Il Controllo di gestione nella piccola impresa

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1 Stampa Il Controllo di gestione nella piccola impresa admin in A cura di La piccola impresa presenta generalmente un organizzazione molto snella dove l imprenditore concentra in se stesso tutto il potere decisionale, sia a livello strategico che operativo. Sembrerebbe che, in un contesto di completo accentramento il controllo sia garantito, in realtà molto spesso accade il contrario. Concentrare la soluzione di problemi operativi, le decisioni d insieme e il controllo su tutta la struttura in un unico soggetto può infatti non essere agevole. Si assiste dunque ad un paradosso di non facile soluzione: l imprenditore avverte la necessità di strumenti tecnici di controllo che siano da guida per le decisioni e consentano un pieno controllo, tuttavia, per dimensioni e capacità d investimento non può permettersi di dedicare risorse a tale attività né tanto meno di acquistare ed implementare software specifici di gestione e controllo. In questo contesto, il ruolo del Consulente che si appresti a realizzare un progetto di Controllo di Gestione nella piccola impresa, è quello di creare, partendo dai dati esistenti e rispettando la specificità aziendale, un insieme di strumenti di semplice utilizzo che siano d ausilio all imprenditore nella gestione della propria impresa. Di seguito indicheremo i vari passi che solitamente si compiono per implementare un progetto, gli strumenti che, alla luce dell esperienza, risultano i più richiesti dalle piccole imprese e alcune difficoltà connesse. 1. Una premessa: non c è progetto di controllo senza formazione La centralità dell Imprenditore è fondamentale in ogni progetto di controllo nelle piccole imprese. Egli infatti deve assolutamente condividere la necessità di strumenti tecnici di supporto per le scelte aziendali 1 di 5

2 ed essere disponibile per un percorso di formazione che lo porterà a capire esattamente il significato del lavoro svolto, dei rendiconti che saranno sottoposti alla sua attenzione e il vantaggio che può trarre dal progetto. Generalmente, l Imprenditore segue in prima persona tutta la fase iniziale relativa all analisi delle esigenze di controllo e le fasi finali di presentazione dei dati mentre, nelle fasi intermedie di raccolta dei dati e di elaborazione, si fa supportare da un suo collaboratore. 2. Come si comincia? Il primo passo consiste in un intervista di rilevazione delle esigenze di controllo, nel corso della quale emergono i bisogni effettivi dell Impresa. Ogni impresa ha una sua specificità, ma l esperienza di questi anni ci porta a concludere che i problemi più sentiti si possono ricondurre a due tipologie: Pianificare e controllare i flussi finanziari; Conoscere il Margine per prodotto e, se possibile, per Mercato. Per entrambe queste esigenze, l imprenditore vorrà avere risposte immediate, poiché la piccola impresa agisce prevalentemente in un ottica di breve periodo. In particolare l esigenza di conoscere il Margine per prodotto implicherà un analisi dei costi dettagliata che molto spesso l Azienda non possiede ma che, una volta costruita, consentirà di valutare il proprio business in modo sicuramente più esauriente. 3. La pianificazione e il controllo finanziario Nella piccola impresa non ci può essere controllo economico se prima non si è pervenuti ad una corretta pianificazione e controllo dei flussi finanziari. In teoria, infatti, abbiamo sempre affermato che l impresa annualmente definisce il proprio budget economico, che rappresenta gli obiettivi da realizzare e le risorse da destinare al conseguimento degli obiettivi, e da questo discende il fabbisogno finanziario mensile. In pratica, la piccola impresa vive quasi esclusivamente il problema del fabbisogno finanziario che è quello che quotidianamente deve affrontare e da sola non riesce a collegare l andamento finanziario con quello economico. Quotidianamente vengono sostenuti gli esborsi, necessari per portare avanti la propria attività, ma molto spesso non c è una pianificazione. Talvolta 2 di 5

3 sorge il dubbio che gli esborsi siano sproporzionati rispetto ai risultati conseguiti, tuttavia questa evidenza resta un intuizione non supportata da dati effettivi, e non si capisce se si tratta di un fenomeno passeggero oppure sono necessarie azioni correttive. In questo contesto, i risultati più soddisfacenti si conseguono quando si riesce a rovesciare l ottica e passare ad una pianificazione iniziale dei costi e dei ricavi, da cui discende la pianificazione delle entrate e delle uscite, il controllo giornaliero della tesoreria e l analisi a consuntivo degli scostamenti fra entrate e uscite previste e entrate e uscite realizzate. La piccola impresa che si autofinanzia, riuscirà a gestire meglio i propri impegni quando avrà una chiara consapevolezza delle entrare e delle uscite pianificate. Se poi l Impresa deve ricorrere al finanziamento di terzi, la conoscenza preventiva, anche se sommaria, del proprio fabbisogno, le consentirà di orientarsi verso lo strumento di finanziamento più idoneo. Si incontrano spesso infatti situazioni in cui, in assenza di pianificazione e controllo, la mancanza di liquidità viene considerata esclusivamente un evento contingente e come tale colmata regolarmente con strumenti a breve termine indubbiamente più costosi rispetto a soluzioni a medio-lungo e fonte di veri e propri squilibri finanziari. 4. La Contabilità analitica è la richiesta più diffusa Le piccole imprese hanno generalmente pochi costi fissi e i costi variabili, sia di natura industriale che commerciale, sono fortemente condizionati dall andamento del mercato. Una sola decisione sbagliata, date le dimensioni e il volume di affari, può compromettere la stabilità dell intera impresa. L esigenza primaria risulta dunque conoscere, per ciascun mercato, o prodotto, o ramo di business, quale è o quale sarà il margine al netto di tutti i costi sostenuti. Tale esigenza, peraltro legittima, rende però necessaria l implementazione di un sistema analitico di rilevazione dei dati economici che però non appesantisca l attività. In primo luogo cambia il concetto di aggiornamento contabile: infatti i dati ufficiali dell azienda sono quelli del bilancio, ma vengono messi a disposizione seguendo i termini di legge e quindi con molto ritardo rispetto alle esigenze del controllo. E necessario dunque che nel corso dell anno, con un 3 di 5

4 periodicità almeno trimestrale, se non addirittura mensile, venga compilato un conto economico comprensivo di tutti costi e ricavi di competenza del periodo, in modo da dare una indicazione dei risultati economici del periodo preso a riferimento. Inoltre, per poter andare nel dettaglio, costi e ricavi devono essere il più possibile distinti, per prodotto e per mercato. Per questo, in alcuni casi si ricorre alla creazione in contabilità di specifici piani dei conti che seguano l esigenza analitica del Controllo di Gestione. In molti casi, sempre per non appesantire la gestione, si rilevano dalla contabilità i valori di costo aggregati e si procederà all imputazione seguendo opportuni criteri di ripartizione. 5. Fare da soli: difficile, ma non impossibile La difficoltà principale che la piccola impresa incontra, e che spesso impedisce si intraprendere questo cammino senza l aiuto di un consulente esterno, è dovuta proprio alla natura semplificata ma accentrata del processo decisionale. Presi infatti da una serie di esigenze contingenti, gli Imprenditori possono perdere di vista il fatto che l Azienda, resta comunque un sistema che va controllato in tutte le sue parti secondo un ottica sistematica, che almeno investa un orizzonte annuale o quantomeno semestrale. Capita ad esempio che l imprenditore che ha avuto una maggiore esperienza nella produzione, sia attento esclusivamente agli sprechi che avvengono nel corso del processo produttivo, senza interessarsi di quanto avviene nella logistica, nel commerciale o nel settore amministrativo. Chi invece vive quotidianamente l esperienza di comando in ufficio piuttosto che nello stabilimento, inorridisce di fronte ai conti della cancelleria, senza pensare che, in aggregato, potrebbero essere una componente irrilevante rispetto al volume dei costi del core business. Quando invece, a seguito di un intervento esterno, si sono acquisiti idonei strumenti di pianificazione e controllo, definiti tutti i centri di costo, pianificate per ciascuno le spese e le entrate, sia a livello economico che di flussi, allora sarebbe addirittura auspicabile che l Imprenditore, coadiuvato da un collaboratore interno, proceda autonomamente all aggiornamento periodico dei dati e alla loro interpretazione. La formazione, se sarà stata efficace, avrà rovesciato l ottica e l Imprenditore avrà gli strumenti idonei per gestire la strategia generale, il controllo dei flussi 4 di 5

5 finanziari e dei risultati economici dell Azienda. Questo passaggio fondamentale rappresenta una delle condizioni essenziali per poter crescere. Soluzioni per crescere Settembre, di 5

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