MANAGEMENT SUMMARY DIGITALIZZARE I PROCESSI AZIENDALI. STATO DELL ARTE E INNOVAZIONE DELLE SOLUZIONI GESTIONALI. A cura di Paolo Pasini Angela Perego

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1 MANAGEMENT SUMMARY DIGITALIZZARE I PROCESSI AZIENDALI. STATO DELL ARTE E INNOVAZIONE DELLE SOLUZIONI GESTIONALI A cura di Paolo Pasini Angela Perego

2 Paolo Pasini e Angela Perego Digitalizzare i processi aziendali. Stato dell arte e innovazione delle soluzioni gestionali Management Summary Negli anni più recenti l attenzione del management d azienda e della ricerca scientifica si è fortemente concentrata sulla trasformazione digitale delle imprese. Le espressioni Digital Transformation o Digital Disruption non hanno tuttora un significato univoco, come pure Digital Enterprise: si tratta di termini umbrella che fanno riferimento ad un ampia varietà di tecnologie digitali rilevanti per il funzionamento delle imprese e dei mercati e che comportano ampi campi di applicazione (use case), diverse condizioni di readiness per poter essere realmente sfruttate (dalla conoscenza dei sistemi normativi alle nuove competenze digitali necessarie) e ampi impatti organizzativi ed economici (dalla revisione di molti processi operativi interni e di relazione con il mercato dei clienti e dei fornitori ai nuovi prodotti e servizi digitali producibili e vendibili su nuovi canali online e offline, dalla nuova capacità di analisi dei dati digitali ai nuovi modelli di business che si possono ideare potenzialmente in ogni settore economico). Molte ricerche internazionali hanno valutato che esiste una relazione (non causale) tra il grado di maturità digitale dell impresa e le sue performance aziendali (ad esempio tasso di crescita del fatturato, redditività operativa, quota di mercato). In questo contesto l Italia presenta un livello di eleadership (consapevolezza e competenza digitale) e di investimento in tecnologie digitali che è mediamente molto più basso rispetto ad altri paesi europei di riferimento (fonti WEF, OCSE, Eurostat). Ora tutta l attenzione più recente del management, dei vendor e dei media si è fortemente concentrata sulle aree digitali più rilevanti perché più nuove (ad esempio 3D printing, Big data e social analytics, learning machine, smart device e robotica), oppure perché più cariche di impatto mediatico essendo fortemente connesse all utilizzo consumer delle stesse (ad esempio mobile device e mobile app, social network e social media in genere o ecommerce) o ancora perché alla base di tutto ciò che sta avvenendo sul fronte dei processi di relazione digitale con il mercato e con i clienti (ad esempio il Web Marketing, il social CRM, la gestione integrata del cliente omnicanale, la customer experience e il customer journey). Fenomeni altrettanto innovativi ma forse meno appariscenti come la nuova Fabbrica digitale, la gestione integrata digitale della Supply Chain, dei fornitori o del personale aziendale stanno riemergendo come ampi insiemi di processi aziendali oggetto di una nuova fase di digitalizzazione. Ancora meno attenzione è stata dedicata (a parte il filone dei Post Modern ERP ), all innovazione in corso e all innovazione ancora possibile, dei sistemi amministrativo-gestionali integrati d azienda, fondamenta e condizione indispensabile per potere avviare e sfruttare appieno la Digital Transformation. Copyright 2016 SDA Bocconi School of Management 2

3 Il progetto di ricerca si propone di analizzare l orientamento all innovazione digitale delle PMI italiane, collegato alla scelta di soluzioni applicative gestionali di mercato. Tali soluzioni devono oggi evolversi per poter supportare i processi di cambiamento e i vari percorsi di digitalizzazione delle PMI italiane. Per questo l analisi della ricerca sarà rivolta sia agli aspetti funzionali - quali sono i processi aziendali ritenuti più critici e su cui avviare fasi di digitalizzazione più mature e sofisticate (ad esempio supply chain, controllo dei costi, gestione del cliente multicanale, etc.) - sia alle caratteristiche tecniche di innovazione considerate più rilevanti (ad esempio mobile, cloud, capacità di analisi dei dati, collaboration, canale Web, nuova user experience, etc.), su cui far leva per supportare la trasformazione aziendale. Le caratteristiche originali della ricerca riguardano il fatto che si tratta solo di PMI e che si mettono in relazione i grandi temi della digitalizzazione attuale (mobile, cloud, ecommerce, analisi dei dati in ottica Big data e non, ecc.) con l'evoluzione dei sistemi gestionali d'azienda, aspetto su cui, come già detto, la ricerca italiana e internazionale ultimamente si è un po' dimenticata di indagare. In generale emergono dei risultati che posizionano il campione con percentuali di digitalizzazione 2 o 3 volte superiori rispetto ai dati pubblicati nei benchmark dei sistemi paese dal World Economic Forum o dall'ocse (ad esempio con riferimento all ecommerce o al Mobile o al Cloud), dove l'italia si posiziona sempre in fondo alle classifiche: ciò fa intendere che esistono dei cluster di PMI italiane, prevalentemente domestiche molto specializzate e focalizzate sulla qualità del prodotto e dei servizi, che invece si muovono allineate alle medie europee o internazionali e che potrebbero fare da esempio o da traino per le altre PMI che abbassano pesantemente le nostre medie nazionali. I principali risultati della ricerca qui presentati sono anche sintetizzati in una infografica disponibile su blog.teamsystem.com. Le caratteristiche del campione Il campione è composto da 303 PMI, 76% piccole imprese (meno di 50 dipendenti), 14% medie imprese (da dipendenti) e 10% grandi (oltre 250 dipendenti), 29% appartenenti al macrosettore dei servizi, 71% al manifatturiero. Particolarmente rilevante la percentuale dei non specialisti ICT o digitali che è dell 87% e che rende ancor più significativi i risultati su percezioni e attese dei vertici aziendali (28%) e degli specialisti funzionali, 43% operanti nell area dell Amministrazione-Finanza e Controllo, il 16% nelle altre funzioni di business. I fattori di differenziazione duraturi e poco imitabili maggiormente citati sono soprattutto la Qualità dei prodotti e poi, fortemente distaccati, la Qualità dei servizi accessori, le Relazioni con i clienti (soddisfazione, fedeltà, customer experience) e la qualità del personale aziendale. I primi tre fattori sono Output dell attività caratteristica aziendale e dipendono molto dal come vengono svolti i processi interni ed esterni dell impresa, e quindi sono fortemente impattati dai sistemi gestionali adottati e della loro configurazione in azienda. I fattori di velocità di risposta al mercato, di integrazione dei processi aziendali o dei canali fisici e digitali, di design dei prodotti e di capacità di internazionalizzarsi, risultano sorprendentemente di minor importanza, solo in parte giustificati dal fatto che il 71% delle imprese del campione sono imprese domestiche: il grado di Copyright 2016 SDA Bocconi School of Management 3

4 consapevolezza dell importanza di questi ultimi fattori e la cultura manageriale media restano due condizioni di readiness alla digitalizzazione molto critiche. Il campione presenta il 21% delle imprese senza alcuna unità o figura formalmente dedicata all ICT o alla digitalizzazione, non da un punto di vista tecnico, ma manageriale. Il 58% presenta unità composte da 1 a 5 persone, il 21% oltre le 5 persone specialistiche. Questi valori sono descrittivi del forte modello di IT sourcing sul mercato delle PMI italiane, ma la digitalizzazione richiede un presidio manageriale interno, ancorché snello, che garantisca governance e risultati della digitalizzazione. Nell 82% delle imprese è l imprenditore e/o l AD/DG che decidono gli investimenti IT, che cioè si assumono la responsabilità della decisione, nel 21% dei casi condivisa col responsabile IT, nel 12% col responsabile amministrativo-finanziario. L intenzionalità espressa a digitalizzare l azienda con investimenti IT nel prossimo triennio è molto più elevata nelle grandi e medie imprese, mentre le piccole imprese si ripartiscono quasi equamente in 3 gruppi (alta, discreta o bassa intenzionalità ad investire) che possono essere spiegati come comportamenti verso: 1) una innovazione IT radicale, strategica e di crescita digitale; 2) una innovazione IT continua, incrementale, con upgrade e integrazioni dei sistemi esistenti; 3) una innovazione IT nulla, fatta di manutenzione ordinaria e funzionamento efficiente dei sistemi attuali. Le piccole imprese che dichiarano un elevata intenzione ad investire sono prevalentemente imprese domestiche con un sensibile maggiore orientamento al miglioramento dei sistemi gestionali attuali tramite manutenzioni evolutive straordinarie. Riguardo ancora i progetti di innovazione IT è interessante notare come i 3 fattori giudicati più rilevanti nel garantire un ritorno degli investimenti, siano 3 fattori esterni all azienda, fattori che possono solo essere criteri di scelta sul mercato dei prodotti o dei fornitori più adeguati, ma non dipendenti da capacità o risorse interne all azienda: qualità del prodotto software, affidabilità del fornitore e qualità del team di consulenza/implementazione esterno. Il commitment del management aziendale, la sua capacità di fare seri business case dell investimento, la qualità del supporto IT interno e la capacità di fare il necessario change management interno, sono tutti fattori considerati di minore importanza. Processi aziendali e portafoglio applicativo Il ranking dei processi aziendali maggiormente coperti dai sistemi informativi attuali non presenta elementi di novità o sorpresa, ad eccezione dei processi di marketing, ultimi nella classifica, che con buona probabilità si spiega con una concezione tradizionale del fare marketing nelle PMI italiane, molte delle quali manifatturiere B2B, con un marketing molto operativo, spesso svolto non in modo automatico o digitale e con una forte esternalizzazione di attività ad agenzie specializzate. I processi amministrativi e di controllo, di vendita, di acquisto, di logistica e magazzino e di tesoreria sono quelli maggiormente coperti. I processi di marketing, di gestione della qualità, di gestione del personale, di pianificazione economico-finanziaria, di sviluppo commerciale, di pianificazione/programmazione della produzione, di R&D e assistenza clienti, quelli meno coperti. Copyright 2016 SDA Bocconi School of Management 4

5 Il come sono coperti i precedenti processi aziendali presenta alcune sorprese: i processi menzionati come più coperti sono quelli che presentano (ad eccezione dei processi amministrativo-contabili) una quasi tripartizione delle risposte tra copertura 1) con un package di mercato specializzato (verticale) sullo specifico processo, 2) con un package modulare di tipo ERP più o meno esteso o 3) con l impiego di strumenti di Office Automation, tipicamente il foglio elettronico, cioè non una soluzione applicativa di mercato, ma un tool software general purpose. Escludendo quindi questa ultima modalità di copertura considerata anomala e di transizione verso soluzioni più moderne e robuste, è possibile affermare che l adozione di package software di mercato, specializzati o estesi, crea le condizioni per una maggiore copertura dei processi aziendali. Resta da valutare come le due modalità diventino realmente modalità alternative per un impresa considerando il trade-off esistente tra grado di sofisticazione delle funzionalità applicative (maggiore nei package specializzati, ad es. per la tesoreria) e il grado di integrazione nativa dei processi e dei dati aziendali (maggiore nei package gestionali estesi tipo ERP). I processi aziendali prima menzionati come relativamente meno coperti, lo sono in prevalenza con strumenti di Office Automation general purpose. In generale la quarta opzione di copertura dei processi aziendali, cioè la realizzazione di un applicazione custom (internamente o tramite una software house esterna), presenta percentuali marginali mai superiori al 10% nei vari processi indagati. L intenzionalità ad investire specificatamente in IT nella gestione dei processi aziendali per i prossimi 3 anni si manifesta nulla per la maggioranza delle imprese: in media il 64% dichiara di voler fare solo manutenzione ordinaria delle applicazioni software che supportano o automatizzano i vari processi aziendali indagati. Un altro 20% in media dichiara di voler fare investimenti di manutenzione evolutiva per migliorare le applicazioni esistenti (controllo di gestione in primis), un 6% ha intenzione di acquistare un package software di mercato per sostituire le applicazioni attuali (marketing in primis) e infine un 10% in media di voler investire in nuove applicazioni custom (per sostituire quelle esistenti o per coprire nuovi processi oggi non coperti, sviluppo commerciale e programmazione della produzione in primis). Driver di innovazione tecnologica Mobile L 11% oggi utilizza il mobile per l accesso alle applicazioni di comunicazione (es. o chat) o di collaborazione (es. agenda condivisa, web conferencing) e per l utilizzo di applicazioni di supporto alla forza vendite (es. scheda cliente, catalogo, order entry). Il 14% delle imprese afferma di investire nel mobile nei prossimi 3 anni soprattutto per l utilizzo di applicazione nel Marketing, nella gestione documentale, nelle Vendite e nei Dashboard direzionali. In media il 65% delle imprese non prevede di adottare a breve soluzioni applicative Mobile, perché non percepisce particolari esigenze di fruizione in mobilità, perché percepisce diversi fattori di incertezza del mobile (costi di gestione, affidabilità e stabilità del software, sicurezza dati) e perché non ha un mobile digital mind-set evoluto (diffidenza del top management, resistenza al cambiamento). Copyright 2016 SDA Bocconi School of Management 5

6 In sintesi è possibile dire che mentre i fattori di incertezza percepita del Mobile tenderanno a ridursi significativamente in breve tempo, il Mobile digital mind-set potrebbe costituire il vero ostacolo alla diffusione del mobile nelle PMI italiane, come condizione per un maggior lavoro ubiquo, per tutti ma soprattutto per quelle porzioni di personale aziendale che potrebbero beneficiare significativamente di una maggiore strumentazione applicativa e di dati digitali disponibili all esterno delle sedi fisiche dell azienda (ad esempio non solo i venditori, ma anche le reti di field service di varia natura, i business developer, gli uomini di marketing). L ostacolo culturale e l abitudine potrebbero essere ancora i veri nemici da combattere anche in questa area di innovazione digitale. ecommerce Il 16% oggi utilizza l ecommerce per vendere direttamente al consumer, per lanciare nuovi prodotti (pensati specificamente per l online) e per aprire nuovi mercati internazionali e domestici. Il 12% delle imprese afferma di voler investire nell ecommerce nei prossimi 3 anni, e con percentuali molto simili sia per le aziende B2C che B2B. La Digital Agenda Scoreboard 2015 della UE posiziona l Italia ultima classificata nell ecommerce delle PMI con un 5% di PMI attualmente operanti: ciò posiziona il campione indagato col suo 16% allineato al 15% di media europea attuale e in una posizione di forte innovazione prospettica in questo campo (con il 12% aggiuntivo nei prossimi 3 anni). In media il 72% delle imprese non prevede di adottare soluzioni di ecommerce, perché non percepisce particolari esigenze di vendita online (marginalmente perché teme la cannibalizzazione di altri canali fisici, come agenzie, distributori, punti vendita, e perché ne ritiene i costi troppo elevati). Business Intelligence (BI) Il 25% oggi impiega strumenti o applicazioni di BI soprattutto nel controllo di gestione, nell Amministrazione-Finanza e nelle Vendite, ma con finalità prevalenti di analisi dei dati correnti e per controllare risultati e performance di esercizio. Il 13% in media della imprese intende effettuare investimenti in BI nei prossimi 3 anni per analizzare dati di marketing e del personale, oltre ai 3 ambiti già citati poco sopra. Chi non svolge già oggi analisi dati più o meno sofisticate dei vari oggetti aziendali (costi, vendite, clienti, fornitori, etc.), non sembra intenzionato a farlo neppure nei prossimi anni. In media il 62% delle imprese non prevede di adottare strumenti o applicazioni di BI. Disponibilità delle applicazioni gestionali via web Il 22% ritiene importante disporre della versione web delle applicazioni gestionali, soprattutto per la possibilità di accesso anche da PC occasionali (38% di questi) o da utenti che operano fuori sede (32%). Il 50% delle imprese non lo ritiene rilevante. Cloud Computing (SaaS) Copyright 2016 SDA Bocconi School of Management 6

7 Il 4% utilizza oggi il cloud (SaaS) soprattutto nell ERP esteso, nella gestione documentale e nel CRM, per perseguire obiettivi di riduzione dei costi di infrastruttura ICT e per migliorare il livello di continuità operativa dei sistemi. Il 12% in media delle imprese intende adottare soluzioni applicative in cloud nei prossimi 3 anni, soprattutto nella gestione documentale e nella BI (dashboard direzionali e controllo di gestione). In media l 82% delle imprese non prevede di adottare soluzioni applicative in cloud perché c è diffidenza verso il modello di fruizione da parte del management aziendale e perché si percepisce una scarsa sicurezza dei dati. Risultano ancora molto evidenti alibi e spettri storici tipici delle varie scelte negli anni scorsi di esternalizzazione delle risorse IT (outsourcing, hosting, housing, ASP), c è ancora poca cultura e convinzione sul Cloud e poca fiducia nella diffusione e soprattutto nella stabilità della banda larga (aspetti confermati nella Digital Scoreboard Agenda 2015 che posiziona l Italia al penultimo posto nella Connettività, in termini di diffusione e qualità della banda larga). Piccole dimensioni non vuol dire piccoli problemi di management Piccole dimensioni non vuol dire piccoli problemi di management! Le PMI non hanno bisogno di finte soluzioni gestionali ridimensionate nelle funzionalità applicative o nelle capacità di integrazione dei processi aziendali perché le pratiche di management, anche se su scala ridotta, hanno lo stesso contenuto concettuale e metodologico delle grandi imprese (ad esempio non cambia la complessità concettuale e metodologica dell Activity Based Costing da una grande impresa ad una piccola, cambia la scala). I processi più informatizzati sono ancora quelli più tradizionali e obbligatori (per regole, leggi, norme, compliance), ma è in parte presente l intenzione a coprire meglio anche quelli più complessi, nice to have, più vicini ad una gestione moderna d azienda, con processi efficienti, veloci, integrati, soprattutto abbandonando progressivamente l impiego degli strumenti di produttività individuale (es. il foglio elettronico) nella gestione aziendale. Alcune caratteristiche strutturali delle PMI (capacità investimento, focus sul core business tradizionale e domestico, forte competizione sulla qualità del prodotto, presenza e ruolo operativo dell imprenditore, influenza del sistema di offerta ICT locale, relativa cultura digitale in azienda, prudenza o diffidenza dei decisori di vertice sull innovazione IT) restano, mentre molte delle esperienze costruite nell ambito dei distretti o delle reti di impresa o dei centri servizi per ricercare cooperazione, condivisione di conoscenza o risorse ICT e sinergie economiche, non hanno generato i risultati previsti e non hanno avuto la diffusione che si pensava, soprattutto nel compensare la scarsa attenzione che le PMI dedicano alla necessità di un presidio manageriale interno dell IT e della digitalizzazione. L ICT, e oggi le nuove aree digitali rilevanti per la Digital Transformation, sono ancora percepite come un lusso e non come un must per il cambiamento e la crescita aziendale, vere sfide anche per aziende oggi solide finanziariamente ed economicamente e in comparti di business forse ancora al riparo dalle turbolenze di mercato o finanziarie: chi investe in IT fa una Scommessa tecnologica, non fa seri business case per la digitalizzazione, spesso sull onda dell entusiasmo e dell interesse dell imprenditore (o del figlio) in momenti particolari della vita Copyright 2016 SDA Bocconi School of Management 7

8 dell impresa (es. acquisizioni, internazionalizzazione, diversificazione di prodotto/servizio). E chi non ha investito finora, non sembra intenzionato a farlo in modo significativo neppure nei prossimi 3 anni. È chiaro che le PMI vivono di pragmatismo, se capiscono poi agiscono! Non sono terreni fertili per la sperimentazione o il laboratorio. Ricercano risultati a breve, con progetti modulari e metodologie di implementazione rapide, e dalla ricerca si comprende che si stiano lentamente spostando dal Make in modo custom delle applicazioni aziendali al Buy di pacchetti applicativi standard di mercato, verticali o estesi, e come stiano lentamente abbandonando gli strumenti di produttività individuale impiegati nella gestione aziendale. Inoltre non c è forse ancora una chiara consapevolezza di poter acquisire know how di management d azienda con i pacchetti gestionali di buona qualità (la cui qualità va valutata, naturalmente), verticali o estesi, con le practice di svolgimento e di integrazione dei processi, con i template, con i modelli di dati, che sono parametrizzabili e configurabili nel software attraverso il processo/progetto di implementazione che consente di adattare il software alle esigenze dell azienda, discriminando tra ciò che è opportuno mantenere all interno dello standard per motivi di efficienza e ciò che conviene personalizzare perché è oggettivamente e realmente un fattore di differenziazione rispetto alla concorrenza. Emergono ruoli nuovi del produttore/vendor del software applicativo e dell implementatore (Business partner del produttore/vendor), il Vendor come innovatore visionario dell IT per le PMI, il Business Partner come facilitatore e pivot dello sviluppo dell IT nelle PMI. La qualità del prodotto software (in termini di funzionalità applicative), del vendor e dei servizi di implementazione, sono percepiti come i veri fattori di generazione del ritorno degli investimenti digitali, più della certezza del costo complessivo e del change management interno indispensabile (la scarsa importanza assegnata a quest ultimo fattore è molto discutibile!). Sul fronte dell innovazione tecnologica delle soluzioni gestionali, contaminate da alcune delle recenti tecnologie digitali (cloud, mobile, analisi dati digitali, ecommerce), le PMI non dimostrano ancora forti convinzioni e certezze: la maggioranza è prudente sta ad osservare o al massimo cerca di capire. Non emergono grandi slanci ad investire in queste aree di innovazione digitale in nessuna delle aree indagate. La facilità d uso delle nuove tecnologie applicative, le nuove interfacce, l «usabilità» migliorata, la facilità di accesso via Web, via Mobile, in Cloud, sembrano per il momento più distrazioni che reali motivazioni ad investire nel prossimo futuro. Tuttavia qualche segnale di cambiamento si coglie. Si osservano valori in assoluto bassi di uso attuale e di intenzionalità ad investire nelle varie aree di innovazione digitale (ad esempio. nell ecommerce) che sono in realtà valori già 3 volte superiori a quelli rilevati da ricerche dell UE, dimostrando che il campione di PMI indagato si presenta come un campione all inizio della curva di esperienza digitale ma con livelli di innovazione molto superiori a quelli del sistema paese e che quindi potrebbe fare da traino per le altre PMI italiane nel far crescere anche il ranking dell Italia in questi benchmark europei. Le PMI devono considerare vari fattori nel fare i loro Business Case e le loro valutazioni di investimento IT: il costo dei servizi eguaglia o supera il costo delle tecnologie hardware e software, i modelli di pricing delle risorse IT stanno cambiando verso forme di pay per use/resource/how you use, i costi IT si stanno spostando sempre più velocemente da costi di Copyright 2016 SDA Bocconi School of Management 8

9 investimento a costi di esercizio con notevoli impatti sia sui rendiconti finanziari (esborsi monetari più diluiti nel tempo), sia sui conti economici (ammortamenti e costi operativi), sia sugli stati patrimoniali (riduzione degli asset e del patrimonio aziendale). La proprietà e il management hanno naturalmente prospettive di risultato e di tempo molto diverse, e quindi tutto ciò deve far riflettere. Infine è indispensabile porre forte attenzione alle «distrazioni» delle mode. Il focus deve rimanere sui processi aziendali, sia operativi, sia decisionali: se il cloud, il mobile, la strumentazione di analisi dei dati, i nuovi canali online sono in grado, come molti casi dimostrano, di migliorare processi e performance aziendali, è necessario fare i propri business case e agire di conseguenza come pionieri o early adopter ; se viceversa diventano fonte di distrazione dal business, perché mal capiti o mal implementati in azienda, allora forse è meglio aspettare. Le Digital Technology non possono essere neutrali, devono aggiungere qualcosa alle modalità di svolgimento dei processi aziendali (tramite reengineering, revisione, ecc.): efficienza, velocità, qualità, nuove capacità di servire mercati conosciuti o di raggiungere mercati nuovi o di creare prodotti/servizi nuovi, ma senza abdicare alla qualità dei processi e quindi alla qualità funzionale delle soluzioni applicative. La decisione di quando è il momento giusto per innovare i sistemi gestionali, per fare un passo avanti nel percorso di Digital Transformation della PMI, per costruirsi una Digital Road Map, è naturalmente una decisione soggettiva di ogni impresa: la scommessa risiede nel fatto di voler essere innovatori pionieri, col beneficio potenziale di essere dei first comer, magari disruptive nel proprio business, ma con i rischi che comporta la bassa diffusione (e a volte la stabilità) delle tecnologie, delle competenze tecniche e della conoscenza dei reali impatti economici ed organizzativi, oppure di voler essere parte della maggioranza dei follower che rischiano meno sulla tecnologia, ma che sono altrettanto certi di investire in innovazioni IT che possono avere impatti prevalentemente incrementali (più difficilmente disruptive) nel proprio modo di fare business. Per certi aspetti, come già evidenziato, il campione indagato sembra più posizionato tra gli early adopter / innovatori pionieri rispetto alla media del sistema economico italiano. Infografica con i principali messaggi della ricerca e report completo disponibili su blog.teamsystem.com Copyright 2016 SDA Bocconi School of Management 9