RESPONSABILITA SOCIALE D IMPRESA: LA PAROLA ALL UNIVERSITA CATTOLICA DEL SACRO CUORE DI MILANO

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1 RESPONSABILITA SOCIALE D IMPRESA: LA PAROLA ALL UNIVERSITA CATTOLICA DEL SACRO CUORE DI MILANO Intervista a Fabiana Gatti Docente di Tecniche di Comunicazione e Gestione di Piccoli Gruppi presso l Università Cattolica del Sacro Cuore di Milano A cura di Elisa Stefanati, Responsabile Relazioni Esterne e Rapporti Istituzionali di Fondazione I- CSR

2 1) La priorità oggi rimane il lavoro, per le imprese e per le persone, in un contesto economico che richiede forti investimenti nell innovazione dei prodotti e dei processi produttivi. Il concetto di qualità del lavoro oggi è più che mai centrale. Professoressa Gatti, ci può illustrare cosa si intende con Promozione della salute e della sicurezza nei luoghi di lavoro? Una vasta letteratura di studi economici ha dimostrato che gestire bene la sicurezza genera valore per il business e vantaggi competitivi; si pensi ai costi legati al non fare sicurezza : l OSHA (2009) ha identificato oltre 100 voci di costi indiretti connessi, quali: interruzione della produzione immediatamente dopo l incidente; tempo speso dallo staff per comprendere e compilare i report; morale negativo nei colleghi; costi di selezione e formazione del rimpiazzo; danni a materiali e attrezzature; perdita di efficienza per la rottura del team; riduzione della qualità della produzione dopo l incidente; tempo lavoro perso dall infortunato, dai lavoratori e dal responsabile; tempo e produzione persi a causa del fuori servizio degli impianti; fallimento nel rispetto delle scadenze; overhead costs durante l interruzione del lavoro... solo per citarne alcuni (Dorman, ; Lahiri et al., ). Questi item impattano in modo diretto sulla qualità del lavoro, sul benessere dei lavoratori e il senso di appartenenza all azienda. Non dobbiamo dimenticare infatti che il safety climate fornisce il background alla luce del quale i compiti quotidiani vengono svolti (Hahn, Murphy, ): organizzazioni con un clima della sicurezza più forte mostrano un decremento degli infortuni. Questo accade perché la relazione tra organizzazione e dipendenti è reciproca: quando l organizzazione mostra alti livelli di investimento per costruire benessere per i lavoratori (formazione, aiuto nella gestione del lavoro e dello stress, attenzioni per bilanciare le richieste casa/lavoro), questi si sentono ingaggiati in comportamenti di restituzione sotto forma di performance migliori (Eisenberger et al., , ), soprattutto perché pensano che questi risultati saranno riconosciuti ed apprezzati (Rhoades e Eisenberger, ). Concretamente: il supporto percepito da parte dell organizzazione in materia di sicurezza passa attraverso la promozione e l educazione della salute (termini più ampi della sicurezza, nel senso di cura globale della persona ): a questo fanno seguito, da parte dei dipendenti, un maggior impegno nel segnalare gli incidenti e nell aiutare i colleghi in situazioni insicure. Parlare di promozione della salute e sicurezza nei luoghi di lavoro significa pertanto agire su più aspetti del sistema produttivo: migliorare il clima e il senso di appartenenza all azienda, aumentare la partecipazione dei lavoratori in vista del miglioramento continuo, ridurre gli infortuni e promuovere la qualità. 2)Su quali leve occorre agire per cambiare i comportamenti delle persone? Si può parlare di una prevalenza della sfera razionale su quella emotiva o viceversa? I comportamenti messi in atto dalle persone sono il frutto di una rielaborazione degli input dell ambiente esterno secondo la sfera razionale (quoziente intellettivo, conoscenze, abilità nel fare 1 Dorman P., The economics of safety, health and well-being at work: an overview, Focus Program on Safe Work, International Labour Organisation, The evergreen State College, Lahiri S., Gold J., Levenstein C., Net-cost model for workplace interventions, Journal of Safety Research, Hahn S.E., Murphy L.R., A short scale for measuring safety climate, Safety Science, Eisenberger R., Huntington R., Hutchison S., Perceived organizational support, Journal of applied Phychology, Eisenberger R., Fasolo P., Perceived organizational support and employee diligence, commitment and innovation, Journal of applied Phychology, Rhoades L., Eisenberger R., Perceived organizational support: A review of the literature, Journal of applied Phychology, I-CSR - pag. 2 di pag. 5

3 una certa azione ) e quella emotiva (attitudini, valori, educazione ricevuta ). Questi due sistemi interagiscono fra loro: non si può parlare quindi di prevalenza, quanto piuttosto della necessità di lavorare su entrambi. Per quanto riguarda la sicurezza, in particolare, le persone cambiano i loro comportamenti quando percepiscono una minaccia per la salute, se la ritengono grave, se si sentono capaci di eseguire un certo tipo di azione e se questa non richiede costi e sforzi eccessivi. Credo sia abbastanza intuitivo leggere in questo l embricazione tra le due sfere. Inoltre elaborazione degli stimoli avviene secondo due vie: quella analitica (una forma di elaborazione lenta, che richiede un grande impegno cognitivo e dipende dalle caratteristiche intrinseche dei rischi e da alcuni processi mentali) e quella esperienziale (veloce ed automatica, quindi più facilmente utilizzabile e a cui viene dato credito): questo spiega perché le persone, nel definire cosa sia rischioso, se usare un DPI o seguire delle procedure, si rifanno soprattutto alla loro esperienza. Ne consegue che per migliorare la percezione del rischio dobbiamo agire sul ragionamento logico E sul sistema emozionale (ad es. foto, testimonianze), meglio se la prima via viene usata dopo la seconda. 3)L'adesione alle procedure di sicurezza da parte dei lavoratori quanto dipende dal clima della sicurezza presente in azienda e quanto da variabili individuali? Addirittura gli studi del NIOSH (National Institute for Occupational Safety and Health, l ente federale americano per la ricerca, l informazione e la formazione sulla sicurezza e salute nei luoghi di lavoro) hanno dimostrato che la qualità del clima della sicurezza è il predittore più forte dell adesione dei lavoratori ai programmi di sicurezza, molto più di altre variabili demografiche o individuali (De- Joy et al., e ; Grosh et al., 1999, cit. in Hahn, Murphy, ). 4)L'esempio dei preposti e l'impegno reale del management verso la sicurezza. Variabili non secondarie nella piattaforma organizzativo della sicurezza. Prima abbiamo parlato di supporto organizzativo come della leva che motiva i lavoratori ad agire comportamenti sicuri. Ebbene, l aspetto più interessante è che i lavoratori misurano il supporto da parte dell azienda sulla base del comportamento di dirigenti e preposti: più questi sono percepiti come supportivi nei loro confronti, aperti all ascolto delle loro esigenze e segnalazioni, concreti nel dare seguito a queste informazioni, più l organizzazione è vista come positiva. Le tre caratteristiche dell organizzazione che aiutano a sviluppare questo senso di supporto organizzativo sono la trasparenza dei criteri di distribuzione delle risorse e la qualità del trattamento interpersonale, il grado con cui i supervisori valorizzano il contributo dei lavoratori e curano il loro benessere, il riconoscimento e l apprezzamento da parte dell azienda degli sforzi compiuti dai lavoratori, insieme alla gestione di un ambiente sicuro e al training fornito agli operatori per mantenerlo tale: tre variabili direttamente gestite dal management e dai preposti. La necessità che il management sia impegnato e coerente rispetto alle politiche relative alla sicurezza, infatti, affonda le radici in tre ordini di motivi. Innanzitutto è stato dimostrato che la violazione delle norme da parte dei preposti è il fattore che incoraggia maggiormente i lavoratori nel fare al- 7 DeJoy D.M., Shaffer B.S., Wilson M.G., Vanderberg R.J., Butts M.M., Creating safer workplaces: assessing the determinants and role of safety climate, Journal of Safety Research, DeJoy D.M., Behavior change versus culture change: divergent approaches to managing workplace safety, Safety Science, Hahn S., Murphy L., A short scale for measuring safety climate. Safety Science, I-CSR - pag. 3 di pag. 5

4 trettanto (Kath et al., ; Laurence, ). Secondariamente, quando i manager non sono effettivamente interessati alla sicurezza (le informazioni relative ai rischi fornite dai lavoratori non ricevono feedback, non vengono utilizzate per produrre miglioramenti pratici ) e quando i manager usano le informazioni relative a incidenti/infortuni per cercare la responsabilità nei singoli lavoratori e come indici di valutazione delle performance, si crea una divaricazione tra il clima della sicurezza che caratterizza il management e quello che caratterizza i lavoratori: in questo caso, i lavoratori elaborano un proprio stile di comportamento alternativo a quello ufficialmente promosso dall organizzazione (Sanne, ; Walker, ). 5) Professoressa alcuni di questi temi sono al centro del suo intervento nel Progetto Sis (Sviluppo Imprese in sicurezza) curato da Confindustria in collaborazione con Federmanager, il sostegno e il contributo di Inail e Fondirigenti. Quale il messaggio più significativo che esce da questo Road Show dedicato alla salute e sicurezza sul lavoro e che ad oggi ha toccato 38 tappe in Italia? Come valuta questo progetto? Credo siano due gli aspetti fondamentali: investire sulla sicurezza conviene : da un punto di vista economico, dal punto di vista dell organizzazione del lavoro, da un punto di vista psicosociale, aspetti che si rinforzano l un l altro in un processo di miglioramento continuo; questo processo è possibile, concretizzabile, non è una invenzione degli accademici lontani dalle imprese: penso alle testimonianze di aziende delle più svariate dimensioni, appartenenti a tutti i settori produttivi, che si sono succedute in queste 38 tappe. Hanno dimostrato concretamente che, nel tempo, la sicurezza conviene. 7) Indicazioni pratiche ed operative per la valutazione dei rischi da stress lavorocorrelato. Assieme al Prof Bacchini, al professore Galimberti e al dr Carrettoni lei ha curato la pubblicazione della guida pratica dal titolo: L obbligo di valutazione dei rischi da stress Lavoro- Correlato. Ci puo fornire una definizione di salute sul luogo di lavoro e quindi cosa intendiamo quando parliamo di stress lavoro-correlato? Il benessere organizzativo è il rapporto che lega le persone al proprio contesto di lavoro, prendendone in considerazione le molteplici variabili, fra le quali le relazioni interpersonali (capo/colleghi), il senso e la strutturazione del proprio lavoro, il senso di appartenenza alla propria organizzazione, l equità percepita nel trattamento retributivo e nell offerta di opportunità di crescita, l ambiente di lavoro accogliente e piacevole. Lo stress lavoro correlato pertanto è la fatica continua prodotta da una cattiva organizzazione del lavoro sul piano del contesto (ambiente e attrezzature di lavoro, disegno del compito, carico/ritmo 10 Kath L., Marks K., Ranney J., Safety climate dimensions, leader-member exchange and organizational support as predictors of upward safety communication, Safety Science, Laurence D., Safety rules and regulations in mine site the problem and the solution, Journal of safety research, Sanne J., Incident reporting or storytelling? Competing schemes in a safety critical and hazardous work setting, Safety Science, Walker G., A safety counterculture challenge to a safety climate, Safety Science, I-CSR - pag. 4 di pag. 5

5 del lavoro, orari) e/o del contenuto (organizzazione del lavoro, ruolo, carriera, controllo/libertà decisionale, rapporti interpersonali, interfaccia casa/lavoro), che produce reazioni emotive, cognitive, comportamentali e fisiologiche nei lavoratori. Si manifesta come uno stato caratterizzato da elevati livelli di eccitazione e ansia, spesso accompagnati da senso di inadeguatezza. E facilmente intuibile come queste reazioni rappresentino un costo per l azienda: lavoratori stressati si ammalano/infortunano più frequentemente, compiono errori nel proprio lavoro, hanno un atteggiamento poco collaborativo verso i colleghi, rivendicativo nei confronti dell organizzazione ecc. La mia esperienza nei contesti aziendali ha dimostrato che la chiarezza e la condivisione degli obiettivi, il rapporto capi/collaboratori (in termini di gestione del feedback, comunicazione aperta top-down e bottom-up) e la partecipazione sono i fattori più strategici per migliorare concretamente il benessere organizzativo e aiutare i lavoratori a gestire anche aspetti negativi non modificabili (ad es. i turni o procedure obbligate dal tipo di mansione). I-CSR - pag. 5 di pag. 5

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