La Gestione Strategica delle PMI

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1 La Gestione Strategica delle PMI Pavia 10 febbraio 2012

2 GESTIONE STRATEGICA DELLE P.M.I. 1. Definizione PMI 2. Caratteristiche Distintive 3. Punti di forza e di debolezza 4. Un modello di gestione 5. Strategia e imprese forti

3 1 1. Definizione PMI 2. Caratteristiche Distintive 3. Punti di forza e di debolezza 4. Un modello di gestione 5. Strategia e imprese forti

4 1DEFINIZIONE Per definire una PMI in genere si possono utilizzare diversi parametri evocativi della dimensione: Numero di dipendenti Fatturato Capitale investito Numero di unità produttive

5 1DEFINIZIONE Rispetto alla precedente raccomandazione del 1996, la modifica più significativa introdotta dalla Commissione per la definizione delle piccole e medie imprese riguarda il criterio del massimale finanziario (fatturato o volume del bilancio), che è stato sensibilmente aumentato per tenere conto dell inflazione e degli incrementi di produttività verificatesi nel periodo successivo. Il criterio rispetto al numero dei dipendenti è rimasto invariato. La definizione hanno un ruolo importante nel sistema di mercato. Numerose disposizioni infatti limitano la possibilità di accesso a programmi europei e/o nazionali di sostegno.

6 1DEFINIZIONE Dal punto di vista normativo, la definizione di micro, piccole e medie imprese è quella adottata dalla Commissione Europea con la raccomandazione del 6/5/2003, in vigore dall 1/1/2005 Micro imprese Piccole imprese Medie imprese Nr max dip. <10 <50 <250 Fatturato (mln. ) 2 (non definito nel 96) 10 (7 nel 96) 50 (40 nel 96) Tot.Stato Patrimoniale (mln. ) 2 (non definito nel 96) 10 (5 nel 96) 43 (27 nel 96) Limiti: il limite relativo al personale deve essere sempre rispettato Insieme ad almeno uno dei due limiti finanziari

8 2CARATTERISTICHE Oltre agli aspetti quantitativi precedentemente descritti, le PMI presentano dei tratti QUALITATIVI comuni, rappresentati da: La centralità dell imprenditore e in maniera correlata la presenza di uno stretto legame tra famiglia-impresa Gestione accentrata Poche combinazioni prodotto/mercato, la PMI è presente in ambiti competitivi ristretti

9 2IMPRESA-FAMIGLIA La RELAZIONE TRA IMPRESA E FAMIGLIA si concretizza in genere in una forma di sovrapposizione: totale le risorse umane e di capitali di cui l impresa necessita sono fornite dalla famiglia proprietaria parziale quando l impresa ha già superato una soglia minima dimensionale e la famiglia fornisce solo parte delle risorse e delle competenze necessarie all attività aziendale Questa sovrapposizione ha un impatto sui meccanismi di funzionamento, capacità di risposta agli stimoli esterni (ambiente) ed interni (percorsi di svilupppo dell impresa) L analisi del patrimonio aziendale (beni iscritti in bilancio) può non essere significativa per valorizzare correttamente le risorse e la capacità dell impresa di sostenersi nel suo percorso di crescita

10 2GESTIONE ACCENTRATA Indipendentemente dal tipo di impresa, o dalla tipologia organizzativa, la PMI si caratterizza dal fatto che le DECISIONI OPERATIVE e le DECISIONI STRATEGICHE dipendono dalle idee, dalle convenzioni, capacità del solo imprenditore o di un ristretto numero di soggetti. Si tratta nella maggior parte dei casi di persone e collaboratori che hanno vissuto in prima persona e spesso al fianco dell imprenditore fatiche, soddisfazioni, impegno. Sono uomini che hanno affrontato la sua stessa avventura e che sono cresciuti in parallelo allo sviluppo dell impresa. La STRUTTURA ORGANIZZATIVA è di tipo SEMPLICE ed INFORMALE (no organigramma!)

11 2GESTIONE ACCENTRATA L imprenditore è IL FULCRO delle decisioni e il MOTORE DECISIONALE e il PROPULSORE dell innovazione strategica

12 2MERCATO RISTRETTO Le Pmi operano generalmente in ambiti competitivi ristretti a causa delle limitate risorse umane e finanziarie: AMBITO DI SEGMENTO: prodotti venduti e clienti serviti AMBITO GEOGRAFICO: insieme delle aree /paesi ove opera l impresa AMBITO DI SETTORE: insieme dei settori in cui l impresa compete GRADO DI INTEGRAZIONE: numero di fasi di processo produttivo realizzato all interno dell impresa

14 3FORZA & DEBOLEZZA PLUS + MINUS - 1)Rapidità decisionale: decisioni assunte da un numero ristretto di persone 1)Superficialità di analisi: studi sommari e senza riferimenti a modelli teorici 1)Mancanza di controllo: scarso ricorso a strumenti di analisi dei risultati ottenuti 2)Flessibilità: elevata capacità di reazione ed adattamento ai mutamenti dell ambiente circostante 2)Scarsa programmazione: difficoltà a stabilire delle priorità 2)Confusione dei ruoli: scarsa chiarezza sulle responsabilità 2) Gestione operativa prevalente con perdita di vista della gestione strategica

15 3FORZA & DEBOLEZZA PLUS + MINUS - 1) Competenze dell imprenditore: egli è il motore dell impresa 1)Competenze limitate: limiti di competenza tecnica e difficoltà di trasferimento ad altri collaboratori 1)Scarsa attrattività sul mkt del lavoro: difficile offrire percorsi appetibili alle migliori risorse 2)W il TEAM: elevata importanza della cultura condivisa grazie alla presenza di molti membri della famiglia 2)Scarsa apertura all esterno : scarse esperienze fuori dalla famiglia

16 3FORZA & DEBOLEZZA PLUS + MINUS - 1) Gestione diretta del cliente: molti clienti sono seguiti direttamente dall imprenditore 1)Crescita limitata: numero limitato di clienti che l imprenditore riesce a seguire 2) Ampiezza delle mansioni: collaboratori multitasking, ricchezza dei ruoli e dei compiti da svolgere 3) Rapporti diretti coi collaboratori: l imprenditore conosce personalmente tutti 2) Scarsa specializzazione: fatica a sviluppare competenze specifiche 3)Difficoltà di gestione del personale: confusione tra sfera personale e professionale

17 3FORZA & DEBOLEZZA PLUS + MINUS - 1) Velocità di comunicazione: facilità di comunicare all interno della struttura 2) Adattabilità: rapidità di reazione agli stimoli ambientali 1) Superficialità della comunicazione: assenza di meccanismi formali e strutturati di confronto tra le persone 2) Scarsa managerialità: processi decisionali poco formalizzati ed in prevalenza istintivi

18 3FORZA & DEBOLEZZA Il Caso Mivar

19 Mivar è sempre stata comunque una azienda che offriva prodotti durevoli nel tempo ad un costo più contenuto, principio che però ora sparisce: difficile fare TV LED che durano come un CRT, difficile competere sul prezzo con gli altri e difficile per l'azienda di Abbiategrasso essere più tecnologica di una Samsung e di una Sony. Guardando il 32 LED 1 si capisce che alla fine della vecchia Mivar resta solo un design fuori dal tempo, capace di attrarre un piccolo gruppo di appassionati dello storico marchio e forse qualche nonnino nostalgico. Ma c'è da considerare che chi acquista un tv Mivar lo fa anche come gesto di rispetto per Carlo Vichi, uomo fuori dal tempo che ha recentemente dichiarato di non guardare più i numeri del bilancio aziendale: "Adesso restituisco ciò che ho avuto in passato". Se un millesimo di questa filosofia albergasse nei massimi dirigenti di altre aziende europee forse (dopo l'annuncio Philips) avremmo ancora la possibilità di scegliere un televisore europeo a prezzi più abbordabili dei residui apparecchi Loewe, Bang & Olufsen e Metz. Maggio 2011

21 4MODELLO ORGANIZZATIVO Abbiamo visto come all interno delle PMI il processo decisionale si caratterizza per: rapidità modalità accentrata intuitività essere supportato dall esperienza secondo il modello STIMOLO-RISPOSTA

22 4MODELLO ORGANIZZATIVO Occorre quindi passare da un modello TRADIZIONALE ad un modello GESTIONALE SEGNALI ESTERNI ANALISI DELLA SITUAZIONE GENERAZIONE DELLE ALTERNATIVE DECISIONI & AZIONI

23 4MODELLO ORGANIZZATIVO Occorre quindi passare dotarsi di un modello che consenta la valutazione di 4 driver fondamentali ANALISI INTERNA Checkup dello stato di salute dell impresa Sotto ogni aspetto ANALISI QUANTITATIVA ANALISI QUALITATIVA ANALISI ESTERNA Studio del settore dove opera l impresa con le caratteristiche strutturali e dinamiche del mercato e dei concorrenti

25 5STRATEGIA DIFFERENZA TRA ORGANIZZAZIONE E STRATEGIA L assetto organizzativo è una componente dell azienda - riferibile a diversi istituti: imprese, amministrazioni pubbliche, non profit... ASSETTO ISTITUZIONALE organismo personale assetto combi- assetto organiz- nazione tecnico zativo economica patrimonio

26 5STRATEGIA MOLTE DEFINIZIONI DI STRATEGIA. l insieme di obiettivi, valutazioni, decisioni ed azioni positive, condiviso tra organizzazione e management Grant (1991)

27 5STRATEGIA MOLTE DEFINIZIONI DI STRATEGIA. Modello decisionale atto a coordinare gli obiettivi, i comportamenti e l allocazione delle risorse In funzione di una visione unitaria e coerente Ruolo di mediazione tra opportunità e minacce dell ambiente esterno Corrisponde alla capacità di risposta che l impresa ha nei confronti della complessità e dell evoluzione ambientale in funzione della dotazione attuale e potenziale di risorse e di competenze distintive Fonte: Ferrara, Genco (1995)

28 5STRATEGIA PRODOTTO TECNOLOGIA MERCATO

29 5IMPRESE FORTI ALLORA QUAL E L IMPRESA FORTE? Le caratteristiche dell impresa FORTE: 1. PICCOLA 2. IMPRENDITORIALE 3. FAMILIARE 4. MANIFATTURIERA Fonte: Preti(2007)

30 5IMPRESE FORTI Il Caso Fantini S.p.A.

31 5IMPRESE FORTI Il Decalogo dell Impresa Forte: 1. Massimizzare il risultato economico nel medio/lungo periodo: la finanza è un mezzo non è un fine ma un mezzo prestare attenzione al passaggio generazionale 2. Confrontarsi con chi è più avanti : ricerca di soluzioni esterne all azienda capacità di assimilare e far proprio il nuovo 3. Fare meglio ciò che si è sempre fatto (rendendolo visibile) scarsa diversificazione strategica ricerca cambiamenti di prossimità Sensibilità alla funzione commerciale

32 5IMPRESE FORTI Il Decalogo dell Impresa Forte: 4. Saper fare innovazione anche in settori maturi Rottura delle regole del gioco consolidate orientamento al cambiamento 5. Da strategia cost saving a qualità e servizio valorizzare il lato immateriale dei beni prodotti e le politiche di marchio 6. Confini aziendali flessibili: bilanciare esternalizzazione e internalizzazione presidiare le funzioni critiche rafforzare i rapporti con i terzisti

33 5IMPRESE FORTI Il Decalogo dell Impresa Forte: 7. Trattare la dimensione aziendale come variabile gestionale piccolo è bello, grande non è necessario, la dimensione d impresa è legata alla strategia 8. Fare la differenza nella gestione del capitale umano l organizzazione delle risorse umane è vista come vantaggio competitivo Ricorso alla delega e al team Immagine aziendale sul mercato del lavoro 9. Legame con il territorio presidiare le funzioni critiche rafforzare i rapporti con i terzisti

34 5IMPRESE FORTI Il Decalogo dell Impresa Forte: 10. Avere alla guida un IMPRENDITORE FORTE (LEADER) non c è impresa senza imprenditore decide in modo tempestivo non aspetta aiuti dall esterno lavora con passione

35 Grazie per l attenzione!!?per informazioni Unione degli Industriali di Pavia Via Bernardino da Feltre 6 Pavia Tel. 0382/37521 Presidente Industriali D.ssa Annalisa Tocchio a.tocchio@tocchio.it Tel. 0381/329692