Perché è importante voltare pagina nella gestione delle piccole imprese?

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1 Perché è importante voltare pagina nella gestione delle piccole imprese? Torino, 14 aprile 2006

2 Indice Considerazioni iniziali...p.3 La non crescita...p.5 In concreto, cosa si può fare?...p.6

3 Considerazioni iniziali Sono decenni che immancabilmente si affronta l argomento delle piccole imprese italiane. Per un certo periodo, si è enfatizzato sul vantaggio che queste aziende hanno, rispetto al sistema economico generale, dell essere piccole ; in altri periodi, la critica ha posto l accento sulla loro marginalità e sul rischio di declino di queste realtà economiche. Il torto e la ragione li troviamo in entrambe le tesi. Ma, parlare di crescita e sviluppo per queste imprese, è un esercizio dialettico sterile se non si focalizzano alcuni aspetti che apparentemente sembrano secondari. L innovazione tecnologica dei prodotti, specie per particolari settori merceologici e la conseguente innovazione dei processi sono, indubbiamente, le vie maestre per imboccare quell ammodernamento di cui tanto e giustamente si parla. Una caratteristica comune a tante piccole imprese è, però: l arretratezza nel modo di gestire l impresa e nel governare i cambiamenti. Si deve riconoscere, senza pericolo di smentita, che queste aziende si sono concentrate prevalentemente nello sviluppare, con buoni risultati, le aree funzionali di produzione, quando l azienda è manifatturiera; le aree funzionali di commercializzazione, quando l azienda si occupa di distribuzione.

4 Si è, quindi rafforzata la convinzione, che impegnando la gran parte delle proprie risorse, su questi aspetti, si completa il ruolo imprenditoriale. E l impresa nel suo insieme, che sempre di più, deve essere sotto gli occhi di chi ha le responsabilità decisionali nell azienda. Non basta più solo produrre e vendere, ancorché si faccia bene e meglio dei concorrenti. L intera macchina organizzativa, le sue performance economiche e finanziarie sono il nodo critico per lo sviluppo dell impresa o per la sua stessa sopravvivenza. Questa agnosticità alle tecniche evolute di gestione dell impresa, da parte dei responsabili delle piccole aziende, non deve essere attribuita ad una loro miopia culturale. Niente affatto. La piccola impresa non ha mai potuto disporre di ampie risorse finanziarie, come le imprese di grandi dimensioni; non ha potuto, nel corso di questi ultimi decenni, dotarsi di quelle risorse umane specialistiche, che hanno portato queste ultime a formare il management all interno delle grandi e medie imprese. Le Pmi inevitabilmente sono rimaste tagliate fuori dall evoluzione della scienza aziendalistica e manageriale, dando spesso spazio a soluzioni elusive nel campo fiscale. Per troppo tempo si è inseguita la materia tributaria e i suoi tecnicismi, trascurando il vero obiettivo da raggiungere: la crescita.

5 La non crescita Molte imprese pur conseguendo buoni risultati, non riescono a crescere in modo efficace. Pur avendo, come si è detto, una solida dote di competenze, rinnovano di anno in anno andamenti che fanno pensare alla non crescita. E un problema significativo su cui intervenire. La non crescita assomiglia, come patologia, al nanismo che affligge alcuni soggetti del genere umano: anche qui, per molto tempo, il fenomeno era accettato come un destino inevitabile. Fino a quando si è capito che era la conseguenza di un blocco dei meccanismi naturali di crescita, che poteva essere rimosso, con cure idonee, come qualsiasi altro squilibrio del metabolismo umano. La crescita è il frutto della volontà di imboccare e di percorrere i vettori di sviluppo, effettuando gli investimenti che ciascuno di essi richiede, acquisendo le competenze aggiuntive necessarie, dandosi le strutture organizzative che occorrono, impiantando i meccanismi operativi che servono per cavalcare l espansione dell attività. La crescita può essere progettata: anzi, deve esserlo, proprio perché può essere perseguita in diverse direzioni e ciascuna di queste comporta difficoltà peculiari e richiede competenze specifiche. L orientamento alla crescita del mondo imprenditoriale della piccola e media impresa va inteso come: Crescita, come riduzione dell evidente divario operativo e gestionale che esiste tra il mondo delle grandi imprese e quello delle piccole;

6 Crescita, come avvicinamento alle dottrine aziendalistiche, che non sono solo, ad uso esclusivo delle imprese di maggiori dimensioni, ma che possono e devono, essere sfruttate anche dal vasto mondo della piccola. 1 Questo mondo è un entità dotata di un potenziale enorme, ancora tutto da sfruttare. Siamo in presenza di una forte evoluzione, ma questa parte dell universo imprenditoriale sembra che assista come spettatore passivo all accadimento degli eventi. E vero che la crescita di un impresa è molto legata alla capacità di attrarre risorse che le permettano di perseguirla, ma fino a qualche anno fa questa capacità era soltanto ad appannaggio della grossa organizzazione dotata di forte potere contrattuale, che le assicurava con facilità il suo perseguimento. Oggi, grazie anche al forte progresso tecnico e scientifico, anche i piccoli possono con adeguati strumenti beneficiare di queste opportunità. In concreto, cosa si può fare? Se la crescita è progettabile, se un cambiamento è attuabile con delle strategie e delle decisioni operative, le piccole imprese devono solo entrare nella logica di questa nuova frontiera per la gestione delle loro aziende. Devono fare propria la gestione per obiettivi. 1 Demattè C. La non crescita: una malattia da curare, Economia & Management, luglio-agosto 2001, p. 3.

7 Impostare una strategia di medio periodo, successivamente, suddividere questo arco temporale in periodi più brevi, delineando obiettivi di breve termine, e conseguentemente pianificare le azioni operative al fine di raggiungere queste singole soglie. Al termine di ogni singolo periodo, dovranno verificare se, tra l obiettivo di breve termine precedentemente pianificato, esistano degli scostamenti con i risultati ottenuti e quindi agire di conseguenza. Se si mantengono costantemente sotto controllo gli andamenti della propria gestione, e le scelte imprenditoriali vengono supportate dalla analisi dei dati, sia economici che finanziari, i margini di errore inevitabilmente si riducono. Sembrerebbe inevitabile che per raggiungere questi risultati, le imprese debbano dotarsi al loro interno di risorse umane specializzate. Non è assolutamente necessario. Oggi le piccole e medie imprese tendono a ricorrere più facilmente a risorse interne per il loro core business, mentre per le attività di staff e consulenza alla direzione aziendale, possono ricorrere all outsourcing. Affidare esternamente la gestione dell area di pianificazione e controllo a strutture specializzate e competenti, ha i suoi vantaggi. Vantaggi di tipo economico, si possono individuare dal confronto fra la creazione di una struttura interna e il ricorso a strutture professionali che erogano un servizio esternamente all impresa (outsourcing).

8 Inoltre, gli analisti esterni hanno un confronto continuo con altre realtà e con molteplici casi aziendali. Questa materia è in forte evoluzione, richiede un aggiornamento continuo ed una forte specializzazione, che mal si concilia con altre forme di consulenza.

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