Bilancio al 31/12/2008

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1 Bilancio al 31/12/2008 Indice Relazione degli Amministratori pag. 3 Prospetti contabili pag. 48 Note esplicative al bilancio d esercizio pag. 53 Relazione del Collegio sindacale pag. 122 Relazione della Società di revisione pag. 128 Centro Direzionale Aeroporto Costa Smeralda OLBIA Capitale Sociale Euro i.v. Codice Fiscale Partita IVA R.E.A Direzione e coordinamento di Interprogramme S.A. Bilancio e relazioni al 31 dicembre 2008 pag. 1

2 Bilancio e relazioni al 31 dicembre 2008 pag. 2

3 Relazione sulla gestione degli Amministratori al 31 dicembre 2008 Signori Azionisti, il bilancio relativo all esercizio 2008 si è chiuso con una perdita per la Vostra Società di Euro 23,9 milioni (1,1 milioni di utile nel 2007). I ricavi totali sono stati pari a Euro 426,8 milioni con un decremento del 1% rispetto al periodo precedente mentre la perdita operativa è stata pari a Euro 15,2 milioni (contro utile operativo pari 13,9 milioni nel 2007). Il presente bilancio è stato predisposto dalla Vostra Società in conformità ai principi contabili internazionali (International Accounting Standards IAS o International Financial Reporting Standards IFRS) omologati dall Unione Europea. Bilancio e relazioni al 31 dicembre 2008 pag. 3

4 L attività operativa in termini di ore di volo complessive è diminuita del 3,8% rispetto al 2007, i passeggeri trasportati sono stati pari a con una diminuzione del 9,1% rispetto all anno precedente, il coefficiente di caricamento (load factor) è stato del 64% (67,5% nel 2007). I ricavi da trasporto passeggeri, pari a Euro 360,2 milioni, sono diminuiti dello 0,5% in confronto al 2007; tale variazione è conseguenza delle iniziative di razionalizzazione e riduzione di attività non remunerative finalizzate al contenimento delle perdite di esercizio e dell aumento delle tariffe come conseguenza dello straordinario incremento del prezzo del carburante. L EBITDAR, pari a Euro 25,7 milioni, peggiora del 56,5% rispetto al precedente esercizio. In termini di incidenza sui ricavi passa dal 15,3% del 2007 al 6,6% del Il risultato operativo - EBIT (negativo per Euro 15,2 milioni) evidenzia un sostanziale peggioramento rispetto al Il risultato dell esercizio è pari a una perdita netta di Euro 23,9 milioni che si confronta con un risultato positivo netto di Euro 1,1 milioni nel La Posizione Finanziaria Netta a fine esercizio è negativa per Euro 8,8 milioni contro una posizione finanziaria netta a fine 2007 positiva per Euro 35,4 milioni. Il numero medio dei dipendenti nel 2008 diminuisce di 44,1 unità rispetto al Bilancio e relazioni al 31 dicembre 2008 pag. 4

5 Nella tabella di seguito si riportano i principali indicatori dell esercizio 2008 confrontati con i corrispondenti valori dell esercizio precedente Variazione % Indicatori Economici Ricavi ,9% - di cui ricavi da trasporto passeggeri ,5% ROE (Return on Equity ) (1) % -36,38% 1,01% n.s. ROI (Return on Investment ) (2) % -20,41% 18,45% n.s. ROS (Return on Sales ) (3) % -3,89% 3,59% n.s. EBITDAR (4) ,5% EBITDA (5) ( ) n.s. EBIT (6) ( ) n.s. Risutato dell'esercizio ( ) n.s. Indicatori Patrimoniali TOTALE ATTIVITA' ,8% Indice di autonomia patrimoniale (7) % 27,02% 42,06% -35,8% Indice di copertura delle immobilizzazioni (8) % 63,15% 87,87% -28,1% Capital Expenditure (investimenti ) ,3% Posizione finanziaria netta ( ) n.s. Indicatori di traffico Passeggeri trasportati unità ,1% Load Factor (Coefficiente di riempimento dell aeromobile ) (9) % 64,5% 67,5% -4,4% Dipendenti FTE (Full time Equivalent ) (10) numero 1.332, ,1-3,20% (1) Il ROE (Risultato netto dell'esercizio / Patrimonio netto) rappresenta la remunerazione percentuale del capitale di pertinenza degli azionisti. (2) Il ROI (Risultato Operativo / Capitale investito netto) rappresenta l indicatore della redditività della gestione operativa. (3) Il ROS (Risultato Operativo / Ricavi) rappresenta l incidenza percentuale del risultato operativo sul fatturato. (4) L EBITDAR (earnings before interest, tax, depreciation, amortization and rent) esprime la capacità della gestione operativa di produrre reddito in assenza dei canoni di locazione degli aeromobili. Si calcola sommando all utile di esercizio gli ammortamenti, il risultato della gestione finanziaria, di quella straordinaria, le imposte e i canoni di locazione. (5) L EBITDA (earnings before interest, tax, depreciation and amortization) esprime la capacità della gestione operativa di produrre reddito. Si calcola sommando all utile di esercizio gli ammortamenti, il risultato della gestione finanziaria, di quella straordinaria e le imposte; è, quindi, un risultato intermedio che non risente della gestione degli ammortamenti. (6) L EBIT (earnings before interest and tax), calcolato sommando all utile di esercizio il risultato della gestione finanziaria, di quella straordinaria e le imposte, esprime la redditività della gestione operativa. (7) L Indice di autonomia patrimoniale (o di indipendenza finanziaria), è un indicatore di composizione (Patrimonio netto / Totale Patrimonio Netto e Passività). (8) L Indice di copertura delle immobilizzazioni (o quoziente di struttura) (Patrimonio netto + passività non correnti / Attività immobilizzate) tende a verificare l esistenza di un equilibrio strutturale fra fonti consolidate (capitale proprio e indebitamento a medio e lungo termine) e impieghi in attività immobilizzate (materiali, immateriali e finanziarie). (9) Coefficiente di riempimento dell aeromobile è la percentuale dei posti effettivamente occupati rispetto a quelli disponibili sul velivolo. E' dato dal rapporto tra RPK (passeggeri trasportati per Km trasportati) e ASK (posti offerti per Km percorsi). (10) Un FTE equivale ad una persona che lavora per 8 ore in un giorno, pertanto il numero di FTE in un dato periodo viene calcolato come numero di ore lavorate nel perido / (giorni lavorativi del periodo X 8) Bilancio e relazioni al 31 dicembre 2008 pag. 5

6 Nella tabella di seguito si riportano i valori economici relativi all esercizio 2008 confrontati con i corrispondenti valori dell esercizio precedente. Dati economici riclassificati Esercizio Esercizio Variazione Incidenza Incidenza % % % Ricavi ,0% ,0% ,9% Altri Ricavi ,3% ,3% ( ) -17,0% Totale ricavi netti ,3% ,3% ( ) -1,0% Materie prime sussidiarie e di consumo utilizzate ( ) -34,6% ( ) -27,4% ( ) 27,5% Servizi ( ) -41,3% ( ) -43,8% ,0% Costo del personale ( ) -24,9% ( ) -24,4% ( ) 3,1% Altri costi operativi ( ) -2,0% ( ) -0,8% ( ) n.s. Variazione delle rimanenze ,2% ,4% ( ) -58,7% Margine Operativo Lordo prima dei noli operativi (EBITDAR) ,6% ,3% ( ) -56,5% Noli operativi ( ) -7,5% ( ) -6,5% ( ) 16,4% Margine Operativo Lordo (EBITDA) ( ) -0,9% ,8% ( ) n.s. Ammortamenti e svalutazioni ( ) -3,0% ( ) -5,2% ,7% Risultato Operativo Lordo (EBIT) ( ) -3,9% ,6% ( ) n.s. Proventi finanziari ,6% ,6% n.s. Oneri finanziari ( ) -3,0% ( ) -0,6% ( ) n.s. Rettifiche di valore di attività finanziarie ( ) -0,1% ( ) -1,4% ,0% Risultato prima delle imposte (EBT) ( ) -5,4% ,3% ( ) n.s. Imposte dell'esercizio ( ) -0,7% ( ) -2,0% ,5% Risultato dell'esercizio ( ) -6,1% ,3% ( ) n.s. Bilancio e relazioni al 31 dicembre 2008 pag. 6

7 Organizzazione e strategia Aziendale ANDAMENTO GESTIONALE E STRATEGIA DEL GRUPPO Nel corso del 2008 e nei primi mesi del 2009 la Vostra Società ha sviluppato e gestito la propria attività caratteristica in un contesto particolarmente critico e caratterizzato dai seguenti principali fenomeni. A. Ulteriori ritardi nella soluzione delle problematiche strutturali interne (flotta e costo del lavoro) con conseguente assenza del presupposto per la definizione di un Piano Industriale sostenibile nel mediolungo termine. Tali ritardi oggettivamente imputabili alla difficile e complessa rinegoziazione in pejus dei contratti di lavoro del personale navigante (poi definitivamente conclusasi nei primi giorni di Aprile 2009 con effetto dal prossimo Giugno 2009) hanno reso nel corso del 2008 e nei primi mesi del 2009 l Azienda più vulnerabile con riferimento alla straordinaria aleatorietà dei parametri macro economici ed alla incapacità di cogliere tempestivamente alcune opportunità di mercato venutesi a creare in occasione del riassetto organizzativo e della unificazione, in una nuova realtà giuridica, delle attività di trasporto aereo di Alitalia ed AirOne. B. Straordinario incremento del costo del carburante, a partire dall autunno del 2007 con massimi prezzi nell agosto 2008, che hanno determinato un inaspettato aumento dei costi operativi. La straordinaria rapidità con la quale si sono manifestati tali incrementi e la strutturale inerzia del sistema di adeguamento tariffario hanno determinato nel corso dell esercizio 2008 un importante extracosto operativo con equivalente perdita di flussi monetari. C. La accelerazione del percorso di crescita dei vettori Ryanair e Easyjet in Italia, con conseguente aumento della capacità offerta ben oltre le necessità della domanda, che ha determinato un ulteriore deterioramento della marginalità delle attività con particolare riferimento al sistema Linate Bergamo Malpensa ed al sistema Firenze Pisa. Per quanto attiene lo sviluppo delle attività diverse dal trasporto aereo della Meridiana, nel corso del 2008, sono proseguite le attività di razionalizzazione e di sviluppo della Società e del Gruppo (inclusa la ricerca e l implementazione di tutte le possibili sinergie commerciali ed operative con la controllata Eurofly) già intraprese nei tre anni precedenti, in coerenza, come già evidenziato nelle relazioni ai bilanci d esercizio precedenti, con un modello di business imperniato sullo sviluppo di un offerta turistico integrata rivolta, per quanto possibile, direttamente al consumatore finale e caratterizzata da una focalizzata presenza nei seguenti quattro settori industriali. TRASPORTO AEREO PASSEGGERI GESTIONI AEROPORTUALI DI AVIAZIONE COMMERCIALE GESTIONI AEROPORTUALI DI AVIAZIONE EXECUTIVE (Aviazione Generale) Bilancio e relazioni al 31 dicembre 2008 pag. 7

8 ORGANIZZAZIONE ED INTERMEDIAZIONE DI VIAGGI E VACANZE In particolare è opportuno evidenziare che lo sviluppo di una offerta turistico integrata, anche in considerazione delle ridotte dimensioni del Gruppo Meridiana rispetto a quelle dei competitor internazionali, sempre più presenti nei settori industriali sopra menzionati, impone un posizionamento industriale coerente con le seguenti linee guida strategiche: aumento della base di clientela, anche mediante accordi commerciali ( 1 ), e del valore dei servizi (primari e secondari) offerti al consumatore finale; progressiva e costante riduzione dei costi industriali anche mediante rivisitazione dei processi operativi e commerciali e ricerca del miglioramento continuo ; concentrazione e sviluppo delle attività solo ed esclusivamente su quei mercati (aeroporti) e su quei territori dove il Gruppo Meridiana può vantare o raggiungere senza incertezze una posizione primaria dell ambito dei quattro settori industriali individuati; ricerca ed eventuale sviluppo di nuove opportunità di mercato (nicchie di area, cliente, prodotto, ecc.) che possano sostituire, nel medio e lungo termine, quanto finora viene ricavato, in termini di margini economici, dallo svolgimento di talune attività destinate, in ragione di una competitività sempre più accentuata, a conseguire risultati economici negativi. Quote di mercato nei principali Aeroporti di riferimento Traffico passeggeri per Aeroporto Esercizio 2008 Aeroporto Meridiana Quota Cagliari % Olbia % Firenze % Verona % Milano (Malpensa+Linate) % Risultati 2008 Meridiana trasporto aereo La Vostra Società si è trovata, rispetto agli anni precedenti, a dover fronteggiare in aggiunta ad altre condizioni avverse, un extracosto carburante, pari a circa 27,8 milioni di Euro su base annua calcolato saldo netto tra la componente negativa derivante dal effettivo incremento del costo carburante e la componente positiva legata all incremento delle tariffe e delle c.d. fuel surcharge. 1 Nel settore del trasporto aereo gli accordi commerciali sono sostanzialmente riconducibili ad accordi di condivisione del codice del vettore c.d. code share Bilancio e relazioni al 31 dicembre 2008 pag. 8

9 L ultima parte dell anno 2008 è risultata caratterizzata da una progressiva discesa dei prezzi del carburante e da una più che proporzionale riduzione della domanda di trasporto aereo conseguente la riduzione del prodotto interno lordo dei mercati di riferimento. Come componente positiva, sempre nell ultima parte dell anno e seppur di carattere transitorio, va evidenziato l incremento dei passeggeri trasportati derivanti dai disservizi provocati dalla riorganizzazione di Alitalia. Per quanto attiene lo schema della c.d. Continuità Territoriale Sarda occorre evidenziare che, nel corso del 2008 e nei primi mesi del 2009 non vi sono stati particolari mutamenti dello scenario di mercato e regolamentare, fatti salvi gli incrementi di capacità offerta a tariffe libere da parte di alcuni vettori stranieri dagli aeroporti di Malpensa e Bergamo e Ciampino con destinazione Sardegna. Per quanto riguarda le iniziative aziendali, volte a contrastare le criticità sopra evidenziate ed altresì a migliorare l efficienza e l efficacia dell impresa, possiamo ricordare: o sistematica riduzione della attività offerta in programmazione ed in gestione volta ad ottimizzare i coefficienti di carico degli aeromobili e i ricavi unitari; o definizione di accordi code sharing sul mercato italiano (2008 e primi mesi 2009) con i vettori WindJet, Air Moldova, Blu-express e Finnair, volti a massimizzare, per quanto possibile, la presenza del Gruppo sul mercato italiano; o ulteriore sviluppo delle attività di Revenue Management di Gruppo mediante una più ampia apertura della gamma tariffaria ed una razionalizzazione del relativo processo informativo e decisionale; o sviluppo delle attività di vendita dei servizi accessori sia mediante sito Web che direttamente presso gli aeroporti; o rivisitazione in senso più favorevole alla Società degli accordi di handling e di promozione marketing con talune società di gestione aeroportuale; o ulteriore sviluppo dei canali per la vendita diretta via web al consumatore finale in coordinamento con Eurofly; o consolidamento delle forniture di servizi di consulenza e di manutenzione aeromobili a favore del Fondo AKFED (Aga Khan Fund for Economic Development) con riferimento ad attività di trasporto aereo e di gestione aeroportuale in alcuni Paesi dell Africa sub-sahariana; o ulteriore sviluppo delle attività di manutenzione verso terzi anche mediante cooperazione con il vettore Iberia. Bilancio e relazioni al 31 dicembre 2008 pag. 9

10 Ristrutturazione di Eurofly Nel corso del 2008 Meridiana ha sottoscritto per Euro 20.3 milioni, l aumento di capitale in denaro deliberato dalla Eurofly spa nel settembre 2008 per un controvalore di Euro 44 milioni. Le modalità con le quali è stato attuato l aumento di capitale sono descritte nel successivo paragrafo relativo ai fatti di rilievo accaduti dopo la chiusura dell esercizio. Tali somme sono preventivamente entrate nella disponibilità di Meridiana in base ad un contratto di finanziamento per Euro 20 milioni perfezionato con la parte correlata Akfed. Il contratto di finanziamento tra Akfed e Meridiana è stato sottoscritto in data 1 dicembre 2008 e prevede che il finanziamento ottenuto sia utilizzato da Meridiana per sottoscrivere e pagare l aumento di capitale di Eurofly, al prezzo di sottoscrizione di 0,10 Euro per azione. Il finanziamento prevede un tasso di interesse annuo del 2% pagabile alla data in cui verrà effettuato il rimborso. Il rimborso, da effettuarsi in qualunque momento su richiesta di Akfed, dal 1 febbraio 2009 al 31 dicembre 2013, sarà corrisposto in natura: Akfed potrà optare per un rimborso in azioni di Meridiana o di Eurofly. Nel caso Akfed opti per un rimborso con azioni di Meridiana, la stessa dovrà effettuare un aumento di capitale pari all ammontare dovuto, capitale più interessi maturati, riservato ad Akfed. Nel caso Akfed opti per un rimborso con azioni Eurofly, occorrerà verificare se al momento del rimborso il valore di borsa delle azioni Eurofly sarà uguale o più basso di 0,10 Euro oppure superiore. Nel primo caso Meridiana trasferirà ad Akfed tutte la azioni Eurofly (n ), sottoscritte nell ambito dell aumento di capitale, più un numero di azioni di Eurofly il cui valore al momento del rimborso sia pari agli interessi maturati da Akfed alla stessa data. Nel secondo caso Meridiana trasferirà ad Akfed un numero di azioni Eurofly il cui valore sarà pari al capitale finanziato più gli interessi maturati, oltre ad ulteriori azioni di Eurofly il cui controvalore sarà pari al 50% della differenza tra il valore di borsa alla data di rimborso, delle azioni sottoscritte (n ) ed il capitale finanziato (20 milioni di Euro). L impegno di Meridiana sia in relazione all acquisto della partecipazione in Eurofly sia in relazione ai successivi aumenti di capitale in denaro, finalizzati alla sua ristrutturazione, complessivamente pari a Euro 41,8 milioni, oltre ad alcuni conferimenti in natura, è stato, ad oggi, quasi completamente (al 97,6%) finanziato dall azionista S.A. Aga Khan Karim, anche attraverso Interprogramme S.A. e Akfed, per un totale di Euro 40,8 milioni. Nell esercizio 2008 la Società Eurofly, dopo due anni di razionalizzazioni ed ricerca dell efficenza sia operativa che commerciale, ha iniziato a raggiungere i primi importanti risultati, in particolare è stato raggiunto il punto di pareggio per quello che riguarda le attività di medio raggio svolte con A320 sia con riferimento alla attività charter che alla attività di linea. Anche nel corso del 2008, come nell anno precedente, la Società ha sviluppato progetti ed implementato azioni e iniziative volte ad acquisire tutte le possibili sinergie tra Meridiana ed Eurofly con la finalità di assicurare, a beneficio di entrambe, un diverso e più competitivo posizionamento industriale. Bilancio e relazioni al 31 dicembre 2008 pag. 10

11 Tra i diversi progetti di integrazione tra Meridiana ed Eurofly, prevalentemente afferenti le aree commerciali e la rete di collegamenti, si evidenziano i seguenti: o sviluppo ed utilizzo di un unico brand Meridiana Eurofly per comunicazione commerciale on line ed off line e conseguente riduzione della spesa pubblicitaria complessiva; o sviluppo di una unica struttura di call center in Olbia; o sviluppo di una gestione integrata di politiche di accesso allo spazio venduto e di tariffe offerte (revenue & pricing management) ; o sviluppo, ove consentito dalla normativa di riferimento, di comuni politiche di condivisione del codice (c.d. code sharing) e di politiche distributive verso il cliente finale, le agenzie di viaggio e i tour operators (anche attraverso Wokita S.r.l.); o sviluppo di un dipartimento unificato di contabilizzazione della biglietteria di trasporto aereo (revenue accounting) in Olbia; o unificazione della piattaforma di supporto e di gestione dei siti web e o costituzione di una unica unità organizzativa e giuridica a presidio delle vendite B2B (aziende, agenzie di viaggio e tour operators) in Italia (SameItaly S.r.l.); o unificazione dei presidi organizzativi aeroportuali a livello Gruppo per lo svolgimento delle attività di supervisione; o consolidamento del patrimonio di slot sull aeroporto di Milano Linate (da ottobre 2007) con implementazione di attività in code sharing su tutte le rotte da e per Linate (ad esclusione di quelle relative alla c.d. continuità territoriale); o consolidamento e sviluppo dell attività di manutenzione svolta da Meridiana a favore di Eurofly con riferimento sia alla line maintenance sia alla heavy maintenance; o sviluppo di attività short term di scambio aeromobili finalizzata sia alla eventuale riprotezione dei passeggeri in caso di problematiche operative sia all aumento del portafoglio prodotti richiesti dai clienti tour operator. o integrazione dell attività informatica e delle reti telematiche. Bilancio e relazioni al 31 dicembre 2008 pag. 11

12 STRUTTURA ORGANIZZATIVA La struttura organizzativa prevede diverse direzioni a diretto riporto del CEO. CEO Chief Executive Officer ASF Aviation Safety DGV Direzione Governace ASC Aviation Security REC Relazioni Esterne e Comunicazione QSM Quality Assurance Level Monitoring AMD Amministrazione Dirigenti DCT Direzione Crew Training DIT Direzione Information Technology DAG Direzione General Affairs DAF Direzione Finance & Administration DHR Direzione Human Resources DPC Direzione Centrale Business Planning & Cost Control DMK Direzione Centrale Sales, Mktg e Product Development DSD Direzione Centrale Service Delivery DFO Direzione Centrale Flight Operations ASF (AVIATION SAFETY) - tale unità organizzativa ha la responsabilità di gestire tutte le attività inerenti alle problematiche di sicurezza del volo. DGV (DIREZIONE GOVERNANCE) - tale direzione ha la responsabilità di progettare e gestire i modelli di Governance della Società e del Gruppo, Internal Auditing (inclusi Revenue Auditing e Data Access Auditing), Coordinamento Auditing delle Società Controllate, di svolgere attività di assistenza legale alle Direzioni aziendali, Adempimenti conseguenti il D.lgs. 231/01, Sicurezza informatica, Linee Guida Sicurezza "fisica" aziendale, adempimenti privacy. ASC (AVIATION SECURITIY) tale unità organizzativa ha la responsabilità di gestire tutte le attività inerenti alle problematiche di security. REC (RELAZIONI ESTERNE E COMUNICAZIONE) - tale unità organizzativa ha la responsabilità di coordinare le relazioni esterne e curare la comunicazione esterna commerciale; di curare tutte le attività inerenti ai Rapporti con gli organi di Stampa e di Informazione; curare le attività di Relazioni Clienti e di tutela dell'immagine Commerciale. QSM (QUALITY Assurance, Security and Service Level Monitoring) tale unità organizzativa ha la responsabilità sui processi e le attività di monitoraggio e applicazione delle Regole JAR, OPS1, PART M e TRTO, e sui processi ed il rispetto delle regolamentazioni di Aviation Security. E svolge attività di monitoraggio e reporting della qualità del servizio erogata e percepita dai clienti del gruppo. Bilancio e relazioni al 31 dicembre 2008 pag. 12

13 AMD (AMMINISTRAZIONE DIRIGENTI) tale unità organizzativa ha la responsabilità di gestire le buste paga e i relativi adempimenti di tutti i dirigenti della società e di altre società del gruppo (Wokita, SameItaly, Geasar, Eccelsa). DCT (DIREZIONE CREW TRAINING) - tale direzione ha la responsabilità di progettare, sviluppare e controllare i processi di addestramento del personale navigante. DIT (DIREZIONE INFORMATION TECHNOLOGY) - tale direzione ha la responsabilità di garantire una corretta, economica ed efficiente gestione di sviluppo dei Sistemi Informativi e delle Telecomunicazioni, in coerenza con le politiche aziendali, con l'evoluzione delle tecnologie e garantendo il trattamento sicuro e la protezione di dati. DAG (DIREZIONE GENERAL AFFAIRS) - tale direzione ha la responsabilità di gestire l attività relativa alle gare e ai contratti, agli acquisti, alla responsabilità sulle attività di sicurezza sul lavoro (D.lgs.81/08 e norme correlate) e tutela ambientale di Meridiana, del patrimonio immobiliare, e sviluppare progetti di valorizzazione e di manutenzione del patrimonio infrastrutture. DAF (DIREZIONE FINANCE & ADMINISTRATION) - tale direzione ha la responsabilità di amministrare e contabilizzare il provento e i costi; del mantenimento dei processi di Contabilità Generale, di redazione dei Bilanci aziendali e di Gruppo; di redazione del Bilancio Consolidato, di gestire le attività finanziarie di breve, medio e lungo termine. DHR (DIREZIONE HUMAN RESOURCES) - tale direzione ha la responsabilità di definire le linee guida inerenti all'organizzazione, allo sviluppo, alla gestione e alla motivazione del personale, di gestire le attività amministrative ad esso correlate (payroll), di indirizzare e supportare, in una logica di servizio, le linee operative e di staff nella gestione e sviluppo delle risorse umane, di reclutare e selezionare nuove risorse; di porre in atto piani di formazione, di comunicazione e relazioni interne, di compensation. DPC (DIREZIONE CENTRALE BUSINESS PLANNING & COST CONTROL) - tale direzione ha l obiettivo di presidiare i processi di controllo di gestione; pianificare gli investimenti; pianificare e programmare la flotta e le operazioni; ottimizzare e gestire il Network; pianificare, programmare il dimensionamento del personale; di monitorare i rischi finanziari, progetti e performance. Mantenere e gestire le politiche di relazioni industriali; finalizzare la Contrattazione Collettiva e la chiusura dei CCNL e dei relativi accordi. DMK (DIREZIONE CENTRALE SALES, MKTG E PRODUCT DEVELOPMENT) - tale direzione ha la responsabilità di: 1) programmare, gestire e sviluppare il prodotto seat only in Italia ed in Europa in Bilancio e relazioni al 31 dicembre 2008 pag. 13

14 funzione della competitività dei fattori produttivi, di gamma e di frequenze. 2) massimizzare la resa della clientela del Gruppo Meridiana mediante il recupero del gap tecnologico, la razionalizzazione ed ottimizzazione del processo di gestione dello spazio e del prezzo in coerenza con le mutate percezioni del consumatore finale, lo sviluppo dei presidi indoor di vendita dei prodotti di linea e charter. Ha inoltre il compito di gestione e sviluppo del canale di vendita diretta telefonica (inbound & outbound), innovazione e sviluppo delle politiche distributive on-line, sviluppo e presidio dei sistemi tecnologici di prenotazione, presidio e sviluppo dei sistemi di vendita e-commerce, selezione e presidio dei canali distributivi on-line. programmi di fidelizzazione: Presidia inoltre le analisi di mercato e competitive, progettare e gestire i modelli e i sistemi di revenue management. DSD (DIREZIONE CENTRALE SERVICE DELIVERY) - tale direzione ha l obiettivo di garantire le attività di manutenzione della flotta; la conformità dei requisiti della normativa EASA, Part 145; le attività di Handling e il coordinamento operativo; assicurare, nella fase finale delle operazioni; la corretta gestione di tutte le componenti del prodotto, nell'obiettivo di regolarità e puntualità dei voli e nel rispetto dei criteri di economicità e di soddisfazione del cliente interno ed esterno. DFO (DIREZIONE CENTRALE FLIGHT OPERATIONS) - tale direzione ha la responsabilità di garantire l esecuzione di tutte le Operazioni di Volo in sicurezza e secondo le normative vigenti e gli standard di Compagnia; gestire e motivare il personale navigante tecnico e di cabina in coerenza con le politiche e gli obiettivi aziendali; raggiungere gli obiettivi economici in termini di efficiente ed efficace delle risorse umane e tecniche; ottimizzare i costi delle operazioni di volo. Bilancio e relazioni al 31 dicembre 2008 pag. 14

15 Contesto economico e di mercato COSTO DEL CARBURANTE Andamento del prezzo del greggio (crude oil) del Kerosene in USD/t Andamento del tasso medio mensile di cambio Euro/USD: 1,7000 1,6000 1,5000 1,4000 1,3000 1,2000 1,1000 1,0000 gen-07 feb-07 mar-07 apr-07 mag-07 giu-07 lug-07 ago-07 set-07 ott-07 nov-07 dic-07 gen-08 feb-08 mar-08 apr-08 mag-08 giu-08 lug-08 ago-08 set-08 ott-08 nov-08 dic-08 A partire dal novembre 2007 la Società ha iniziato ad affrontare con difficoltà progressivamente crescenti, uno straordinario incremento del prezzo del carburante. Tale fenomeno, pur ridottosi nel corso dell ultimo trimestre del 2008, ha modificato significativamente e strutturalmente l equilibrio economico della Società per le ragioni che sono di seguito riportate: Bilancio e relazioni al 31 dicembre 2008 pag. 15

16 o l entità dell aumento del costo del carburante (jet fuel), seppur parzialmente mitigato dalla debolezza della valuta di acquisto dello stesso (Usd), è stata senza precedenti, persino superiore a quella registrata durante le crisi petrolifere degli anni 70; o tale incremento, cosi come più in generale l aumento della gran parte delle materie prime, si è sviluppato in un contesto di progressivo rallentamento della congiuntura economica europea ed italiana (da evidenziare inoltre che l Italia da molti anni presenta un divario negativo di crescita rispetto ai principali paesi europei); o la possibilità di compensare detto incremento di costi con un corrispondente incremento delle tariffe ai passeggeri, a prescindere delle modalità e dai tempi di realizzazione, trova nell attuale posizionamento competitivo, un sostanziale impedimento riconducibile alla presenza in concorrenza, sulla gran parte del network, di offerte c.d. low cost (spesso originatesi da aeroporti diversi ma limitrofi a quelli utilizzati da Meridiana) con prezzi al pubblico mediamente più bassi di quelli offerti dalla Vostra Società; o lo svantaggio, con riferimento ai consumi di carburante, di svolgere attività di trasporto aereo con aeromobili MD82 rispetto ai competitori che operano con aeromobili con medesima capacità unitaria ma con motori di nuova generazione, riduce in modo sostanziale il numero dei collegamenti operati con un margine di contribuzione positivo sui costi variabili e spinge fisiologicamente il management a ridurre progressivamente il volume delle attività programmate con detta tipologia di aeromobile. Con riferimento al tema della presenza nelle rotte da e per la Sardegna e del sistema regolamentare della c.d. Continuità Territoriale si segnala quanto segue: o sono stati anticipati i termini di scadenza, da aprile 2009 ad ottobre 2008, della Convenzione firmata dalla Vostra Società con Enac relativa ai collegamenti da Olbia e Cagliari vs Roma e Milano; o dall agosto del 2007 gli aeroporti di Milano Malpensa, Bergamo Orio al Serio e Roma Ciampino sono stati esclusi, mediante decreto ministeriale dai Sistemi Aeroportuali di Milano e di Roma e pertanto non sono stati più compresi nel quadro di regole degli oneri di pubblico servizio. Dal mese di ottobre 2007 sono stati progressivamente attivati dalla concorrenza un numero importante di voli, sicuramente eccedenti la prevedibile domanda, tra Malpensa-Cagliari e Bergamo-Cagliari; o per la stagione estiva 2008 sono stati operati, dagli stessi Vettori concorrenti, un numero molto elevato di collegamenti da Malpensa e Bergamo con destinazione Olbia. Al momento, per motivazioni riconducibili a vincoli relativi al numero di movimentazioni aeroportuali, non sono previste rilevanti attività aggiuntive da Roma-Ciampino verso la Sardegna; o tale liberalizzazione delle attività da e per la Sardegna dagli aeroporti di Malpensa e Orio al Serio, anche come conseguenza delle maggiori libertà tariffarie applicabili dai Vettori terzi ma non dalla Vostra Società ed in ultima analisi della distorsione della concorrenza che si è venuta a creare, ha determinato e sta determinando un drenaggio di passeggeri a svantaggio della Vostra Società. Bilancio e relazioni al 31 dicembre 2008 pag. 16

17 IL MERCATO DEL TRASPORTO AEREO Andamento della domanda espresso in revenue passenger kilometres (RPK) e available cargo tonnekilometres (FKT) indicizzato su base 1983=100 *risultati preliminari per FKT (previsioni economiche IATA) Il 2007 si era svolto con prospettive ancora positive nel comparto, anche se la percezione dell aumento dei rischi legati alla stabilità finanziaria e alla imprevedibilità dell aumento del costo del carburante, aveva iniziato a manifestarsi, in particolare durante l ultimo quadrimestre dell anno. Nel primo trimestre del 2008 tali preoccupazioni si sono palesate in maniera importante con un crescita esponenziale del costo del carburante che ha toccato i massimi nel luglio del 2008, avendo come conseguenza diretta una sensibile diminuzione del traffico dei passeggeri sui vettori tradizionali nel primo semestre dell anno. La propensione al consumo del consumatore si è rivolta sempre più massicciamente verso soluzioni di viaggio meno onerose. In questo anno sono purtroppo scomparsi dal mercato numerosi vettori americani ed europei, che stretti nella morsa dell esponenziale aumento del carburante e della conseguente diminuzione dei passeggeri non hanno potuto reggere la situazione. I dati profusi dalla IATA nel quarto trimestre del 2008 hanno evidenziato una situazione, ancor peggiore di quanto previsto anche solo pochi mesi. L ultimo quarto dell anno ha visto i vettori denunciare pesanti perdite legate all hedging e un calo vertiginoso nel settore premium e nel traffico merci. La IATA ha così rivisto la previsione delle perdite per il 2008, che passa da 5 a 8,5 miliardi di Usd. Per il 2009 IATA prevede un drastico calo della domanda con una contrazione del traffico passeggeri al momento valutabile nell ordine del 5,7%, una riduzione dei ricavi del comparto del 12% e perdite pari a 4,7 miliardi di Usd. Bilancio e relazioni al 31 dicembre 2008 pag. 17

18 IL SISTEMA DEL TRASPORTO AEREO IN ITALIA Lo scenario del trasporto aereo 2008 in Italia risulta principalmente caratterizzato dagli eventi conseguenti il riassetto organizzativo ed imprenditoriale del vettore Alitalia. Tali eventi hanno significativamente condizionato, sia dal punto di vista regolamentare che da quello più propriamente industriale, i mercati di riferimento della Società. In tale ambito è opportuno ricordare che: a) agli strutturali ritardi sugli investimenti nelle infrastrutture a terra e di controllo del volo, con particolare riferimento alle aree di Roma e Milano, si sono aggiunti gli effetti negativi (su Roma) determinati dal trasferimento di molte attività della Alitalia da Malpensa a Fiumicino; b) l inadeguata regolamentazione in tema di scioperi nel trasporto aereo, l amplificazione mediatica dell effetto annuncio degli stessi scioperi e l assenza di un reale sistema di sanzioni, sono state alcune tra le principali debolezze del sistema che, anche nel corso del 2008, hanno reso estremamente difficoltoso per i Vettori (soprattutto italiani) la programmazione e lo svolgimento della propria attività sul territorio nazionale; c) le previsioni normative in tema di antitrust ed in particolare: 1. TUTELA DEL CONSUMATORE L anno 2008 è stato caratterizzato dalla attuazione da parte dell Autorità Garante della Concorrenza e del Mercato della nuova disciplina in materia di pratiche commerciali scorrette. Tale attenzione ha investito anche il settore dei trasporti sia marittimi che aerei, dopo avere interessato i mercati della telefonia e dell energia. In particolare, in data 21 settembre del 2007 sono entrati in vigore i decreti legislativi n. 145 del 2 agosto 2007 e 146 del 02 agosto 2007 che provvedono a recepire le direttive comunitarie n. 29 del 2005 e n. 114 del 2006, e che introducono una nuova disciplina della pubblicità ingannevole e comparativa e delle pratiche commerciali sleali o scorrette la cui attuazione per l appunto è demandata all Autorità Garante della Concorrenza e del Mercato. Mentre la nuova normativa sulla pubblicità ingannevole e comparativa è destinata all esclusiva tutela delle imprese, la normativa sulle pratiche commerciali sleali tra imprese e consumatori è destinata a proteggere il consumatore. Bilancio e relazioni al 31 dicembre 2008 pag. 18

19 2. ATTIVITA NAZIONALI E COMUNITARIE IN RIFERIMENTO ALL OPERAZIONE ALITALIA/ AIRONE/ CAI In data 27 ottobre 2008 Meridiana ha presentato un esposto alla Commissione Europea per presunti aiuti di stato illegali in favore delle società Alitalia, Compagnia Aerea Italiana e AirOne. In data 17 novembre 2008 è stata depositata presso il Tribunale di Roma Sezione fallimentare, domanda di insinuazione al passivo di Alitalia in Amministrazione Straordinaria, per un importo pari a Euro ,00 sull assunto dell ingiusto danno che Meridiana avrebbe subito in conseguenza dal comportamento di Alitalia configurabile quale abuso di posizione dominante. In data 2 dicembre 2008 Meridiana ha presentato un secondo esposto alla Commissione Europea Direzione Generale della Concorrenza relativamente all applicazione delle regole comunitarie con particolare riferimento a quelle previste in materia di abuso di posizione dominante e di controllo delle operazioni di concentrazione. In tale ambito si sta procedendo a presentare ulteriori dati, elementi e informazioni a supporto dell esposto. Contestualmente è stato predisposto e depositato (in data ) un ricorso avanti il Tribunale di Primo Grado della Comunità Europea avverso la decisione della Commissione Europea, Direzione Generale Trasporti ed Energia di non considerare che l operazione Alitalia/CAI / AirOne rappresentasse un aiuto di Stato ai sensi della normativa comunitaria. Infine è stato presentato (16 febbraio 2009) avanti il Tribunale Amministrativo Regionale del Lazio il ricorso avverso il provvedimento dell Autorità Garante della Concorrenza e del Mercato con il quale è stata determinata la compatibilità della operazione Alitalia/CAI/AirOne con le regole di concorrenza. L udienza di discussione è fissata per il 20 maggio ALTRE NOVITA NORMATIVE In data 31 Ottobre 2008 è stato pubblicato il Regolamento (CE) n. 1008/2008 del Parlamento Europeo e del Consiglio del 24 Settembre 2008 recante norma comuni per la prestazione di servizi aerei nella Comunità. Con il suddetto Regolamento sono stati abrogati i regolamenti (CE) n. 2407/92 (sul rilascio delle licenze ai vettori aerei), n. 2408/92 (sull accesso dei Vettori aerei della Comunità alle rotte intracomunitarie) e n. 2409/92 (sulle tariffe aeree per il trasporto di passeggeri e merci). In data è stata pubblicata la Direttiva 2008/101/CE del Parlamento Europeo e del Consiglio del 19 novembre 2008 che modifica la direttiva 2003/87/CE al fine di includere le attività di trasporto aereo nel sistema comunitario di scambio delle quote di emissioni dei gas a effetto serra. Bilancio e relazioni al 31 dicembre 2008 pag. 19

20 Flotta Nel corso del 2009 la flotta MD-82 di Meridiana è passata da 18 a 17 unità con la restituzione di una macchina EI-CIW in leasing operativo al lessor AERGO leasing. Rinnovato il nolo di un MD-82 I-SMED fino alla fine della stagione estiva Marca di Registrazione Tipologia di aeromobile Proprietà, Leasing Operativo, Leasing Finanziario Data inizio contratto di leasing Data fine contratto leasing Gennaio Febbraio Marzo Aprile Maggio Giugno Luglio Agosto Settembre Ottobre Novembre Dicembre Gennaio Febbraio Marzo Aprile Maggio Giugno Luglio Agosto Settembre Ottobre Novembre Dicembre 1 EI-CIW MD82 Leasing Operativo giu-97 31/10/ EI-CKM MD82 Leasing Operativo mar-98 05/09/ EI-CRE MD82 Leasing Operativo dic-98 31/10/ I-SMEC MD82 Leasing Operativo ott-98 30/11/ EI-CRH MD82 Leasing Operativo feb-99 30/11/ I-SMED MD82 Leasing Operativo feb-99 27/10/ EI-CRW MD82 Leasing Operativo apr-99 31/12/ EI-CNR MD82 Leasing Operativo lug-07 31/05/ I-SMEN MD82 Proprietà 10 I-SMEL MD82 Proprietà 11 I-SMEM MD82 Proprietà 12 I-SMET MD82 Proprietà 13 I-SMEV MD82 Proprietà 14 I-SMEP MD82 Proprietà 15 I-SMER MD82 Proprietà 16 I-SMES MD82 Proprietà 17 I-SMEZ MD82 Proprietà 18 I-SMEB MD82 Proprietà 19 EI-DFP A319 Leasing Operativo giu-04 30/06/ EI-DEY A319 Leasing Operativo mag-04 31/10/ EI-DEZ A319 Leasing Operativo apr-04 01/04/ EI-DFA A319 Leasing Operativo apr-04 15/05/2015 Produttività per tipologia di aeromobile Variazione % Produttività flotta Meridiana MD82 Ore volo (5.182) -10,6% Produttività flotta Meridiana A319 Ore volo (906) -6,3% Produttività flotta ACMI ATR42/72 Ore volo ,8% Produttività flotta ACMI altri Wet Lease Ore volo ,4% Produttività totale Ore volo ,8% Produttività media flotta Meridiana per singola macchina Variazione % Produttività per singolo MD82 (1) Ore volo (356) -12,7% Produttività per singolo A319 (2) Ore volo (227) -6,3% Produttività totale Ore volo ,4% (1) Ore volo degli aeromobili MD82 appartenenti alla flotta Meridiana diviso il numero di aeromobili operativi nell'anno. (2) Ore volo degli aeromobili A319 appartenenti alla flotta Meridiana diviso il numero di aeromobili operativi nell'anno. Bilancio e relazioni al 31 dicembre 2008 pag. 20

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