I due volti del nuovo consumatore

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1 I due volti del nuovo consumatore Le imprese di fronte al paradigma low cost - premium price A CURA DI CECCARELLI SPA CONSULENZA DI DIREZIONE

2 Sommario Introduzione Una regola che non cambia: ascoltare il mercato, Piercarlo Ceccarelli 5 Ricerca La virtù sta agli estremi, Luca Pinto 7 Casi aziendali Bricolage - Castorama: un premio dalla fascia alta, Gabriele Mariani 18 Distribuzione moderna - Conad: un valido aiuto dalla leva dei costi, Mauro Lusetti 20 Editoria - De Agostini: a caccia di nicchie per scovare nuovi business, Pietro Boroli 22 Jeanswear - Replay: Tra post moderno e posizionamento premium, Attilio Biancardi 24 Tessile abbigliamento - Miroglio: tre strade per cogliere tutte le opportunità, Giuseppe Miroglio 26 Trasporto passeggeri - Trenitalia: piu velocità e servizi per conquistare il cliente, Paolo Gagliardo 28

3 Una regola che non cambia: ascoltare il mercato Il consumatore si evolve, ma quello che non deve cambiare è la capacità dell azienda di interpretarlo. Piercarlo Ceccarelli Da qualche tempo nei mercati è apparso un nuovo genere di consumatore dai comportamenti bipolari: da un lato fa sempre più scelte low cost in cui viene privilegiata la variabile del prezzo nel caso di prodotti su cui non vengono fatti particolari investimenti emotivi; dall altro è più disponibile ad acquisti premium price e quindi a un maggior impegno economico su beni dotati di contenuto emozionale superiore, anche se non necessariamente di lusso. Perciò, se da un lato si sceglie l albergo a tre stelle più di quello a quattro stelle, dall altro non si preoccupa di affrontare il prezzo di un hotel extralusso se offre opportunità di cura per il corpo o di divertimento esclusivo. Di fronte a questo nuovo tipo di consumatore l azienda vede che la crescita e la redditività si concentrano agli estremi delle categorie, mentre chi sta nel mezzo langue senza prospettive. La ricerca indica alcune regole per riuscire a ottenere risultati: prima di tutto deve ottenere una precisa distinguibilità rispetto ai concorrenti; per fare questo deve però acquisire una conoscenza del cliente a cui si vuole rivolgere, che oggi è un soggetto interessato al valore percepito in ciò che acquista, più che all entità della spesa. Infine, per essere distinguibile, deve investire molto su un innovazione che sappia essere riconosciuta ed apprezzata dal consumatore. pagina 5 Ceccarelli Spa 2007

4 La virtù sta agli estremi Il consumatore di oggi premia o le offerte del mercato low cost o quelle premium price. E il più delle volte la scelta non si basa su motivazioni razionali, ma emozionali, di cui le imprese devono sempre più tener conto. Luca Pinto Oggi il comportamento del consumatore è mutato. Le aspettative nei confronti dei beni che gli vengono offerti sono più elevate e molti consumatori preferiscono cogliere le opportunità più convenienti in alcune categorie per avere maggiori disponibilità per quei prodotti che meglio sanno interpretare le esigenze di un esperienza di consumo emozionante e ricca ed ai quali riconoscono un significativo premium price. In questo scenario crescita e redditività si concentrano agli estremi delle categorie, la pressione promozionale aumenta e l offerta al consumatore si semplifica. I beni senza un posizionamento distintivo rischiano di vedere compromessa la propria posizione competitiva. L esperienza maturata con i nostri clienti, le ricerche condotte e le evidenze delle banche dati PIMS, mostrano invece come precise strategie possono permettere di ridefinire la proposta di valore e di cogliere tutte le opportunità del nuovo paradigma del mercato, perché la virtù non sta più nel mezzo, ma agli estremi. Un nuovo modello di consumo anche in Italia Anche in Italia, come in altri mercati europei e nel mercato statunitense, il comportamento dei consumatori è mutato. I mercati evoluti evidenziano un cambiamento stabile e radicale dei trend di consumo, ma non sempre gli operatori hanno modificato in modo adeguato le proposte di valore per cogliere le nuove opportunità disponibili o per fronteggiare le minacce del nuovo scenario. Alcune ragioni di cambiamento dei valori e dei criteri di scelta del consumatore sono da ricercare nei mutamenti sociali e culturali che hanno influenzato il nostro mercato nell ultimo decennio e nell evoluzione del sistema distributivo italiano. Oggi il consumatore ha un livello culturale più elevato, è abituato a viaggiare; ha vissuto più esperienze. Le nuove conoscenze lo hanno arricchito e lo hanno reso più esigente, sofisticato; una figura con aspettative più elevate nei confronti dei beni che gli vengono offerti, che è capace di leggere il reale valore che un prodotto offre e che sa andare oltre la logica degli status symbol. pagina 7 Ceccarelli Spa 2007

5 Flessibilità e complessità sono le parole che meglio descrivono il consumatore evoluto, che è ben più difficile da rinchiudere nelle classiche segmentazioni di marketing, poiché è abituato a partecipare a manifestazioni no-global ed allo stesso tempo a pranzare da McDonald s, a indossare capi vintage o etnici insieme ad abiti griffati. Altre ragioni del cambiamento sono da ricercare nel crescente ruolo che l occupazione lavorativa ha nella vita individuale. Il tempo per la vita privata è diminuito a favore del tempo dedicato alle attività professionali. I momenti di relazione con familiari e amici sono più rari e devono essere vissuti con maggiore intensità e coinvolgimento. Inoltre, la crescita dell occupazione femminile, con livelli medi di retribuzione sempre più in linea con quelli maschili, ha accresciuto il reddito medio del nucleo familiare, il potere d acquisto e il bisogno di beni ad elevato contenuto di servizio, per rimediare alla minore disponibilità di tempo per attività a basso valore aggiunto. Insomma la tendenza che caratterizza oggi il consumo, dato l accresciuto livello culturale e il poco tempo per se stessi, è quella di spendere bene la propria disponibilità economica discrezionale, effettuando scelte accurate che permettano di rispondere a questi due nuovi trend. Il consumatore preferisce cogliere le opportunità più convenienti nelle categorie di prodotti per lui meno interessanti cioè l acquisto si orienta verso i prodotti di primo prezzo o di marca del distributore. Queste scelte oculate permettono di avere maggiori disponibilità per altri beni o categorie che sanno interpretare i suoi nuovi bisogni, ad esempio, di coinvolgimento emotivo (si veda la Tabella 1). Diventa allora critico, per le aziende, comprendere le implicazioni di questo nuovo scenario per definire ed attuare nuove strategie. La scelta si orienta su prodotti low cost se non esiste un evidente vantaggio di prodotto e di servizio. I consumatori sentono sempre meno la necessità di accettare le offerte premium in una serie di categorie di prodotti diventati più ordinari. Gli stili di vita, infatti, stanno valorizzando maggiormente il casual ed i consumatori hanno ridotto la loro esigenza di qualità per alcuni articoli e per alcune occasioni: come ad esempio l abbigliamento ed il tempo libero. Ecco allora che i prodotti sportivi del distributore Decathlon raggiungono una profonda diffusione, a Londra arriva il cinema low cost promosso dal greco Stelios Haji- Ioannou o il colosso tedesco delle vendite per catalogo, Quelle, lancia l automobile low cost determinando irritazioni e polemiche tra costruttori e concessionari. Le aziende che hanno saputo comprendere come il consumatore in alcune categorie è sempre meno disponibile a riconoscere un premio di prezzo ai prodotti, organizzano una combinazione efficace di prezzi bassi e qualità alta offrendo al mercato un valore eccellente e conquistando il cuore ed il portafogli dei consumatori. In Europa e negli Stati Uniti più di metà della popolazione fa lo shopping settimanale presso le catene a basso costo. Nel 1966 lo faceva solo il 25%. Gli operatori in grado di fornire molto valore al consumatore, quali Wal-Mart, Target, Dell, Ryanair, Quelle, gli alberghi Accor, viaggi Eden stanno aiutando i consumatori a spendere bene ed a seguire una logica no frills in molte categorie. Il successo di mercato degli operatori a basso prezzo evidenzia come queste offerte non attraggono solo i consumatori sensibili al prezzo e allo sconto, ma stanno convincendo sempre più persone che in alcune categorie: dei generi alimentari, dell abbigliamento, dei viaggi, delle vacanze, dei servizi finanziari e dei computer spesso non c è un chiaro vantaggio di qualità di prodotto e di servizio che giustifichi la differenza di prezzo. Dall altro lato si privilegia il premium price se esiste un contenuto che va oltre il valore d uso del bene. Se il consumatore tende ad acquistare prodotti low cost in alcune categorie, queste scelte gli permettono di avere maggiori disponibilità per altri beni o categorie che sanno interpretare i suoi nuovi bisogni quale, ad esempio, il coinvolgimento emotivo. I beni che coinvolgono emotivamente un consumatore sofisticato vanno oltre il valore d uso del prodotto, divengono esperienze personali ed interpersonali che arricchiscono e gratificano l acquirente. pagina 8 Ceccarelli Spa 2007 pagina 9 Ceccarelli Spa 2007

6 Ad esempio oggi il consumatore ha meno tempo, ma sente sempre più il bisogno di curare il proprio corpo, la propria intimità e la propria salute. In questo senso si spiega il successo di prodotti sofisticati un prodotto eccellente che permette all acquirente di comunicare un proprio stile personale. Spesso il sorgere di questi fenomeni è accompagnato da toni di denuncia sociale da parte della stampa, Figura 1 Crescita e redditività si concentrano agli estremi delle categorie, incastrando i beni senza un carattere distintivo. per la cura della persona, che oltre alle che evidenziano sprechi, ma in realtà ordinarie funzioni d uso garantiscono trascurano una chiara dinamica di consu- vapori che rilassano il corpo e lo spirito, mo: si preferisce scegliere un aereo ed un che aiutano a stare meglio e che costano albergo low-cost per la propria vacanza oltre il 50% in più della concorrenza. per potersi allo stesso tempo concedere il Analogamente è comprensibile il diffon- piacere di guidare in città una Porsche dersi delle day Spa - dal nome del sito Cayenne o una BMW X5. termale belga di Spa - nelle zone centrali Oggi la capacità di infondere in un bene delle città. In questi centri di trattamento un significato che va oltre il valore d uso giornaliero, professionisti affaticati pos- crea un vantaggio competitivo reale e sono ricevere, in ambienti curati ed acco- durevole perché un consumatore evoluto, glienti, massaggi e trattamenti termali e con profonda conoscenza del prodotto ed concedersi un momento rigenerante alla ricerca di un esperienza di consumo prima, durante o dopo intense giornate di ricca e coinvolgente è disposto a ricono- rimangono prodotti di massa, assoluta- Le conseguenze del nuovo modello lavoro. scere a questi prodotti un adeguato pre- mente non paragonabili a Bugatti o Rolls di consumo I prodotti per la cura della persona, le mium price. Royce, le icone del lusso nel settore auto- Il mutato scenario di consumo ha delle terme, i ristoranti gourmet, la biancheria, Questi prodotti non sono però di lusso, ma mobilistico. precise implicazioni per la struttura del l alimentare biologico o i vini sono tutte di massa. Il bene di lusso è molto costo- Ovviamente la possibilità di valorizzare mercato. La crescita, si concentra agli categorie nelle quali è possibile dare al so, conferisce prestigio al proprietario, fatturati e margini con un premio di prez- estremi delle categorie merceologiche. consumatore esperienze di consumo coin- diviene uno status symbol e deve identifi- zo su volumi di massa, costituisce un op- Da una parte i prodotti di primo prezzo, volgenti che gli permettono di prendersi care una classe sociale ristretta. Il suc- portunità non trascurabile per gli opera- dall altra i prodotti che possono valoriz- cura di sé. cesso di questi nuovi beni non è ricondu- tori dei diversi settori, soprattutto perché zare un prezzo sensibilmente superiore La cura di sé è solo il più evidente degli cibile all esclusività, come ad esempio questo fenomeno è diffuso in molti mer- alla media del mercato attraverso un aspetti che un prodotto può aggredire per avviene per la borsa baguette di Fendi, cati. Oltre ai settori già citati le nuove contenuto di prodotto, servizio o immagi- interpretare il nuovo scenario di consumo. ma alla reale originalità e superiorità qua- dinamiche di consumo sono evidenti ne che meglio della concorrenza soddisfa La ricerca di un proprio stile personale, il litativa del prodotto ed alla capacità di anche in altre categorie quali l arreda- le esigenze del consumatore (si veda la fatto di sentirsi parte di un gruppo, la pos- gratificare il consumatore durante e dopo mento, i prodotti per la casa, gli articoli Figura 1). sibilità di vivere esperienze nuove ed emo- il momento dell acquisto. Insomma, que- per lo sport ed il tempo libero, gli elettro- Il fenomeno, evidenziato per i fatturati, è zionanti sono altri bisogni e desideri del sti beni sono caratterizzati da un adegua- domestici, ma anche i servizi finanziari, ancora più interessante per la redditività: nuovo consumatore. to premium price, ma aiutano il consuma- con fenomeni quali il progressivo abbas- se i prodotti di alta gamma spesso realiz- L esplosione del segmento automobilistico tore a spendere bene il proprio reddito samento della soglia di capitale minimo zano buona parte dei fatturati della cate- dei SUV (Sport Utility Vehicles), autovet- discrezionale. Non a caso i SUV hanno dei gestito per il private banking. I sintomi goria, gli stessi realizzano la maggior ture curate, imponenti, sportive e con la posizionamenti di prezzo decisamente indicano che altri settori stanno per subi- parte dei profitti. vocazione per il fuoristrada è l evidenza di superiori agli ordinari fuoristrada, ma re le stesse dinamiche Un esempio è quanto avvenuto nel settopagina 10 Ceccarelli Spa 2007 pagina 11 Ceccarelli Spa 2007

7 re della pasta, tradizionalmente una delle categorie più complesse nel mercato italiano. Da una parte si stanno concentrando operatori con assortimenti essenziali, focalizzati su referenze alto-rotanti, con un immagine conveniente e di qualità adeguata. Dall altra proliferano linee di prodotti di alto prezzo, anche col marchio dei distributori, che mirano a soddisfare bisogni alternativi del consumatore con prodotti: ricercati, ad esempio tramite i formati tipici o regionali; salutistici ed allo stesso tempo gustosi, ad esempio con l utilizzo di farine alternative o l assenza di glutine; ad alto contenuto di servizio, agendo, ad esempio, sulla riduzione dei tempi di cottura o sul packaging. I beni che non possono né evidenziare la propria convenienza né soddisfare meglio della concorrenza i nuovi bisogni del consumatore rimangono incastrati e vedono penalizzato sia il fatturato, sia la redditività, dato che spesso devono sostenere i volumi venduti attraverso un incremento della pressione promozionale. A questo punto, la pressione promozionale decolla. Lo sviluppo della distribuzione, in un periodo di limitata crescita economica e di cambiamento delle modalità di consumo, ha acceso la competizione tra le catene per conservare le prestazioni storiche soprattutto attraverso la leva prezzo. L impennata della pressione promozionale conferma questa affermazione, tanto che le vendite in promozione sono passate dal 19% del 2002 al 22% del 2005 con una crescita di tre punti percentuali ed un trend stabile anche nel A confermare questo trend sono anche le rilevazioni di IRI Infoscan: l incidenza delle vendite in promozione nel largo consumo confezionato in Italia è stato del 21,3% nel primo trimestre 2005 e del 21,0% nel primo trimestre Un azione così radicale sulla leva prezzo ha due effetti negativi: riduce l efficacia delle promozioni, con una diminuzione dei volumi di vendita incrementali ed accelera la polarizzazione delle categorie merceologiche da parte del consumatore. Entrambi questi effetti hanno però un comune risultato: riducono la redditività della categoria. Ma questo non rappresenta l unico fenomeno in evidenza. Anche l assortimento del punto di vendita si semplifica. Le nuove dinamiche di consumo stanno portando a focalizzare l offerta per evitare di proporre quanto non è in linea con i bisogni del consumatore. Ad esempio la distribuzione sta semplificando l assortimento del punto vendita. Questo fenomeno si basa su studi come quello effettuato da Campbell nella categoria delle minestre pronte in scatola. Il 42% dei consumatori rinunciava all acquisto perché non trovava velocemente il prodotto desiderato in un assortimento troppo ampio e dispersivo. La Grande Distribuzione francese sta sperimentando nuove soluzioni in questa direzione nell assortimento del punto vendita. Auchan riduce prodotti di marca industriale in assortimento, con impatti dal 25% al 100%. Carrefour realizza Ipermercati con assortimenti semplificati, agendo soprattutto sulla marca industriale: in alcune categorie (segnatamente surgelati, succhi di frutta, prima colazione) solo il 40% dell assortimento è affidato all industria di marca ed il numero di fornitori è stato ridotto; in altre (cartoleria, igiene della persona) esiste una sola marca industriale e dispone del 25% dell assortimento; in altri reparti (stoviglie usa e getta, utensili da cucina, pittura) non esistono prodotti dell industria di marca. La focalizzazione degli assortimenti è una minaccia per gli operatori del mercato perché porta ad una riduzione del numero dei prodotti a scaffale con inevitabili perdite di fatturato. Allo stesso tempo per quei beni in grado di soddisfare consumatori più evoluti ed esigenti è un opportunità per sopravvivere alla selezione e disporre di maggiore visibilità e fatturato. Dunque, a questo punto, ogni operatore si trova a porsi una domanda: come è possibile evitare di trovarsi in mezzo al guado e quindi di perdere posizioni di mercato? L esperienza maturata con i nostri clienti, le ricerche condotte direttamente e le evidenze delle banche dati PIMS, un osservatorio che tiene conto dell esperienza vissuta da oltre 3000 imprese, ci consentono di definire alcune delle leggi che possono permettere di cogliere tutte le opportunità del nuovo scenario: costruire una posizione distintiva per dare valore al consumatore e definire una strada per l innovazione. 1) Avere una posizione originale e distintiva La capacità di saper differenziare l offerta rispetto alla concorrenza è un vantaggio competitivo essenziale da perseguire. Gli operatori che perseguono questa strategia (Figura 2) possono godere di livelli di redditività quasi doppi rispetto agli operatori che invece perseguono altre strategie. Figura 2 Differenziare l offerta permette di migliorare la redditività. 2) Dare valore al consumatore Alla base del successo non c è una strategia di prezzi bassi o prezzi alti, ma di valore eccellente, il value for premium appunto. L evidenza indica come il motore del successo sia la capacità di offrire al consumatore un ottima esperienza di consumo, radicalmente differente rispetto alla concorrenza, alla quale questi assegna un premium price, perché vi riconosce un valore eccellente. Il valore per il consumatore è una grandezza; è la combinazione delle componenti di prezzo che il pagina 12 Ceccarelli Spa 2007 pagina 13 Ceccarelli Spa 2007

8 consumatore paga e degli elementi qualitativi dell offerta, cioè la qualità percepita relativa. La qualità percepita relativa tiene conto: D altra parte per avere successo l innovazione deve essere reale, cioè deve accrescere il valore per il consumatore. Un innovazione che fallisca nel creare Figura 4 La crescita del fatturato, della redditività e dello assortimento offerto come risultato dell intervento. della qualità intrinseca del prodotto, degli valore per il consumatore difficilmente elementi di servizio e della componente avrà successo a prescindere dalla comuni- emozionale che il bene soddisfa per il cazione, così come una comunicazione consumatore. che non trasmetta correttamente il valore I dati mostrano un legame tra la qualità di un prodotto crea aspettative sicura- che il consumatore percepisce e la cresci- mente disattese che ledono il capitale di ta della quota di mercato, ma soprattutto una marca o addirittura di una categoria. un forte legame tra la qualità percepita e la redditività aziendale. I risultati dell applicazione 3) Innovare costantemente, dei nuovi principi ma soprattutto efficacemente Alcuni casi applicativi dimostrano come Per differenziarsi rispetto alla concorren- valorizzare la conoscenza del consumato- za l azienda deve innanzitutto impegnarsi re, marchio e componenti di servizio per- stati coinvolti, sensibilizzati e affiancati E stata analizzata l attrattività della destinando adeguate risorse all innova- mettono di crescere migliorando la reddi- non solo nella fase di pianificazione, ma clientela trade ed è stata condotta una zione ed essendo celere nel processo di tività. anche nella fase di attuazione delle poli- differenziazione dell offerta su due livelli: innovazione. Una primaria azienda di beni di largo con- tiche commerciali col trade. nei confronti della concorrenza, presen- Le imprese di successo nell introdurre sumo operante in un mercato maturo, L applicazione delle metodologie proposte tandosi sul mercato con un approccio nuovi beni migliorano la propria quota di posizionata come premium price vedeva ha permesso di accrescere contempora- focalizzato rispetto a uno di tipo mag- mercato e realizzano i migliori ritorni di contrarsi redditività ed assortimento a neamente fatturato e redditività, oltre ad giormente generalistico; nei confronti lungo termine (Figura 3). scaffale sul mercato italiano. invertire il trend pluriennale di contrazio- della clientela, ampliando la gamma pro- I rinnovi contrattuali con la distribuzione ne dell assortimento a scaffale (Figura 4). dotti e dedicando specifiche produzioni a erano basati sulla concessione di contri- Un altra opportunità è quella di differen- specifici segmenti. In questo modo sono buti promozionali, spesso incondizionati e ziare l offerta e investire proporzionalmen- state adottate politiche commerciali red- gli assortimenti non erano coerenti con le te al potenziale dei clienti. Un azienda lea- ditizie, distinguendo gli investimenti e potenzialità della gamma prodotti e dei der nel settore dei beni di largo consumo, applicandoli in modo proporzionale al consumi del mercato. non riteneva adeguati i ritorni dagli inve- potenziale della clientela. Sono stati Si sono sviluppate partnership plurienna- stimenti commerciali sul mercato italiano. creati infine degli strumenti che hanno li con la distribuzione che, a partire dalla I contributi promozionali erano indiffe- consentito a ciascun responsabile com- conoscenza del consumatore, hanno fatto renziati, omogenei per tutta la clientela merciale di comprendere e guidare il pro- leva sul valore del marchio e sulle com- trade e per tutta la limitata gamma pro- prio contributo alla redditività aziendale, ponenti di servizio per valorizzare gli dotti. L efficacia commerciale era che permettono di individuare le leve investimenti commerciali e la gamma di conseguenza bassa. In particolare non commerciali più efficaci e di sviluppare le prodotti. L attività è avvenuta attraverso veniva valutato il ritorno delle iniziative iniziative promozionali che hanno valoriz- Figura 3 Le prestazioni di medio termine migliorano sensibilmente quando l innovazione è efficace. una forte integrazione con la forza di vendita. I referenti commerciali sono in termini di fatturato e margine di contribuzione incrementale. zato ancora di più il marchio nei confronti del consumatore. pagina 14 Ceccarelli Spa 2007 pagina 15 Ceccarelli Spa 2007

9 Figura 5 La presenza di politiche commerciali focalizzate ha migliorato l efficacia dei processi di vendita ed i risultati aziendali. L attuazione di politiche commerciali focalizzate ed il puntuale controllo del ritorno degli investimenti ha permesso sia di migliorare l efficacia dei processi commerciali, con l aumento dei clienti serviti, sia di migliorare i risultati aziendali di vendita e redditività (Figura 5). necessariamente di lusso. Perciò, se da un lato si sceglie il volo aereo in classe economica, dall altro non si preoccupa di affrontare un esborso magari superiore alle attese per una cura per il corpo o per un SUV. Di fronte a questo nuovo tipo di consumatore l aziende deve seguire alcune semplici regole per riuscire a ottenere risultati: prima di tutto deve ottenere una precisa distinguibilità rispetto ai concorrenti; per fare questo deve però acquisire una conoscenza approfondita del consumatore a cui si vuole rivolgere e, soprattutto, capire che si trova di fronte a un soggetto che non è interessato tanto a spendere di più o di meno, ma a spendere al meglio. Infine, per essere distinguibile, deve investire molto sull innovazione, che però deve avere come fulcro sempre e comunque il consumatore: l innovazione deve realmente fornire valore aggiunto, perché è grazie a questo che il consumatore prende le sue decisioni. In sintesi Oggi le imprese si trovano di fronte un consumatore con caratteristiche molto diverse rispetto al passato. I suoi comportamenti di consumo sono diventati bipolari: da un lato si amplia il novero delle scelte low cost in cui viene privilegiata la variabile del prezzo su prodotti su cui non vengono fatti particolari investimenti emotivi; dall altro aumenta la disponibilità verso acquisti premium price e quindi a un maggior impegno economico su prodotti dotati di contenuto emozionale superiore, anche se non Per contatti ed approfondimenti: Nicoletta Medici Partner, Ceccarelli SpA Consulenza di direzione Tel medici@ceccarelli.it pagina 16 Ceccarelli Spa 2007

10 Castorama: un premio dalla fascia alta La scomparsa dal mercato degli attori che avrebbero potuto rappresentare i veicoli giusti di un offerta premium price, cioè i piccoli dettaglianti, ha lasciato il campo libero ai protagonisti della distribuzione moderna. Il bricolage rappresenta un mercato relativamente giovane in Italia. E nato per del bricolage, invece, si associa solo alla sviluppo della distribuzione organizzata soddisfare le necessità di riparazioni e scomparsa del piccolo dettaglio colorifici, ferramenta, accessori bagno, giardini piccoli lavori e, negli ultimi 10 anni, si è evoluto sia sulla spinta della maggiore e giardinaggio che non è riuscito a reagire. Questa situazione lascia alla distri- presenza delle donne, passate in Italia dal 20% al 40% dei clienti, sia per l incremento del piacere che si prova nel fare le prodotti, permettendole di ricoprire anche buzione organizzata tutta la gamma di cose da soli, piuttosto che ricorrere ai tecnici. In Italia, questa seconda tendenza, è sa fare il piccolo dettaglio. la fascia alta in modo migliore di quanto più marcata rispetto a quello che avviene Una seconda caratteristica del settore, all estero: un terzo delle famiglie fa bricolage; un altro terzo lo fa per necessità, appena descritto, è il fatto che non ci probabilmente concausa del fenomeno solo saltuariamente, oppure solo nella sono marche riconosciute dal consumatore, salvo alcune categorie: elettroutensili, decorazione della casa e dei giardini; l ultimo terzo non fa bricolage. Si stima che il pitture e irrigazione. Ciò facilita il presidio ciclo di vita dello sviluppo del settore in di tutta la gamma della qualità di prodotto con un unico modello di business da Italia sia in ritardo di circa dieci anni rispetto ai Paesi più avanzati. parte del distributore. Ci sono almeno tre fattori che caratterizzano il settore. Innanzitutto è cresciuto al fatto che la densità di punti vendita sul Il terzo elemento di specificità è collegato producendo una reazione specifica da territorio, da parte della distribuzione parte del piccolo dettaglio tradizionale. organizzata in numerosi Paesi, è ancora Nella distribuzione organizzata, infatti, il piuttosto bassa e gli operatori presenti piccolo dettaglio è riuscito a posizionarsi sono più impegnati a sviluppare il mercato più che a farsi una forte concorrenza sulla fascia più alta del mercato con un offerta sofisticata che, per alcuni diretta. Nei mercati più maturi, infatti, la versi, rappresenta il premium-price. Lo densità di punti di vendita è molto più alta e questo ha spinto gli operatori a ricercare nuovi posizionamenti, frequentemente con insegne e business model differenti. In questo modo l insegna originaria si concentra nell offerta high premium, concentrandosi sui prodotti e servizi di qualità. Nei mercati maturi si crea, inoltre, l opportunità di assecondare le esigenze specifiche delle comunità di clienti che apprezzano proposte e servizi particolari come, ad esempio, il commercio on-line dove si è sviluppata un offerta specializzata e un business model dedicato che, nel caso di Castorama, è rappresentato dalla società consorella Screwfix Direct. In questo contesto Castorama è impegnata a promuovere la crescita della domanda attraverso nuovi consumatori che, nella fase iniziale della loro esperienza di bricolage, hanno esigenze di base che diventano più sofisticate man mano che sono personalmente soddisfatti dei loro risultati. Ciò concentra l impegno aziendale nel cogliere il grosso del mercato, senza promuovere nel breve termine la formazione di particolari nicchie. L azione che Castorama ha in corso si articola in tre direzioni. La prima riguarda il continuo adattamento dell offerta, aggiungendo l alto di gamma nelle singole categorie di prodotto, anche in quelle più tecniche. La seconda si riferisce agli adattamenti nei punti vendita, per rendere l atmosfera più accogliente e per valorizzare i servizi, anche attraverso l apertura di punti vendita con superfici ridotte. La terza direzione è rappresentata dalla spinta alla personalizzazione. In questo caso il ruolo della singola persona è più importante di quello dei prodotti: un esempio concreto è il passaggio dall offerta di barattoli di 40 colori alla possibilità di usare il tintometro per realizzare moltissimi colori, fino all uso del fotometro per avere esattamente il colore dell oggetto che si porta come campione. Consulenza e servizio diventano, nei punti vendita Castorama, sempre più importanti e l offerta si posiziona nella fascia alta del mercato. Riferimento: Gabriele Mariani, direttore marketing, Castorama Italia SpA, Milano pagina 18 Ceccarelli Spa 2007 pagina 19 Ceccarelli Spa 2007

11 Conad: un valido aiuto dalla leva dei costi La distribuzione moderna ha visto ridursi i profitti e aumentare la concorrenza. In questo ambiente competitivo buoni risultati derivano dal contenimento delle spese, che offre anche più margine per poter ridurre i prezzi. Il punto vendita è il luogo deputato all esplicitazione dei comportamenti del con- (Belgio), Coop Suisse (Svizzera), E. quisto fondata da Conad (Italia), Colruyt sumatore e, quindi, rappresenta il vero Leclerc (Francia) e Rewe (Germania). Le banco di prova delle strategie dei prodotti; ma lo stesso negozio deve fare i conti nel proprio mercato e hanno una visione cinque catene sono ciascuna numero due con il trend che vede la contemporaneità comune e convergente della propria missione. Dispongono di punti vendi- di scelte low cost e premium price. Perciò l analisi di quanto avviene in questi contesti è particolarmente indicata per sugtanto, muovono i grandi volumi necessata e ricavi per 96 miliardi di euro e, pergerire alle imprese soluzioni adeguate ri a negoziare gli acquisti da una posizione forte. Oltre ai positivi effetti legati alla alle sfide tipiche di mercati complessi come quelli di oggi. dimensione, si aggiungono gli effetti Negli ultimi tre anni si è assistito in Italia dovuti alla mobilitazione su obiettivi d interesse comune come la lotta ai monopo- ad un aumento della pressione competitiva nella distribuzione moderna ad opera li: farmaci, benzina, telefonia e commercio ecosolidale. Nei farmaci in Italia è dei principali operatori nazionali tra i quali Esselunga, Coop, Famila. I prezzi si stata avviata una iniziativa negli ipermercati di Modena, Bologna, Arma di Taggia sono ridotti mediamente del 10% ed il comparto alimentare, in particolare, è e Alba. Nella benzina un impianto a arretrato rispetto ai valori del In Modena e due impianti in Toscana da questa situazione, Conad ha ritenuto parte di Conad Tirreno. Una seconda opportuno competere con una strategia linea d azione è relativa al travaso di valida nel medio periodo, agendo sui due esperienze fatte nei differenti paesi come aspetti principali del costo: il costo dei l approfondimento delle opportunità ulteriori nel non-food: viaggi, gioielleria, prodotti, il costo della filiera distributiva. Sul primo comparto, il costo del prodotto traffico telefonico, ecc.. che incide per il 75-80% dei ricavi, si è Sul secondo comparto, il costo della filiera distributiva che incide per il costituita la Coopernic, una centrale d ac % dei ricavi, si vogliono attuare modifiche strutturali profonde alla stessa natura cooperativa, integrando di più le strutture e realizzando servizi in comune. Tra questi, quello logistico sarà il più importante e permetterà d incidere in modo significativo sui costi che oggi dipendono anche da un presidio del territorio a macchia di leopardo, da parte di ciascuna delle 6 attuali cooperative. Il modello di business di Conad fa perno sulla propria specificità di disporre di un imprenditore in ogni punto vendita: questo permette di interpretare nel miglior modo possibile le esigenze dei consumatori locali e proporre i servizi che questi richiedono. I format distributivi si rivolgono all esigenza di approvvigionamento quotidiano (insegne Margherita, Conad e Spesafacile), approvvigionamento settimanale (insegna Superstore Conad), approvvigionamento per stock (insegna E. Leclerc Conad). Punto di forza dell impresa è la capillarità dei punti vendita sul territorio. Nel settore alimentare è in atto una nuova tendenza nel comportamento dei consumatori. Il fenomeno prende avvio dal nuovo stile di vita che lascia meno tempo per la cucina, in generale, e per la preparazione dei cibi, in particolare, e si intreccia con una richiesta spesso più sofisticata e gratificante, propria di un consumo esigente ed evoluto. Ne deriva una nuova categoria di prodotti e servizi, di piatti pronti da consumare in casa e in ufficio. Che però hanno dovuto mantenere caratteristiche non distanti dalle abitudini che fino a qualche anno fa erano tipiche del consumo alimentare: quindi via libera ai piatti di pronta preparazione ma nello stesso tempo mantenimento di caratteristiche molto vicine a quelle della cucina tradizionale italiana e con alto contenuto di servizio. Questa evoluzione è colta da Conad con un offerta sempre più importante di piatti pronti, anche freschi e superfreschi, proposti in assortimento specializzato che sta conquistando spazio nei punti vendita. E un evoluzione ancora lenta ma seguita con attenzione. Riferimento: Mauro Lusetti, Amministratore delegato, Nordiconad Soc. Coop., Modena pagina 20 Ceccarelli Spa 2007 pagina 21 Ceccarelli Spa 2007

12 De Agostini: a caccia di nicchie per scovare nuovi business La soddisfazione di un consumatore sempre più motivato a un acquisto emozionale rappresenta una vera risorsa per un azienda che sa mettersi in gioco per trovare nuove opportunità di profitto sulla base di idee innovative. De Agostini Editore è una società fortemente innovatrice, impegnata ad analizzare i target di riferimento e inventare diverse tipologie di offerta. L azienda opera attraverso case editrici presenti in molte nazioni e coordinate dalla sede centrale. Di particolare interesse è l attività relativa ai collezionabili. Essa riguarda l ideazione e la realizzazione di prodotti, sotto forma di fascicoli e di collezioni, dedicati agli argomenti più diversi. Molteplici sono i campi coperti, come le collezioni di musica e cinema, i corsi di lingua e informatica, le serie per bambini e ragazzi, le guide per la cucina, l hobbistica e il fai da te. L iniziativa di innovazione nel pricing, avviata negli anni 80, si sviluppa in maniera esemplare a metà del decennio successivo sull offerta di un opera enciclopedica tematica sulla cucina: presentata in edicola con un prezzo sulla prima uscita di 500 lire, pari ad un decimo del prezzo normale stabilizzato (4.900 lire) raccoglieva un risultato, mai ottenuto in precedenza, di copie vendute al primo numero. L azienda è stata tra le prime ad ispirarsi alle esperienze del Direct Marketing che si rivolge- vano a target riservati, promuovendo invece l accesso ai mass media, in particolare alla televisione, per conquistare target ampi e scegliendo di distribuire i prodotti in edicola. Questo modello di successo è stato poi portato da De Agostini in tutto il mondo. Lo stesso mercato è stato poi affrontato dai quotidiani che, attraverso i prodotti collaterali che vanno in edicola con le pubblicazioni, hanno adottato le stesse strategie d offerta, godendo di un forte vantaggio competitivo e realizzando successi importanti. Infatti, la sovrapposizione di prodotti collaterali abbinati al veicolo editoriale, con le evidenti economie di scala e di scopo che attiva, ha permesso di giungere a risultati di mercato ed economici di grande rilevanza. E interessante notare l ulteriore vantaggio offerto dal canale edicola, efficiente, poco costoso e tempestivo nelle informazioni di ritorno, relative alle vendite e agli invenduti delle pubblicazioni, che permettono di calibrare rapidamente la tiratura dei prodotti collaterali, limitando i resi per invenduto. Senza la sovrapposizione con le pubblicazioni, le informazioni di ritorno sono più lente e ciò obbliga l operatore a subire i resi per qualche numero prima di calibrare l offerta. I quotidiani e i periodici che veicolano i prodotti collaterali sono fortemente condizionati dai target di riferimento, che rappresentano vincoli all espansione dell operazione. Ciò ha obbligato De Agostini a riposizionarsi su nicchie più difendibili, affrontandole su scala internazionale. Operare nelle nicchie ha comportato la necessità di saperle scoprire e saperne valutare il potenziale associato all innovazione ed allargamento distributivo. E stato così necessario diventare esperti in ciascun settore prescelto e progettare i prodotti in modo specifico per le consegne frazionate e tali da essere competitivi nel prezzo rispetto alle analoghe proposte presenti nella distribuzione specializzata ma necessariamente alti rispetto a quelli tipici dell editoria come, ad esempio, i soldatini di piombo venduti a 19 Euro contro gli dei negozi. Per portare le nicchie a diventare mercati di massa si è ricorso ad una grande copertura geografica che oggi riguarda 32 Paesi e 13 lingue, con la necessità di capire le esigenze dei vari mercati, interpretarle in modo convergente, superare regionalismi e barriere geografiche. Si è fatta molta strada da quando negli anni Ottanta si è proposto il primo aeroplano da montare in 6 pezzi a chi comprava l enciclopedia dell aviazione. Il collezionabile, nato come prodotto per fidelizzare il cliente del prodotto editoriale, è diventato il prodotto principale. Alcuni esempi illustrano l esperienza di De Agostini in questo settore, dove la motivazione del cliente è la sua passione, a fronte della quale è interessato ad una esperienza d acquisto emozionante e ricca, associata ad un prezzo significativo. La casa delle bambole, che nella distribuzione normale vendeva circa pezzi all anno, ha raggiunto in edicola i pezzi; ma anche le navi Amerigo Vespucci e Bismark, la moto di Valentino Rossi; fino alla Ferrari 360 radiocomandata, dotata di motore a scoppio (valore unitario di 800 euro), da costruire in 50 settimane, completata da ben clienti rispetto ai che avevano iniziato la collezione nel In programma la Harley Davidson scala 1:8 da completare in 50 settimane. Riferimento: Pietro Boroli, Presidente, De Agostini Editore SpA, Novara pagina 22 Ceccarelli Spa 2007 pagina 23 Ceccarelli Spa 2007

13 Replay: tra post moderno e posizionamento premium L evoluzione storica del Denim è particolarmente indicativa della trasformazione in atto nei consumi; una tendenza interpretata senza pregiudizi da un azienda che ha puntato decisamente verso la duplicazione dell offerta. Alcuni prodotti rappresentano con maggiore evidenza la trasformazione dei gusti del consumatore nel lungo termine e quindi offrono un esempio emblematico di come si è evoluto il comportamento d acquisto fino ad arrivare alla polarizzazione che caratterizza l epoca odierna. Tra questi merita una segnalazione il Denim: nato come tela da scaricatore di porto nella prima metà dello scorso secolo, è diventato la divisa alternativa di chi voleva cambiare il mondo negli anni Sessanta e Settanta; ma oggi è possibile affermare senza timori di smentite che sia stato liberato da qualunque etichetta, entrando nel guardaroba di ogni stagione e per tutte le occasioni. Il suo percorso di nobilitazione, cominciato negli anni Ottanta, è arrivato al suo apice ed oggi non è più sinonimo di pantalone, ma è diventato giubbino, abito, scamiciato, gonna, perfino abito da sera: jeans tempestati di swarovski usati sul palcoscenico da presentatrici e attrici in contrapposizione a quelli sdruciti, strappati, dilavati preferiti da modelle e teenager. Tra gli operatori di maggiore successo nel jeanswear è Fashion Box che, sin dalla fondazione nel 1981, con il marchio Replay ha scelto un posizionamento premium, in termini di prezzo, e post-moderno, in termini di gusto. E ha avuto successo mentre, nello stesso periodo, altre aziende hanno registrato sconfitte e fallimenti. Il fenomeno conosciuto come post moderno parte dalla constatazione che, nell immaginario collettivo, le grandi utopie sono tramontate e ciò spinge alla ricerca nostalgica dell autenticità, ossia l idealizzazione del tempo trascorso. Gli elementi caratterizzanti sono il recupero dei valori del passato, il crescente scetticismo verso la tecnologia e il progresso scientifico, non più intesi solo come progresso a priori ma anche come portatori di problemi che condizionano la qualità della vita. Il post moderno realizza, quindi, la sintesi tra l arcaico e lo sviluppo tecnologico. Sostituisce ai valori del moderno individualismo, libertà, innovazione, globale quelli del tribalismo, dei collegamenti, dell autenticità, della vicinanza, del localismo. Replay si è caratterizzato tra gli interpreti principali del fenomeno e questo, insieme al costante posizionamento nella fascia premium, ha consentito all azienda di diventare in 25 anni un protagonista del jeanswear italiano, con Diesel, Jeans Star e pochi altri. I valori che sostengono il prodotto sono la capacità di sintetizzare la moda, individuandone gli elementi fondanti, la comprensione dei desideri del target di riferimento, formato dai giovani che iniziano a lavorare, l alta cura del prodotto e di tutti i suoi componenti, senza accettare compromessi di sorta la durata, la vestibilità, la mano data dal trattamento del tessuto, i bottoni, i rivetti, le cuciture, il tipo di filo, l etichetta -. La costante attenzione a questi elementi ha permesso di posizionare Replay come il jeanswear per i trentenni che cercano il prodotto premium. Gli altri operatori che dispongono delle griffe, pur avendo un posizionamento più alto, non soddisfano il target scelto perché si concentrano nell innovazione della moda, mentre i marchi internazionali Calvin Klein, Gap, Guess, ecc. - non sono identificati con un prodotto così ricco, tale da rappresentare il jeans top dei top. La collezione 2005 vintage ha permesso una ulteriore crescita dei ricavi del 40% e l andamento è tuttora molto positivo. Degli oltre punti vendita serviti nel mondo, Replay è presente in oltre Le vendite vedono un perfetto bilanciamento tra collezione maschile e femminile, attestate ciascuna al 50% del giro d affari. Per rafforzare ulteriormente l offerta premium è stato lanciato il marchio We are Replay, più caro ed esclusivo, con una distribuzione limitata a 200 negozi in Italia, 700 nel mondo. Oggi un tema caldo è la crescita nei Paesi con presenza ancora limitata: Nord Africa, Stati Uniti, Cina, India. Mercati caratterizzati dalla presenza di un numero elevatissimo di consumatori potenziali, prima irraggiungibili per una chiusura nei confronti delle proposte provenienti dall Occidente motivata da pregiudizi di tipo ideologico. Ma anche, come nel caso degli Usa, dalla difficoltà a interpretare in modo differente una tipologia di prodotto consolidata nella cultura. Riferimento: Attilio Biancardi, Presidente, Fashion Box Industries SpA, Asolo pagina 24 Ceccarelli Spa 2007 pagina 25 Ceccarelli Spa 2007

14 Miroglio: tre strade per cogliere tutte le opportunità Per far fronte al trend che oggi caratterizza i consumi l azienda ha organizzato la propria offerta su tre business model differenti: uno destinato al multimarca tradizionale, uno per il low cost e uno per l high premium. Nel settore tessile-abbigliamento il nuovo comportamento del consumatore è molto evidente. Il trend low cost high premium si complica incrociandosi: è infatti frequente incontrare una donna con la giacca di Zara e la borsa di Gucci. Quindi non più una segmentazione basata sul potere d acquisto e sulla preferenza ad una marca, ma l orientamento a cogliere le opportunità più convenienti in alcune categorie per avere maggiori disponibilità in quelle più gratificanti. Il fenomeno del low cost incalza e le aziende che lo hanno meglio interpretato come Zara, Mango, Esprit sono passate in pochi anni dal 2,9% del mercato europeo al 6,1%. Il fenomeno dello high premium nel tessile abbigliamento è sempre esistito con una connotazione di lusso ed esclusività. Ma oggi sta evolvendo verso le esigenze di un mercato di massa che ricerca un esperienza di consumo emozionante e ricca. Un buon esempio è D&G. In Italia esiste ancora un mercato di natura locale, alimentato dalla distribuzione indipendente, e molto capillare nonostante realizzi profitti modesti e sia scesa recentemente sotto il 50%, destinata a ridursi ulteriormente. Numerose aziende vi operano, in genere con etichette poco conosciute, e basano il proprio successo sul localismo e sulla capillarità, servendo spesso oltre negozi. Si tratta del settore multimarca tradizionale nel quale i riferimenti sono Max Mara, ad esclusione delle linee più alte, e Miroglio. Miroglio ha organizzato la propria offerta con tre business model differenti, uno destinato al multimarca tradizionale e due nuovi, per cogliere le opportunità offerte sia dal low cost, sia dal high premium. Nel multimarca tradizionale realizza una parte importante del proprio giro d affari, serve circa negozi nei quali ha spesso una penetrazione del 50% ed oltre. Rappresenta il settore nel quale l azienda ha sempre operato sull idea di un campanile, un negozio. Gli ingredienti del successo di questo business model sono il prodotto, creato in modo da interpretare da vicino il gusto del consumatore, la lunga relazione con i punti vendita, alimentata da una forte rete di rappresentanti, buoni servizi e buone condizioni di pagamento. Il fenomeno del low cost è stato affrontato da Miroglio agli inizi degli anni 90, facendo leva sulla competenza di cui disponeva, collegata alla fornitura di tessuti per il pronto moda dell area romana. Si è scelta una proposta contenente più moda rispetto a quella dei concorrenti e con un posizionamento di prezzo un po più alto. Si è quindi avviata la realizzazione di una catena di punti vendita monomarca con l obiettivo di realizzare più volumi e meno margini. I negozi sono stati aperti nei centri urbani e nei centri commerciali. Oggi rappresenta circa il 50% del fatturato e dispone di una rete forte di 400 punti vendita per il marchio Motivi, 150 Oltre, 50 Fiorella Rubino specializzata nel conformato -, 70 Sym e 30 negli outlet per vendere le rimanenze di questi marchi. Si tratta in prevalenza di negozi di proprietà. Questo business model nasce in Italia ma ha prospettive di crescita all estero, nei mercati emergenti come l Est europeo, la Russia, il Nord Africa, la Cina. L obiettivo è di portare in cinque anni gli attuali 150 punti vendita a 300. Il terzo business model riguarda la fascia alta del mercato. La presenza di numerosi di marchi forti in questo comparto ha suggerito di sviluppare una politica di target di nicchia, in modo da dialogare meglio con il consumatore, essere più efficaci nell interpretare le sue attese, concentrare le risorse per aumentare la visibilità e la riconoscibilità attraverso la differenziazione. Si è iniziato con Elena Mirò, puntando sul conformato non tutte le donne sono alte e magre come la moda suggerisce - con contenuti di moda e agendo sulla comunicazione e sulle sfilate in modo da essere parte del fashion system. Questo marchio dispone di 150 punti vendita diretti e clienti multimarca nel mondo. Lo stesso approccio è in corso con altri marchi della Miroglio che si stanno confrontando con l esigenza di operare con un target specifico, senza disporre di una nicchia così netta come quella del conformato: Caractère, per la donna in carriera che si ispira al classico, Diana Gallesi, rivolto alla donna di mezza età che lavora. Riferimento: Giuseppe Miroglio, amministratore delegato, Miroglio SpA, Alba pagina 26 Ceccarelli Spa 2007 pagina 27 Ceccarelli Spa 2007

15 Trenitalia: più velocità e servizi per conquistare il cliente La complessità di un sistema di business rende più complicato definire con precisione l offerta giusta per gli utenti ma tenendo presente il principio della polarizzazione delle scelte i risultati arrivano. La soddisfazione del cliente rappresenta l obiettivo prioritario di qualsiasi impresa che voglia essere competitiva; ma spesso la complessità di un mercato caratterizzato da un numero estremo di variabili, come quello del trasporto ferroviario passeggeri, rende tutto molto più difficile. La segmentazione del mercato del viaggio di Trenitalia avviene secondo alcuni fattori tra i quali spiccano il potenziale di spesa (alto/basso), il motivo dello spostamento (lavoro/turismo/famiglia) e il modo di viaggiare (auto, treno, aereo, bus). Ogni tratta rappresenta un mercato servito distinto nel quale si possono riconoscere le scelte dei viaggiatori rispetto ai vettori in concorrenza tra loro. A livello Italia il dato aggregato posiziona l auto al 75%, il treno al 16%, l aereo al 3% e il resto al 6% mentre la situazione per tratta è molto diversificata. Ad esempio la tratta Milano Roma è caratterizzata dal 35% aereo, 35% treno e 30% auto mentre la tratta Roma Firenze vede il treno con oltre il 50% ed il resto coperto dall auto. Il paradigma low cost premium price dovrebbe quindi essere ricercato a livello delle singole tratte mentre il trasporto fer- roviario ha caratteristiche che limitano le opzioni a disposizione degli operatori. Infatti un fattore determinante per la soddisfazione del viaggiatore è il tempo di percorrenza che è naturalmente influenzato dal numero di fermate intermedie da effettuare in una certa tratta. Queste fermate a loro volta individuano sub-tratte nelle quali si gioca una competizione complessa tra vettori per l alto numero di combinazioni punto di partenza-punto di destinazione, in ciascuna delle quali possono emergere come vincenti vettori alternativi. Ad esempio la tratta Milano- Bologna rappresenta un mercato servito, ma anche la tratta Milano-Reggio Emilia è un mercato servito, a sua volta influenzato dalle tratte Milano-Piacenza e Piacenza- Reggio Emilia. Nel trasporto ferroviario passeggeri questa problematica è gestita attraverso il tipo di treni che fanno parte dell offerta unitamente ai relativi servizi a bordo ed a terra, le tratte offerte e le fermate intermedie da effettuare. Per quanto riguarda l offerta di treni-servizi, Trenitalia ha articolato la propria attraverso i treni per il trasporto locale, i treni Intercity e Intercity Plus, i treni Eurostar e t-biz, i treni Eurostar Italia Alta Velocità, i treni Notte. Il paradigma low cost-premium price trova oggi una esemplificazione sia nella offerta di treni per il trasporto locale rispetto a quelli Eurostar, sia nell ambito Eurostar tra l offerta di base e quella più evoluta t-biz e Alta Velocità. T-Biz è un offerta recente che, nelle intenzioni di Trenitalia, prevede servizi che iniziano prima di partire e continuano anche quando si è arrivati. Al momento dell'acquisto del biglietto è possibile riservare un posto per la propria auto nel parcheggio della stazione di partenza. Una volta in stazione ci si può rilassare in uno dei club Eurostar oppure nelle Lounge AV delle stazioni Alta Velocità. Una hostess al binario è a disposizione dei viaggiatori per accoglierli ed indicare loro il posto assegnato. Una volta in treno, il servizio steward di bordo è a disposizione per le necessità dei viaggiatori, come ad esempio la prenotazione di un taxi o di un auto con conducente nella stazione di arrivo. Durante il viaggio viene effettuata la distribuzione di consumazioni e quotidiani al posto oltre a poter consumare la colazione o un pasto completo nella carrozza ristorante. Sul t-biz si può inoltre usufruire delle prese elettriche al posto per poter caricare la batteria del proprio PC e del potenziamento del segnale telefonico per poter utilizzare più agevolmente il proprio telefono cellulare. T-Biz collega in 4 ore e cinque minuti la stazione Centrale di Milano con la stazione Termini di Roma, prevedendo una sola sosta di 3 minuti a Bologna Centrale. Se si perde il t-biz prenotato è possibile cambiare gratuitamente la prenotazione ed utilizzare uno dei 26 Eurostar che quotidianamente coprono la tratta Milano-Roma. Cinquecento milioni di viaggi effettuati ogni anno in Italia da 12 milioni di consumatori mettono in evidenza la priorità strategica di Trenitalia: la conquista di nuovi consumatori nel bacino dei circa 40 milioni che non utilizzano il treno. Riferimento: Paolo Gagliardo, direttore marketing, Trenitalia SpA, Roma pagina 28 Ceccarelli Spa 2007 pagina 29 Ceccarelli Spa 2007

16 Hanno collaborato Castorama: fai da te facile Una delle insegne più prestigiose del bricolage nel mondo, dal 2002 fa parte di Kingfisher Plc, quotata alle borse di Londra e Parigi. Leader in Italia, Inghilterra, Francia, Polonia, Cina e Taiwan. Gestisce 680 negozi in 11 Paesi con più di dipendenti. Nel 2005 ha realizzato un giro d affari di quasi 12 miliardi di Euro. Opera con le insegne Castorama, B&Q, Brico Dépot e Screwfix Direct. Pag. 18 Gabriele Mariani, direttore marketing, Castorama Italia SpA, Milano Fashion Box: il casual diventa leader E un gruppo di aziende collocate nel Nord Est italiano che opera nell abbigliamento casual: attualmente può vantare 350 milioni di ricavi, di cui il 90% realizzati in Europa, punti vendita serviti, 75 negozi di bandiera di proprietà e 150 in franchising. Il marchio di punta è Replay ma per rafforzare ulteriormente l offerta premium recentemente è stato lanciato anche il marchio We are Replay, più caro ed esclusivo, con una distribuzione limitata a 200 negozi in Italia e 700 in tutto il mondo. Pag. 24 Attilio Biancardi, Presidente, Fashion Box Industries SpA, Asolo Ceccarelli: soluzioni e risultati Società di consulenza di direzione che dispone di basi scientifiche e che ha oltre 25 anni di esperienza sul mercato. Fondata mel 1981, parte da network PIMS, ha organizzato le competenze per offrire servizi di consulenza di direzione, nelle aree delle strategia, dello sviluppo organizzativo, della gestionedel cambiamento e dello sviluppo del management. I clienti sono imprese nazionali ed internazionali, impegnate nell adeguare l organizzazione ai mutamenti del mercato e nel ricercare e mantenere la ledership. Pag. 5 Piercarlo Ceccarelli, presidente, Ceccarelli SpA Consulenza di direzione, Milano Miroglio: tradizione al servizio del mercato Nata nel 1884, il gruppo piemontese, con sede ad Alba, ha oggi dipendenti, controlla 36 società - di cui 29 all estero - e rappresenta uno dei maggiori gruppi del settore tessile abbigliamento del continente europeo: i ricavi ammontano a 915 milioni, di cui 573 derivati dalle confezioni. Infatti si attestano attorno ai 12 milioni i capi confezionati, che sono suddivisi in 26 linee di abbigliamento; i negozi monomarca sono oltre 1.000, in forte crescita, e i punti vendita nel mondo Pag. 26 Giuseppe Miroglio, amministratore delegato, Miroglio SpA, Alba Pag. 7 Luca Pinto, Associate Partner nell ufficio di Milano di Ceccarelli SpA Consulenza di direzione Nordiconad: a braccetto con il consumatore Questo protagonista della distribuzione moderna può contare oggi su 489 punti vendita per una superficie complessiva di metri quadrati, addetti e 5 insegne: Conad, Superstore Conad, Margherita, Spesafacile e E. Leclerc Conad. I soci sono 641 imprenditori commerciali che gestiscono i punti vendita e rappresentano il fulcro dell iniziativa. Poiché la concorrenza nel settore è senza confini, l azienda è stata tra i fondatori anche della centrale di acquisto internazionale Coopernic. Pag. 20 Mauro Lusetti, Amministratore delegato, Nordiconad Soc. Coop., Modena De Agostini Editore: emozioni non solo di carta De Agostini Editore è una sub-holding che opera direttamente e attraverso altre società e joint ventures. Edita in 13 lingue e 32 Paesi. Gestisce tutte le realtà operative del gruppo nel settore editoriale, organizzato in mestieri: collezionabili, vendite per corrispondenza, grandi opere, libri e cartografia, scuola, periodici. Può contare su cinque centri di ideazione in Italia, Francia, Inghilterra, Spagna e Giappone che operano grazie al coordinamento della produzione della sede italiana. Pag. 22 Pietro Boroli, Presidente, De Agostini Editore SpA, Novara Trenitalia: di corsa contro il tempo La società di trasporto del Gruppo Ferrovie dello Stato ha il compito di realizzare servizi di qualità, diversificati e ritagliati sulle esigenze del cliente, viaggiatori e imprese per soddisfarne le richieste di mobilità in Italia ed Europa, contribuendo così a sviluppare per il Paese un grande progetto di mobilità. Una chance storica per Trenitalia, che ha messo in campo 9 miliardi di euro di investimenti fino al 2008 per estendere il numero dei propri consumatori oltre i 12 milioni attuali. Pag. 28 Paolo Gagliardo, direttore marketing, Trenitalia SpA, Roma pagina 30 Ceccarelli Spa 2007 pagina 31 Ceccarelli Spa 2007

17 Milano Ceccarelli SpA Via Cerva Milano Tel fax cpa@ceccarelli.it London PIMS Associates Ltd. 15 Basinghall Street, London EC2V 5BR Tel fax uk@pimsconsulting.com St. Gallen Malik management zentrum st. gallen Rittmeyerstrasse 13 CH-9014 St. Gallen Tel. +41.(0) fax +41.(0) info@mzsg.ch Anno 15 n. 44 febbraio 2007 Stampa: Gruppo Stampa GB S.r.l., Viale Spagna 154, Cologno Monzese Sped. in abb. post./70% Filiale di Milano Direttore responsabile: Piercarlo Ceccarelli Grafica: studio Clara Bolduri pagina 32 Ceccarelli Spa 2007