ANALISI E GESTIONE DEI COSTI

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1 ANALISI E GESTIONE DEI COSTI Dott.ssa Francesca Mandanici L'analisi differenziale: il Makeor Buy e l Outsourcing OTTORE 2013

2 Le applicazioni dell analisi della variabilità dei costi L analisi del comportamento dei costi in funzione del volume di produzione/vendita permette di: Analizzare le relazioni tra costi, volumi e profitti (BEA) Valutare la redditività dei diversi prodotti, al fine di: - individuare le combinazioni produttive più convenienti; - acccettare o meno proposte di nuovi ordini Scegliere se continuare internamente lo svolgimento di certe fasi produttive o affidarle a terzi (Makeor Buy) Scegliere se eliminare o mantenere aperto un certo segmento dell attività produttiva (Outsourcing)

3 L analisi differenziale Un azienda realizza un prodotto caratterizzato da un costo pieno di 30,00. Un fornitore esterno le propone la cessione dello stesso a 28,00. Dovrebbe l azienda cessare la produzione ed attivare un contratto di fornitura con l imprenditore esterno? In prima approssimazione, la risposta sembrerebbe assolutamente positiva: si avrebbe un risparmio di 2,00 per ogni singolo prodotto.

4 L analisi differenziale Andiamo però a scomporre il costo pieno del prodotto al fine di tenere distinte le sue diverse componenti. COSTI VARIABILI Materie prime 12,00 Lavorodiretto 13,00 COSTI FISSI affitto locale 2,00 costi di struttura 3,00 COSTO PIENO 30,00 Quali costi e ricavi si modificheranno, e in quale misura, passando da un alternativa all altra?

5 Classificazione dei costi e ricavi differenziali CESSANTI: sono rappresentati dagli oneri che l impresa non dovrà più sostenere laddove decidesse di passare dalla produzione interna a quella esterna. Nel nostro caso, tale tipo di costo è rappresentato dalle materie prime che l impresa cesserebbe di comprare se si rivolgesse al fornitore e dal lavoro diretto degli operai EMERGENTI: sono rappresentati da tutti gli oneri che l impresa dovrebbe sopportare nel caso ricorresse al mercato esterno. Nel nostro caso, tale tipo di costo è rappresentato dal costo di approvvigionamento all esterno del prodotto, pari a 28,00. INDIFFERENTI: sono rappresentati dai costi attualmente esistenti che non potranno essere eliminati passando dalla soluzione interna a quella esterna. Nel nostro caso, tale tipo di costo è rappresentato dalle spese di struttura, che restano comunque a carico dell azienda.

6 Classificazione dei costi COSTI COSTI COSTI PRODUZIONE INTERNA CESSANTI EMERGENTI INDIFFERENTI Materie prime 12,00 MOD 13,00 COSTI FISSI affitto locale 2,00 costi di struttura 3,00 ACQUISTO DA FORNITORE 28,00 TOTALE 27,00 28,00 3,00 All azienda non conviene accettare la proposta del fornitore esterno: IL COSTO CESSANTE SAREBBE DI 1,00 INFERIORE AL COSTO EMERGENTE!

7 L analisi differenziale Se si assume che nel breve periodo i costi fissi non variano, si deduce che la scelta fra i percorsi alternativi di azione deve essere effettuata solo in base al costo differenziale. L analisi differenziale consiste proprio nel confronto fra costi e ricavi che si verificano nel passaggio da un alternativa a un altra Nel calcolo devono essere considerati i soli COSTI RILEVANTI

8 I costi rilevanti COSTI VARIABILI CHE, IN CASO DI ALTERNATIVA RISPETTO AD UNA OPZIONE DI PARTENZA, RISULTANO EVITABILI. COSTI FISSI, QUANDO IL FATTORE PRODUTTIVO: - PUÒ ESSERE ELIMINATO O DEVE ESSERE INSERITO NELLA COMBINAZIONE PRODUTTIVA; - PUÒ ESSERE UTILMENTE RIALLOCATO NELL IPOTESI ALTERNATIVA A QUELLA INIZIALE.

9 Le tipologie di decisioni Di lungo periodo Di breve periodo - Hanno riflessi su differenti categorie di costi (fissi, variabili, speciali, comuni); - Contribuiscono in modo sostanziale a modificare la composizione dei valori aziendali (costi, ricavi); - Modificano le condizioni della struttura produttiva per un significativo intervallo temporale (leva operativa). - Non incidono sulla struttura produttiva che viene considerata costante e quindi non modificabile; - Ricercano il più elevato grado di sfruttamento della struttura produttiva esistente.

10 MAKE OR BUY LE FASI DELL ANALISI 1. Definire il problema Un manager sta valutando la possibilità di acquistare un macchinario per produrre un componente attualmente realizzato a mano. 2. Individuare possibili soluzioni alternative A prima vista sembrano esservi due alternative: 1) continuare la produzione manuale; 2) acquistare il nuovo macchinario. In realtà esistono altre alternative: 3) acquistare un macchinario diverso da quello in valutazione; 4) migliorare il metodo manuale di produzione attuale; 5) eliminare l attività di produzione e acquistare all esterno il componente. 3. Misurare e valutare le conseguenze che possono essere espresse in termini quantitativi Individuare i costi e i ricavi emergenti e cessanti 4. Individuare le conseguenze in termini qualitativi e porle a confronto l una con l altra e rispetto ai risultati quantitativi Individuare le conseguenze sul livello di flessibilità, di tempestività e di qualità dell impresa 5. Scegliere l alternativa ottimale

11 MAKE OR BUY ANALISI QUALITATIVA La soluzione tra il make e il buy dipende da numerose considerazioni, non tutte direttamente quantificabili. La scelta non può prescindere, in particolare, da considerazioni di tipo qualitativo, quali: 1. Affidabilità dei fornitori; - Qualità dei loro processi di lavorazione; - Puntualità e tempestività delle loro consegne; - qualità dei materiali da loro usati. 2. Livello di riservatezza del know-how necessario a produrre un componente

12 MAKE OR BUY I LIMITI 1. Non tiene conto dei costi di transazione: Costi di organizzazione e gestione degli scambi (nell opzione make coincidono con i costi di natura amministrativa e commerciale, nonché con quelli organizzativi; nell opzione buy sono rappresentati dai costi necessari per ottenere informazioni sui fornitori e contenere i loro comportamenti opportunistici) 2. Non considera l opzione intermedia di collaborazione: Le imprese possono stipulare accordi di cooperazione intra e inter-aziendali, così da ridurre gli investimenti e contemporaneamente ridurre i costi di transazione derivanti dai comportamenti opportunistici

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14 Le relazioni grafiche Ricavi/Costi Volumi di produzione/vendita

15 CASO PROMOTER SRL La società Promoter Srl produce telefoni cellulari e dispone di una capacità extra che potrebbe essere usata per la produzione delle antenne, che essa attualmente acquista a 1 l una. La quota di costo fisso annuale dell impiegato amministrativo che si occupa del- l acquisto è 3.500,00. Il tempo da questi impiegato per l acquisto potrebbe essere altrimenti impiegato in attività di controllo. Costruire le antenne, invece, implica un costo di acquisto della macchina di ,00, di materiale pari a 0,2 al pezzo, di manodoperadi0,3 alpezzoecostivariabilidigestionegenericidi0,1. Sapendo che la domanda per l anno successivo è prevista pari a unità, determinare: 1) La convenienza alla produzione o all acquisto dell antenna; 2)Ilnumerodiunitàaldisottodellequaliconverràacquistare.

16 CASO PROMOTER SRL 1) Determinazione della convenienza a produrre o a comprare l antenna VANTAGGI: COSTI CESSANTI VALORE Costo Fisso 3.500,00 Costo variabile unitario 1,00 Totali costi 3.500,00 + 1,00 * = ,00 SVANTAGGI: COSTI EMERGENTI VALORE Costo Fisso ,00 Costo variabile unitario 0,2+0,3+0,1=0,6 Totali costi ,00 + 0,6* = , < LA DITTA DECIDERA DI PRODURRE ALL INTERNO

17 CASO PROMOTER SRL 2) Determinazione del numero di unità al di sotto delle quali converrà acquistare FABBISOGNO DI INDIFFERENZA Ct di produzione = Ct di acquisto ,6 * Q = ,00 * Q -Q (0,6 1) = ,00 Q = ,00 / 0, UNITA

18 CASO PROCTER SRL La società Procter Srl produce ricambi per auto in tutta Italia. Sta attualmente analizzando l opportunità di produrre tergicristalli in casa, che al momento vengono acquistati al prezzo unitario di 2,00. L analista ha fatto una previsione della domanda attuale, e il risultato è esposto in tabella. Inoltre, ha accertato la necessità di comprare una nuova macchina e di modificare il layout della produzione, con un costo fisso stimabile di 2.500,00 all anno. I costi variabili per mano d opera e materiali sono stimati in 1,5 a contenitore. 1) Quale sarà la decisione della Procter Srl? 2) Per quale volume le converrà acquistare piuttosto che produrre? Domanda Probabilità (%)

19 CASO PROCTER SRL 1) Analisi della decisione della società Domanda attesa E(D) = Σ[D * P(D)] = unità VANTAGGI: COSTI CESSANTI VALORE Prezzo unitario 2 Quantità Totale costi SVANTAGGI: COSTI EMERGENTI VALORE Costo Fisso 2.500,00 Costo variabile 1,5 * = Totale costi < LA DITTA DECIDERA DI PRODURRE

20 CASO PROCTER SRL 2) Determinazione del numero di unità al di sotto delle quali converrà acquistare FABBISOGNO DI INDIFFERENZA Ct di produzione = Ct di acquisto ,5 * Q = 2 * Q = 0,5 * Q Q = unità

21 CASO PRISPOLO SPA La società Prispolo Spa acquista e imbottiglia vino (rosso e bianco) e olio di oliva, fornendo direttamente i dettaglianti, principalmente enoteche e ristoranti. Nel2009idatirelativi allevenditeeaiprezzipraticatieranostatiiseguenti: -Vino rosso: bottiglie a 22,50 la bottiglia; -Vinobianco:7.200bottigliea21,00 labottiglia; -Oliodioliva:13.000bottigliea12,00 labottiglia. Il relativo costo pieno era stato calcolato come segue: VINO ROSSO VINO BIANCO OLIO DI OLIVA costi variabili 14,50 12,75 8,65 quota costi fissi 2,40 2,40 4,00 COSTO PIENO 16,90 15,15 12,65

22 CASO PRISPOLO SPA 1) La società sta esaminando la possibilità di accettare un ordinazione di bottiglie di vino rosso da un ente organizzatore di feste di capodanno. Tale fornituraèsubordinataadunprezzodivenditaparia16,53 perbottiglia. Si indaghi la convenienza economica ad accettare o meno l ordine, considerando: - che la produzione aggiuntiva non richiederebbe ulteriori investimenti in attrezzature e macchinari, né l assunzione di ulteriore forza lavoro. È stimato solo l aumento del costo della forza motrice per l ampliamento della potenza di 2.000,00 e dei materiali ausiliari di 1.900,00 ; - l incremento del volume di acquisti di materie prime renderebbe possibile sconti sulle forniture con una riduzione dei costi variabili stimata del 2%.

23 CASO PRISPOLO SPA Se accetta l ordine Il nuovo costo variabile unitario = (14,50 2% di 14,50) = 14,21 VANTAGGI ECONOMICI SVANTAGGI ECONOMICI unitario Volumi complessivo unitario Volumi complessivo RICAVI EMERGENTI 16, ,00 COSTI EMERGENTI costi variabili 14, ,00 costi fissi specifici 0, , , ,00 LA PRISPOLO SPA DECIDERA DI ACCETTARE L ORDINE

24 CASO PRISPOLO SPA 2) La società Prispolo Spa sta esaminando la possibilità di far imbottigliare l olio di oliva da un fornitore esterno. In tal caso, i costi variabili si ridurrebbero di 1/3, mentre la quota dei costi fissi attribuita al prodotto non subirebbe alcuna variazione, per impossibilità di alienazione delle attrezzature o di un loro diverso utilizzo. Lafornituraèsubordinataadunprezzodiacquistoparia2,80 perbottiglia. Si indaghi la convenienza economica tra il make e il buy, sapendo che, in quest ultima ipotesi, si dovrebbe assumere un magazziniere part-time al costo annuo di 5.000,00.

25 CASO PRISPOLO SPA Valutazione Make or Buy VANTAGGI ECONOMICI SVANTAGGI ECONOMICI unitario volumi complessivo unitario volumi complessivo COSTI CESSANTI COSTI EMERGENTI costi variabili 2, ,33 costi variabili 2, ,00 costi fissi specifici 0, , , ,00 LA PRISPOLO SPA CONTINUERA AD IMBOTTIGLIARE L OLIO ALL INTERNO

26 CASO PRISPOLO SPA 3) La società Prispolo Spa sta esaminando la possibilità di far invecchiare il vino bianco presso una cantina esterna. In tal caso, i costi variabili avrebbero una leggera flessione del 3%, mentre la quota dei costi fissi attribuita al prodotto subirebbe un consistente calo dovuto: - al mancato rinnovo del contratto a scadenza del sommelier, che permetterebbe di risparmiare ,00 l anno; - all uso alternativo della cantina interna, al fine di aumentare la produzione di vino rosso. In particolare, verrebbe meno l imputazione di una quota di costi fissi paria0,50 abottiglia. Il servizio di invecchiamento reso dal nuovo fornitore costerebbe 100,00 ogni 50 bottiglie da 0,75 l. Si indaghi la convenienza economica tra il make e il buy sapendo che, in quest ultima ipotesi, si sosterrebbero costi di transazione non inferiori a 5.000,00.

27 CASO PRISPOLO SPA Valutazione Make or Buy Il nuovo costo variabile unitario = (12,75 3% di 12,75) = 12,3675 VANTAGGI ECONOMICI SVANTAGGI ECONOMICI unitario volumi complessivo unitario volumi complessivo COSTI CESSANTI COSTI EMERGENTI costi variabili 0, ,00 costi variabili 2, ,00 costi fissi specifici 1,67 0, , ,00 costi fissi specifici 0, , , ,00 LA PRISPOLO SPA DECIDERA DI INVECCHIARE INTERNAMENTE IL VINO BIANCO

28 CASO MODULO SPA La società Modulo Spa produce mobili per casa e ufficio sopportando, per il reparto casa, i costi di seguito elencati. MATERIE PRIME std fisico unitario costo std unitario CASA 0,4 kg 32,00 al kg MOD std fisico unitario costo std unitario 0,5 h 17,50 l'h COSTI FISSI SPECIFICI moi ,00 ammortamenti ,00 promozione pubblicità ,00 VENDITE volumi ricavo unitario 26,00

29 CASO MODULO SPA 1) Un fornitore esterno propone all azienda la fornitura di unità annue del prodottocasaadunprezzounitariodi25,60. Si valuti la convenienza dell alternativa, tenuto conto che: - Gli impianti di produzione potrebbero essere ceduti sul mercato ad un prezzo di realizzo pari a ,00. Tali impianti erano stati acquistati ad un costo di ,00 e risultano ammortizzati per ,00. - La manodopera diretta e indiretta potrebbe essere licenziata. - La promozione e commercializzazione del prodotto resterebbe a carico dell azienda. 2) A quanto ammonta la fornitura di indifferenza fra il make e il buy? Costruire il relativo grafico cartesiano.

30 CASO MODULO SPA 1) Valutazione Make or Buy VANTAGGI ECONOMICI SVANTAGGI ECONOMICI COSTI CESSANTI unitario volumi complessivo COSTI EMERGENTI unitario volumi complessivo materie prime 12, , ,00 materie prime 25, , ,00 mod 8, , ,00 moi ,00 ammortamenti , ,00 RICAVI EMERGENTI plusvalenza ,00-( , ,00)= , , ,00 LA MODULO SPA ACCETTERA L OFFERTA E ACQUISTERA ALL ESTERNO MOBILI PER CASA

31 CASO MODULO SPA 2) Determinazione del numero di unità di indifferenza e costruzione del relativo grafico FABBISOGNO DI INDIFFERENZA Ct di produzione = Ct di acquisto , , ,55 * Q = 25,60 * Q -Q (21,55 25,60) = ,00 Q = ,00 / 4, UNITA

32 CASO MODULO SPA Ricavi/Costi Volumi di produzione/vendita

33 OUTSOURCING I VANTAGGI TECNOLOGICI: l outsourceepuò sfruttare le innovazioni e le specializzazioni dell outsourcer, difficile da riprodurre internamente, soprattutto per le PMI che non svolgono sistematicamente attività di R&Se riprogettazione dei processi. ORGANIZZATIVI: l affidamento dei processi a fornitori specializzati libera risorse tecniche e umane dai processi meno critici, rendendole disponibili per il potenziamento del core business o delle core competencies. FINANZIARI: l esternalizzazione libera risorse finanziarie che possono essere utilizzate per realizzare nuovi investimenti, per ridurre il fabbisogno finanziario e gli oneri relativi all acquisizione delle fonti di finanziamento. ECONOMICI: l outsourceepuò beneficiare di una trasformazione della propria struttura dei costi, che si presenta più flessibile, con riflessi positivi sul rischio operativo dell impresa. SINERGIE: quando si instaura un rapporto di fiducia con l outsourcer, non solo si agisce coerentemente con le obbligazioni contratte, ma si crea un clima di cooperazione che favorisce lo sviluppo di nuove iniziative comuni, con la condivisione dei costi e dei rischi.

34 OUTSOURCING I VANTAGGI ECONOMICI In termini di Break-Even Analysis, si riduce il quantitativo di produzione/vendita e il fatturato di equilibrio. In termini di rischio operativo, aumenta il In termini di rischio operativo, aumenta il grado di elasticità del processo produttivo e si beneficia di una struttura dei costi più flessibile. Si riduce quindi il valore della leva operativa.

35 OUTSOURCING I RISCHI ECONOMICI: sono legati alla difficile quantificazione dei costi, soprattutto quelli di transazione, legati alla ricerca e selezione dei partner, al coordinamento dei relativi processi produttivi, al controllo delle prestazioni ricevute in termini di qualità e tempestività. Può accadere che le spese effettive superino di gran lunga quelle preventivate, così che i risparmi effettivi si rivelano inferiori a quelli attesi STRATEGICI: sono legati alla perdita del controllo e del coordinamento dell attività ceduta all esterno. Ciò può comportare: 1) Perdita di sinergie nei processi interni, con riduzione del livello di efficienza; 2) Perdita di knowhow, capacità e competenze delle attività delegate, che rende eccessivamente oneroso un eventuale rientro (insourcing), soprattutto quando le attività sono caratterizzate da intense innovazioni tecnologiche. OPERATIVI: sono legati ai possibili comportamenti opportunistici dell outsourcer, che si verificano in caso di eccessiva dipendenza e quindi squilibrio della forza contrattuale. Ciò avviene quando si ricorre ad un unico fornitore: le transazioni dipendono dalla qualità, dalle capacità e competenze, dalla tecnologia e dalle disponibilità economico-finanziarie di un unico partner.

36 OUTSOURCING È opportuno stipulare accordi di breve periodo, rinnovabili a scadenza flessibili, che prevedono l esercizio di diverse opzioni man mano che le circostanze e le esigenze si evolvono con più fornitori, anche in concorrenza fra loro, dove siano previsti incentivi in caso di conseguimento degli obiettivi in termini di produttività e risparmio di costi

37 CASO MOTOR SPA La Motor Spa produce e vende tre tipi di scooter: tecno, leggero e veloce. La produzione è realizzata in diversi reparti collegati in un processo a catena: l output di un reparto costituisce, cioè, l input di un altro reparto. In uno di questi si svolge l assemblaggio dei motori. Nel 2011 il controller ha raccolto i dati relativi alla produzione dei motori ivi realizzata riassumendoli nella tabella che segue. COSTO TECNO LEGGERO VELOCE Costi comuni Ordini di produzione (unità) Standard fisico unitario materia prima (kg) Standard monetario unitario materia prima ( ) 15,00 15,00 15,00 h/mac per motore 2,5 5 7 Ammortamento impianto ,00 Salario operai ,00 Stipendio responsabile ,00

38 CASO MOTOR SPA In alternativa alla produzione interna, la Motor Spa potrebbe esternalizzarela fase di produzione dei motori. Potrebbe acquistarli già pronti da montare sugli scooter al prezzo, indistintamente, di 100,00 l uno, più una spesa di trasporto pari al 5% del prezzo. In questo caso: - l'impianto non troverebbe all interno impiego alternativo, né potrebbe essere ceduto all esterno per mancanza di un mercato attivo; - il responsabile della produzione potrebbe passare al controllo qualità, un operaio potrebbe essere impiegato in altre lavorazioni, mentre l'altro operaio non potrebbe essere né licenziato né messo in cassa integrazione; - sarebbe necessario sostenere costi di logistica pari a ,00. 1) Si valuti la convenienza della Motor Spa all outsourcing; 2) Si determini il prezzo di acquisto dei motori che renderebbe le due alternative indifferenti.

39 CASO MOTOR SPA 1) Si valuti la convenienza della Motor Spa all outsourcing Fabbisogno materia prima = 500*8+700*5+400*9 = unità VANTAGGI ECONOMICI SVANTAGGI ECONOMICI COSTI CESSANTI St.mon. unitario volumi complessivo COSTI EMERGENTI St.mon. unitario volumi complessivo materie prime 15, ,00 Motori assemblati 100, ,00 stipendio respons ,00 Trasporto 8.000,00 Salario operaio ,00 Logistica ,00 RICAVI EMERGENTI , ,00 RICAVI CESSANTI , ,00 CONVIENE ESTERNALIZZARE LA PRODUZIONE

40 CASO MOTOR SPA 2) Si determini il prezzo di acquisto dei motori che renderebbe le due alternative indifferenti. COSTO DIACQUISTO DI INDIFFERENZA Ct di produzione interna = Ct dell outsourcing ,00 = 1.600*p *p*0, , , ,00 = p * ( *0,05) ,00 = p * 1.680,00 114,00