IL CASO SOUTHWEST AIRLINES

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1 IL CASO SOUTHWEST AIRLINES Fonte: PELLICELLI A.C., Il caso Ryanair in Casi di marketing, Giappichelli, Torino, È il caso di un successo straordinario in un settore in cui la concorrenza è fortissima ed è la dimostrazione di come possa essere difficile imitare una strategia di successo quando è basata sull eccellenza del servizio.

2 STORIA Southwest Airlines nasce nel 1971, nel Texas, negli anni della deregulation del Dopo la statunitense Pacific Southwest Airlines (PSA), fondata il 6 maggio 1949 e fallita nel 1988, la Southwest Airlines è la seconda compagnia aerea low cost del mondo e consegue dal 1973, ogni anno, un utile. Fino al 1978 erano toccate soltanto scali texani, a partire dal 1979 seguirono degli ampliamenti verso la Louisiana, il Nuovo Messico, l'oklahoma, l'arizona, il Nevada e la California. Secondo il numero di passeggeri trasportati (2004: 70,9 milioni; 2005: 88,4 milioni) è la terza compagnia aerea più grande degli USA dopo Delta Airlines e American Airlines, e allo stesso tempo la piú grande compagnia aerea di voli nazionali al mondo. Se l'attuale ritmo di crescita dovesse persistere anche nei prossimi anni, bisogna aspettarsi il superamento del limite di 100 milioni di passeggeri. La Southwest Airlines non solo ha sempre fatto profitti ma ha sottratto quote di mercato alle compagnie più grandi ed ha respinto i loro attacchi. La strategia di Southwest Airlines è tra le più studiate. Se si guarda alle caratteristiche del trasporto passeggeri non sembra offrire molto e addirittura il per il businessman sembra offrire molto meno dei rivali: non ha la 1 classe e non prenota i posti. Eppure Southwest ha una buona quota di questo mercato. Vediamo perché..

3 ANALISI DEL SETTORE E DELLA CONCORRENZA In funzione del modello delle 5 forze competitive di Porter abbiamo: Fornitori Potenziali Entranti Rivalità all interno del settore Servizi Sostitutivi Clienti ANALISI DEL SETTORE E DELLA CONCORRENZA Aeroporti e Sistemi di Controllo (influiscono sull efficacia ed efficienza operativa degli aeroporti e sul controllo del traffico aereo) Fornitori Stato (regola l entrata e l uscita e la concessione delle rotte) Potenziali Entranti Rivalità all interno del settore Servizi Sostitutivi Struttura dei costi delle compagnie Clienti

4 Rivalità all interno del settore La spinta alla maggiore competizione è data dalla diversità tra le dimensioni e le quote di mercato Quali sono gli obiettivi del ns concorrente? Quali sono le sue strategie? Come compete nel mercato? Quali sono i suoi punti di forza e di debolezza? Qual è la sua risposta strategica rispetto alla nostra mossa? Minaccia di nuovi entranti La minaccia dell entrata di potenziali concorrenti dipende dalle barriere all entrata Domanda potenziale di una nuova rotta Aerei utilizzati parzialmente La struttura dei costi totali permette di conseguire un utile o di avvicinarsi al break even anche se la singola rotta non da profitto Economie di scala Costi medi elevati Curve di apprendimento Regolazione pubblica

5 Economie di scala - Le compagnie aeree grazie agli elevati volumi realizzano ec di scala che abbassano i costi unitari ad un livello tale da rappresentare una barriera per una nuova impresa che intenda entrare nel mercato. Per un volo programmato i costi marginali di trasporto di un passeggero in più sono in pratica uguale a zero. Il nuovo entrante si troverà in svantaggio fino a quando non avrà raggiunto le dimensioni dei propri concorrenti. - Le grandi dimensioni permettono un miglior sfruttamento delle tecnologie come i CRS. - L investimento in immagine e programmi di fedeltà può risultare una strategia poco imitabile e creare quindi fedeltà Costi medi elevati - Maggiori conoscenze di gestioni sono acquisibili solo dopo un determinato periodo di tempo - Un sistema di rotte che permetta migliori utilizzazioni delle flotte e attrezzature - Infrastrutture come terminal in aeroporti, hubs (sistema di rotte da un aeroporto periferico a centrale) di importanza strategica e slot - Dimensioni - Costo del capitale inferiore

6 I FORNITORI COSTRUTTORI DI VELIVOLI DA POSTI SUP A 120 POSTI BOEING (USA) AIRBUS (EUROPA) ELEVATA COSTRUTTORI DI MOTORI GENERAL ELETTRIC ROLLS ROYCE PRATT E WHITNEY CFM INTERNATIONAL CONCENTRAZIONE POTERE DI NEGOZIAZIONE Dipende dalla domanda e dall offerta. Dipende dalle partnership tra le principali compagnie aeree, che si obbligano ad acquistare un quantitativo di velivoli tecnologicamente avanzati e i costruttori dei velivoli che si impegnano a riservare loro le prime unità prodotte. RISORSE UMANE HANNO UN ELEVATO POTERE CONTRATTUALE REMUNERAZIONE SUPERIORE RISPETTO ALTRI OLIGOPOLI I CLIENTI PASSEGGERI AGENZIE DI VIAGGIO TOUR OPERATOR DOMANDA INDIVIDUALE VOLI CHARTER VOLI PROGRAMMATI VOLI PROGRAMMATI AIR CARGO SPEDIZIONIERI ORGANIZZAZIONI/IMPRESE

7 AGENZIE DI VIAGGI L agente di viaggio, attraverso la vendita del biglietto, cede il diritto di usufruire del servizio di trasporto aereo. Le compagnie aeree possono condizionare l offerta dell agente di viaggio mediante le commissioni e/o il proprio computer reservation system (CRS). ELEVATA CONCENTRAZIONE Aumento della dimensione delle agenzie di viaggi Aumento dei punti vendita Alleanze tra più agenzie di viaggi Ma cosa sono i sistemi di prenotazione computerizzati? Alla fine degli anni settanta negli USA le grandi compagnie nazionali hanno iniziato ad utilizzare la tecnologia dei computer per sviluppare un modo nuovo di distribuzione del prodotto creando così i sistemi di prenotazione computerizzata comunemente chiamati CRS. In pochi anni i CRS hanno raggiunto un ruolo centrale nel settore del trasporto aereo e sono diventati per le compagnie proprietarie sia un fondamentale mezzo per la massimizzazione dei profitti grazie, all efficienza nella produzione dei dati, sia uno strumento in grado di adottare tattiche altamente anticoncorrenziali.

8 COS È UN CRS (computer reservation system) I sistemi di prenotazione computerizzata consistono nella distribuzione del servizio del trasporto aereo attraverso il canale delle agenzie di viaggio. In sostanza la proposta dei CRS si concretizza nelle possibilità per le agenzie di viaggio di accedere attraverso un terminale ad un enorme banca dati, periodicamente aggiornata, e di offrire all agente informazioni riguardanti non solo voli e tariffe delle aerolinee presenti nel CRS, ma anche dati relativi alla disponibilità di hotel e di compagnie per il noleggio di autovetture. VANTAGGI DEL CRS VANTAGGIO INFORMATIVO I CRS, oltre ad essere un importante strumento di supporto informativo per gli agenti di viaggio sono anche una fondamentale fonte di dati per le compagnie per ciò che riguarda l andamento del mercato e il trend della domanda. Questo permette alle compagnie proprietarie dei CRS di massimizzare il profitto operando su: - le tariffe - la disponibilità dei posti disaggregati in termini di offerta per singola classe. Inoltre le compagnie proprietarie dei CRS riescono a conoscere in anticipo le mosse strategiche delle compagnie non proprietarie che devono utilizzare le reti di vendita dei vettori proprietari di CRS. EFFETTO HALO L effetto halo si riferisce alla capacità del gestore del sistema CRS di sviluppare solidi legami con l agenzia di viaggio attraverso varie facilitazioni come l addestramento all uso del sistema e il supporto di avviamento. L agente di viaggio, quindi si rivolgerà al gestore CRS con il quale ha intrapreso questi rapporti per l acquisto dei biglietti per i propri clienti.

9 TOUR OPERATOR Il tour operator attua tre strategie: - Concentrazione nel core business del package travel - Integrazione con agenzie di viaggio - Integrazione con compagnie aeree e altri operatori del settore turistico: alberghi, trasporti ferroviari (Expedia) DOMANDA INDIVIDUALE I CLIENTI CHE VIAGGIANO PER LAVORO SONO MENO SENSIBILI AL PRESSO RISPETTO AI CLIENTI CHE VIAGGIANO NEL TEMPO LIBERO L AUMENTO DEI PREZZI È PERCEPITO IN MISURA INFERIORE NEI PERIODI DI INFLAZIONE LA RIDUZIONE DELLE TARIFFE HA UN EFFETTO MAGGIORMENTE POSITIVO NELLE FASI DI ESPANSIONE RISPETTO CHE NELLE FASI DI CONTRAZIONE

10 IL TRASPORTO DI PRODOTTI I CLIENTI CHE HANNO LA NECESSITÀ DI CONSEGNARE I PROPRI PRODOTTI IN TEMPI BREVI GLI SPEDIZIONIERI I CORRIERI ESPRESSO CHE POSSONO DISPORRE ANCHE DI PROPRIE FLOTTE (DHL INTERNATIONAL, FEDERAL EXPRESS) SERVIZI SOSTITUTIVI BUS Solo per determinate località NAVI TRENI Es il Bullet Train in Giappone con una velocità suo a 300 km Il Channel Tunnel che ha ridotto i tempi tra Gran Bretagna ed Europa Continentale

11 STATO REGOLAZIONE PUBBLICA DEL TRASPORTO AEREO SU: ENTRATA DEL SETTORE Quante e quali compagnie possono operare e con quale frequenza e con quali tariffe FORMAZIONE DEL PERSONALE Es. concessione di brevetti UTILIZZO DEGLI AEREOMOBILI AEROPORTI L EFFICACIA E L EFFICIENZA DIPENDE DA: ACCESSIBILITÀ FREQUENZE DEI VOLI PUNTUALITÀ DEI VOLI COSTI DI INVESTIMENTO, DI MANUTENZIONE E DI PERSONALE

12 STRUTTURE DEI COSTI COSTO DEL LAVORO COSTO DEL COMBUSTIBILE COSTI DEI SERVIZI A TERRA 30-35% dei costi totali 14% dei costi totali Traffico sulla rotta Grado di utilizzo degli aerei STAGIONALITÀ CARATTERISTICHE TECNICHE DEGLI AEREI Capacità di carico Velocità degli aerei Prestazioni dei motori STRATEGIE CHE SI POSSONO ATTUARE LEADERSHIP DI COSTO DIFFERENZIAZIONE FOCALIZZAZIONE

13 LEADERSHIP DI COSTO Può essere ottenuta mediante: INDIVIDUAZIONE DEI CLIENTI SENSIBILI AL PREZZO (voli charter, prenotazioni in anticipo..) STANDARDIZZAZIONE DEL SERVIZIO IL NO-FRILLS SERVICE RIDUZIONE DEL PERSONALE ADDETTO AI SERVIZI RIDUZIONE DEL COSTO DEL LAVORO RIDUZIONE DEI SISTEMI DELLE ROTTE (sistema degli hub-and-spoken) L UTILIZZO DEI VANTAGGI DI LOCALIZZAZIONE L OUTSOURCING L UTILIZZO DI AGEVOLAZIONI STATALI IL REENGINEERING, INNOVAZIONE E AUTOMAZIONE LOW-COST CULTURE

14 DIFFERENZIAZIONE PERCHÈ? DIFFERENTI ESIGENZE DEI CONSUMATORI POCHE IMPRESE SCELGONO LA DIFFERENZIAZIONE L IMITAZIONE NON AVVIENE FACILMENTE E IN TEMPI BREVI COME? SUPERIORITÀ TECNICA LA FIRST CLASS (utilizzata su lunghe distanze) RIDUZIONE DEI RISCHI PERCEPITI FORMAZIONE DEL PERSONALE MIGLIORARE LA SODDISFAZIONE DEI CLIENTI (Es con la scelta di più menù, della zona fumatori o non fumatori) MIGLIORARE IL RAPPORTO QUALITÀ MEDIA/ PREZZO RAGIONEVOLE QUANDO LA STRATEGIA DI DIFFERENZIAZIONE È EFFICACE? INNOVAZIONE CONTINUA SUI SERVIZI MAGGIORE PERCEZIONE DI VALORE DA PARTE DEL CONSUMATORE IL CONSUMATORE DEVE PERCEPIRE L AUMENTO DI VALORE COME MIGLIORE QUALITÀ

15 FOCALIZZAZIONE INDIVIDUAZIONE DI UN TARGET DI RIFERIMENTO SODDISFACIMENTO DEL TARGET INDIVIDUATO APPLICAZIONE SIMULTANEA DI STRATEGIE DI LEADERSHIP DI COSTO E DI DIFFERENZIAZIONE AD UN DETERMINATO TARGET ESEMPI DI FOCALIZZAZIONE CONCENTRAZIONE SU UNA DETERMINATA GAMMA DI SERVIZI PER AUMENTARE LA SUPERIORITÀ TECNICA (Es. i clienti del Concorde) CONCENTRAZIONE SUI SEGMENTI ALTI DI QUALITÀ E PREZZO AREA GEOGRAFICA LIMITATA ATTACCO AL LEADER SU UN MERCATO DI GRANDI DIMENSIONI DOMINATO DA UN LEADER CHE HA ELEVATI PROFITTI SU DETERMINATI SEGMENTI ED ELEVATE PERDITE SU ALTRI

16 LA STRATEGIA DI SOUTHWEST AIRLINES COSA FA È SPECIALIZZATA IN ROTTE CON FORTE DENSITÀ DI TRAFFICO ESEGUE PERCORSI RELATIVAMENTE BREVI STRUTTURE SEMPLICI DI TARIFFE COSA NON FA SU COSA BASA LA SUA LEADERSHIP FREQUENT FLYER PROGRAMS RETI HUBS-AND-SPOKEN ACCORDI DI INTERLINEE CON ALTRE COMPAGNIE AEREE ACCORDI DI CRS EQUILIBRIO TRA DOMANDA, SISTEMI DI ROTTE E RICOMPOSIZIONAMENTO DELLA ROTTA RIUSCENDO AD OTTENERE UN SERVIZIO DI QUALITÀ MEDIA A PREZZI RAGIONEVOLI I FREQUENT FLYER PROGRAM (FFP) Storia Il primo FFP si chiamava frequent flyer Aadvantage fu promosso nel 1981 da American Arlines nel mercato statunitense e proponeva l assegnazione di un punteggio per ogni tragitto compiuto a bordo degli aeromobili della compagnia. Cosa sono I FFP sono dei programmi di fidelizzazione promossi in genere dalle complagnie più grandi, nei confronti dei propri clienti, specialmente per la clientela business, disposta a pagare tariffe più elevate e con una maggiore frequenza di voli. Con il FFP il cliente riceve punti per ogni volo in funzione alla lunghezza della tratta e, dopo aver raggiunto un numero prefissato di punti/miglia aeree, può riscattare tale punteggio ricevendo in cambio biglietti aerei verso qualunque destinazione del network della aerolinea.

17 I FREQUENT FLYER PROGRAM (FFP) Con il FFP si può incrementare il proprio fatturato del 20,30% ma questi effetti positivi sono riscontrabili, in genere, dalle compagnie (o pool di compagnie) che possono offrire un numero notevole di destinazioni. VANTAGGI OTTENUTI DAI CLIENTI DI SOUTHWEST AIRLINES: 1. PUNTUALITÀ 2. I VOLI SONO FREQUENTI 3. ESTESA PRESENZA SUL TERRITORIO 4. TEMPI MINORI DI TRASFERIMENTO 5. BASSI COSTI

18 I 4 VANTAGGI COMPETITIVI DI SOUTHWEST AIRLINES 1. BASSI COSTI 2. FEDELTÀ DEI CLIENTI 3. COLLABORATORI MOTIVATI 4. ORGANIZZAZIONE SEMPLICE BASSI COSTI La Southwest airlines riusciva a ridurre il costo del 50% circa. La strategia di costo è ottenuta con la standardizzazione del servizio a bordo, infatti: Non ci sono pasti a bordo Non esiste la prima classe Non esiste un sistema di prenotazione Utilizzo di un solo tipo di aereo per ridurre i costi di manutenzione e quelli di formazione e aggiornamento riguardanti l equipaggio

19 FOCUS SUL CLIENTE LA FIDELIZZAZIONE DEL CLIENTE È STATA RAGGIUNTA GRAZIE ALLA COMBINAZIONE DI DIFFERENTI ELEMENTI: PREZZO RIDOTTO AFFIDABILITÀ ATTENZIONE AL CLIENTE ASSISTENZA AI CLIENTI CHE HANNO PERSO L AEREO COLLABORATORI MOTIVATI CURA DEI RAPPORTI TRA COLLEGHI NON SOLO A LAVORO MA ANCHE NEL TEMPO LIBERO GENEROSO PROGRAMMA DI STOCK OPTION PER AUMENTARE IL SENSO DI APPARTENENZA ALL IMPRESA PRODUTTIVITÀ ELEVATA

20 ORGANIZZAZIONE COLLEGAMENTI DIRETTI ORGANIZZAZIONE SEMPLICE UN SOLO TIPO DI AEREO FORTE CULTURA DELL ORGANIZZAZIONE

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