazioni previsionali Migliorare le comunicazioni tra le Funzioni in azienda Soddisfare requisiti informativi richiesti dalle controparti bancarie 18

19 Pianificazione finanziaria strategica vs pianificazione finanziaria operativa La pianificazione finanziaria può essere suddivisa in due principali componenti: Pianificazione finanziaria strategica E l attività di pianificazione di medio/lungo periodo volta a definire la politica di approvvigionamento delle fonti di finanziamento che consente di supportare lo sviluppo aziendale; è quindi rivolta a considerazioni di carattere strategico collegate allo sviluppo aziendale (es. target di vendita, tipo di produzione, mercati di sbocco, operazioni straordinarie) Pianificazione finanziaria operativa E l attività di allocazione ottimale nel breve/medio periodo (generalmente fino a 12 mesi) delle risorse disponibili in azienda attraverso: l identificazione ed il monitoraggio di obiettivi finanziari e patrimoniali di periodo la copertura dei fabbisogni finanziari, ottimizzando il costo della raccolta l impiego delle eccedenze finanziarie, ottimizzando il rendimento 19

20 Calcolo mediante metodo diretto vs metodo indiretto (1/2) IAS 7 (rendiconto finanziario) Un impresa deve presentare i flussi finanziari derivanti dall attività operativa utilizzando, alternativamente: (a) il metodo diretto, per mezzo del quale sono indicate le principali categorie di incassi e di pagamenti lordi Gennaio Febbraio Marzo Saldo banche inizio periodo Incassi clienti Italia Incassi clienti Estero Pagamento fornitori Pagamento personale Esempio illustrativo Altri pagamenti operativi Cash flow operativo Investimenti/Disinvestimenti Oneri e Proventi finanziari Rimborso finanziamenti/leasing Altri oneri e proventi Cash flow gest finanz & Inv Cash flow di periodo Saldo banche fine periodo

21 Calcolo mediante metodo diretto vs metodo indiretto (2/2). (b) il metodo indiretto, per mezzo del quale l utile o la perdita d esercizio sono rettificati dagli effetti delle operazioni di natura non monetaria, da qualsiasi differimento o accantonamento di precedenti o futuri incassi o pagamenti operativi, e da elementi di ricavi o costi connessi con i flussi finanziari derivanti dall attività di investimento o finanziaria. Variazione capitale circolante La predisposizione del cash flow previsionale tramite metodo indiretto richiede la predisposizione non solo di un conto economico previsionale, ma anche del relativo Stato Patrimoniale Previsionale 21

22 Approccio di stima top-down vs bottom-up TOP-DOWN Budget economico/ patrimoniale Driver/ regole di smobilizzo Budget finanziario (ad 1 anno rolling mensile e trimestrale) Transazioni Cash flow forecast (a 3 mesi rolling settimanale o mensile) BOTTOM-UP Regole di previsione 22

23 Budget finanziario e CFF confronto Finalità Tempistiche e livello di dettaglio Approccio Budget finanziario Verificare la compatibilità dei programmi operativi di esercizio (pianificazione economico/patrimoniale) con le possibilità di impiego e copertura delle risorse finanziarie Copertura temporale annuale Aggiornamento mensile / trimestrale (coerentemente con l aggiornamento del budget economico) Dettaglio dei flussi e saldi mensile Top-down (Budget economico, regole di incasso e pagamento) Cash flow forecast Programmare le attività di tesoreria in termini di volume di flussi da gestire e mix delle forme di finanziamento coerentemente con gli indirizzi del budget finanziario Copertura temporale 12/15 settimane Aggiornamento settimanale/mensile Dettaglio dei flussi e saldi settimanale Bottom-up (Ordini di acquisto e vendita, fatture da emettere e ricevere, scadenziari) 23

24 Cosa capire prima del disegno e perchè Orizzonte temporale da coprire e struttura di reporting Perché: A seconda delle esigenze previsionali di breve e medio termine, tali aspetti influiscono sul livello di dettaglio delle informazioni da reperire e sul livello di approssimazione ragionevole delle previsioni Per capire quali informazioni previsionali hanno rilevanza secondo la struttura di reporting desiderata, come raggrupparle e come presentarle I principali aspetti da considerare sono: Livello di dettaglio dei prospetti Struttura e tipologia di prospetto per natura/centro di responsabilità (budget finanziario) per strumento d incasso /pagamento (cash flow forecast) KPI e variabili oggetto di previsione disponibilità previsionale e/o saldi banche PFN 24

25 Cosa capire prima del disegno e perchè Informazioni alimentanti disponibili Perché: Per capire gli eventuali gap informativi da colmare per arrivare a redigere il reporting previsionale desiderato Possibili fonti informative dei modelli: CFF BUDGET FINANZIARIO Flussi da oper. finanz. Altri input extra sistema Budget Inves Budget Personale Scad. clienti/ forn Fatture da ricevere / Ordini di Acquisto Budget Ricavi Budget Acquisti 25

26 Cosa capire prima del disegno e perchè Cicli di business Ciclo operativo Perché: Registrazione fattura attiva / passiva Entrata / uscita merce Ordini di acquisto/ vendita Per comprendere con quale livello di tempestività e accuratezza si riescono a ottenere le informazioni previsionali Nello specifico, per capire se i processi aziendali, così come oggi sono strutturati, riescono a supportare la reperibilità del corredo informativo necessario per prevedere le entrate e le uscite di cassa Affidabilità medio/alta del dato Affidabilità media del dato Affidabilità medio/bassa del dato 0 Mese 1 Mese 2 Mese 3 26

27 Cosa capire prima del disegno e perchè Sistemi a disposizione Perché: Per capire quanto informatizzati o manuali possano essere i processi di reperimento e aggregazione delle informazioni previsionali Sistemi da selezionare Perché: Per capire se e quando condurre un processo di selezione e successiva implementazione di un sistema a supporto della pianificazione finanziaria 27

28 Il disegno funzionale di alto livello del modello di pianificazione finanziaria (1/5) La formalizzazione del processo di pianificazione finanziaria permette la definizione della struttura del modello e chiarisce ruoli e responsabilità all interno dell Organizzazione, assicurando che le informazioni reperite e fornite siano accurate e tempestive Il processo di pianificazione finanziaria è iterativo e suddiviso nei seguenti step: Raccolta dati 1 4 Feedback e miglior. del modello Predisp. forecast 2 Analisi degli scostam. 3 28

29 Rischio di credito modelli di scoring 29

30 I principali cicli per la riduzione del Working Capital Ciclo attivo Gestione anagrafica cliente Analisi merito creditizio Ordini di vendita Invio fattura Incasso crediti Key drivers: - Controllo del credito - Tempi di incasso - Fatturazione - Processo di sollecito Ciclo Magazzino Sviluppo prodotto Previsione vendite Pianificazione produzione Gestione rimanenze Spediz. e Customer service Key drivers: - Planning di vendite/produzione - Servizio di consegna - Tempi di approvvigionamento - Gest. Magazzino Ciclo Passivo Scelta fornitori, negoz contratti Key drivers: Ordini Materie Prime Valutazione performanc e fornitori Elaborazione/ contabilità fatture Pagamento fatture - Termini di pagamento - Sconti - Procurement process - Processo di pagamento 30

31 Leve per ridurre il DSO (1/2) La riduzione del DSO potrebbe derivare da diverse opportunità di miglioramento legate ai processi del ciclo attivo, ad esempio: Analisi merito creditizio Ordini di vendita Invio fattura Incasso crediti Potenziali criticità Mancanza di una metodologia di valutazione del cliente e dei parametri di controllo Mancanza di coordinamento tra la forza vendita e il Credit Management Inefficienze logistiche Ritardo nell emissione delle fatture ai clienti Processo di collection non strutturato Gestione approssimativa dei crediti scaduti 31

32 Leve per ridurre il DSO (2/2) Riduzione delle dilazioni di pagamento accordate ai clienti Accorciare i termini di pagamento per i nuovi clienti e quelli già in portafoglio Applicazione di termini di pagamento standard Razionalizzazione dei differenti termini di pagamento accordati Far rispettare i termini di pagamento accordati Riduzione dello scaduto 32

33 L applicazione delle credit rules Termini di pagam Sollecito Credit rule Blocco del credito Limiti di credito I principi di assegnazione del credito o credit rules consistono nell applicazione di specifiche regole in base alla tipologia di clientela individuata 33

34 Segmentazione del portafoglio clienti scoring predittivo e consuntivo Scoring predittivo: Lo scoring predittivo (o preventivo) assimila gli elementi principali dei parametri tradizionali di valutazione (caratteristiche del venditore, capacità di credito, garanzie offerte) integrandoli e pesandoli al fine di stabilire quali probabilità esistano che un nuovo cliente si trasformi in una buona fonte di reddito Scoring consuntivo: Lo scoring consuntivo si pone l obiettivo di individuare i clienti migliori del portafoglio in essere di cui si conoscono le informazioni inerenti la propria storia del credito e dei pagamenti intercorsi 34

35 Applicazione dei modelli di scoring Nuovi clienti Clienti già in portafoglio Raccolta dati interni Raccolta dati Definizione Scoring Modello di scoring predittivo Calcolo customer class Calcolo customer class Modello di scoring consuntivo Raccolta dati esterni Nuovi clienti Scoring review I risultati ottenuti dal modello di scoring risultano essere un elemento chiave per la determinazione dei limiti di credito e delle dilazioni di pagamento Su base periodica ricorrente La revisione dello score di ciascun cliente è collegata all aggiornamento dei limiti di credito coerentemente con il profilo di rischio delle controparti commerciali 35

36 Fattori critici di successo I principali fattori critici di successo per la realizzazione di un modello di scoring affidabile sono: accuratezza delle informazioni sui potenziali clienti selezionate in base a quelle che, meglio di altre, possono contribuire a definire la rischiosità della controparte completezza delle fonti informative esterne utilizzate dall Ufficio Crediti (e.g. informazioni commerciali) verifica della disponibilità di dati ed informazioni interne sul portafoglio clienti. Commitment e collaborazione della funzione commerciale con la funzione finanza 36

37 Design del modello di scoring predittivo (per i nuovi clienti) Il modello di scoring predittivo ha lo scopo di valutare la rischiosità di ciascun potenziale cliente attraverso l analisi dei dati ed informazioni relative alle seguenti sezioni: Informazioni qualitative Tutti i parametri relativi alla forma giuridica, le referenze commerciali, etc. Informazioni commerciali Parametri chiave raccolti da business information provider relativi a protesti, pregiudizievoli ed eventuali procedure concorsuali Informazioni quantitative Analisi di informazioni quantitative presenti nei Bilanci degli ultimi due esercizi chiusi (quando disponibili) 37

38 Design del modello di scoring consuntivo (per i clienti in portafoglio) Il modello di scoring consuntivo ha lo scopo di individuare in termini oggettivi il comportamento e l affidabilità di ciascun cliente già presente nel portafoglio. Generalmente le tre macro categorie sono: Costo della gestione dei crediti commerciali Tutti i parametri necessari per misurare il costo di gestione del cliente, comprese le azioni di sollecito effettuate e la tipologia di strumenti di pagamento utilizzati. Delinquency e perdite su crediti Tutti i parametri necessari per quantificare il costo implicito dei ritardi di pagamento e le perdite relative a riba insolute e alle svalutazioni su crediti. Aggiornamento del modello predittivo Parametri inclusi nel modello predittivo che è necessario aggiornare su base semestrale. 38

39 Esempio illustrativo di un modello di scoring 39

40 Esempio illustrativo di Credit risk dashboard Customer credit risk dashboard data: Marzo 2010 Summary Numero di clienti analizzato 81 Portafoglio ordini SS10 clienti Italia (Eur/000) Rating del portafoglio clienti 3,53 Max esposizione al rischio di credito (Eur/000) Numero clienti Numero clienti Portafoglio clienti per tipologia di forma giuridica Srl SpA Sas Snc Ditta individuale Portafoglio clienti per classe di rating Rating 1 Rating 2 Rating 3 Rating 4 Rating 5 Rating 6 Ordinato SS10 (Eur/000) Portafoglio clienti per area geografica Ordinato per classe di rating Area 1 Area 2 Area 3 Rating 1 Rating 2 Rating 3 Rating 4 Rating 5 Rating 6 Rating del cliente Affidabilità creditizia e dilazioni di pagamento Dilazione di pagamento (gg) Ordinato per score pregiudizievoli (Eur/000) 14 (22%) 4 (6%) 45 (72%) 40

41 Grazie per l attenzione! PricewaterhouseCoopers Advisory SpA Via Monte Rosa, Milano T: M: Riccardo.bua.odetti@it.pwc.com Riccardo Bua Odetti Partner This publication has been prepared for general guidance on matters of interest only, and does not constitute professional advice. You should not act upon the information contained in this publication without obtaining specific professional advice. No representation or warranty (express or implied) is given as to the accuracy or completeness of the information contained in this publication, and, to the extent permitted by law, PricewaterhouseCoopers Advisory SpA, its members, employees and agents do not accept or assume any liability, responsibility or duty of care for any consequences of you or anyone else acting, or refraining to act, in reliance on the information contained in this publication or for any decision based on it PricewaterhouseCoopers Advisory SpA. All rights reserved. In this document, refers to PricewaterhouseCoopers Advisory SpA which is a member firm of PricewaterhouseCoopers International Limited, each member firm of which is a separate legal entity.