Mestre, 24 gennaio 2012 Prot. Al Presidente Settima Commissione Consiliare Dott. Nicola Ignazio Finco Fax VENEZIA

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1 RSU ARPAV SEGRETERIE REGIONALI DEL VENETO Mestre, 24 gennaio 2012 Prot. Al Presidente Settima Commissione Consiliare Dott. Nicola Ignazio Finco Fax VENEZIA Con preghiera d inoltro ai componenti la Commissione Oggetto: Piano di riorganizzazione dell ARPAV. Le scriventi Organizzazioni Sindacali, visto l atteggiamento dimostrato dalla Direzione Generale di ARPAV verso le proposte emerse ai tavoli di discussione sul Piano di Riorganizzazione dell Agenzia, chiedono a codesta Commissione di prendere visione delle indicazioni formulate dal personale dell ente, fatte proprie dalle rappresentanze sindacali, allegate alla presente comunicazione. Seria preoccupazione destano i probabili effetti negativi che il Piano di Riorganizzazione proposto dall attuale direzione di ARPAV avrebbero sull efficienza ed efficacia dell attività di prevenzione ambientale e sanitaria, effetti che determineranno sicuramente la riduzione del servizio di tutela dell ambiente e della salute dei cittadini, obiettivi principali dell Agenzia. Le scriventi Organizzazioni Sindacali auspicano pertanto che codesta Commissione prenda visione di dette proposte al fine di rivedere il Piano di riorganizzazione per giungere ad una ristrutturazione dell Agenzia condivisa, che possa portare a reali benefici sia in termini economici che organizzativi, senza ledere i diritti dei cittadini del Veneto e dei lavoratori di ARPAV. Si resta in attesa di cortese riscontro e si coglie l occasione per inviare distinti saluti. Per le Segreterie Regionali FP CGIL, CISL FP, UIL FPL, RSU ARPAV Ivana Fogo

2 Generalità L ARPAV nasce quale ente strumentale della Regione Veneto affidandone i compiti previsti dalla legge regionale n 32/96 e successive competenze trasferite. La proposta di Piano strategico elaborata dalla direzione ARPAV, pur nelle parole riproponendosi di mantenere inalterate sia la tipologia delle attività assegnate sia la numerosità non ne fornisce sufficienti garanzie per il loro mantenimento. Il documento non valuta esattamente l attività attuale e come questa potrà essere sostenuta dopo l attuazione della riorganizzazione. Più grave risulta essere la mancanza di una valutazione effettiva dei costi della ristrutturazione più volte chieste dalle scriventi organizzazioni. La direzione ha sempre presentato un ipotetico grafico di spesa e risparmio nei tempi a regime ma non ha mai ha quantificato la spesa effettiva della ristrutturazione anche solo per la parte dei laboratori. Non si può attuare un piano di riorganizzazione senza avere coscienza se questo potrà mantenere le prestazioni affidate, quali siano i reali costi senza che non vadano nel tempo ad aggravare l attuale situazione debitoria e peggiorare lo svolgimento dei compiti affidati, e quali possano essere i risparmi ed i miglioramenti dei servizi svolti E certamente necessaria un attenta riflessione sull organizzazione dell ARPAV, ma questa dovrebbe partire dalla chiara definizione delle attività e della quantità che quest agenzia deve svolgere, in funzione di queste definire un efficiente organizzazione e i relativi costi rispetto all attuale organizzazione. La richiesta che viene espressa è di definire esattamente le attività che ARPAV deve svolgere al fine di rendere attraverso un percorso omogeneo l agenzia più efficiente per l attività da svolgere. Di seguito vien proposta un analisi dei contenuti del piano presentato e delle perplessità che non concedono una piena condivisione dalle scriventi organizzazioni. Attività Il progetto prevede una contrazione dei costi dell agenzia senza definire esattamente se questi potranno mantenere esattamente il livello di attività attuali. Non viene assolutamente affrontato un possibile sviluppo, se non solo in linea di principio e non poi effettivamente nell organizzazione proposta. I risparmi proposti si basano, per esempio, sulla possibilità di produrre lo stesso (es. analisi) riducendo le fonti di produzione (laboratori, impiantistica), con una poco realistica valutazione economica e tecnica di fattibilità. Non esiste un analisi dell efficienza attuale dell agenzia in funzione delle attività svolte e dell efficacia degli interventi a prevenzione del territorio. Dismissione sedi decentrate Il Piano non fa distinzione, per le sedi proposte alla dismissione, tra quelle scarsamente utilizzate e quelle decentrate, inoltre sono presenti notevoli errori in difetto nel calcolo delle persone attualmente assegnate per sede, in particolare quelle destinate a chiusura. Inoltre non sono presenti tutte le sedi (es. la sede di Bassano del Grappa non compare sulla cartina geografica), alcune sedi sono assegnate in modo scorretto (la sede di Montebello non è assegnata al DAP di Vicenza, ma al DRST) e c è una sovrastima tra la superficie totale degli edifici da dismettere nelle varie tabelle (v. sedi DAP VI). La distinzione tra sedi risulta necessaria qualora la sede decentrata sia utilizzata appieno e posta geograficamente in posizione di presidio del territorio tale da consentire immediatezza in caso d intervento in emergenza. Sono sovrastimati i costi di gestione di molte sedi periferiche (es. Dolo, Bassano) e sovrastimato invece l introito dovuto alla vendita degli immobili (condizionato dall attuale situazione di stallo del mercato immobiliare). Sulla base di tali valutazioni speculative, non si capisce perché, data l incertezza della data di cessione degli stabili,

3 si sia già pianificato lo svuotamento delle sedi che resteranno inattive per un periodo imprevedibile. Deve essere inoltre fatto un bilancio dei costi dovuti al trasferimento quotidiano di personale e apparecchiature dalle sedi centrali di riferimento ai siti di attività, che può dimostrarsi più oneroso per costi, maggiore esposizione a rischio incidente, maggiore usura degli autoveicoli e aumento dello stress da guida, in particolare durante le stagioni in cui le condizioni climatiche rendono più disagevole l uso degli automezzi (elevate temperature senza adeguati sistemi di climatizzazione, eventi atmosferici avversi quali piogge intense, neve, grandine, ecc.). Dovrà inoltre essere tenuto in considerazione il cambiamento del livello qualitativo della vita dei lavoratori che, in base a tale ottimizzazione, saranno costretti ad un significativo pendolarismo ed al sovraffollamento delle sedi di destinazione. Proposta: definire requisiti equi per prevedere la permanenza di sedi decentrate (distanza dalla sede principale, morfologia del territorio, fonti di pressione presenti nel territorio, numero di addetti) e concordare con i comuni ospitanti l utilizzo di locali in comodato d uso gratuito (v. es. proposte per Bovolone, S. Donà di Piave-Noventa, Camposampiero, Bassano). Concentrare l attività di più sedi decentrate presso la stessa sede (es. Thiene-Bassano) ripensando la relativa competenza territoriale. Attivare forme di lavoro a distanza e telelavoro, per evitare il trasferimento presso la sede principale per lo svolgimento di processi informatici relativi alla propria attività (predisposizione e stampa dei verbali o di altri documenti anche da casa, con contabilizzazione del tempo impiegato, o dalla sede ARPAV più vicina). Redistribuzione personale e attrezzature Laboratori La redistribuzione del personale dei laboratori non valuta come il personale in eccesso possa essere riassorbito (mobilità regionale o trasferimento ad altro dipartimento), non valuta cioè la fattibilità di tale incremento nelle strutture dei dipartimenti (che già accoglieranno i rientri del personale dalle sedi decentrate). Si ricorda che, a fronte della proposta di riorganizzazione presentata nel 2008 da P. Mozzo, la Regione approvò i contenuti tecnici, ma si oppose all ipotesi di trasferimento delle persone, stanziando fondi straordinari per permettere l assunzione di altro personale nei laboratori specialistici. Purtroppo i fondi furono assegnati solo per l anno 2009 (un milione di euro), a fronte di 30 nuove assunzioni. Pertanto nei laboratori specialistici sono aumentati i costi di gestione (personale + analisi) a fronte di un aumento di capacità produttiva, ma nei laboratori di base è diminuito il numero di campioni con lo stesso numero di addetti. Malgrado ciò in base al numero dei campioni analizzati non si giustifica la chiusura di alcuni laboratori comunque produttivi (es. BL analizza più acque potabili delle altre province, PD e VI analizzano più campioni su fonti di pressioni delle altre province). Manca un benchmarking per poter dire se le analisi fatte procapite/giorno siano poche, giuste, molte. Più che un analisi impostata sul numero di campioni procapite/giorno sarebbe meglio impostare un analisi sul fatturato procapite/giorno conseguente alle analisi fatte. Inoltre il piano non fa un analisi dello stato di fatto in termini di illeciti, per poter valutare il mantenimento dell efficacia dei controlli, né prevede di adeguarsi a quanto previsto dalla Direttiva 2006/60/CE che suggerisce di utilizzare i dati di monitoraggio già disponibili, condurre un analisi di rischio attraverso specifici parametri ambientali, ottimizzare i piani di monitoraggio a criteri di efficienza e buon utilizzo delle risorse, da considerarsi non illimitate, ma adeguate. Non valuta inoltre quali saranno le reali necessità di risposta analitica all implementazione del Regolamento Europeo REACH. Non c è una valutazione dei costi legati al trasloco della strumentazione (in particolare dell UO aria).

4 Sempre dell UO Aria non si capisce quali siano i risparmi di scala essendo la matrice già centralizzata. Non c è una valutazione dei costi a regime dei laboratori su doppio turno (raddoppio dei costi di lavaggio vetreria, lavaggio camici, smaltimento rifiuti, energia, carta, toner, trasporto campioni e imballi, necessità di ulteriori archivi, spogliatoi, parcheggi), né dei tempi di lavorazione. Non c è la valutazione della disponibilità reale delle postazioni di lavoro, né delle modalità di accesso dei tecnici di parte che assistono all esecuzione delle analisi. Non c è la valutazione dell aumento dei tempi di risposta dovuti al maggiore movimento dei campioni. Allo stato attuale la turnazione potrebbe essere un vantaggio solo se si potessero raddoppiare le linee analitiche, intervento non realizzabile nei laboratori di Verona e Venezia. L articolazione dell attività analitica in doppi turni attualmente non viene adottata nei laboratori di chimica ambientale anche nei casi di strutture private che devono garantire principalmente profitto economico. D altro canto nel progetto non c è un analisi del risultato del progetto multisito su tempi di risposta e costi d analisi, per valutare se l accentramento è stato redditizio. Dovrebbe ad esempio essere valutato se l utilizzo di un global service per la manutenzione delle apparecchiature e di un global procurement per la gestione degli acquisti di reattivi e materiali abbiano effettivamente portato ad un ottimizzazione delle spese, contestualmente al mantenimento della qualità attesa delle forniture di servizi, attrezzature e materiali. Si citano a titolo d esempio alcune variazioni di prezzi a seguito di attivazione delle esternalizzazioni: - Acido Cloridrico per l analisi dei metalli: fino al 2009 ho utilizzato con sufficiente soddisfazione il prodotto della Carlo Erba, costo 8 /litro. Il prodotto base della Sigma, costo 7 /litro, è contaminato da stagno (in maniera casuale, varia da bottiglia a bottiglia forse a causa del vetro del contenitore di scarsa qualità che cede stagno); quindi il tecnico è costretto ad utilizzare il prodotto Acido Cloridrico per l analisi dei metalli presente nell elenco SIGIA, che però costa più di 70 /litro (global procurement). - Vials Dionex (per Cromatografia Ionica) con tappo filtrante da 5 ml: costo attuale in SIGIA 192 /confezione da 250 pz; fino al 2009 potevamo comprare direttamente alla Dionex al prezzo di 160 /conf.; oppure anche alla Perkin-Elmer (che commercializza sempre materiale originale Dionex) a meno di 90 /conf. (global procurement) - Torcia per ICP Ottico: prezzo attuale in SIGIA = 694 ; prezzo Perkin-Elmer = 322 (global service). - Soppressore Dionex per anioni: prezzo attuale in SIGIA = 1620 ; prezzo tramite Perkin- Elmer = meno di 900 (global service). Dovrebbe inoltre essere valutato se la specializzazione delle varie sedi, ed il conseguente trasferimento di campioni e materiali presso dette sedi mediante un servizio di trasporto a temperatura controllata, abbia prodotto effettivamente un miglioramento della prestazione dei laboratori in termini di servizio reso (affidabilità dei risultati, tempi di risposta, accessibilità e chiarezza delle informazioni) e della qualità della vita dei lavoratori delle strutture. Nel Piano di Riorganizzazione si richiama la necessità di sviluppare l automazione, ma nei laboratori è stato già raggiunto un elevato livello di automazione, il margine di sviluppo ulteriore è molto limitato (e comunque devono essere considerati anche i tempi di preparazione e di analisi dei risultati analitici). Malgrado l automazione ci sarà sempre meno tempo per aggiornamento e sviluppo, specie se si lavora su turno dove i tempi di permanenza sono meno flessibili.

5 Le specializzazioni ventilate dal piano sono già state attuate nella riorganizzazione precedente, buona parte di queste salteranno con questo piano perché il laboratorio non manterrà la capacità di risposta a fronte della crescente domanda. La stima degli effetti economici della redistribuzione strumenti non tiene conto che dai risparmi previsti vanno sottratti i costi dei tre laboratori a pieno regime. In sintesi si prevede di svolgere la stessa attività con 1/3 di personale in meno. La proposta comunque decreta il fallimento del progetto multisito. Si ritiene inappropriato il confronto con ARPA Lombardia per i seguenti motivi: ENTI Prove sanitarie Prove ambientali accreditate accreditate Totale ASL della Lombardia ARPA Lombardia Totale prove accreditate 264 ARPA Veneto Note: - circa il 50% delle prove accreditate da ARPAV afferisce all ambito sanitario (accreditamento obbligatorio in Italia); - - i 4 (su 11) laboratori provinciali di ARPA Lombardia, attualmente accreditati in modalità singola, per l accreditamento costano ca/anno, pari ad un costo per prova di 1930/anno; - - i 7 (su 7) laboratori ARPAV accreditati come multisito per un costo totale di /anno, costano per prova 67/anno (si risparmiano cioè ca/anno, perché l accreditamento singolo costerebbe /anno per laboratorio). - Inoltre: in Lombardia vengono costruiti appositamente edifici nuovi per i 2 poli laboratoristici (Milano totalmente nuovo, Brescia parte ristrutturato e parte nuovo ampliamento) - In Lombardia il personale ARPA addetto a biologia consta di 13 persone attualmente. - In Lombardia ARPA non analizza gli alimenti. - In Lombardia ARPA analizza le acque potabili su convenzione diretta con le ULSS. Proposta: con la struttura preesistente, ottimizzare la distribuzione di matrici e personale, completare cioè le specializzazioni e sgravare i laboratori specializzati dalle analisi di base per attività non di routine. Eventualmente distribuire le specializzazioni su più laboratori in caso di notevole richiesta di analisi per poter eseguire autonomamente il protocollo completo per la matrice, come richiesto normalmente per convenzioni a pagamento. Considerare l ipotesi di rinnovo parco strumentazioni con acquisti in leasing (in questo caso sì, vedi Lombardia) e contestuale dismissione strumenti obsoleti (che hanno elevati costi di gestione). Esempi di convenzioni: Accordo di Programma Porto Marghera, validazione del piano di caratterizzazione (Euro 800 a campione ca.), 10% di tutte le analisi da svolgersi in contraddittorio tra ARPAV e laboratori privati, alle quali attualmente ARPAV non riesce a far fronte tempestivamente e completamente. Potenziare il settore delle analisi a pagamento distribuendole fra le varie strutture oppure dedicandovi preferenzialmente le strutture destinate a chiusura nel progetto di riorganizzazione. Istituire un centro tarature centralizzato per la strumentazione utilizzata per campionare (soprattutto matrice aria), implementando pure l organizzazione di circuiti interconfronto a pagamento rivolti anche ai privati).

6 Ridurre il numero di dirigenti apicali (es. individuare responsabili di servizio a scavalco tra più province) e potenziare i quadri intermedi, sviluppando tecnologie informatiche per poter trasferire rapidamente la documentazione tra province diverse (es. rapporti di prova secondo la sperimentazione in atto presso il SL di VI). Il personale dirigente residuo potrebbe essere impiegato per gestire progetti nazionali e internazionali, convenzioni e formazione specialistica a privati, analisi dei dati e progettazione piani di controllo (in sostituzione dei Servizi Sistemi Ambientali). Accertamento livelli essenziali di monitoraggio Viene quantificato un risparmio, ma non viene descritto il criterio di razionalizzazione. Proposta: in relazione al previsto ridimensionamento delle reti regionali, ed in particolare per quanto riguarda quella della qualità dell aria, si dovrà ravvisare la necessità di mantenerne la rappresentatività a livello geografico, assicurata dalla presenza di stazioni che vanno da quelle di riferimento d alta quota, ai confini settentrionali della regione, fino a quelle di pianura, in prossimità delle coste, passando per le altre localizzate in zone pedemontane e nei centri urbani della pianura. Per quanto riguarda la dotazione strumentale delle stazioni, si auspica un attenta valutazione incentrata sulle ricadute a livello sanitario dei diversi inquinanti monitorati, mantenendo la misurazione dei parametri a maggior impatto sulla salute umana, come ad esempio PM10, benzene, benzo(a)pirene e metalli pesanti, soprattutto laddove le loro concentrazioni presentino valori storici non trascurabili. Si propone inoltre di rivalutare il servizio di global service per la manutenzione delle reti (16 milioni di euro per 5 anni, dal 2008 al 2013, e una squadra di manutenzione interna ad ARPAV non più utilizzata, se non per controllare e correggere l opera del personale del global service). Valutazione contratti flotta automezzi La chiusura dei contratti di noleggio non è vantaggiosa perché il noleggio consente di garantire dei mezzi adeguati e ben mantenuti, mentre la proprietà porta all obsolescenza dei mezzi che diventano risorse prive di valore e che richiedono comunque un attività di gestione amministrativa e di manutenzione a carico del personale. Proposta: utilizzo, ove possibile per condizioni climatiche e di distribuzione, di autoveicoli a metano a noleggio gestiti mediante sistema informatico che consenta a tutto il personale di utilizzare tutti i mezzi disponibili per azzerare i tempi di fermo macchina (es. funzione in SISDE per il DAP VE). Nuovo assetto organizzativo Viene mantenuto un rapporto dirigenza: comparto pari a 1:9, rapporto che gli ispettori del Ministero delle Finanze, durante l ispezione che ha avuto luogo tra luglio e settembre 2008, avevano già dichiarato sproporzionato per la dimensione dell ente. Non è chiaro come saranno impiegati i dirigenti professionali in sovrappiù. Proposta: lasciare l attività impiantistica presso i DAP, ma con un coordinamento tecnico che consenta di ottimizzare, ad esempio, i costi di manutenzione e taratura delle apparecchiature (attualmente gli strumenti per misure elettriche sono variamente tarati annualmente dalle case produttrici, non idonee in quanto non sono centri di taratura, con un costo di almeno 100/anno per strumento, quando con tarature triennali di resistenze campione si potrebbero tarare autonomamente tutti gli strumenti regionali con un costo totale di 300 ca. ogni 3 anni, cioè 100/anno per tutta ARPAV). L attività andrebbe inoltre sviluppata in quanto redditizia per ARPAV e fondamentale per la tutela della salute in ambiente di lavoro. Unificare i servizi Acquisizione beni e Tecnico immobiliare, ridimensionare a UO i servizi Informatica e Reti, Risorse Umane e tutti gli osservatori, ridimensionare il

7 servizio Coordinamento attività Progettuali a UO, all interno del Servizio Pianificazione e Sviluppo. Il Servizio o UO Informatica e Reti non dovrebbe inoltre essere privato delle funzioni connesse a un Sistema Informativo Ambientale che, almeno finora, sono sempre sembrate fra gli obiettivi dichiarati dalla stessa Regione, per i quali sono già stati fatti numerosi investimenti (v. SIRAV) e dovrebbe restare assegnato alla Direzione Generale o alla Direzione Tecnico Scientifica, in quanto strumento di monitoraggio, analisi ed elaborazione di dati ambientali. Attivare forme di pensionamento e trasferimento Il Piano prevede una quota costante annuale di pensionandi (16 al mese) e di trasferendi (12 all anno). Tale riduzione del personale per pensionamento o trasferimento volontario non tiene in considerazione gli effetti del conseguente impoverimento delle strutture, che verrebbero a perdere non solo unità di personale, ma anche competenze ed esperienze non sempre sostituibili con facilità (specie in assenza di turn-over). Proposta: tenere in considerazione la possibilità alternativa di agevolare e incentivare l istituto del part-time nelle strutture ove sia possibile organizzare l attività lavorativa con personale presente a tempo ridotto, ma sufficientemente presente per soddisfare le necessità della struttura. Tale eventualità consentirebbe chiaramente di mantenere nella struttura le competenze acquisite dal personale. Sarebbe auspicabile inoltre che venisse valutata la possibilità di sostituire alcune figure dirigenziali con quadri di adeguata professionalità tecnica o amministrativa. Concentrazione dei progetti su attività istituzionali Il Piano prevede l intenzione di continuare l attività progettuale su linee di attività coerenti con i compiti istituzionali. Ciò consentirà l esecuzione dei progetti in orario di servizio, aumentando ulteriormente il carico di lavoro. Dato l impoverimento previsto dell organico delle strutture, è invece auspicabile che il personale necessario allo svolgimento di tali progetti sia il personale con contratti di collaborazione continuativa che ha già acquisito le competenze necessarie nelle precedenti collaborazioni con ARPAV, prevedendo in tal modo una fase di distacco graduale e non traumatico di tali persone dall ente, qualora lo stesso decida di avvalersi in modo solo residuale di collaborazioni esterne. Reingegnerizzazione attività amministrative Nel piano di centralizzazione non si valuta che attualmente la fatturazione è già centralizzabile mediante i programmi di gestione in uso, senza dover necessariamente allontanare il personale amministrativo dalle sedi dove l attività viene svolta, dove può comunicare direttamente con i tecnici e prevenire l inserimento di dati errati o incompleti.

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