ESPERIENZE E MERCATI A CONFRONTO. 29/04/2012 Jonathan Selby

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1 ESPERIENZE E MERCATI A CONFRONTO 29/04/2012 Jonathan Selby 1

2 Due Aziende a Confronto Locazione: Shanghai (Cina) Intervento: 2008/2009 (14 mesi) Proprietà: Italiana Fatturato: 14M$ (2009) Dipendenti:150 Settore: Condizionatori ad Aria Startup: 2005 Fattori di crisi: strategica, manageriale,qualità Locazione: St. Louis (USA) Intervento: 2011/2012 (12 mesi) Proprietà: Italiana Fatturato: 16M$ (2010), 22M$ (2011) Dipendenti:150 Settore: Elettronica Industriale (Automotive ed Energie rinnovabili Acquisizione: 2008 Fattori di crisi: Leadership, crescita e backlog Migliorare o chiudere Crescere o perdere opportunità 29/04/2012 Jonathan Selby 2

3 AREE A CONFRONTO RISORSE UMANE METODI DI LAVORO MATERIALI IMPIANTI 29/04/2012 Jonathan Selby 3

4 Risorse Umane USA CINA ITALIA HR MANAGER IMPORTANTE MOLTO IMPORTANTE? DEFINIZIONE DEI MANSIONARI REGOLE AZIENDALE PER DIPENDENTI MEDIA ALTA BASSA APPREZZATE OBBLIGATORIE? PROCEDURE DI VALUTAZIONE NECESSARIE NECESSARIE MERITOCRAZIA? PARTE VARIABILE DEL SALARIO E FLESSIBILTA NORMALE NORMALE? TURN-OVER RISORSE BASSO ALTO BASSO TITOLO DI STUDIO DOVE?, COSA?, VOTO? (VERIFICA CV) DOVE?, COSA?, VOTO? (VERIFICA CV) VOTO? COSA?, DOVE?, (NON SI VERIFICA CV) POWER DISTANCE INDEX (HOFSTEDE) STILE DI LEADERSHIP AUTOCRATICO/ DEMOCRATICO/ DELEGATIVO AUTOCRATICO/ DEMOCRATICO AUTOCRATICO/ DEMOCRATICO 29/04/2012 Jonathan Selby 4

5 Metodi di Lavoro USA CINA ITALIA PROCEDURE DI LAVORO MEDIAMENTE DETTAGLIATE MOLTO DETTAGLIATE ELASTICHE ED INFORMALE CONTROLLO QUALITA RESPETTO DELLA GERARCHIA PROCESSI PRODUTTIVI STRUMENTI TQM (FLOWCHARTS..) DEFINIZIONE PROBLEMA GdL KAIZEN IN AUTONOMIA DESIDERATO OBBLIGATORIO?? ALTO? OUTSOURCING IN ALCUNE ZONE UTILI 30% DEL TEMPO PROGETTO VERTICALIZZATI QUASI INDISPENSABILI 70% DEL TEMPO PROGETTO OUTSOURCING IN NORD/CENTRO? 10% DEL TEMPO PROGETTO FACILE DIFFICILE DIFFICILE 29/04/2012 Jonathan Selby 5

6 Scariche con bar reader Scariche manuale Scarica uinca manuale Esempio: Movimenti in ERP USA CINA ITALIA Magazzino Materiale prime Magazzino Materiale prime Magazzino Materiale prime Kitting Produzione QC Kitting Produzione QC Magazzino Prodotto Finito Magazzino Prodotto Finito Magazzino Prodotto Finito 29/04/2012 Jonathan Selby 6

7 MATERIALI AZIENDE DI OUTSOURCING FORNITORI QUALITA MATERIALI VISIONE DEI FORNITORI USA CINA ITALIA DIPENDE DELLA ZONA THIRD LEVEL (INTERNATIONAL) GARANTITA PRODUZIONE VERTICALIZZATA THIRD LEVEL SECOND LEVEL FIRST LEVEL SEMPRE DA VERIFICARE DISPONIBILE THIRD LEVEL (INTERNATIONAL) GARANTITA LUNGA CORTA LUNGA 29/04/2012 Jonathan Selby 7

8 IMPIANTI TECNOLOGIE PRODUTTIVE PERCHE INVESTIRE UFFICIO PROGETTAZIONE USA CINA ITALIA BUONE SUFFICIENTE SUFFICIENTE AUMENTARE PRODUTTIVITA RIDURRE DIFETTI E VARIANZA AUMENTARE PRODUTTIVITA BUONE SUFFICIENTE SUFFICIENTE INFORMATICA BUONO+ BUONO SUFFICIENTE SICUREZZA SUL POSTO DI LAVORO START UP/ INVESTIMENTI OK THIRD /SECOND LEVEL OK FACILITATO FACILITATO? OK+ 29/04/2012 Jonathan Selby 8

9 Importanza per la Proprietà USA CINA ITALIA FINANZA ALTA ALTA ALTISSIMA VENDITE ALTISSIMA ALTA ALTA OPERATIONS MEDIA ALTA BASSA LEADERSHIP E STRATEGIA ALTA MEDIA BASSA 29/04/2012 Jonathan Selby 9

10 Conclusioni Il modello aziendale Italiano non è un prodotto da export Non basta la creatività per fare il business anche il pragmatismo è fondamentale Capire la cultura locale prima di applicare un sistema di management.. ascoltare bene Controllare il vostro uomo all estero 29/04/2012 Jonathan Selby 10

11 Crisi di Crescita per un azienda Italiana in USA 29/04/2012 Jonathan Selby 11

12 Situazione iniziale Risultati economici positivi in FY10 8 mesi di backlog ordini (2 volte la capacità produttiva) DG e sua leadership autocratica incompatibile con OBTV aziendali Bottlenecks in engineering, collaudo e assemblaggio tecnico Produzione regolarmente on stop per materiali mancanti Pianificazione delle commesse non formalizzata Produzione sempre in straordinari (settimane di 58 ore) e salari sotto il minimo della zona Azienda non focalizzata sulla qualità Nuova sede produttiva in costruzione (80,000 sq ft) ma trasloco non pianificato 29/04/2012 Jonathan Selby 12

13 Value Chain Iniziale Score Active maximum obtained % Max. questions a) check-up purchasing s ,40% 50 b) check-up logistics n 0 0 0,00% 0 b) check-up engineering s ,91% 22 c) check-up human resources s ,27% 33 d) check-up quality s ,36% 67 e) check-up information systems n 0 0 0,00% 0 f) check-up marketing and sales s ,64% 56 g) check-up cost control s ,16% 43 h) check-up finance n 0 0 0,00% 0 i) check-up administration n 0 0 0,00% 0 j) check-up production s ,75% 16 k) check-up econ./fin./assets n 0 0 0,00% 0 Total check-up ,14% /04/2012 Jonathan Selby 13

14 SWOT Analysis STRENGTHS order book full and the bottom line is positive employees with long experience in company with strong company identity bitrode is known for its good technical service potential synergy with parent company WEAKNESS difficulty in respecting customer delivery times competitors have shorter leadtimes the purchasing department is under staffed lack of systematic cost measurement and control autocratic leadership style OPPORTUNITES ERP system appears satisfactory and reporting can improved new factory will give the space needed and a better material flow centralize the planning function and make systematic management meetings gate reviews could be used to reduce technical risks start cross functional kaizen groups to improve quality and efficiency TREATS late vendor delivery of components causes inefficiency in production bottleneck in engineering and increasing resources needed for service contingency plan needed for the succession of older key personel products are not standardized reduces efficiency and increases leadtime the quality function is ineffective, in assurance and control pay structure and levels need to be adjusted for productivity/quality 29/04/2012 Jonathan Selby 14

15 Piano Operativo di Progetto Human Resources Establish HR function Recruitment of HR manager Pay structure/reduce OT Award /recognition process (to do) Talent search (internal + external) Fast Training (to do) Networking Universities, associations and schools (to do) Management Teambuilding by doing Define Mission, Vision, Values Information systems Production planning Industrial Cost control (to do) Quality Set workmanship standards Non conformance management and NQ costs Engineering Integrate technical support into planning Product maintenance & standardization Sales Measured performance (to do) Contract review (sales, engineering, planning) Systematic margin checks (to do) Sales/Marketing Plan Purchasing BOM costing and cost reduction Vendor performance monitoring (to do) Inventory management Material Request Planning Customer Relations Management Quality control, dedicate resources Kaizen groups Increase technical competency (int.+ext.) New projects and structured development Production Realistic deliveries Increase productivity and reduce OT Develop Organization Inventory control KPI Focus on Quality After sales Technical service planning and resource optimization 29/04/2012 Jonathan Selby 15

16 6 mesi dall inizio progetto Riorganizzato MRP ed eliminati i fermi della produzione per materiali mancanti. Acquisti strategici degli articoli c.d. long leads Pianificazione centralizzata in ERP e incontri periodici introdotti Trasloco pianificato e effettuato con minima perdita di produzione (capacità produttiva aumentata da 80%) Introdotti nuovi processi produttivi per aumentare efficienza e flessibilità (collaudo automatico, water jet e powder paint) Avviato controllo qualità in aree critiche (collaudo, ispezione finale, montaggio elettronico, assemblaggio finale) Assunto HR manager e reso operativo in 1 mese Analizzato piano retribuzioni e introdotto nuovo sistema di valutazione personale (mansionari, scale retributive, ecc.) 29/04/2012 Jonathan Selby 16

17 12 mesi dall inizio progetto HR recruitment/training/turni per una produzione di 2.5m$/mese Invariato il margine operativo dopo introduzione del nuovo piano retributivi (riduzione dei staordinari ed aumento della produttività) Implementato Employee Handbook e definiti KPI per HR Costituito Comitato per Sicurezza e Salute (OHSA) Kaizen groups, ritorno sul investimento già in FY11 Strumenti R&D per la gestione dei BOM Barcode per avanzamento WIP e sostituzione dei time sheets Paperless in Machine shop e riduzione tempo per preparazione commesse Introduzione CRM nella assistenza tecnica 5s start up (tools analysis, fast training, flusso materiali) Revisione sistematiche dei preventivi e delle offerte di vendita Preparazione budget FY12 e controllo dei Centri di costo Fatturato FY M$ (+44%), «backlog» ridotto a 5 mesi 29/04/2012 Jonathan Selby 17

18 Progetto: Risanamento per un azienda Italiana in Cina 29/04/2012 Jonathan Selby 18

19 Intervento Analisi POP Realizzazione 1 Realizzazione 2 Exit 1)Checkup aziendale e fotografia iniziale SWOT (4 sett.) 2) Nuova Impostazione (mission, vision, valori) e definizione del piano operativo di progetto POP 3) Report Settimane e aggiornamento a 6m 4) Report Finale e controllo dei obiettivi 5) Successione al GM locale 29/04/2012 Jonathan Selby 19

20 SWOT Iniziale Forze - Azienda economicamente stabile -Supply chain locale -Costo di lavoro basso e forza di lavoro agile -Buona conoscenza del mercato Asiatico Debolezze -No MRP ed inventario errato -Pessima qualità (>30% costo del venduto) -Pessima qualità dei fornitori (elettronica in particolare) -Pessimo servizio al gruppo -Bassa competenze manageriale -Prodotti non sono adatti per Asia Opportunità -Il Team è giovane e aperta al cambiamento -Riduzione costi dei fornitori -Nuovi prodotti e nuovi mercati Minacce -Tempo limitato per il cambiamento -ERP implementazione potrebbe mettere a rischio le consegne -Nuovi prodotti in sviluppo sono complessi ed elettronici -R&D, acquisti e vendite potrebbero perdere direzione senza obiettivi chiari 29/04/2012 Jonathan Selby 20

21 Impostazione del Progetto L azienda sarà focalizzatà sull attività principale: comprare bene, produrre meglio e fornire prodotti di qualià in tempo Preparazione della missione aziendale e valori Definizione dei obiettivi a breve e medio termine, in un piano operativo di progetto Riorganizzazione HR Miglioramento Qualità Sistemi Informativi Riduzione Costi Condivisione e approvazione investimenti del POP in CdA 29/04/2012 Jonathan Selby 21

22 Realizzazione 1 a sei mesi dal lancio del progetto Sistemi Informativi Analisi del sistema e definizione HW e SW Implementazione del sistema informativo per il supply chain, manufacturing per consentire MRP e il controllo dei dati di processo Ri-organizzazione del magazzino e allineamento del sistema informativo ed inventario fisico : fixed assets e materiali (excess stock 520,000 euro, obsoleti 250,000 euro) Nuove procedure per il magazzino (FIFO, inventario ecc) Costo Prodotto generato in automatico del sistema gestionale Miglioramento Qualità Definizione degli standard per le operazioni produttive critiche, ed addestramento/certificazione dei key workers Collaborazione con i fornitori importanti per fissare gli obbiettivi annuali e migliorare la loro qualità, tempo di consegna e prezzo Impianto produttivo migliorato nelle stazioni di accettazione ed alcune macchine critiche messe in sicurezza Miglioramento della gestione tecnica delle modifiche e riduzione della rilavorazione per motivi progettuali Attivazione del piano per il ricupero/scarto dei materiali obsoleti e le ultime produzione dei vecchi prodotti 29/04/2012 Jonathan Selby 22

23 Realizzazione 1 a sei mesi dal lancio del progetto Ri-Organizzazione HR Mappatura dei processi tecnici, commerciali ed acquisti. Definizione delle matrice di responsabilità Italia/Cina Definizione job descriptions e MBO Manpower Review e definizione del piano HR (addestramento, assunzione, riorganizzazione, avanzamento) Inserimento nuovi manager nelle funzione qualità, acquisti e risorse umane e terminata la collaborazione con alcuni manager (qualità, marketing, R&D) Preparazione delle regole aziendale Employee Handbook e diffusione a tutti i livelli Riduzione Costi Implementazione del nuovo rapporto finanzario basato sui centri di costo ed integrazione con Italia Budget annuale per funzioni e gestione degli investimenti Nuova figura di sourcing manager, avviata sulla ricerca di nuovi fornitori e riduzione dei costi d acquisto Primi risparmi dei fornitori ha ridotto il costo di vendita dal 4% Riduzione dei Costi Fissi del 10% Applicazione del sistema ERP ha dimezzato lo spazio di magazzino (dal 10,000m2 al 5,000m2) e una riduzione dell affitto Focalizzazione sul core business ha liberato risorse umane high cost 29/04/2012 Jonathan Selby 23

24 Realizzazione 2 a dodici mesi dal lancio del progetto Azienda focalizzata su core business e alla nuova missione Sistema informativo pienamente funzionante e integrato con Italia, anche per la gestione dei documenti del prodotto Recuperato 100,000 euro di stock obsoleto Riduzione dei costi gestionali del 10% e il costo di vendita del 4% Turnover HR portato ad un livello accettabile (dal 28% al 8.2%) Costo della non qualità ridotta, dal 30% al 3% ( % /costo del venduto) Certificazione del sistema qualità alla Vision 2000 Trasferimento delle competenze al nuovo management team e successione al nuovo GM 29/04/2012 Jonathan Selby 24

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