Il C.R.M. in Schüco International Italia S.r.l.: analisi, pianificazione e sviluppo.

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1 Corso di Laurea Magistrale in Marketing e Comunicazione Prova finale di Laurea Il C.R.M. in Schüco International Italia S.r.l.: analisi, pianificazione e sviluppo. Relatore Prof. Daniela Favaretto I Correlatore Prof. Andrea Ellero II Correlatore Prof. Andrea Borghesan Laureando Andrea Tranquillin Matricola Anno Accademico 2011 / 2012

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3 Abstract La base di partenza di questa trattazione, è l analisi della letteratura riguardante le tematiche del database, con particolare focus al database di Marketing e dell implementazione di una strategia legata al Customer Relationship Management (C.R.M.). Durante lo sviluppo dell elaborato si è pensato di inserire anche un particolare riferimento al tema della segmentazione del mercato, analizzando e testando, attraverso un apposito software accademico, alcuni algoritmi di clusterizzazione. Il passo successivo è stata l analisi del C.R.M. dell azienda multinazionale Schüco International Italia, leader mondiale nel comparto degli infissi metallici e delle nuove energie. In seguito a questo iniziale percorso di avvicinamento alla realtà aziendale, è stato possibile pianificare alcuni sviluppi per rendere maggiormente efficace ed efficiente il software utilizzato dall impresa. Sono state apportate delle modifiche ed è stato predisposto il caricamento di nuovi dati, che permettono ai dipendenti di Schüco di ottenere importanti informazioni sui propri clienti. Infine è stato attuato un ulteriore processo di analisi che ha permesso di evidenziare alcune criticità riscontrate durante il periodo di implementazione ed infine individuati alcuni possibili sviluppi futuri che potrebbero migliorare le potenzialità del prodotto utilizzato da Schüco International Italia. 1

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5 Indice Abstract... 1 Indice delle figure... 9 Introduzione al lavoro Database Marketing Introduzione Struttura di un database Database tipologie Relazioni nei database Database Marketing Fasi di realizzazione di un database di marketing Dati di un database di marketing Applicabilità e gestione di un database marketing Customer Database Database (Marketing Customer) e le strategie aziendali Fidelizzazione Life time Value Recency Frequency Monetary Value Segmentazione Customer Relationship Management Introduzione Che cos è il CRM?

6 2.3 I pilastri del CRM Le tipologie di CRM Strategico Operativo Analitico Collaborativo Incomprensioni riguardo al CRM Le fasi dell implementazione del CRM Sviluppo della strategia CRM Costruzione delle basi del progetto CRM Specifiche di progetto e scelta dei partner Implementazione del progetto Valutazione delle performance I rischi dell implementazione e dell adozione Ecrm La segmentazione Introduzione Il concetto di segmentazione Processo di segmentazione Metodi di segmentazione Cluster Analysis Strategie di segmentazione

7 3.5 Marketing e Segmentazione Implementazione e test algoritmi segmentazione Schüco International Italia S.r.l Introduzione all azienda Schüco International KG Introduzione all azienda Schüco International Italia La vision di Schüco Italia Mission Organizzazione Aziendale Introduzione al mercato L alluminio e il mercato dei serramenti in alluminio Analisi dello scenario: mercato della vendita di serramenti metallici in Italia Quadro demografico-sociale Quadro economico Quadro istituzionale Quadro tecnologico Definizione del mercato Analisi della domanda Analisi della concorrenza Analisi swot Punti di forza Punti di debolezza Opportunità

8 Minacce Brand image e posizionamento Definizione strategia e obiettivi di marketing Prodotto Prezzo Distribuzione Comunicazione Situazione attuale CRM Customer Relationship Management Software di Schüco Introduzione Struttura del CRM Accessi e visibilità del CRM Funzioni aziendali e funzionalità CRM Completamento informazioni e ordinaria manutenzione Caricamento massivo dei dati e gestione delle chiavi primarie Problemi strutturali, legati alla difficoltà di vedute e di opinioni Focus su particolari funzioni Inserimento nuovi interlocutori InfoMarketing Attività Reporting Azioni di marketing

9 5.9.1 Neswletter Georeferenziazione Situazione attuale Possibili sviluppi futuri Considerazioni conclusive sul Software CRM di Schüco Conclusioni Bibliografia Appendice A Lista allegati

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11 Indice delle figure Fig. 1.1 Relazione Uno a Uno Fonte: Database e Logistica per il Marketing D. Favaretto Fig. 1.2 Relazione Uno a Molti Fonte: Database e Logistica per il Marketing D. Favaretto Fig. 1.3 Relazione Molti a Molti Fonte: Database e Logistica per il Marketing D. Favaretto Fig. 1.4 Database marketing processo continuo - Fonte: D. Favaretto Fig. 1.5 Tabella dei Prodotti Fonte: Database e Logistica per il Marketing D. Favaretto Fig. 1.6 Database di Marketing Fonte: Database e Logistica per il Marketing D. Favaretto Fig. 3.1 Dataset per Cluster Analysis - Elaborazione propria Fig. 3.2 Codice Software R - Algoritmo Cluster Analysis Codice Software R - Algoritmo Cluster Analysis Fig. 3.4 Dendrogramma e grafico fusioni a confronto Fig. 3.5 Codice Software R - Grafico con tre cluster Confronto grafico tra la distribuzione dei dati e la loro segmentazione Fig. 3.7 K-means - 2 gruppi Fig. 4.1 Fatturato Schüco KG in milioni di euro ( ) - Fonte aziendale Fig. 4.2 Fatturato Schüco Italia in milioni di euro ( ) - Fonte aziendale Fig. 4.3 Spiegazione sistema Energy3 - Fonte aziendale Fig. 4.4 Organigramma aziendale Schüco Italia

12 Fig. 4.5 Cupola San Gioacchino Fig. 4.6 Indagine utilizzo materiali per infissi - Fonte CRESME Fig. 4.7 Effetti degli incentivi fiscali sull'inv. edilizio - Fonte UNCSAAL Fig. 4.8 Swot Analysis - Fonte: elaborazione personale Fig. 4.9 Particolare del nodo del prodotto AWS Fig. 5.1 Struttura di una pagina html - Fonte wikipedia Fig. 5.2 Screenshot della schermata di accesso alla piattaforma CRM Fig. 5.3 Screenshot scheda materiale Fig. 5.4 Screenshot ricerca materiali Fig. 5.5 Screenshot Ricerca a catalogo Fig. 5.6 Screenshot Lista Interlocutori Fig. 5.7 Tabella infomarketing con MktInfo errata Fig. 5.8 Screenshop database per caricamento massivo Fig. 5.9 Struttura della query per controllo caricamento massivo Fig Risultato della query di controllo Fig Database per caricamento massivo con MtkInfo corrette Fig Risultato query di controllo pre caricamento massivo Fig Esemplificazione struttura MktInfo_id Fig Screenshot Sezione infomarketing - CompAlu Fig Screenshot Sezione InfoMarketing - CRM Fig Esemplificazione etichette MktInfo_Co Fig Screenshot Testata Interlocutore

13 Fig Screenshot Elenco possibili account da inserire Fig Screenshot Messaggio di warning doppio inserimento Fig Screenshot Sezione InfoMarketing - CRM Fig Screenshot Schermata attività a CRM Fig Screenshot Schermata reporting Fig Screenshot "Italy Report" - esempio di reporting Fig Esempio di mappa per geomarketing Fig Grafico suddivisione utenti CRM Fig Grafico sulla fonte di inserimento dati Fig.5.27 Grafico tipologia Interlocutori CRM Fig Statistiche modalità invio ordini - Fonte CRM

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15 Introduzione al lavoro In ogni realtà aziendale è possibile trovare un enorme mole di dati, che nella maggior parte dei casi non vengono sufficientemente sfruttati. Il database di marketing dovrebbe essere lo strumento principale per invertire questa tendenza; come si vedrà nel primo capitolo, infatti, ogni Cliente può essere schedato per aumentarne la conoscenza e per poter pianificare verso quest ultimo azioni strategiche mirate. Questa visione implica una nuova filosofia aziendale, che pone al centro di tutto il Cliente con le sue esigenze, i suoi bisogni e le sue preferenze. Sembra un cambiamento semplice e scontato, attraverso questa trattazione si analizzerà se è così, oppure se in realtà risulta difficile cambiare rotta e accettare che non è più la realtà aziendale con la propria storia e i propri valori a trainare l attività commerciale. L adozione di questa scelta può portare alla creazione di un Customer Database e all adozione della visione di Customer Relationship Management, più comunemente chiamata CRM. Quest ultimo termine comprende un intera filosofia di business che pone come condizione necessaria, ma non sufficiente, la presenza di un database dei Clienti, appositamente strutturato e compilato. Studiando e approfondendo la letteratura sull argomento, è facile intuire come i vantaggi dell adozione di un sistema di database associato ai corretti meccanismi di controllo, superino le difficoltà ed i punti di debolezza che la novità porta con sé. Questa trattazione nasce proprio con lo scopo di approfondire e associare i temi fino ad ora annunciati, con la possibilità di testarli in una effettiva realtà aziendale. Schüco International Italia, leader in Italia per la creazione di infissi in alluminio, quali porte, finestre, verande e facciate, e presente anche nel settore delle nuove energie (fotovoltaico e termico/solare), ha adottato la filosofia della centralità del Cliente e ha implementato un particolare software di CRM. 13

16 La possibilità offerta da Schüco, permetterà di confrontare se e come gli aspetti elencati in letteratura, vengono considerati e sviluppati nella realtà. Inoltre l analisi e l implementazione pratica, permetterà di scoprire particolari difficoltà, resistenze, caratteristiche, tipiche di ogni singola azienda. Sarà inoltre possibile sviluppare e testare l automatizzazione dell attività di segmentazione dei Clienti. La clusterizzazione della Clientela, azione caratteristica della filosofia CRM, verrà analizzata dal punto di vista teorico e successivamente si applicherà ad un database fornito da Schüco Italia. Tutto questo sarà reso possibile grazie al supporto di un software statistico di uso accademico, chiamato R. 14

17 1. Database Marketing 1.1 Introduzione Sempre più si sente parlare di marketing, di database, tutti termini che a prima vista sembrano lontani e irraggiungibili; in entrambi i casi utilizzare così semplicemente i due termini equivale a parlare di tutto e niente, anche senza accorgersene, molte aziende attuano azioni di Database Marketing. Qualsiasi commerciante, dal piccolo negozio di paese, alla grande multinazionale, registra, anche solo per legge (scontrino fiscale) le vendite che effettua. Nel caso in cui a tutte queste transizioni venissero aggiunte delle informazioni sul compratore (residenza, lavoro, preferenze) si otterrebbe un primo database 1. Infatti tutto ciò che permette all impresa di estrarre dei dati da transazioni di tipo commerciale, dalla semplice tipologia di bene acquistato, la quantità di quest ultimo, la reiterazione nel compiere la stessa azione nel tempo, fino a dati sensibili dell acquirente (età, generalità, reddito, gusti), si può chiamare Database di Marketing 2. Certamente queste informazioni devono essere analizzate al fine di poter fornire un utilità all attività commerciale, influenzata soprattutto dal rapporto col Cliente: spesso infatti di parla anche di Customer Database 3. Inoltre si associano spesso questi termini anglosassoni al vincolo tecnologico e all obbligo di dover implementare costose strumentazioni, molto spesso sofisticate, per poter ottenere dei risultati soddisfacenti. Un esempio può aiutare nel capire meglio il concetto e nel dimostrare che tutto può essere sviluppato anche off-line. 4 In un paese, in un piccolo negozio di calzatura, un commesso lavora molto e viene retribuito attraverso il modello della provvigione, cioè percepisce come remunerazione una percentuale su ciò che vende. Nel corso degli anni si è sempre dimostrato disponibile verso la clientela che è andata via via incrementandosi e spesso si è fidelizzata; molti Clienti, quindi, ciclicamente ritornano al negozio per visionare e acquistare nuovi modelli. All inizio il commesso inizia a registrare in uno schedario gli acquisti dei Clienti migliori, cosidetti Big Customer; crea per ognuno di essi una scheda 1 Schmid J., Weber A., 1988, Database Marketing, McGraw-Hill 2 Schmid J., Weber A., 1988, Database Marketing, McGraw-Hill 3 Ostillio M.C., 2002, Customer Database, Egea 4 Schmid J., Weber A., 1988, Database Marketing, McGraw-Hill 15

18 personale che con il tempo arricchisce di dati, anche personali (telefono, gusti, preferenze, particolarità). Giunge inoltre a segnarsi i numeri di scarpa diversi in base al modello, per esempio, nella scheda del Sig. Rossi Mario, compare Nome e cognome Tel Scarpa elegante nr. 43 Scarpa sportiva nr. 43,5 Scarpa da tennis nr. 44 Preferenza per i colori freddi e per i materiali naturali Col tempo il lavoratore arricchisce sempre più questa lista, segnando le diverse richieste e ampliando anche lo schedario inserendo tutti i Clienti. Così facendo appena entrano nel negozio, il commesso può osservare la scheda e portare direttamente agli acquirenti dei modelli del numero esatto, fornendo un ottimo servizio e ciò gli permette inoltre di contattare personalmente la clientela per proporre offerte esclusive mirate ai loro gusti e alle loro preferenze 5. In tal modo riesce ad aumentare il fatturato del negozio e quindi anche le sue entrate, fidelizzando sempre nuovi Clienti, contenti del servizio che viene loro proposto. Quanto sopra descritto non parla di alta tecnologia, di computer o sofisticati calcolatori, ma di un semplice schedario; in questo esempio però, è riassunta tutta l essenza che sta alla base del Database-Customer Marketing, cioè l importanza del legame personale con la clientela Struttura di un database Il database si può innanzitutto definire come l insieme, la raccolta di dati che sono strutturati in modo da agevolare e velocizzare il loro reperimento e la loro analisi 7. Alcuni termini qui enunciati sono fondamentali: infatti non si parla di semplice raccolta di dati, ma di struttura, cioè di un insieme di elementi ordinati, categorizzati e inseriti in 5 (Rivisitazione Jack s Abbigliamento) Schmid J., Weber A., 1988, Database Marketing, McGraw-Hill 6 Ostillio M.C., 2002, Customer Database, Egea 7 Shelly G. B., Cashman T. J., Pratt P. J., 2000, Microsoft Access 2000 Imparare per progetti, Milano, Apogeo 16

19 particolari tabelle; inoltre non si fa riferimento ad informazioni, ma a semplici dati, che attraverso particolari chiavi di lettura e di accesso devono essere rapidamente pronti, al fine di venir analizzati e trasformati in informazioni utili per azioni successive. Se un database è una raccolta di dati, allora può essere interpretato come un sinonimo di elenco: in realtà le due cose sono ben diverse. L elenco è la semplice elencazione di dati ordinati secondo un particolare criterio di ragioni sociali e indirizzi , mentre un database è un insieme di tabelle (elenchi) che si interfacciano tra loro, attraverso dei campi univoci che vengono chiamati Chiave 8. Un database è quindi formato da campi, record e chiavi; i primi sono l insieme delle categorie in cui vengono raggruppati gli individui analizzati, cioè la popolazione del database. Ogni colonna corrisponde ad un campo, e ciascuno di essi contiene un attributo diverso. I record invece sono le righe e ognuna di esse è associata ad un individuo e ne rappresenta le caratteristiche. Ogni record, infatti, contiene i valori di tutti i campi di un database e anche la chiave della tabella. Risulta essere di importanza focale, capire quali siano le relazioni tra le differenti tabelle che compongono il database, per poter strutturare e analizzare nella maniera migliore i dati contenuti. Infine le chiavi, cioè dei campi speciali, servono ad identificare in maniera sistematica uno stesso individuo all interno delle diverse tabelle. Esistono principalmente due diversi tipi di chiave: la chiave primaria che caratterizza in modo univoco ogni singolo record di una tabella e la chiave esterna che è la copia della chiave primaria di un altra tabella e permette di identificare e fissare le relazioni che esistono nel database. Tutti i collegamenti servono, come vedremo successivamente nel dettaglio, per alleggerire il carico di dati e per dare una completezza alla struttura in modo che non esistano dei record orfani i quali non sono legati ad alcuna chiave primaria 9. 8 De Nadai G., a.a. 2002/03, Introduzione ai RDBMS, Venezia 9 Shelly G. B., Cashman T. J., Pratt P. J., 2000, Microsoft Access 2000 Imparare per progetti, Milano, Apogeo 17

20 1.3 Database tipologie Oggigiorno esistono diversi tipi di database, ma quelli usati con maggior ricorrenza sono di tre tipi: Operativi Analitici Relazionali I primi sono tutti quelli che contengono dei dati che vengono aggiornati sistematicamente e in maniera automatica ogni qualvolta si verifichi un cambiamento di uno dei valori. I dati in esso contenuti sono valori definiti dinamici : si pensi ad esempio alle quotazioni di un azione in borsa che cambiano ad ogni secondo. Gli analitici, invece, sono i database che contengono serie storiche di dati e che quindi sono legati a momenti specifici e precisi. L evoluzione nel tempo è dovuta solamente all aggiunta di nuove serie 10. Infine i database relazionali, tra i quali anche i database di marketing, sono organizzati attraverso apposite tabelle che vengono messe in relazione da differenti chiavi primarie ed esterne. 1.4 Relazioni nei database Come si è appena visto, molti database sono popolati da dati che provengono da differenti tabelle, che devono essere poste in relazioni le une alle altre. Il primo tipo di relazione che si analizza è Uno a Uno : in esso tra due o più tabelle sussiste una relazione uno a uno solo se ogni record appartenente alla prima tabella è in relazione con un solo record di un altra tabella e viceversa. Molto spesso questo tipo di legame viene utilizzato nei casi in cui, il mantenimento di tutti i dati in un unica tabella, comporterebbe dei problemi di leggibilità. Quindi quando i dati sono molti e taluni campi sono delle specificazioni di altri, si tende a scindere il database in due tabelle: la 10 De Nadai G., a.a. 2002/03, Introduzione ai RDBMS, Venezia 18

21 prima con i campi essenziali e la seconda con le specifiche; in tali casi si ha una relazione uno a uno. 11 Fig. 1.1 Relazione Uno a Uno Fonte: Database e Logistica per il Marketing D. Favaretto Il secondo tipo invece riguarda la relazione Uno a Molti, che avviene quando in due tabelle, ciascun record della prima può essere relazionato a più record della seconda, ma al contempo ciascun record della seconda, può essere legato ad uno e uno solo record della prima tabella. Fig. 1.2 Relazione Uno a Molti Fonte: Database e Logistica per il Marketing D. Favaretto Infine l ultimo tipo di relazione, Molti a molti, avviene quando tra due tabelle molti record della prima possono essere associati a molti della seconda e viceversa. In questo caso è necessario creare tra le due tabelle, una tabella chiamata di collegamento che 11 Shelly G. B., Cashman T. J., Pratt P. J., 2000, Microsoft Access 2000 Imparare per progetti, Milano, Apogeo 19

22 riporta la copia di ciascuna chiave primaria delle singole tabelle; così facendo è possibile strutturare i diversi legami 12. Fig. 1.3 Relazione Molti a Molti Fonte: Database e Logistica per il Marketing D. Favaretto 1.5 Database Marketing È ormai da tutti riconosciuto che è più semplice coltivare i propri Clienti che cercarne di nuovi; per questo motivo, come visto nell esempio all inizio di questo capitolo, la relazione personale con ogni Cliente diviene fondamentale. Instaurare un legame è la cosa principale da fare, ma è importante farlo nei modi e nei momenti in cui è richiesto. Per poter attuare ciò è necessario raccogliere dati, analizzarli e trasformarli in informazioni utili. È inoltre importante contattare le persone nel momento in cui in esse si manifesta un bisogno e non quando è appena stato soddisfatto e realizzare così un messaggio di comunicazione personalizzato in base alle loro esigenze. Tutto ciò creerà una sensazione positiva nell interlocutore che dimostrerà nei confronti del fornitore un interesse maggiore. Non è il prodotto che deve essere venduto, ma tutto il servizio che può essere offerto, a partire dalla conoscenza stessa delle preferenze del Cliente 13. Risulta quindi importante raccogliere e organizzare i dati della propria clientela, perché la miglior conoscenza delle persone permette un miglioramento del servizio offerto, arrivando a personalizzazioni quasi one to one, che consentono di prevedere o 12 Shelly G. B., Cashman T. J., Pratt P. J., 2000, Microsoft Access 2000 Imparare per progetti, Milano, Apogeo 13 Schmid J., Weber A., 1998, Database Marketing, McGraw-Hill 20

23 comunque influenzare i comportamenti di acquisto e, come per il commerciante dell esempio, sarà possibile aumentare l efficacia commerciale e quindi i profitti 14. Il database di marketing è quindi legato alla relazione e alla fidelizzazione che si ha con i Clienti, diviene quindi fondamentale realizzare una struttura di base che contenga solo i dati che possono essere utili e non quelli che porterebbero solamente a complessità e rallentamenti nel reperimento delle informazioni desiderate. Importante è analizzare il percorso storico dell acquirente all interno dell azienda: i prodotti acquistati, quando, i prezzi, gli sconti. È fondamentale, altresì osservare coloro che non hanno mai finalizzato la transizione, ma che in taluni casi hanno dimostrato il loro interesse verso i prodotti. Come vedremo anche successivamente, è fondamentale tenere in costante aggiornamento tutti i dati, al fine di non incappare in spiacevoli situazioni, e contemporaneamente ideare e realizzare appositi programmi di fedeltà, che portino particolare giovamento alla Clientela. Dopo ogni azione, il database deve essere aggiornato con i risultati ottenuti, anche se negativi, in modo da poter migliorare continuamente il proprio operato. Con il tempo il database verrà maggiormente popolato e questo permetterà di raggiungere sempre più persone, non attraverso comunicazioni massive, ma con azioni di direct marketing Fasi di realizzazione di un database di marketing Dopo aver capito cosa è un database di marketing e quale può essere la sua utilità, è bene concentrarsi su una sequenza di operazioni che potrebbe portare alla realizzazione di un progetto ben eseguito. Si tratta di quattro semplici azioni che devono compiersi continuamente, anche quando la struttura è creata; questo procedimento che sarà ora analizzato, dovrà ripetersi ciclicamente 16. Nella creazione di un corretto database legato alle azioni di marketing, è bene seguire quattro semplici fasi: 1.Costruire. Dopo aver definito la struttura di base del sistema è necessario pianificare la raccolta e il reperimento dei dati essenziali per il popolamento del database. Come 14 Ostillio M.C., 2002, Customer Database, Egea 15 Schmid J., Weber A., 1988, Database Marketing, McGraw-Hill 16 Schmid J., Weber A., 1988, Database Marketing, McGraw-Hill 21

24 vedremo in seguito, devono essere recuperate tutte le informazioni sui prospect e sui Clienti. 2.Analizzare. Popolate le relative tabelle, è necessario analizzare i dati raccolti per capire quale significato portino con sé. L analisi serve per capire l andamento del mercato, i punti di forza e debolezza dell azienda e grazie ai risultati sarà possibile definire le aree di intervento. 3.Definire una strategia. I risultati ottenuti dall analisi, indicano la strada da percorrere e perseguire: dove investire in comunicazione, quali Clienti coltivare e quali tralasciare momentaneamente, quali aree potenziare con determinate campagne di marketing, quali prodotti promuovere e con quali mezzi. La strategia corretta permetterà di essere maggiormente efficaci e efficienti, spendendo il giusto e ottenendo il massimo risultato. 4.Comunicare. Dopo aver definito la strategia e attuato le azioni successive, non è sempre detto che tutti rispondano con successo, e per questo è importante archiviare tutti i dati possibili, soprattutto quelli dei Clienti potenziali. Tutte le informazioni raccolte potranno essere analizzate e successivamente utilizzate come punto di partenza per un nuovo ciclo, cioè diverrebbero la base di una nuova fase uno. Fig. 1.4 Database marketing processo continuo - Fonte: D. Favaretto 22

25 Come precedentemente accennato questo insieme di fasi è soggetto ad analisi successive, che devono continuamente essere ripetute per ottenere risultati maggiormente raffinati, grazie anche alla crescente quantità di dati raccolti e analizzati Dati di un database di marketing Nel paragrafo precedente si è visto che i dati raccolti vengono analizzati al fine di definire le diverse strategie di azione dell impresa, è quindi necessario definire le informazioni indispensabili al fine di ottenere il risultato desiderato. 18 Per un database di marketing è bene rispondere con successo ad una serie di domande, quali l individuazione dei Clienti migliori, di quelli con il maggior potenziale, dei prodotti da offrire, a chi e in quale momento. Le specifiche di personalizzazione sono differenti da mercato a mercato e anche all interno dello stesso settore differiscono da impresa a impresa; alla base di tutto però, alcune strutture risultano essere essenziali. In ogni database esistono dei Blocchi (Schmid J.) informativi che vengono definiti file o tabelle; come ogni file in un personal computer, ogni tabella deve seguire determinate specifiche tecniche per rendere omogeneo e leggibile l intero sistema. Come elencato in un paragrafo precedente ogni database è creato da tabelle che a loro volta sono organizzate in campi (colonne verticali) e in record (righe orizzontali), ogni cella avrà una propria formattazione (testo; numero; percentuale; data) e il rispetto di tali caratteristiche permetterà la relazione e la compatibilità tra le diverse strutture. 19 Leggendo verticalmente un database si troveranno tutti i dati relativi ad uno stesso unico attributo, mentre orizzontalmente le diverse celle indicano i valori dei campi riferiti ad un solo individuo. Solitamente un database di marketing è composto da sei gruppi di informazioni diversi: Clienti; Prodotti; Transazioni; Venditore; offerta e altri dati aggiuntivi. 17 Schmid J., Weber A., 1988, Database Marketing, McGraw-Hill 18 Schmid J., Weber A., 1988, Database Marketing, McGraw-Hill 19 Shelly G. B., Cashman T. J., Pratt P. J., 2000, Microsoft Access 2000 Imparare per progetti, Milano, Apogeo 23

26 Clienti In questa sezione vengono racchiusi tutti i dati relativi all anagrafica dei Clienti potenziali o attuali. I campi principali sono: o Codice univoco solitamente fornito dal software gestionale aziendale (nel caso sperimentale di Schüco i codici sono due, il codice fornito da SAP e il numero progressivo di account CRM). Tale codice diviene la chiave primaria della tabella per associare le informazioni in altre tabelle. o Dati Anagrafici, quali Ragione sociale, indirizzo, CAP, località, provincia. o Dati di Contatto generici dell azienda: telefono, fax, . o Persona di contatto: Titolo, Cognome, Nome, Mansione, telefono, dispositivo mobile, . o Data di inserimento dei dati e successive modifiche (file di Log) o Condizione commerciali stipulate e applicate o Offerte presentate e offerte in corso Transazioni o Tabella di riepilogo delle fatture, dove vengono inserite tutte le fatture indicando solamente codice Cliente ( che serve per collegare questi dati al Cliente presente nella tabella dei Clienti), numero progressivo della fattura, data del documento, metodo di pagamento utilizzato nella transizione, codice del venditore e importo totale del documento. In essa ogni record corrisponde a una e una sola fattura. o Tabella con le specifiche di ogni singola fattura; a ogni singolo prodotto inserito nel documento corrisponde un record. Infatti in essa si possono analizzare i campi relativi al numero fattura, quantità di bene venduto, codice del prodotto ceduto e importo per ciascuna riga Schmid J., Weber A., 1998, Database Marketing, McGraw-Hill 24

27 Esempio acquisto di un pacco di caffè, due litri di latte e un vasetto di marmellata 21. Fig. 1.5 Tabella delle transizioni Fonte: Database e Logistica per il Marketing D. Favaretto Prodotto In questa tabella si inseriscono tutti le informazioni relative al parco prodotti, quali ad esempio la tipologia della merce, l assortimento, costi, prezzi di listino così da poter confrontare il listino con i prezzi effettivi di vendita. I campi classici sono: o Codice univoco di identificazione del singolo prodotto o Categoria di appartenenza o Descrizione del prodotto o Costo unitario o Prezzo di vendita a listino o Specifiche per la spedizione o Unità di misura/imballaggio 21 D. Favaretto - Database e Logistica per il Marketing

28 Fig. 1.5 Tabella dei Prodotti Fonte: Database e Logistica per il Marketing D. Favaretto Offerta In questa tabella si inseriscono tutte le offerte che vengono spedite ai singoli Clienti o a particolari gruppi; ognuna di esse è codificata da un numero o codice differente da fonte a fonte. Vengono inoltre specificati i destinatari dell offerta, la tipologia, i prodotti offerti, la quantità di esemplari inviati (numero offerte di uno stesso codice) e quindi anche il costo unitario di ciascuna offerta. Venditori In questa sezione vengono contenuti tutti i dati relativi alla forza vendita aziendale, compresi di un codice per ogni venditore, così da poter associare univocamente la tabella venditori con quella delle transizioni. Tabelle aggiuntive Possono essere popolate con dati relativi ad analisi di mercato riferite ai Clienti dei quali si riporterebbe come chiave primaria il codice univoco a loro assegnato. Molto spesso in queste tabelle si riportano le informazioni che si ottengono da indagini di Customer Care eseguite in azioni di re-call successive a transizioni di vendita, per analizzare il gradimento dei prodotti e la soddisfazione dei servizi offerti. Importanti sono anche altre azioni legate alle singole realtà dei 26

29 Clienti: nel caso sperimentale di Schüco, questa sezione viene chiamata InfoMarketing e contiene dati relativi ai concorrenti, numero di dipendenti, volume di affari dell impresa, mercati occupati, etc. Tutte le tabelle sopra menzionate sono tra loro relazionate attraverso chiavi primarie e secondarie e complessivamente formano un database di marketing. Nell immagine di seguito fornita vengono evidenziati, con lo stesso colore, le chiavi presenti nei diversi file. Fig. 1.6 Database di Marketing Fonte: Database e Logistica per il Marketing D. Favaretto Contenendo tutte questi dati che possono essere analizzati e quindi trasformati in utilissime informazioni, il database di marketing risulta essere uno strumento molto importante nella risoluzione di quesiti riguardanti i Clienti effettivi o potenziali Schmid J., Weber A., 1998, Database Marketing, McGraw-Hill 27

30 1.8 Applicabilità e gestione di un database marketing Così enunciato e descritto, il database marketing sembra essere lo strumento che risolve tutti i problemi e catalizza qualsiasi informazione in risultati ottimi. In realtà esso è una potentissima fonte di raccolta dati, che però deve essere realizzata, strutturata, ma soprattutto analizzata dalle persone. Non può fornire soluzioni in automatico 23 ed è inoltre indispensabile un costante e prezioso lavoro di archiviazione. Purtroppo non può essere un sistema applicabile a tutte le attività commerciali indistintamente, infatti per poter essere applicato, il database di marketing richiede che vengano soddisfatti alcuni requisiti fondamentali, tra i quali il principale è la ripetitività degli acquisti. Quando, infatti, un giovane compra una bevanda ad un concerto, difficilmente quest ultimo reitererà successivamente la stessa operazione; in questo caso, la registrazione di questa transizione risulterebbe essere solamente dispersiva e inutilizzata. La registrazione invece degli acquisti effettuati dalla sig.ra Maria presso il supermercato del paese, ricoprirà invece un importanza notevole. Queste informazioni permetterebbero ai commercianti di poter offrire i prodotti che la signora preferisce, incentivando l acquisto di alcuni per poter venderne degli altri. Il secondo fondamento necessario è legato alla remunerazione unitaria per singolo prodotto: infatti nella maggior parte dei casi in cui il margine utile risulta essere troppo esiguo, i costi legati alla gestione del database marketing rischierebbero di ridurre o eliminare i guadagni 24. Infine è indispensabile che le transizioni e i contatti permettano la possibilità di raccogliere tutti i dati necessari per una corretta analisi. Sicuramente l ambulante del concerto e il giovane stesso, non avranno la voglia e il tempo per scambiarsi determinate informazioni, mentre il macellaio o il fruttivendolo potrà dialogare con la sig.ra Maria per poter carpirne le esigenze, i gusti e le preferenze. La completezza dei dati ricopre un punto focale nella realizzare e completamento di un database; una struttura realizzata, ma non completamente popolata, non potrà fornire delle informazioni complete, rendendo così inutili e parzialmente errate tutte le analisi effettuate. Al tempo stesso è necessario valutare attentamente quali siano i dati che realmente rivestono un importanza per il marketing e quali invece andrebbero Schmid J., Weber A., 1998, Database Marketing, McGraw-Hill Schmid J., Weber A., 1998, Database Marketing, McGraw-Hill 28

31 solamente ad appesantire il database. Oggi giorno, nonostante la maggiore e sempre crescente potenza dei calcolatori, la scelta dei dati e la loro selezione sono operazioni molto importanti, anche per velocizzare il conseguimento dei risultati desiderati. Il passaggio successivo consiste nella normalizzazione, cioè nella trasformazione di tutti i dati in modo tale che possano essere tutti confrontati tra loro 25. Dopo aver strutturato il sistema e normalizzato i dati, nell ultimo passaggio si definiscono i meccanismi del chifa-cosa, cioè è indispensabile stabilire chi cura la manutenzione delle diverse aree di interesse. Il mercato attuale è mutevole e i prezzi dei materiali, le persone e i prodotti stessi variano molto velocemente; in questi casi il rischio è che le informazioni che si ottengono dalle analisi, risultino essere già vecchie, surclassate e inutilizzabili; i dati devono quindi essere aggiornati con costanza maniacale. Questi passaggi, si vedrà successivamente durante l analisi del caso Schüco, non sono solamente teorici, ma ricoprono importanti aspetti anche nella reale implementazione di un db 26 di marketing. Questa enorme mole di dati pone successivamente due problematiche: sicurezza - consultazione e gestione dei dati. L archiviazione avviene spesso attraverso dei server, che sono dei particolari calcolatori che vengono appositamente creati per contenere dati e informazioni; queste macchine sono poste in relazione attraverso reti strutturate che permettono nell intranet o nell Internet di avere accesso ai dati. Inoltre ogni operatore non dovrà avere il totale accesso al sistema, ma ogni caso dovrà essere necessariamente analizzato singolarmente e personalizzato secondo le esigenze. Per esempio, come vedremo nel capitolo 5, un agente di commercio potrà scorrere i campi relativi ai propri Clienti e non al completo parco aziendale; il capo area invece vedrà i Clienti dell agente sopracitato e degli altri venditori ad egli assegnati; infine la direzione vendite avrà il pieno controllo di azione e visione di tutto il portafoglio Clienti dell impresa. Per concludere, è bene sottolineare che tutto il trattamento dei dati deve essere sottoposto ai termini di legge previsti dal D.Lgs. 196/03 27, che regolamenta il diritto alla privacy, che vista la mole di dati, deve essere tutelato al fine di evitare spiacevoli inconvenienti e in taluni casi anche per prevenire usi impropri delle informazioni contenute nel database Schmid J., Weber A., 1998, Database Marketing, McGraw-Hill db è l abbreviazione di database 29

32 1.9 Customer Database Lo sviluppo di un corretto database di marketing porta un azienda a raccogliere e catalogare i propri Clienti, identificando per ognuno di essi particolari informazioni. Nel momento in cui l impresa capisce l importanza di tali dati 28 e comprende che al giorno d oggi è più semplice ed economico coltivare e mantenere un vecchio Cliente rispetto a cercarne uno di nuovo 29, allora inizia a prendere forma il Customer Database. Il Cliente diviene il centro di azione dell impresa che focalizza la sua attenzione sui bisogni, sulle esigenze e sulle preferenze di ogni singolo o gruppo di utenti. Il marketing adotta questa politica strategica per strutturare e pianificare delle apposite campagne mirate: direct marketing, telemarketing, fidelizzazione e comunicazione one to one 30. È indispensabile che l azienda voglia conoscere ogni singolo aspetto del Cliente senza distinzione, sia che esso sia un prospect, cioè un possibile compratore, sia che esso sia un Cliente fedele. In tutti i casi lo sviluppo di un database corretto può fornire dati utili che possono agevolare l operato e il successo di un impresa nel proprio mercato Database (Marketing Customer) e le strategie aziendali Come si è precedentemente osservato il Cliente ricopre un ruolo da protagonista e i dati che egli può fornire risultano essere vitali per la pianificazione di importanti strategie aziendali quali: la fidelizzazione; l analisi di lungo periodo; l entità dei Clienti e la loro segmentazione Fidelizzazione Chiunque al giorno d oggi ha nel proprio portafoglio almeno una fedelity card, ma realmente cosa è? In che cosa consiste? Essa è uno strumento nominale che serve al negoziante per associare il codice Cliente alle spese effettuate. Nel momento in cui la card viene rilevata, prima di iniziare le operazioni alla cassa, si attiva il collegamento tra il terminale cassa e il server contenente un database di marketing. In quest ultimo sono registrati tutti i movimenti di tutti i Clienti, attraverso le strutture e i meccanismi sopra citati, e grazie a questi dati è possibile analizzare e sviluppare delle informazioni relative alla tipologia di prodotto, ai processi di acquisto. Così facendo l azienda è in Ostillio M.C., 2002, Customer Database, Egea. Kumar V., 2008, Il valore del cliente, Milano, Bruno Paravia Mondadori. Busacca B., Bertoli G., 2009, Customer Value, Milano, Egea. 30

33 grado di colpire il Cliente nel momento in cui egli desidera essere contattato con promozioni appositamente personalizzate. In questo modo aumenta il legame di fiducia e di rapporto tra Cliente e venditore, che potrà protrarsi il più a lungo possibile nel tempo Life time Value L analisi di lungo periodo è chiamata anche LTF o Life Time Value 31 e consiste nel cercare di attribuire e calcolare quale potrebbe essere il valore attuale deii possibili acquisti che un Cliente effettuerà in futuro. È quindi importante avere una base di dati che permetta l analisi e la proiezione attraverso particolari coefficienti, di ciò che potrà accadere in futuro: queste fondamenta vengono offerte dal Customer Database. Il LTV non è un valore assoluto, ma è indicativo per cercare di distinguere un Cliente potenziale, da uno marginale, ma soprattutto potrà permettere all impresa di valutare le strategie più profittevoli da adottare. Infatti, attraverso quest analisi, sarà possibile capire se risulta essere più conveniente lavorare e investire in azioni di marketing per coltivare i Clienti attuali o se conviene attuare delle operazioni per cercare di aggiungere nuovi Clienti 32 ; non è comunque detto che le due strategie non possano essere conciliate tra di loro Recency Frequency Monetary Value Se il Life time Value permette di valorizzare gli acquisti futuri, il RFM o Recency- Frequency Monetary Value serve per analizzare l entità dei Clienti attuali dell impresa. Tale modello analizza il tempo trascorso dell ultimo acquisto, la ripetitività nell acquistare dall impresa (una, due, tre volte..) e l ammontare totale degli acquisti, presi complessivamente. 33 L RFM tende a sviluppare il concetto che se la recency è bassa, significa che il Cliente farà trascorrere minor tempo tra un acquisto e l altro e sarà più propenso ad acquistare rispetto a uno che non compra da anni; se la frequenza è elevata, anche in questo caso un Cliente abituale ha più possibilità di ricomprare in futuro rispetto a uno saltuario; infine chi ha investito molto nell azienda negli anni passati, ha maggiori probabilità di essersi trovato bene e quindi riproporrà più 31 Schmid J., Weber A., 1988, Database Marketing, McGraw-Hill 32 Schmid J., Weber A., 1988, Database Marketing, McGraw-Hill 33 Schmid J., Weber A., 1988, Database Marketing, McGraw-Hill 31

34 facilmente lo stesso procedimento anche in futuro rispetto a chi ha speso meno. Questa tecnica può essere molto utile per capire quali sono i Clienti di Potenziale, quali quelli marginali e stabilire quali potrebbero essere le diverse azioni da intraprendere. Questa analisi è però vincolata dal fatto che può essere applicata solamente ai Clienti effettivi di quali risultino essere presenti, nel database, alcune transizioni: non è possibile applicare questo procedimento ai Clienti potenziali di cui non si dispongano dati sufficienti o realistici Segmentazione Clienti di Potenziale, marginali, storici o nuovi, sono delle classificazioni frutto di un particolare processo di segmentazione clusterizzazione, cioè di divisione del portafoglio Clienti in sottogruppi omogenei. Per poter attuare questa modalità di raggruppamento è indispensabile l analisi, attraverso appositi meccanismi e algoritmi, dei dati contenuti nel Customer database e nel corso del terzo capitolo verrà approfondita la trattazione riguardo a questa tematica Ostillio M.C., 2002, Customer Database, Egea. 32

35 2 Customer Relationship Management 2.1 Introduzione Il mercato globale sta divenendo sempre più integrato e collegato, grazie soprattutto alla quantità di informazioni disponibili nella rete di Internet; in questa situazione tutte le imprese, dalla grande multinazionale alla piccola bottega, hanno la possibilità di scoprire particolari nicchie di mercato. L inserimento in queste aree permette loro di sopravvivere alla crescente competitività del mercato, ricercando così la miglior via dove incontrare i Clienti, con i loro desideri e bisogni 35. La grande mole di informazioni sopra citata, inoltre, porta oggigiorno i consumatori ad analizzare le proprie necessità, ricercando on-line i prodotti che li soddisfino maggiormente, individuando punti di distribuzione e prezzi degli articoli; è quindi il Cliente che governa la transizione e influenza l azienda nella creazione di prodotti. Quindi ogni impresa che desideri servire il mercato è obbligata ad una maggiore flessibilità, che deve essere applicata per poter sopravvivere e continuare a competere 36. In questi casi risulta essenziale l adozione di un CRM (Customer Relationship Management Gestione della relazione con la clientela) che permette di governare i dati riguardanti i Clienti e che rende più semplice creare valore e combattere la concorrenza Che cos è il CRM? L espressione Customer Relationship Management è in uso comune dagli anni novanta; molte sono state le definizioni che la letteratura fino ad oggi ha fornito, tra le tante una che afferma che il CRM è un sistema integrato che viene utilizzato per pianificare e programmare le attività di pre e post vendita all interno dell impresa. Il Customer Relationship Management aggrega tutti gli aspetti legati alla relazione sia con un prospect, potenziale Cliente, sia con uno effettivo, utilizzando svariati servizi quali: call 35 Raab G., Ajami R., Gargeya V., Goddard J., 2008, Customer Relationship Management A Global Perspective, Hampshire, Gower 36 Greenberg P., 2000, CRM at the Speed of Light: Capturing and keeping customer in Internet Real Time, The McGraw-Hill Companies; trad. It. a cura di Oberto M., 2001, CRM Customer Relationship Management, Milano, Apogeo 37 Buttle F., 2009, Customer Relationship Management Concept and technologies, Oxford, Butterworth-Heinemann. 33

36 center, forza vendita, marketing e supporto tecnico. L obiettivo principale che il sistema si pone è quello di incrementare la crescita nel lungo periodo e la profittabilità dei Clienti attraverso una maggior conoscenza del loro comportamento d acquisto 38. Non è semplice, comunque, definire con precisione le principali caratteristiche del CRM ed è ancor più complesso riorganizzarle inserendole in una specifica definizione. Riguardo al sistema si potrebbe anche dire che è la strategia legata al core business aziendale, che integra processi interni e reti esterne, al fine di creare e al tempo stesso di trasferire valore ai Clienti target, trasformandolo in profitto utile e non solamente economico. Il Customer Relationship Management è sicuramente strutturato sulla base di dati relativi alla clientela, che vengono organizzati, analizzati e trasformati in informazioni grazie al supporto fornito dell IT (Information Technology). Da questa precisazione si capisce come la tecnologia sia solo un facilitatore dell intero sistema e non ne sia il fulcro: spesso infatti si tende ad associare la parola CRM al software, il quale è necessario per governare tutto il processo. Inoltre fondamentale risulta essere l approccio aziendale Customer-oriented (orientato al cliente), nel quale l impresa pone al centro del proprio operato il consumatore. L azienda non riesce più ad influenzare il mercato, creando prodotti che modifichino gli interessi dei Clienti, ma sono quest ultimi che indicano la direzione da perseguire. 2.3 I pilastri del CRM Il costante aumento d interesse nei confronti del CRM e la sua maggior applicazione, sono stati favoriti da un mercato che negli anni ha inesorabilmente aumentato la competitività tra le aziende; questo nuovo fattore è stato sentito da tutte le compagini: dalle grandi multinazionali alle piccole realtà locali. Viste inoltre le nuove necessità espresse dai consumatori, quali standard ed aspettative sempre maggiori riguardo a prezzo e qualità, risulta indispensabile gestire l accesso alle informazioni rilevanti e il Customer Relationship Management si propone come il punto di successo per le aziende Buttle F., 2009, Customer Relationship Management Concept and technologies, Oxford, Butterworth-Heinemann 39 Raab G., Ajami R., Gargeya V., Goddard J., 2008, Customer Relationship Management A Global Perspective, Hampshire, Gower. 34

37 Al fine di riuscire a mantenere una discreta posizione competitiva e cercando contemporaneamente vantaggi futuri rispetto ai competitor, i bisogni e le esigenze dei Clienti divengono via via sempre più importanti e risultano essere il fulcro attorno al quale far ruotare tutte le scelte aziendali 40. Riuscire ad avere una clientela costante e fidelizzata, diviene uno dei pilastri fondamentali per ottenere il successo e al contempo risulta essere un grande costo per la società, che per ottenere risultati importanti, deve implementare delle apposite azioni di CRM. Uno dei motti di questo nuovo approccio afferma: Conosci il tuo Cliente, conoscerai ciò che compra 41 ; sposando questa logica l azienda si orienta verso la Clientela, rivedendo tutta la propria filosofia, perché come vedremo in seguito non basterà applicare alcuni software, ma sarà necessario osservare tutti gli aspetti strategicooperativi sotto una nuova ottica. Come accennato alla fine del capitolo precedente, l obiettivo principale diviene aumentare e gestire la durata e la profittabilità della relazione con il Cliente. Quattro sono gli aspetti essenziali che deve considerare un azienda che si prefigge di adottare questa strategia 42 : Durata: significa creare Clienti fedeli, coltivando relazioni a lungo termine e cercando di incentivare i migliori Clienti verso acquisti frequenti. Relazione: è il passo più difficile, perché non è più l impresa a dettare le regole del mercato, ma deve rovesciare la visione e cercare di cogliere quante più informazioni possibili dalla propria clientela. Profittabilità: è necessario massimizzare il profitto che l impresa trae dalla complessiva relazione con ogni Cliente. Gestione: descrive la capacità di coordinare e sviluppare tutte le interazioni con gli effettivi o potenziali Clienti. 40 Kumar V., 2008, Il valore del cliente, Milano, Bruno Paravia Mondadori. 41 Raab G., Ajami R., Gargeya V., Goddard J., 2008, Customer Relationship Management A Global Perspective, Hampshire, Gower. 42 Raab G., Ajami R., Gargeya V., Goddard J., 2008, Customer Relationship Management A Global Perspective, Hampshire, Gower. 35

38 Come si è visto, in questo periodo, le imprese sono costrette a sviluppare alti livelli di flessibilità, che permettano loro di gestire le diverse esigenze dei Clienti, le quali cambiano rapidamente, e che consentano di proporre loro offerte personalizzate. Un punto focale di tale processo è costituito dal contatto 43 ; chi riesce a comprendere che un Cliente saltuario oggi, potrebbe divenire un Cliente fidelizzato domani, ha colto il principale aspetto del CRM. Molte attività aziendali hanno l obiettivo di dirigere le vendite attraverso la perfetta conoscenza dei clienti potenziali, dei canali e delle motivazioni di vendita. Ciò oggigiorno può essere reso possibile dall adozione di particolari infrastrutture tecnologiche; questo passaggio, anche se non sufficiente, serve molto più di una semplice struttura di gestione dati. Realizzare un customer database che contenga tutte le informazioni relative ai Clienti e renderlo disponibile a tutti i livelli aziendali, senza adottare altre specifiche misure, può non essere un punto di successo. Solamente una struttura integrata sembra essere significativa, perché è necessario integrare il lato tecnico-tecnologico a quello umano, frutto dell esperienza specifica del settore. Giunti a questo punto del ragionamento dovrebbe essere evidente che i pilastri fondamentali nell adozione della filosofia del Customer Relationship Management sono tre: persona, tecnologia, organizzazione. Bisogna innanzitutto coinvolgere le persone nella condivisione di una nuova concezione, che vede la clientela al centro; in secondo luogo è necessario riorganizzare tutta la struttura in modo che le attività che vengono pianificate seguano l ottica del CRM; l ultimo passo è quello della scelta e dell implementazione della struttura tecnologica (software). Come sottolineavo prima, essa occupa una parte importante di tutto il processo però, anche se nel mercato esistono software sostanzialmente differenti, non sono questi che modificano in positivo o negativo il successo del Customer Relationship Management Buttle F., 2009, Customer Relationship Management Concept and technologies, Oxford, Butterworth-Heinemann. 36

39 2.4 Le tipologie di CRM Come precedentemente visto, il CRM è una filosofia aziendale e proprio per questa sua caratteristica, non esiste uno schema rigido, ma ogni impresa deve declinare i principi cardine secondo le proprie esigenze. Per queste diverse necessità che si vengono a creare, è possibile classificare quattro diverse tipologie di CRM: strategico, operativo, analitico e collaborativo Strategico Il CRM strategico è basato sullo sviluppo di una cultura che pone al centro del business il Cliente; questa strategia è rivolta all acquisizione e al mantenimento solamente di quei Clienti che sono profittevoli. In questa cultura aziendale è necessario investire nei modelli di incentivazione verso quei dipendenti che aumentano i livelli di customer satisfaction e di fidelizzazione; tutto ciò è possibile grazie al reperimento, alla condivisione e all analisi delle informazioni relative ai Clienti. Molte sono le imprese che dichiarano di adottare questa filosofia, ma nella realtà sono solo poche quelle che realmente lo fanno Operativo Nel CRM operativo, i processi di business rivolti e a supporto dei Clienti, vengono automatizzati; il Customer Relationship Management software permette al marketing, alle vendite e al servizio tecnico di automatizzare le proprie funzioni e di renderle integrate. Per quanto riguarda il marketing risulterà, quindi, possibile applicare la tecnologia ad alcuni processi, come la segmentazione e la scelta dei target per le azioni di comunicazione. Sarà possibile giungere a campagne one to one, cioè personalizzate verso singoli Clienti, anche se questo richiede un forte coordinamento tecnologicoinformativo tra i diversi canali e le informazioni presenti nel database. Proprio i dati contenuti in un database di marketing permettono, grazie al CRM operativo, alle imprese di ottenere automaticamente informazioni essenziali per migliorare la relazione con il Cliente. 44 Raab G., Ajami R., Gargeya V., Goddard J., 2008, Customer Relationship Management A Global Perspective, Hampshire, Gower. 37

40 2.4.3 Analitico La tipologia analitica è focalizzata su: raccolta, immagazzinamento, estrazione, integrazione, analisi, interpretazione, uso e valutazione dei dati presenti nel CRM operativo, al fine di aumentare il valore del Cliente e dell azienda. Come accennato nel capitolo precedente, le informazioni sulla clientela sono recuperabili attraverso le repository aziendali, quali forza vendita, amministrazione, marketing e servizio tecnico di assistenza. Tutti questi sono dati interni, che è possibile e necessario integrare con banche dati esterne riguardanti ad esempio ad aspetti geo-demografici. In Italia esistono dei database a pagamento che vengono creati da apposite società, inoltre è possibile accedere anche a fonti quali Istat, Camere di Commercio, CriBis, etc. Il CRM analitico diviene lo strumento di supporto anche per altre tipologie, infatti attraverso le analisi è possibile ottenere le risposte ad alcune domande molto importanti riguardo al core business aziendale. (Quali sono i Clienti di Potenziale? Come è possibile attraverso le vendite aggredire questo potenziale? Quali sono le loro esigenze?) Dal punto di vista dei Clienti, questa tipologia può essere vista da alcuni come troppo invasiva e da altri come il mezzo per ottenere risposte mirate e maggiormente rapide; l azienda invece può sfruttare queste informazioni per perfezionare le azioni di up e cross-selling e per migliorare la fedeltà dei Clienti effettivi e per l acquisizione di nuovi Collaborativo Il Customer Relationship Management collaborativo descrive la strategia e le azioni che permettono all azienda di estendere il mercato oltre i propri confini. Vengono implementate alcune particolari soluzioni tecnologiche che permettano la collaborazione con la clientela, quali chat rooms, protocolli VOIP, e-commerce, e-business, webforum, blog e . Tutto questo può essere riassunto nel termine WEB 2.0 che cerca di conciliare una modalità a due vie tra l impresa e i Clienti, così da poter acquisire quanti più dati possibili. In questa nuova tipologia, si instaura una nuova relazione con i consumatori, che vengono chiamati preferibilmente Partner. Quanto sopra indicato è puramente accademico: nella realtà delle imprese,infatti, la filosofia CRM che viene adottata, non è frutto di una singola tipologia, ma spesso nasce 38

41 dall integrazione di alcuni aspetti di ognuna; così facendo si ottengono soventemente sistemi complessi, ma molto profittevoli Incomprensioni riguardo al CRM Non esiste una vera e propria definizione di CRM e questo ha portato le persone a creare delle errate associazioni sulla sua natura. Innanzitutto esso non è un semplice Database di Marketing, che come visto nel primo capitolo, è una repository di tabelle relative a dati che descrivono diversi aspetti relativi ai Clienti. Nel database i dati vengono inseriti, verificati, puliti e integrati per valutare le propensioni future dei Clienti, per segmentarli in vari gruppi omogenei al proprio interno e per renderli il più possibile eterogenei tra di loro. Ciò potrebbe sembrare la descrizione di un CRM, questo può essere vero se si analizza solamente il tipo strategico, mentre risulta essere meno evidente nelle altre tipologie. Questa filosofia inoltre ha una visione e un obiettivo più ampio rispetto alle sole azioni di marketing a cui il database sopra indicato mira. Si crede inoltre che il Customer Relationship Management sia rivolto e di aiuto solamente al marketing, perfezionando la segmentazione, i processi di individuazione dei target e le azioni di comunicazione. In realtà, come abbiamo precedentemente potuto osservare, tutta l azienda ne trae beneficio, soprattutto la forza vendita, il servizio di customer care e il marketing. Si pensa poi che tutti i processi vengano sollecitati dall IT (Information Technology), invece quest ultima risulta essere un facilitatore necessario, ma non sufficiente, perché la filosofia del CRM abbiamo visto che comprende una visione molto più ampia rivolta al Cliente, alla sue esigenze e alla cura della relazione, che può essere agevolata dalla presenza di particolari dotazioni tecnologiche. Il fatto poi di associare CRM e database Marketing, porta a credere che il primo sia semplicemente uno strumento per fidelizzare al meglio il portafoglio Clienti, in realtà 45 Raab G., Ajami R., Gargeya V., Goddard J., 2008, Customer Relationship Management A Global Perspective, Hampshire, Gower. 39

42 on tutti i progetti di Customer Relationship Management contengono questa particolare attività Le fasi dell implementazione del CRM Fino a questo punto si è analizzato cosa è un CRM, quali tipologie esistono, quali sono gli elementi cardine, però si è trascurato il passaggio fondamentale, cioè l implementazione all interno della realtà aziendale. Abbiamo già anticipato che l IT è necessario, ma non è sufficiente, infatti vedremo come la scelta della tecnologia ricoprire una sola parte di tutto il processo di adozione, anche perché il miglior software al mondo non risolverà problemi legati a mal funzionanti processi. Andremo ora a vedere le cinque principali fasi che riguardano l implementazione di un sistema di Customer Relationship Management, analizzeremo, inoltre, gli strumenti e i processi che possono essere utilizzati in queste fasi. 47 Quanto diremo, è puramente indicativo e teorico, perché ogni singola realtà, influenzata dalla struttura aziendale e dallo scopo che il CRM deve ricoprire, attuerà certe fasi, non ne implementerà altre, così come potrà avvenire per gli strumenti utilizzati Sviluppo della strategia CRM La strategia CRM è un progetto molto complesso e a livelli, che serve per allineare le persone, i processi e la tecnologia al fine di migliorare la relazione con i Clienti obiettivo Analisi della situazione Innanzitutto è necessario analizzare e capire qual è la situazione di partenza dell impresa che vuole introdurre la nuova filosofia. Descrivere, indagare e apprendere 46 Raab G., Ajami R., Gargeya V., Goddard J., 2008, Customer Relationship Management A Global Perspective, Hampshire, Gower. 47 Raab G., Ajami R., Gargeya V., Goddard J., 2008, Customer Relationship Management A Global Perspective, Hampshire, Gower. 48 Buttle F., 2009, Customer Relationship Management Concept and technologies, Oxford, Butterworth-Heinemann. 40

43 l attuale strategia verso i Clienti, aiuterà ad ottenere una struttura organizzativa che guiderà tutta l analisi. Si può applicare l indagine tridimensionale che prende in considerazione tre aspetti contemporaneamente: segmento di mercato, offerta e canali di accesso al mercato. In questa situazione ci si può chiedere: Dove siamo attualmente?, Perché stiamo coprendo questa porzione e non quell altra?, cercando così di percepire le influenze di tutte e tre le dimensioni. Questa analisi è importante per capire se i segmenti che l azione colpisce sono quelli target, se l offerta è adeguata e viene veicolata con i giusti mezzi; inoltre nessuna impresa al mondo copre tutte le nicchie di mercato e osservando il cubo che è la rappresentazione grafica dell indagine, sarà possibile chiedersi se alcuni segmenti, non attualmente coperti, potrebbero essere più profittevoli di alcuni che stiamo attaccando ora Iniziare un educazione al CRM Come abbiamo già visto, il termine CRM assume diverse definizioni in base alle diverse persone che hanno teorizzato il concetto e inoltre è spesso causa di incomprensioni. Se si desidera cominciare un processo di implementazione è necessario che tutti gli interessati siano a conoscenza di un concetto chiaro e condiviso riguardo al progetto, perché potrebbe accadere che l IT pensi che sia un qualcosa legato al puro software, il marketing che serva solamente per segmentare il mercato e la forza vendita che sia un nuovo customer database centralizzato, etc. La conoscenza di quanto espresso aiuta, infatti, ad eliminare i dubbi che sono la prima causa di pessimismo e di rifiuto al cambiamento; al tempo stesso, agevola il riconoscimento delle opportunità e dei benefici che questa nuova strategia potrebbe portare Sviluppo di una visione CRM La strategia che verrà applicata, cambierà radicalmente il modo di operare in azienda e quindi è bene spiegare a tutti quali saranno le variazioni e quali i miglioramenti. L adozione di una vision comune, permetterà di dare una forma e una direzione al progetto; questa scelta potrà essere frutto di una condivisione comune oppure potrà anche essere un imposizione del top management. In quest ultimo caso si potrebbero 41

44 verificare tutti gli inconvenienti e le opposizioni che si riscontrano nei confronti di un ordine e non di una condivisione Definizione del le priorità e gli obiettivi In questa prima fase è bene analizzare tutti gli aspetti e impostare degli ordini di priorità; non è possibile ottenere tutto e subito. Risulta essere, quindi, necessario capire quali aspetti implementare subito e quali con più calma, una politica di questo tipo dovrebbe portare ad ottenere velocemente dei risultati positivi. Il secondo aspetto è relativo alla necessità di stendere una lista di obiettivi sia qualitativi che quantitativi, che devono essere rispettati secondo un gantt prestabilito e nel caso in cui non vengano rispettate le tempistiche è bene capirne le cause. Ad esempio se il marketing si pone l obiettivo di acquisire nuovi Clienti, è bene specificare il punto indicando quanti nel primo trimestre, quanti nel secondo e così via, fino ad indicare un numero complessivo annuo. La possibilità di analizzare con attenzione la tabella di processo, permette di capire se la traiettoria intrapresa è corretta o se è conveniente rivederne il percorso Pianificazione Infine è necessario stendere un business case riguardo ai costi e benefici che ci si aspetta di ottenere dall implementazione CRM nei primi cinque anni successivi all inizio del processo. I risultati che si otterranno, economicamente parlando, serviranno per dimostrare le motivazioni che spingono parte dell azienda ad apportare così tanti cambiamenti; è necessario non modificare a piacimento i risultati ed è bene fronteggiare profitti attesi a costi preventivati. Inoltre è bene sapere che i costi dell adozione della filosofia, fin qui discussa, non sono solamente legati al software, ma anche all adeguamento della struttura tecnologica, all acquisto di nuovi device, alla configurazione del software, al training del personale e ai servizi di consulenza. Con questi risultati è bene pianificare il tempo di recupero dell investimento, cioè in quanti anni i ricavi complessivi del progetto saranno superiori ai costi. 42

45 2.6.2 Costruzione delle basi del progetto CRM Identificazione degli stakeholder Il primo passo è quello di identificare gli stakeholder, che sono tutte quelle persone su cui impatta il cambiamento e possono riguardare tutti in azienda, dal top management ai singoli dipendenti Definizione del le strutture di controllo Le fasi di implementazione del CRM sono eseguite dalle persone, quindi è necessario, per il bene del progetto, stabilire quali siano le strutture di controllo. I dipendenti identificati in questo ruolo, avranno l obbligo di verificare che tutti i ruoli e le responsabilità precedentemente definite vengano rispettate Identificazione de i cambiamenti del management e della cultura aziendale Qualsiasi progetto, seppur piccolo, obbligherà la direzione a dover cambiare alcuni aspetti del proprio operato; per esempio l automatizzazione dei processi di vendita, porterà tutti i venditori a condividere, a livello centrale, tutte le informazioni relative ai Clienti e così facendo tutto sarà disponibile per tutti. Inoltre la cultura aziendale che risponde alla domanda Che cosa significa lavorare qui? e che rispecchia il comportamento del management, le norme, i simboli e i rituali aziendali, viene spesso cambiata dall adozione di questa nuova filosofia del Customer Relationship Management. Riguardo a ciò, due consulenti, Cameron e Quinn, affermano che è vero che i cambiamenti toccano tutti questi aspetti, ma sostengono che la chiave di tutto stia nel modo in cui i singoli individui reagiranno e come essi adegueranno il loro comportamento Identificazione del le skill del project manager Prima si è accennato al fatto che è bene definire delle strutture di controllo, a capo delle quali viene preposta una persona, denominata Project Manager o Direttore di progetto, la quale è responsabile del risultato finale e anche di tutto ciò che è necessario per ottenere gli obiettivi prefissati. Egli sarà spesso sottoposto a innumerevoli domande da parte dei colleghi, della direzione e di tutti coloro a cui questa 49 Buttle F., 2009, Customer Relationship Management Concept and technologies, Oxford, Butterworth-Heinemann. 43

46 innovazione porterà dei cambiamenti, è bene quindi che il PM disponga di conoscenze e di abilità tali che gli permettano di adempiere al meglio al suo compito. Questa persona, che spesso è un consulente esterno, deve essere a conoscenza di tutti gli aspetti toccati dal CRM, dal marketing, alle vendite, dalla gestione tecnologica a quella organizzativa; non deve essere specializzato in tutto, ma deve riuscire ad avere il controllo della situazione. Il direttore di progetto dovrà organizzare a tempi prefissati delle riunioni per fare il punto della situazione e per analizzare l avanzamento del processo a relativamente al gantt, al budget monetario e ai risultati ottenuti Identificazione dei fattori critici di successo e pianificazione di un controllo del rischio In ogni progetto esistono dei passaggi che vengono considerati fondamentali, cioè sono dei fattori critici che possono decretare il successo o l insuccesso di tutto il piano. Ogni implementazione CRM ha i propri, però alcuni possono essere visti come fondamentali, quali il coinvolgimento della direzione generale, la gestione delle informazioni relative ai Clienti e l automatizzazione delle operazioni di marketing. Questi aspetti come anche i singoli fattori critici, tipici di ogni impresa, sono riferibili ai tre pilastri del CRM precedentemente elencati: persone, processo, tecnologia; per esempio il coinvolgimento è tipico dell ambito delle persone, l automatizzazione è dell ambito del processo, mentre i meccanismi di gestione sono legati alla tecnologia. È bene fare in modo che i fattori critici siano equamente distribuiti sui tre livelli per non rischiare di perfezionare maggiormente uno a discapito degli altri. Inoltre deve esistere sempre un piano di rischio che contempli molteplici possibilità di fallimento, che possono essere infinite: dall incapacità del project manager alla resistenza dei dipendenti verso l adozione di nuove soluzioni, dalla scelta errata della tipologia di software al budget sottovalutato. Conoscendo la possibilità che queste cose accadano, ci si può preparare per evitarle ed inoltre devono essere considerate nel calcolo delle tempistiche e dei costi. 44

47 2.6.3 Specifiche di progetto e scelta dei partner Mappatura dei processi È ora necessario mappare tutti i processi aziendali che saranno interessati dal cambiamento, importante è distinguere tra strutture verticali e orizzontali. Nel primo caso un azione inizia e termina all interno della stessa funzione, senza quindi influenzare le altre parti aziendali: ad esempio l acquisizione di un Cliente è un processo che potrebbe influenzare solamente il dipartimento di marketing. I processi orizzontali sono invece quelli trasversali, in inglese detti cross-functional : per esempio lo sviluppo di un nuovo prodotto influenza la produzione, il reparto tecnico, il marketing, le vendite e l amministrazione Controllo dei dati e analisi del gap Identificati i progetti che richiedono attenzione, il passo successivo consiste nel controllo dei requisiti per l implementazione del CRM e nell identificazione dei punti deboli. Ogni tipologia di database utilizza i dati in modalità diversa, in base alle proprie esigenze, per esempio nel CRM strategico vengono usati per individuare quali Clienti acquisire, quali fidelizzare e quali sviluppare e cosa offrire loro; in quello operativo, invece, vengono utilizzati costantemente per fare business. Dopo aver capito quali possono essere necessari per procedere all implementazione, è bene analizzare quelli già in possesso dell impresa per evincere in automatico la distanza tra la situazione attuale e quella necessaria. Questo gap indica il livello di avanzamento ed è un indicatore molto significativo; è necessario distinguere però i dati need to know, cioè che devono essere conosciuti da quelli like to know, che ci piacerebbe conoscere. Molto spesso infatti le aziende vorrebbero conoscere tutto, però questo non è sempre possibile e la difficoltà maggiore consiste nell enucleare solamente quelli fondamentali. A questo punto bisogna pianificare delle azioni per il recupero dei dati mancanti e per la manutenzione di quelli attuali Scelta della tecnologia iniziale Giunti a questo punto è necessario analizzare i propri obiettivi e capire quale scelta tecnologica risulta essere la più efficace ed efficiente. Esistono tre tipologie basilari: la prima consiste nell adozione di un software open source, non completo che però offre la 45

48 possibilità ai programmatori aziendali di poterlo modificare a piacimento; questa prima soluzione risulta avere l esborso finanziario minore. La seconda possibilità consiste nel comprare un prodotto con licenza, che è più costoso del primo e non è possibile effettuare alcuna modifica strutturale, però è sicuramente più completo, viene offerto un contratto di manutenzione e di supporto tecnico sia in fase di implementazione che durante il normale uso. L ultima alternativa consiste nel pagare un costo mensile per l uso di una soluzione sviluppata specificatamente per il compratore, che generalmente include anche l implementazione, l assistenza e i corsi di formazione del persone interno. Successivamente bisogna definire le modalità di fruizione del software CRM: la prima consiste nell installazione del software e nel caricamento dei dati nel server aziendale, che consente un utilizzo off-line; nella seconda è possibile invece procedere con le stesse funzionalità però posizionando il tutto su di una piattaforma web, rendendo così le informazioni sempre disponibili attraverso una semplice connessione on-line Implementazione del progetto A questo punto la strategia di CRM è stata sviluppata, così come anche le fondamenta del progetto, inoltre sono state evidenziate le esigenze e si è proceduto all accurata scelta della tecnologia e dei partner. È necessario, ora passare alla fase di implementazione, che richiede una stretta collaborazione tra l azienda e i partner di supporto. In questa cooperazione ci si può accorgere che alcuni aspetti non rispettano i criteri minimi richiesti, se per esempio è necessario automatizzare il processo di gestione dell ordine, ma la versione del software scelto non permette di ottimizzare questo particolare, è necessario rivedere il progetto apportando gli aggiustamenti necessari senza destabilizzare la situazione generale. Dopo aver risolto tutti i problemi, è bene testare tutto il sistema con dei prototipi ed effettuare dei test in modo tale da essere sicuri che tutto il progetto funzioni e fornisca i risultati desiderati, se così non dovesse essere, risulterà necessario perfezionare la struttura Valutazione delle performance La fase finale, come in ogni progetto, consiste nell analisi dei feedback e nella valutazione della performance. Nel caso dell implementazione di CRM è necessario 46

49 analizzare la lista degli obiettivi che ci si era prefissati inizialmente per valutarli singolarmente. In questo momento iniziale ottenere un risultato pari al 70-80% del totale complessivo sarà molto importante, soprattutto perché ci vorranno alcuni mesi perché tutta l azienda prenda confidenza con i nuovi processi. È necessario, quindi, pianificare delle verifiche periodiche al fine di monitorare i risultati e nel caso in cui fosse necessario, apportare le modifiche al sistema. Quando ciò avviene, o in caso di aggiornamento del software, è bene organizzare dei corsi di aggiornamento per tutti i lavoratori interessati; così facendo si otterranno due risultati: il primo consiste nel mantenere alto il livello di efficienza dei lavoratori, mentre il secondo è legato alla loro motivazione, che aumenta se le persone vengono rese costantemente partecipi dei cambiamenti. È quindi importante continuamente condividere nuovi sviluppi con il personale e soprattutto ascoltare le richieste e le perplessità di chi utilizza gli strumenti quotidianamente, così da poter migliore l efficienza e l efficacia complessive. 2.7 I rischi dell implementazione e dell adozione Un implementazione considerata semplice, senza problemi non esiste, nel senso che anche quando si installa un software comune, possono accadere degli impresti. Si pensi quindi, nel momento in cui si modifica una strategia aziendale cosa può accadere 50. I problemi che si possono riscontrare sono di tre diverse tipologie: a livello di software, a livello di organizzazione e a livello di processi. Nel primo caso il rischio può essere causato da incompatibilità tra i software del CRM e quelli ERP già presenti in azienda, oppure anche nella configurazione dei nuovi sistemi che risultano essere troppo generici e non così performanti per le particolarità che l impresa presenta. La seconda difficoltà consiste nei problemi legati alla corretta organizzazione del personale, che deve essere sottoposto a corsi di training per condividere le funzionalità e gli obiettivi della filosofia legata al Customer Relationship Management. Dei dipendenti che creano interferenza, rischiano di portare sfiducia generale nei confronti del progetto e questo a lungo andare può causare l abbandono generale delle nuove pratiche. Infine l ultima difficoltà 50 Greenberg P., 2000, CRM at the Speed of Light: Capturing and keeping customer in Internet Real Time, The McGraw-Hill Companies; trad. It. a cura di Oberto M., 2001, CRM Customer Relationship Management, Milano, Apogeo. 47

50 consiste nel riuscire ad adattare i processi aziendali alla nuova vision, e questo in taluni casi comporta l esigenza di dover apportare dei cambiamenti a delle routine che magari sono operative da anni e sono già efficienti. Infine è bene riassumere, che spesso anche un installazione secondo i canoni prescritti, con una customizzazione perfetta che si adatta perfettamente ai criteri aziendali, può non essere sufficiente all implementazione efficace e efficiente della filosofia CRM, perché ci potrebbero essere alcuni dipendenti che rimangono restii alla novità. È bene, quindi, strutturare e pianificare un sistema che possa prevedere e risolvere i problemi che potrebbero incorrere al fine di ottenere il risultato che ci si è prefissati Ecrm 52 Il CRM ha visto negli anni anche una certa evoluzione, non tanto a livello di fondamenti organizzativo-strategici, quanto più legata alla tecnologia utilizzata. In taluni casi, come quello che si vedrà successivamente di Schüco, la piattaforma software non viene più utilizzata solamente off-line, ma data la maggiore disponibilità di connessioni internet, si trasferisce nella rete di Internet e così nasce l E-CRM. Questo nuovo approccio permette un CRM molto più collaborativo e di interazione con la clientela, che può anche servirsi automaticamente di alcune funzioni. Al giorno d oggi sono in crescita le transizione che vengono confermate tramite o direttamente nelle piattaforme e-commerce, questo sta ad indicare una maggiore propensione dei consumatori, di determinati settori, verso la tecnologia legata alla navigazione nel web. Spesso quando si invia una a qualsiasi destinatario, ci si aspetta da quest ultimo una risposta; per quest ultimo l esigenza è la stessa e per questo motivo si instaura un circolo vizioso che porta almeno due persone ad entrare in iterazione continua. Con i 51 Greenberg P., 2000, CRM at the Speed of Light: Capturing and keeping customer in Internet Real Time, The McGraw-Hill Companies; trad. It. a cura di Oberto M., 2001, CRM Customer Relationship Management, Milano, Apogeo. 52 Greenberg P., 2000, CRM at the Speed of Light: Capturing and keeping customer in Internet Real Time, The McGraw-Hill Companies; trad. It. a cura di Oberto M., 2001, CRM Customer Relationship Management, Milano, Apogeo. 48

51 mezzi di comunicazione precedenti, questo non era possibile, perchè conclusa una telefonata il discorso terminava lì; l esperienza che nasce è completamente diversa. Spesso infatti si parla di esperienza nel web, e uno degli obiettivi dell E-CRM è proprio questo, permettere ai propri Clienti di accedere ai servizi, alle informazioni e al supporto direttamente on-line. Queste nuove possibilità permettono al consumatore di vivere un esperienza totale all interno delle piattaforme internet; l adozione dell E- CRM comporterà nuove interazione che porteranno benefici all impresa, ma anche ai Clienti Greenberg P., 2000, CRM at the Speed of Light: Capturing and keeping customer in Internet Real Time, The McGraw-Hill Companies; trad. It. a cura di Oberto M., 2001, CRM Customer Relationship Management, Milano, Apogeo. 49

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53 3 La segmentazione Introduzione Ogni impresa opera nel mercato offrendo prodotti e servizi che soddisfano determinati bisogni. Così facendo si trova a dover intraprendere relazioni con coloro che devono soddisfare i propri bisogni, i potenziali clienti, ma anche con coloro che offrono prodotti similari, i concorrenti. Le aziende devono quindi analizzare il mercato nel suo complesso cercando di cogliere potenzialità e difficoltà, per ottimizzare gli investimenti. Nel momento in cui si è passati da una strategia orientata alla produzione ad una strategia orientata al mercato, non è stata più praticabile una filosofia di stampo fordista con l offerta di un unico modello e colore di autoveicolo, Ford T nera, per poter competere nel mercato 54. Infatti ogni singolo consumatore è importante, con i suoi bisogni e le sue particolarità, per cui si pone il problema di definire un metodo operativo. Bisogna quindi cercare di definire il mercato obiettivo, ossia il segmento da penetrare Il concetto di segmentazione Per poter effettuare ciò, è necessario attuare una segmentazione del mercato, ossia suddividere i potenziali o effettivi clienti in piccoli gruppi. La segmentazione del mercato coinvolge attività designate ad aggregare in gruppi o segmenti, i consumatori con bisogni e comportamenti d acquisto omogenei. La segmentazione è stata definita come La suddivisione del mercato in distinti sottoinsiemi di consumatori, dove ogni gruppo potrebbe essere pensato come un mercato obiettivo caratterizzato da un differente marketing mix 55. Si possono utilizzare diversi criteri di segmentazione, però non tutti i metodi possono rivelarsi efficaci: le acquirenti dell olio da tavola, per esempio, possono essere divise in tinte e naturali, ma la natura del colore dei capelli certamente non è un fattore influenzante la loro scelta d acquisto. In più, se ogni consumatore comprasse 54 Kotler P., Armstrong G., 2006, Principles of Marketing, 11th ed., Pearson Education, Prentice Hall. 55 Kotler P., 1980, Marketing management: analysis, planning, and control, Prentice-Hall. 51

54 un identica quantità di bottiglie di olio ogni mese, fosse convinto che tutte le marche di olio sono identiche e inoltre fosse disposto a sborsare lo stesso prezzo, l azienda si troverebbe di fronte a una massa indistinta di consumatori, per cui non avrebbe nessun senso provare a raggrupparli in sottogruppi. Innanzitutto è necessario che i gruppi siano distinguibili o eterogenei tra di loro, con caratteristiche particolari che permettono l identificazione e la stesura di offerte mirate e specifiche, che si focalizzano più su determinati aspetti del marketing mix rispetto ad altri. Infatti, se in fase di lancio di una promozione mirata esclusivamente per un segmento rispondono soggetti appartenenti a cluster diversi bisogna rivedere le divisioni effettuate. I segmenti devono anche essere omogenei al loro interno e gli elementi che li compongono, devono avere circa le stesse caratteristiche esaminate. Importante è anche la rilevanza del gruppo, che deve essere abbastanza esteso, profittevole, vale a dire che gli sforzi che si spendono per attuare un marketing adeguato devono trovare la giusta remunerazione. Nel caso di un produttore automobilistico, per esempio, non avrebbe senso sviluppare modelli di vetture per i clienti alti più di due metri 56. Infine ci sono altri due aspetti importanti da considerare, come la misurabilità, vale a dire il poter avere dati su cui lavorare (es. reddito, popolazione) e l accessibilità, la quale consente a tutte le promozioni, le offerte, di raggiungere il cluster prescelto. Dopo essersi focalizzata su questi criteri, l impresa deve valutare i segmenti analizzando tre fattori: Dimensione e tasso di crescita del segmento; Attrattività e presenza di competitor; Determinazione degli obiettivi e delle risorse disponibili. Importanti sono i dati relativi alle vendite effettive e a quelle potenziali che il settore nel suo complesso può portare. Questa prima analisi porta ad una scrematura che viene 56 Kotler P., Armstrong G., 2006, Principles of Marketing, 11th ed., Pearson Education, Prentice Hall. 52

55 affinata successivamente cercando di capire l attrattività, la concentrazione, la presenza di prodotti sostitutivi, le dimensioni dei competitor, ma anche la forza contrattuale dei clienti. Tali analisi dipendono dagli obiettivi aziendali, in quanto un segmento piccolo e di nicchia potrebbe essere attrattivo per un artigiano, ma non per una grande impresa che più che alla qualità punta ad economie di scala e relative riduzioni di prezzo 57. Di relativa importanza, in fase di scelta, è anche la determinazione degli obiettivi e dei risultati che si vogliono ottenere, nonché dei budget di spesa disponibili. Questa fase permette di concentrare gli investimenti, senza dispersione, in settori dove è più forte il vantaggio competitivo e quindi dove esiste la concreta possibilità di ottenere profitti alti, cercando di focalizzarsi sui bisogni specifici dei consumatori. 3.2 Processo di segmentazione Il processo di segmentazione è complesso e deve essere applicato a tutto il mercato, non solo considerando i propri prodotti ma anche ciò che offre la concorrenza. La prima fase consiste nel tracciare un diagramma di flusso definendo i meccanismi e i processi di acquisto, clienti finali, influenzatori, concorrenti. È importante cercare di non tralasciare elementi o effettuare analisi superficiali, perché tutto il processo di segmentazione pone le sue basi sull analisi delle informazioni relative all ambiente in cui l azienda deve operare 58. In quest ultima rientreranno anche tutte le unità organizzative dell azienda e proprio dall analisi delle diverse situazioni e funzioni aziendali, si cerca di capire in quale ambito agire. Come esempio, sarà presa in considerazione la segmentazione attuata dall impresa del caso aziendale (Schüco International Italia S.r.l.) di cui si discuterà nello specifico nel seguito di questa trattazione. 57 McDonald M., Dunbar I., 1997, La segmentazione del Mercato, Milano, Franco Angeli. 58 McDonald M., Dunbar I., 1997, La segmentazione del Mercato, Milano, Franco Angeli. 53

56 Tenendo presenti tutti i dati di mercato raccolti, si cerca di selezionare le variabili di segmentazione sulla base dell importanza all interno del comportamento d acquisto 59. I segmenti che si creano devono rispettare i requisiti sopraindicati, al fine di suddividere l ambiente competitivo si possono utilizzare due metodi 60 : A priori, cioè il ricercatore sceglie in anticipo le variabili base (es. intensità di utilizzo di un prodotto); Con tecniche statistiche multivariate, dove i segmenti vengono realizzati considerando contemporaneamente numerose variabili-base (es. Cluster Analysis e Analisi fattoriale). Dopo aver scelto il metodo, il processo prevede l individuazione di un insieme di parametri obiettivo come vincoli per la formazione dei gruppi: Omogeneità; Sostanzialità; Stabilità del target; Differenziabilità; Accessibilità. Sulla base di questi parametri si scelgono le variabili più utili per i singoli casi: Caratteri socio-demografici; Benefici ricercati; Comportamento d acquisto. Infine si formano i segmenti e si valuta se rispettano tutti i criteri obiettivo, soprattutto l utilità ai fini economici 61. L impresa a questo punto può scegliere le azioni da adottare e quindi quale o quali gruppi sviluppare con la pianificazione di marketing e quale, tra le strategie sotto analizzate, adottare. 59 Dibb S., Simkin L., A program for implementing market segmentation, JOURNAL OF BUSINESS & INDUSTRIAL MARKETING, VOL. 12, NO. 1, 1997, pp MCB UNIVERSITY PRESS 60 Del Ciello N., Dulli S., Saccardi A., 2000, Metodi di data mining per il customer relationship management, Milano, Franco Angeli. 61 Collesei U., Iseppon M., Vescovi T., Checchinato F., 2005, Strumenti operativi per le decisioni di marketing, Padova, Cedam. 54

57 3.3 Metodi di segmentazione Come precedentemente accennato esistono svariati algoritmi che permettono di automatizzare i meccanismi di segmentazione, nel caso in oggetto saranno analizzati e sperimentati due soli metodi: K- means Modello gerarchico aggregativo Cluster Analysis Con il nome di Cluster Analysis si tendono ad associare diverse tecniche multivariate che servono per analizzare e segmentare un insieme eterogeneo di elementi in gruppi omogenei. Molti sono gli algoritmi per l applicazione automatica della clusterizzazione, però il più diffuso è l algoritmo K-Means e sarà anche quello che analizzeremo e testeremo K-Means 63 Questo algoritmo scinde un insieme di dati in una quantità definita a priori di gruppi, questa numerosità predeterminata viene indicata con il valore K caratteristico anche del nome del procedimento. La seconda parola, Means, è un termine inglese che significa media e nel caso in questione, sta ad indicare la distribuzione media dei componenti di uno stesso gruppo. L applicazione di questo processo si appoggia alle regole della geometria ed è per questo che per formare i cluster è necessario associare ad ogni record le coordinate che lo rappresentano all interno di uno spazio geometrico. Si può quindi formare una tabella definita Spazio dei record, contenente un numero di righe pari alla numerosità dei record e tante colonne quanti sono i campi appartenenti agli individui. Essendo delle coordinate, è bene che i campi contengano dei numeri, che successivamente devono essere normalizzati al fine di rendere possibile il paragone tra tutte le dimensioni. L assegnazione di un elemento ad uno o all altro gruppo avviene attraverso la reiterazione di un processo che calcola la distanza tra gli individui e i K centroidi, e che li assegna in base al valore minore. I centroidi sono inizialmente dei 62 Zazzaro G., Data Mining: esplorando le miniere alla ricerca della conoscenza nascosta, Matematicamente.it Nr. 9 Maggio Del Ciello N., Dulli S., Saccardi A., 2000, Metodi di data mining per il customer relationship management, Milano, Franco Angeli. 55

58 punti posizionati casualmente nello spazio, dopo la prima assegnazione all interno di ogni gruppo è necessario calcolare il baricentro del cluster e il punto trovato diverrà il nuovo centroide. Successivamente sarà necessario ricalcolare le distanze degli elementi dai nuovi centri, riassegnando i record in base al valore minore. Questa iterazione proseguirà fino a quando i centroidi non rimangono stabili nella loro posizione, cioè non avvengono altri spostamenti tra i gruppi. A questo punto tutti gli individui sono assegnati ad un gruppo, che avrà al suo interno tutti elementi omogenei ed eterogenei rispetto a quelli degli altri cluster. Il problema principale del metodo K-Means è legato al fattore K che deve essere definito a priori e nei casi in cui la scelta risulta non coerente con i dati, il risultato ottenuto non sarà soddisfacente. È necessario comunque precisare che esistono taluni software che permettono di inserire un intervallo di possibili valori della numerosità dei gruppi, oppure analizzando i dati, propongono direttamente un valore definito Analisi aggregativa 65 I modelli aggregativi servono per trovare dei gruppi relazionati di unità statistiche, attraverso unioni successive partendo da una base formata da tanti piccoli segmenti formati da un unico elemento. Come descritto ogni unità appartiene ad un diverso gruppo, a questo punto viene calcolata la matrice delle distanze tra i gruppi, utilizzando il metodo della distanza euclidea, ottenendo così la matrice delle distanze. Tale distanza si calcola attraverso l applicazione di tale funzione: dati due punti nello spazio n- dimensionale P e Q, la distanza euclidea è data dalla radice quadrata della somma del quadrato degli scarti tra le k componenti di P e di Q. Il passaggio successivo consiste nella fusione dei due gruppi che hanno tra di loro la distanza minima; dopo aver unito gli elementi, si procede a calcolare una nuova matrice 64 Berry M., Linoff G., 2000, Mastering Data Mining The art and Science of Customer Relationship Management, New York, John Wiley & Sons. 65 Del Ciello N., Dulli S., Saccardi A., 2000, Metodi di data mining per il customer relationship management, Milano, Franco Angeli. 56

59 delle distanze. Si procede con questa iterazione, fino a quando non si giunge ad ottenere un unico gruppo che contiene tutte le unità statistiche analizzate. Tutti i passaggi possono venir riportati a livello grafico su uno schema denominato dendrogramma, che riporterà lungo l asse delle ascisse le singole unità statistiche e lungo l asse delle ordinate le distanze a cui viene eseguita la fusione. Il rapporto tra il livello di distanza al quale si crea un gruppo e quello a cui questo si unisce con un altro può essere analizzato per valutare la distribuzione degli individui; questo valore è tanto più grande quanto più la sezione è delimitata e separata dagli altri elementi. Esistono cinque diversi modelli per calcolare le nuove distanze tra i gruppi successive alla prima fusione. 1. Modello del legame singolo: la distanza tra i gruppi è data dalla minore distanza che esiste tra gli elementi appartenenti ad un gruppo e quelli appartenenti ad un altro. 2. Metodo del legame completo: la distanza tra i gruppi è data dalla maggiore distanza che esiste tra gli elementi appartenenti ad un gruppo e quelli appartenenti ad un altro. 3. Modello del legame doppio: la distanza tra i gruppi è ottenuta con il calcolo della media aritmetica tra le distanze di tutte le unità che compongono i due gruppi. 4. Metodo del centroide: la distanza tra i gruppi è pari alla distanza tra i centroidi, cioè tra i valori medi calcolati sugli individui appartenenti ai gruppi. 5. Modello di Ward: alla propria base pone il focus sulla scomposizione della devianza tra ed entro i gruppi. Ad ogni step successivo, viene considerata la fusione di tutte le possibili coppie di cluster e viene unita la coppia per la quale risulta essere minima la varianza entro i gruppi. 3.4 Strategie di segmentazione La segmentazione permette di dividere il mercato e l azienda deve scegliere quanti e quali segmenti servire. La scelta di una strategia rispetto ad un altra risiede nella valutazione dei maggiori rendimenti che si possono ottenere. 57

60 Il marketing indifferenziato o di massa, è una strategia in cui l impresa ignora le differenze che possono essere presenti tra i segmenti e realizza una sola offerta, identica per tutti gli utenti; vengono sviluppati gli aspetti comuni, vale a dire i bisogni generici. Attuare questo tipo di scelta, è difficile e spesso risulta essere meno profittevole rispetto ad una strategia che si focalizza su alcuni aspetti differenzianti. Il marketing differenziato o segmentato nasce dalla divisione del mercato in gruppi con caratteristiche omogenee e un impresa che adotta tale strategia di azione sviluppa offerte particolari e le costruisce in base al segmento. Un esempio sono quelle imprese che gestiscono, nel settore della cosmesi o dell abbigliamento, vari brand con prodotti adatti a differenti fasce d età o di reddito: grazie alle varie marche riescono a vendere quantità maggiori rispetto ad una sola offerta come nel marketing di massa, anche se le imprese che adottano quest ultima strategia si rivolgono a più segmenti con un prodotto brand unico 66. Questa frammentazione porta però ad avere costi di produzione e di comunicazione più elevati; infatti bisogna sviluppare specifiche attività per ogni segmento. A livello produttivo è possibile sfruttare delle economie di scala, però le quantità rispetto ad un marketing indifferenziato saranno minori, per cui il vantaggio si riduce. Questa divisione comporta studi e momenti produttivi diversi. Inoltre la comunicazione, le analisi, la pianificazione strategica di marketing non sono più focalizzate su di un unica offerta, ma i costi vengono moltiplicati per ogni segmento aggiuntivo. Un ulteriore strategia di segmentazione che l impresa può adottare consiste nel proporre un offerta di nicchia. Questa è un alternativa per le imprese, come i beni di lusso, che scelgono di specializzarsi e di focalizzarsi solo su un segmento o una nicchia di mercato creando valore aggiunto al prodotto. All interno di questi segmenti, le imprese hanno la possibilità di raggiungere buone performance e una porzione di mercato forte. Tutto ciò, grazie ad una migliore conoscenza dei bisogni dei consumatori e soprattutto grazie all importanza del brand e 66 Kotler P., Armstrong G., 2006, Principles of Marketing, 11th ed., Pearson Education, Prentice Hall. 58

61 della reputazione. Le nicchie di mercato sono realtà di dimensioni ridotte, dove solitamente i competitor sono pochi. Infine esiste una strategia che non si limita a sviluppare un offerta personalizzata per ogni segmento o nicchia di mercato, ma studia personalizzazioni individuali. Tutto ciò è attuato nel micro marketing che si focalizza sui bisogni dei consumatori presi singolarmente e comprende il marketing locale e il marketing individuale. Il primo prevede lo studio e la realizzazione di marche e prodotti diversi per zona geografica, es. quartieri, città o singoli punti vendita, cercando di analizzare le esigenze e i bisogni particolari. Invece il marketing individuale, anche conosciuto come One to one marketing, si rivolge direttamente al singolo consumatore creando o personalizzando prodotti sulla base delle linee guida da egli suggerite. La Dell produce computer dalla configurazione personalizzata, la Reflect.com elabora prodotti di bellezza personalizzati e la Ford consente ai clienti di costruire la propria automobile scegliendo fra una serie di opzioni. Per poter sviluppare tutto ciò è indispensabile una fitta rete di rapporti con i consumatori: il ruolo dei sistemi di customer service e di fidelizzazione diviene così molto importante 67. La scelta tra una o l altra strategia dipende da molti fattori, quali disponibilità economiche, potenzialità, dimensioni dell impresa, capacità di percepire i bisogni e non è certo che nel corso degli anni una strategia risulti essere sempre la più performante. 3.5 Marketing e Segmentazione La segmentazione ricopre un ruolo importante all interno delle attività di marketing, infatti la pianificazione e l elaborazione delle diverse strategie pone le sue basi sui risultati di questa attività. Dall analisi di questo processo, l azienda cerca di capire l ambiente, definendo così il suo mercato obiettivo, ma anche il posizionamento dei propri prodotti e l individuazione di porzioni di mercato più attrattive o più concorrenziali rispetto ad altre. La divisione della domanda in cluster permette anche la 67 Kotler P., Armstrong G., 2006, Principles of Marketing, 11th ed., Pearson Education, Prentice Hall. 59

62 pianificazione per attività, come il lancio di nuovi prodotti e la creazione di offerte mirate a contrastare i concorrenti e rivolte a gruppi specifici. Si deve comunque affermare che la segmentazione è necessaria, ma non è sufficiente per ottenere buone performance; rappresenta una parte di un sistema più ampio e più complesso che comprende anche altri aspetti tra i quali il Customer Relationship Management e la fidelizzazione. 3.6 Implementazione e test algoritmi segmentazione Grazie ai dati forniti dall azienda Schüco International Italia, sarà possibile applicare gli algoritmi sino a qui studiati per segmentare un gruppo di Clienti. Dopo aver discusso internamente con il responsabile marketing della divisione Involucro Edilizio, sono stati individuati alcuni parametri chiave che guideranno il processo: fatturato 2011 con Schüco, volume d affari complessivo del Partner, tipologia di costruzioni con cui il serramentista opera (% residenziale vs. % non residenziale) e raggio territoriale di influenza. I primi tre dati sono quantitativi, mentre l ultimo è un informazione qualitativa suddivisa in quattro possibili scelte: provinciale, regionale, nazionale, internazionale. Per risolvere la questione e rendere omogeneo il database di partenza, si è deciso di trasformare le quattro parole in corrispondenti valori numerici in scala crescente. È stato così assegnato il numero 1 alla realtà più locale, provinciale, e il massimo di 4 ai Clienti che operano anche all esterno del territorio nazionale. Il dataset è formato da 272 record appartenenti ciascuno ad un Cliente del quale si è in possesso dei dati relativi alle quattro caratteristiche appena citate; questo è un campione della popolazione complessiva dei Clienti di Schüco Italia. Per correttezza e riservatezza nelle informazioni, il codice Cliente è stato inventato, così da non permettere l associazione. I dati del database sono stati standardizzati applicando la seguente formula: dove Z rappresenta il valore standardizzato, X è il dato preso in considerazione al quale viene sottratta la media della variabile e il risultato viene poi diviso per la deviazione standard, che è la radice quadrata della varianza della variabile analizzata. 60

63 Questo passaggio è stato eseguito grazie al software Excel e, applicando le specifiche formule, è stato possibile ottenere il nuovo database nel quale tutte le variabili hanno media 0 e varianza 1. Nell immagine 3.1 Dataset per Cluster Analysis, si possono notare: CodCli (codice Cliente); Vol_Aff_Stad (volume affari standardizzato); Res_ST (Residenziale Standardizzato); Terr_st (Area geografica di competenza standardizzata); Fatturato_ST (fatturato 2011 standardizzato) e infine le stesse quattro colonne con i dati originali. Inoltre a lato, sono stati riportati i valori delle medie e delle deviazioni standard utilizzate per il calcolo. CodClie Vol_Aff_stad Res_ST Terr_st Fatturato_ST Vol_Aff Res Terr Fatturato A1 8,30-1,22 1,93 1, ,00 0,00 4, ,91 A2 5,85-1,22 1,93 0, ,00 0,00 4, ,15 Media vol aff A3 4,87-1,22 1,93 7, ,00 0,00 4, , ,199 A4 2,02-0,61 0,77-0, ,00 20,00 3,00 675,84 A5 2,47-0,61 1,93-0, ,00 20,00 4, ,97 Varianza vol aff A6 4,31-1,22 0,77 6, ,00 0,00 3, , ,382 A7 2,09-1,22 0,77-0, ,00 0,00 3, ,73 A8 2,77-1,22 0,77-0, ,00 0,00 3, ,83 Media res A9 1,21-1,22 1,93 1, ,00 0,00 4, ,03 39, A10 3,29-1,22 1,93 1, ,00 0,00 4, ,91 A11 2,90-1,22 0,77 2, ,00 0,00 3, ,14 Varianza res A12 0,90-1,07 0,77 2, ,00 5,00 3, ,46 32, A13 0,25-1,07 0,77-0, ,00 5,00 3, ,30 A14-0,30-1,22 0,77-0, ,00 0,00 3, ,56 Media Terr A15-0,34-0,61-0,39-0, ,00 20,00 2,00 923,91 2, A16-0,35-1,19-0,39-0, ,00 1,00 2, ,16 A17 0,43-1,16-0,39 0, ,00 2,00 2, ,88 Varianza Terr A18 0,16 0,93-0,39-0, ,00 70,00 2, ,09 0, A19-0,11-0,92 1,93-0, ,00 10,00 4, ,59 A20-0,11 0,16 0,77-0, ,00 45,00 3, ,76 Media Fatturato A21 1,99-1,16 0,77 2, ,00 2,00 3, , ,1867 A22-0,38 0,00-0,39-0, ,00 40,00 2, ,48 A23-0,12 0,00-0,39 0, ,00 40,00 2, ,99 Varianza Fatturato A24-0,12-0,76 0,77-0, ,00 15,00 3, , ,1271 Fig. 3.1 Dataset per Cluster Analysis - Elaborazione propria I valori standardizzati sono stati salvati in formato testo, in un file denominato ClusterAnalisi.txt per permettere il caricamento dei dati nel software R. 61

64 x<read.table("clusteranalisi.txt",header=true) y=cbind(x) plot(y[,1:4]) dist1<-dist(x,"eucl") dist1 hc <- hclust(dist(x[,1:4]),method="ward") plot(hc) Fig. 3.2 Codice Software R - Algoritmo Cluster Analysis Nella figura 3.3 viene riportato graficamente il risultato della clusterizzazione attraverso il metodo di Ward. Nel grafico vengono riportate tutte le fusioni che portano l insieme degli individui, singolarmente raggruppati inizialmente, fino ad ottenere un unico gruppo comprendente tutto il campione preso in considerazione. Il dendrogramma può essere tagliato orizzontalmente per capire quanti sono i cluster individuati e nel caso analizzato, si possono considerare 3 segmenti. Nella figura 3.3 non sono leggibili, però sotto ad ogni ramo dell albero è riportato il Codice Cliente, così da poter individuare i componenti dei diversi gruppi. Fig. 3.3 Rappresentazione grafica - Algoritmo Cluster Analysis 62

65 par(mfrow=c(1,2)) plot(hc) plot(hc$height,ylab="height",xlab="merging steps",xlim=c(120,150)) 3.3 Codice Software R - Algoritmo Cluster Analysis Le righe di codice riportate in figura 3.4, contengono le istruzioni che permettono di dividere la schermata del software R in due parti e successivamente disegnano nella metà di sinistra lo stesso dendrogramma riportato in fig. 3.3 e in quella di destra, lo schema delle altezze, riportate in ordinata, alle quali avvengono le fusioni successive. Fig. 3.4 Dendrogramma e grafico fusioni a confronto Analizzando i grafici della Fig. 3.5 si nota come il numero di cluster consigliato sia tre, perché il gomito nel grafico di destra, avviene quasi alla fine di tutte le fusioni. plot(x[,c(1:4)], col=cutree(hc, 3),pch=cutree(hc, 3)) Fig. 3.5 Codice Software R - Grafico con tre cluster Si procede, con la stringa di codice riportata in fig. 3.6, a disegnare un nuovo grafico con i tre cluster, nel quale vengono evidenziati gli individui appartenenti ai segmenti con tre colori e tre forme diverse. Nella figura 3.4 si può vedere a confronto la distribuzione iniziale dei dati e la segmentazione successiva, nel grafico di sinistra tutti 63

66 gli elementi sono contrassegnati da un cerchietto bianco con circonferenza di colore nero; in quello di destra invece si possono notare i Clienti di Schüco, nelle stesse posizioni, però suddivisi nei colori e nelle forme: cerchietto nero, croce verde e triangolo rosso. Fig. 3.7 Confronto grafico tra la distribuzione dei dati prima e dopo la segmentazione 64

67 Si opta ora per applicare allo stesso data set, l algoritmo K-means. x<-read.table("clusteranalisi.txt",header=true) y=cbind(x) clusters <- kmeans(y, 2) Fig. 3.8 Codice sofware R - Algoritmo K-Means Nell immagine 3.9 sono riportate le istruzioni per il caricamento del dataset dei Clienti Schüco nel software R, la successiva trasformazione in matrice ed infine l applicazione dell algoritmo K-Means. Il numero due riportato tra parentesi tonde, indica il numero di segmenti che si desiderano ottenere dalla segmentazione. I risultati di questo primo processo sono stati riportati nella figura 3.10 che contiene in ordine: la numerosità dei due cluster (39 e 233); Cluster means : riporta i valori caratteristici di ogni gruppo, riferiti alle variabili considerate. Si può notare come il primo gruppo sia formato dai Clienti con alto giro d affari (Vol_Aff_stad = 1,78), alto fatturato con Schüco (Fatturato_ST = 1,55), con influenza territoriale elevata (Terr_st = 1,18) e che operano su realizzazioni quasi esclusivamente non residenziali, economicamente più sostanziose rispetto a quelle residenziali (Res_ST = -0.97). Il secondo gruppo è l esatto opposto, piccoli serramentisti locali, operanti tipicamente nel residenziale, con basso fatturato. Si potrebbero nominare i due segmenti, definendo i primi Big Star e i secondi Piccoli residenziali Clustering vector è l insieme dei vettori creati dalla segmentazione; 33,4% è la varianza che viene rappresentata e questo valore è frutto del rapporto tra la varianza tra i gruppi divisa per la varianza totale. 65

68 Fig. 3.7 K-means - 2 gruppi Proviamo infine ad applicare lo stesso algoritmo però variando il numero di gruppi da due a quattro, per eseguire questa operazione è necessario riscrivere le stesse istruzioni indicate in figura 3.9, sostituendo il numero 2 con il numero 4. La diversità di risultato è evidente e visibile nella figura 3.11; i gruppi sono ora più omogeneamente popolati (88, 85, 16, 83) e viene rappresentata una percentuale di varianza del 63,4% circa. Come effettuato anche nell esempio precedente, analizzando i dati Cluster means della figura 3.11, è possibile definire le caratteristiche dei segmenti e cercare di dare loro un nome. 1. Volume d affari e fatturato medio bassi, costruzioni sia residenziali che non ed espansione regionale-nazionale. Questo gruppo potrebbe essere chiamato: Marginali. 2. Volume d affari medio e fatturato basso, soprattutto residenziale con espansione regio-nazionale: Piccolo potenziale. 3. Alto volume d affari e fatturato, realizzazioni non residenziali, nazionali e sovrannazionali: Big Customer. 66

69 4. Discreto volume d affari, medio fatturato, effettua soprattutto non residenziale a livello nazionale: Cliente di Potenziale. Fig Risultato Algoritmo K-Means con 4 gruppi Per concludere, è bene precisare che per l esecuzione di questo esempio, è stato utilizzato il software statistico R, spesso utilizzato a livello accademico per la praticità e la possibilità di programmazione. Per ottenere risultati maggiormente efficaci ed efficienti, l azienda Schüco, come ogni altra impresa, dovrà dotarsi di appositi software che eseguono delle operazioni di data mining per il business; nel mercato attualmente esistono molte soluzioni sia free sia a pagamento. 67

70 68

71 4 Schüco International Italia S.r.l. 4.1 Introduzione all azienda Schüco International KG. Schüco International KG è leader di mercato mondiale dell involucro edilizio, realizzato con diversi materiali, principalmente alluminio, acciaio e pvc; inoltre ha sviluppato un comparto di tecnologie legate all energia rinnovabile da applicare sugli edifici. Nasce come Schürmann & Co, semplice e piccola impresa di serramenti nel 1951 in Germania e nel 1960 diviene fornitore per tutto il territorio nazionale. Con il passare degli anni Schüco si evolve e negli anni 70 si specializza in infissi in alluminio e grazie al forte successo negli anni 80 ottiene le licenze per poter vendere in tutta Europa. Oltre all alluminio vengono introdotti altri materiali tra cui il Pvc. L espansione dell azienda è tale che negli anni 90 inizia ad aprire diverse sedi in tutto il Mondo, ognuno con una propria zona di riferimento, ma tutte legate fortemente alla casa madre tedesca. Infine a cavallo tra 1990 e il 2000 nasce l intuizione che oltre a offrire infissi di qualità, l azienda poteva sfruttare le sue capacità per entrare nell emergente mercato delle energie rinnovabili: fotovoltaico, termico, geotermico e solare. Attualmente Schüco KG è presente in 75 Paesi con più di dipendenti e partner che costituiscono un fitto network di relazioni in tutto il Mondo. Il fatturato dell azienda è sempre stato in crescita e grazie all apertura mondiale, anche nei recenti anni di Fig. 4.1 Fatturato Schüco KG in milioni di euro ( ) - Fonte aziendale crisi è aumentato fino a raggiungere nel 2010 quota 2,3 Miliardi di euro Introduzione all azienda Schüco International Italia Schüco International Italia S.r.l. è la consociata italiana del gruppo tedesco appena descritto e consta di 200 dipendenti con una rete di circa 1300 partner 69. L azienda è 68 Fonte aziendale Schüco International Italia 69

72 presente nel territorio nazionale da oltre 40 anni con una sede a Padova e con quattro uffici commerciali nella penisola, gestisce anche le trattative di altri stati quali Malta e Albania. Da sempre, in linea con la casa madre, fornisce un servizio e prodotti di altissima qualità che sono realizzati per soddisfare le esigenze sempre più particolari di designer, investitori e architetti quali: Renzo Piano, Richard Meier, Libeskind, Fuksas e Zaha Hadid. La società è composta da due divisioni: nuove energie e il comparto storico dell involucro edilizio, che propongono soluzioni di altissimo valore tecnologico e innovativo in grado di soddisfare qualsiasi richiesta progettuale, che viene testata all interno e viene immessa nel mercato solamente dopo aver superato tutti i più rigidi controlli. Schüco non è solamente impresa votata alla vendita di prodotti: è una realtà che lega la sua esistenza alla diffusione del suo credo, cioè della volontà di creare un mondo sostenibile a livello ambientale. Tutti questi aspetti hanno permesso di raggiungere un successo a livello nazionale, riuscendo nella diversificazione a fronteggiare la crisi. Infatti Schüco Italia ha incrementato negli ultimi anni il proprio fatturato, anzi triplicandolo in quattro anni, con incrementi percentuali notevoli. Dai 94 milioni di euro del 2007 si è giunti ai 244 milioni di euro nel , raggiungendo nell ultimo anno una quota di mercato nell energia rinnovabile del 7% (+35% nell involucro edilizio 13% (+7% rispetto al 2010). Fig. 4.2 Fatturato Schüco Italia in milioni di euro ( ) - Fonte aziendale rispetto al 2009) e 69 Fonte aziendale Schüco International Italia 70 Centro Ricerche Economiche Sociali di Mercato per l' Edilizia e il Territorio, (2012) Analisi dei bilanci delle imprese di costruzioni. 70

73 4.3 La vision di Schüco Italia Schüco: dove le visioni diventano realtà. 71 La visione corporate dell impresa è: proteggere le risorse naturali della terra tutelando così il nostro Pianeta. Questa visione trova una chiara espressione in Energy3: Risparmiare, produrre e gestire Energia. Questo è un principio cardine e si ritrova in ogni singolo aspetto, non solo nelle parole. Tutti i prodotti a marchio Schüco sono votati al risparmio energetico, così come anche la stessa sede di Padova, sita in Via del Progresso, è un chiaro esempio di riqualificazione edilizia volta al risparmio energetico e alla salvaguardia dell ambiente. Questa visione che l impresa ha per il proprio operato è resa possibile dalle soluzioni innovative per finestre, facciate e sistemi solari e grazie ad un servizio e percorso di crescita mirato effettuato con tutti gli interlocutori, clienti e intermediari, che ha reso l azienda uno dei marchi più conosciuti e più affidabili dell intero settore industriale sostenibile. Schüco è, inoltre, nota come marchio Premium, cioè è assicurato dal marchio che le realizzazioni sono caratterizzate dall elevata efficienza energetica legate a valori produttivi chiaramente definiti: energia, sicurezza, comfort e design. La filosofia aziendale, che viene vissuta tutti i giorni, è composta da quattro valori fondamentali: eccellenza, innovazione, collaborazione e responsabilità; valori che non sono solo per i company profile, ma che vengono realmente trasmesse a tutti gli operatori della rete. Per Schüco non è sufficiente essere considerata un azienda discreta: la precisione e la perfezione sono un obiettivo che viene sintetizzato in Eccellere. Eccellenza, sempre, in tutti i lavori, in tutte le attività, in ogni momento, deve essere un valore che spinge le persone a migliorarsi sempre per rendere migliore il mondo. Schüco è leader del mercato mondiale, e ciò impone il bisogno di dover costantemente lavorare per essere i pionieri innovatori, riuscendo ad offrire delle /05/

74 soluzioni che gli altri non possono permettersi, confermando così il proprio vantaggio competitivo nell innovazione e non solo. Nella rete collaborano tra progettisti, serramentisti, installatori di impianti solari, investitori e committenti. La collaborazione è la parola chiave all interno di Schüco, perché solo collaborando e condividendo assieme i valori, le conoscenze, i problemi è possibile raggiungere un grande obiettivo comune. Essere i primi al mondo non significa solamente prestigio, ma anche responsabilità. Schüco si assume la responsabilità per l intera rete di partner, per le generazioni future di contribuire alla salvaguardia del Pianeta blu. La filosofia di Schüco è legata alla salvaguardia dell ambiente Tecnologia verde per il Pianeta Blu. Energia pulita da Sistemi solari e Finestre è il pay-off aziendale. Energy 3 : risparmiare, produrre e immettere nella rete energia è divenuto, nel corso del tempo, l obiettivo da raggiungere e da condividere Fig. 4.3 Spiegazione sistema Energy3 - Fonte aziendale con tutto il mercato. Infatti in un discorso del 2004, Dirk Hindrich, CEO di Schüco KG, disse: Schüco rispetta le risorse naturali del mondo mirando ad una continua ottimizzazione del bilancio energetico degli edifici senza restrizioni alla creatività architettonica moderna. Tutto ciò è reso possibile da tre obiettivi: 1. condividere la Visione, i Valori; 2. condividere l idea di business: Involucri edilizi sempre più attivi 3. creare un team di partner unito e motivato per diffondere la visione aziendale. 72

75 4.4 Mission Lo sfruttamento efficiente della più grande sorgente energetica a disposizione dell uomo: il sole. Per una riduzione delle emissioni di CO 2 e per il successo dell attività tutelando al contempo il clima. 4.5 Organizzazione Aziendale Schüco International Italia S.r.l. è una società che ha un organizzazione aziendale complessa; a capo di tutto vi è un direttore generale a cui riportano in staff il direttore amministrativo, il responsabile del IT, il marketing istituzionale e le comunicazioni e PR. Sottostanti la direzione generale sono anche i due direttori di divisione: Involucro edilizio, Energie rinnovabili e Operations, quest ultima divisione svolge le funzioni di supporto per tutta l azienda. Come avverrà anche in seguito, andremo ad analizzare nello specifico solamente la divisione dell Involucro Edilizio, questo settore aziendale è strutturato per funzioni. La direzione vendite coordina sia i cinque area manager con i relativi 22 agenti di commercio, che tutti i tecnici di supporto alla progettazione che svolgono la funzione di offrire gratuitamente il servizio di assistenza nello studio e realizzazione di progetti particolari. Importante è anche l ufficio Customer Care che cura il rapporto tra l azienda e i clienti, aiutandoli nella trasmissione degli ordini, analizzando il loro grado di soddisfazione e cercando di risolvere gli eventuali reclami, che possono intercorrere nell arco della relazione che si instaura tra le parti. 73

76 Fig. 4.4 Organigramma aziendale Schüco Italia La direzione tecnica assiste tutta la divisione nella continua analisi di prodotti esistenti e nella realizzazione di nuovi progetti che possono rispondere a delle esigenze che vengono poste dai clienti alla rete di vendita, inoltre svolge anche una funzione di supporto tecnico. Al contempo il Business developer si occupa di cercare e curare il lancio nel mercato di nuovi particolari prodotti o soluzioni, organizzando e pianificando tutti gli strumenti. Infine il marketing si pone come strumento a servizio di tutta la divisione nell organizzazione e nella gestione di tutte le attività, dalla realizzazione delle documentazioni commerciali, all organizzazione di meeting o alla partecipazione a fiere di settore. Alla base di tutta l organizzazione di Schüco Italia ci sono due sistemi informatici ERP che permettono un facile coordinamento delle azioni, il primo è il software gestionale SAP, mentre il secondo è la piattaforma on-line della filosofia CRM. 74

77 4.6 Introduzione al mercato. Gli edifici sono il settore più Energivoro, con il 35% 72 di consumo di energia superando anche il settore dei trasporti tanto contestato. In Italia la prima legge su clima è del 1976 (D.L. n 373 del 30/04/1976), mentre il 70% degli edifici è stato costruito prima di tale anno. 73 Il futuro del mercato dell involucro edilizio sarà quindi legato soprattutto alla ristrutturazione delle strutture esistenti, continuando comunque in minor percentuale ad edificare nuovi palazzi. Inoltre la prospettiva del 2020 con gli obiettivi del protocollo 20/20/20 e con la direttiva europea 2010/31/UE 74, il mercato si dovrà spingere verso edifici maggiormente efficienti dal punto di vista energetico. Questi fattori influenzano i compratori e li spingono a valutare gli aspetti legati all efficienza energetica; nel momento in cui devono realizzare un nuovo edificio o procedere ad una ristrutturazione, analizzano le diverse soluzioni relative al comparto dell involucro: porte, finestre, verande e anche intere facciate. Il mercato non sta, sicuramente, trascorrendo i giorni migliori, però per aziende specializzate nei serramenti ad alta efficienza energetica il processo di ripresa potrebbe essere rapido e indolore. 72 Enea - Ente per le Nuove Tecnologie, l'energia e l'ambiente - su dati MSE (Ministero dello Sviluppo Economico) 73 Enea - Ente per le Nuove Tecnologie, l'energia e l'ambiente 74 efficienzaenergetica.acs.enea.it/doc/direttiva_ ue.pdf 03/05/

78 In questa prospettiva lo stato italiano sta aiutando il settore dell edilizia fornendo aiuti concreti grazie alle detrazioni fiscali legate al 36% o al 55% (DL 70/2011 e dal DL 98/2011) 75. Le imprese che operano in questo settore si differenziano soprattutto per i materiali che utilizzano: legno, pvc, acciaio e alluminio. 4.7 L alluminio e il mercato dei serramenti in alluminio. Come sopra indicato i serramenti possono essere realizzati con diversi materiali, nel corso degli anni Schüco si è specializzata nell alluminio. Questo materiale è di recente creazione se paragonato ad altri quali ferro, bronzo, infatti è stato ottenuto per la prima volta nel , e si ottiene lavorando la bauxite. L elemento chimico è il terzo più presente sulla superficie della terra 77, però risulta molto difficile trovarlo in forma libera. Per questo motivo dal 1886 fino alla metà del 1900 lo si è trattato come un metallo prezioso, infatti solamente a partire dagli anni cinquanta si iniziano a trovare delle produzioni industriali. Nel comparto degli edifici trova la sua prima applicazione nel 1898 nella cupola della chiesa di San Gioacchino a Roma. Attualmente viene sfruttato per porte, scorrevoli, facciate, telai per finestre, persiane avvolgibili, coperture, pareti scorrevoli e schermature solari. La principale caratteristica di questo materiale consiste nell elevato valore intrinseco del prodotto, che ne permette il costante riciclo senza che le peculiari proprietà vengano meno; inoltre la quantità di energia che si Fig. 4.5 Cupola San Gioacchino richiede per il riciclaggio, risulta essere notevolmente inferiore rispetto a quella richiesta per la prima produzione, circa il 5% European Aluminium Association European Aluminuim Association 76

79 Al giorno d oggi viene preferito nella realizzazione di serramenti ad altri materiali perché offre innumerevoli vantaggi, quali: vasta possibilità di creazione di leghe; flessibilità nelle forme e sezioni, agevolando la progettazione; lunga vita utile (per es. la cupola del 1898 sopra citata appare oggi ancora in ottime condizioni); bassi costi economici ed ecologici legati alla manutenzione; elevato rapporto tra resistenza e peso; elevato potere riflettente dei raggi solari e buona conduttività termica. Tutti questi valori permettono di realizzare edifici con una resa energetica nettamente superiore consentendo un risparmio sia nella stagione calda, sia in quella fredda. In Italia circa il 38,5% inserirebbe dei serramenti in alluminio nella sua nuova abitazione o in seguito ad una ristrutturazione. 79 Fig. 4.6 Indagine utilizzo materiali per infissi - Fonte CRESME Come si evince dalla figura a lato nel totale degli investimenti grazie alle detrazioni fiscali del 55%, in Italia la domanda di serramenti metallici copre circa il 40% 80 di quella totale, questo risulta essere in linea anche con quanto sopra descritto riguardo alle preferenze espresse dall indagine sulla scelta dei materiali. 79 Centro Ricerche Economiche Sociali di Mercato per l' Edilizia e il Territorio, (2012) Analisi dei bilanci delle imprese di costruzioni. 80 UNCSAAL - Unione Nazionale Costruttori Serramenti Acciaio Alluminio e Leghe - dati ENEA 09 e CRESME 2010 Fig. 4.7 Effetti degli incentivi fiscali sull'inv. edilizio - Fonte UNCSAAL 77

80 4.8 Analisi dello scenario: mercato della vendita di serramenti metallici in Italia In questo scenario vengono presentati i trend che emergono in Italia. Il focus principale riguarda il bisogno di protezione, sicurezza e risparmio energetico, con la conseguente vendita serramenti metallici Quadro demografico-sociale La popolazione italiana consta nel 2010 di 60.6 milioni di abitanti con un età media di 43,5 anni. Gli abitanti sono inoltre così suddivisi: 14% sono ragazzi sotto i 14 anni, 65,7% sono persone in età lavorativa e 2,8% quelle in età superiore a 85 anni 81. La speranza di vita alla nascita in Italia era nel 2010 di 79,1 anni per gli uomini e 84,3 per le donne, in leggera crescita rispetto ai dati del 2005, 78,1 e 83,7 rispettivamente 82. Dai dati Censis si nota come circa il 70% degli italiani abita in una casa di proprietà, contro il 40% dei tedeschi, e avendo una casa di proprietà stimola le persone ad investire per rendere l ambiente confortevole Quadro economico La crescita dell'italia nel 2011 (+0,4%) ha visto una battuta d'arresto nei confronti di quanto realizzato nel 2010 (+1,4%) 84. E' quanto è emerso dai dati dell'istat, e questi valori fanno riferimento ai dati corretti ai valori di calendario. La situazione era peggiore nel 2009, quando la contrazione fu pari al -5,1% 85. Il mercato delle costruzioni ha seguito la crisi: come si evince dalla tabella in allegato, nel 2011 la costruzione di nuovi edifici residenziali è calata del 5%, mentre il rinnovo è aumentato del 2,9%. Nel 2009 il mercato dei serramenti aveva registrato una flessione del 13,9%, mentre nel 81 Fonte: Istat Fonte: Censis 84 Istat alia_torna_in_recessione / 78

81 2010 con un +2,9% è iniziata una leggera ripresa. Il fatturato totale stimato del business dei serramenti è pari a , Quadro istituzionale Sia a livello europeo che a livello nazionale le normative riguardanti le restrizioni sugli edifici risultano essere sempre più severe. La direttiva Europea 2010/31/UE, pubblicata sulla Gazzetta Ufficiale Europea del 18 giugno 2010, impone all art. 9 Edifici a energia quasi zero, ciò significa che dal 2018 tutti gli edifici pubblici di nuova costruzione dovranno essere ad energia quasi zero. Questa norma poi verrà attuata nel 2020 anche per tutte le nuove realizzazione private. 87 Con il termine energia quasi a zero si intende che altissime prestazioni energetiche dovranno caratterizzare i nuovi immobili, nei quali il fabbisogno energetico complessivo dovrà essere molto basso, e questo livello minimo dovrà essere coperto da energia che viene creata grazie a fonti di energia rinnovabile. Diviene quindi indispensabile realizzare strutture ad hoc che sfruttino anche particolari tecnologie 88. In Italia attualmente sono in vigore due leggi di detrazione fiscale che incentivano i privati ad effettuare delle azioni di ristrutturazione degli edifici, i quali, come precedentemente indicato, risultato essere per la maggior parte di costruzione non recente. La legge più importante, che è forse all ultimo anno di validità, riguarda la detrazione fiscale delle spese del 55% per tutte le operazioni di riqualificazione energetica. 89 Inoltre grazie al Decreto del Presidente della Repubblica del 06/06/2001 n. 380 viene data la possibilità ai proprietari degli edifici e ad altre categorie, ben specificate nel decreto, di poter usufruire di una detrazione Irpef del 36% nel caso di ristrutturazione di un edificio Elaborazione CRESME - Centro Ricerche Economiche Sociali di Mercato per l' Edilizia e il Territorio, realizzarli_news_x_9921.html del+2001.pdf?mod=ajperes&cacheid=bd9ce feec9c23bf8ffa19bf5b 79

82 4.8.4 Quadro tecnologico Nel mercato dell immobile e soprattutto dei serramenti il livello tecnologico e la relativa innovazione sono all ordine del giorno. Non si ricercano più semplici finestre con funzione di chiusura di uno spazio come protezione dal freddo invernale e di sicurezza, al giorno d oggi l efficienza energetica e l automazione sono parole chiave. Vetri termo camerati, profili di alluminio ottenuti attraverso il processo di estrusione, guarnizioni plastiche di apposita forma per creare un elevato taglio termico, assieme a meccanismi elettronici che in base alle condizioni meteo esterne azionano l apertura automatica delle finestre, rendono il settore altamente specializzato. Per non parlare della tecnologia che integra il pannello solare all interno del vetro di una finestra permettendo così al tempo stesso di fornire protezione dai raggi del sole, ma di sfruttare gli stessi per produrre energia rinnovabile. Anche la gestione del riscaldamento e della refrigerazione delle stanze, come l areazione per elevati livelli di CO 2, possono essere gestite attraverso particolari meccanismi elettro-meccanici appositamente programmati Definizione del mercato Si definisce il mercato dei serramenti attraverso lo schema di Abell, che partendo da un bisogno identifica i clienti, le modalità e la tecnologia per soddisfare tale bisogno. Chi sono i clienti: tutte le persone che devono soddisfare il bisogno protezione della casa e al tempo stesso di risparmio energetico. Come viene soddisfatto il desiderio di protezione: fornendo dei prodotti sicuri, ma al tempo stesso belli esteticamente e performanti a livello tecnologico. Importante è anche la componente legata alla praticità e alla sostenibilità economica e ambientale dei prodotti. Con quale tecnologia: vengono prodotti con diversi materiali quali legno, pvc, acciaio, alluminio. Ognuno di essi necessita di diversi strumenti e macchinari atti a trasformare le materie prime o i 91 Fonte aziendale Schüco International Italia 80

83 prodotti semilavorati in prodotti finiti. Nel caso dei serramenti in metallo sono necessarie delle troncatrici per tranciare le barre di alluminio, sono necessari degli appositi macchinari che realizzano dei tagli per formare gli angoli ad incastro. Bisogna pensare che ogni finestra deve seguire un processo di personalizzazione che in taluni casi può essere minimo, mentre in altri serve creare un apposito progetto, avvalendosi anche di software di progettazione e di calcolo delle rese termo energetiche Analisi della domanda Come appena descritto il settore dell involucro edilizio segue due filoni quello delle nuove realizzazione e quello delle ristrutturazioni, per entrambi i comparti il periodo attuale non è dei migliori, però le stime effettuate dal Cresme, Centro Ricerche Economiche Sociali di Mercato per l' Edilizia e il Territorio, indicano che nel triennio , la ripresa ci sarà soprattutto nell ambito residenziale privato. Considerati questi fattori, poi, la scelta sul tipo di serramenti è influenzata anche dalla disponibilità economica, dal tipo di materiale e dalle esigenze del committente. Nel complesso il fatturato del mercato, nel territorio italiano, è cresciuto del 3% circa con una quota a valore di circa 1,5 milioni di euro Analisi della concorrenza La libera circolazione dei prodotti per la sicurezza a livello mondiale, non trattandosi questa di merce pericolosa o contenuta negli elenchi di merce pericolosa 92, richiede di analizzare la concorrenza a livello mondiale; per questo motivo si è deciso di procedere con l analisi delle cinque forze di Porter nel settore dei serramenti. o Potenziali entranti: sono tutti quegli attori che potrebbero fare il loro ingresso nel mercato italiano o anche solo pensarlo. Date le specificità intrinseche nel prodotto e la concorrenza attuale, in prospettiva le maggiori potenzialità potrebbero giungere da produttori dislocati in zone del mondo dove uno dei fattori produttivi è presente a costo più basso, si pensi ai paesi del BRIC (Brasile-Russia-India-Cina) o al Vietnam. In questi paesi è frequente trovare delle imprese verticalmente intergrate che, grazie a

84 sovvenzioni statali, puntano forte sull esportazione. La forza di questi attori dipende molto dalle barriere all entrata che vengono poste e dalla reazione degli operatori del settore e dei clienti ad un loro eventuale ingresso. Tali ostacoli potrebbero riguardare economie di scala che richiedono grandi quantità di venduto per poter divenire efficienti e per poter ammortizzare i costi di trasporto e di intermediazione tra i Paesi. Per questi operatori sarebbe forse facile vendere dei prodotti a prezzo basso, grazie ad una produzione industriale, però ci sarebbe maggior difficoltà nel riuscire ad eseguire i lavori di montaggio e controllo di tutte le operazioni. Considerando che ogni mercato ha delle peculiarità diverse da nazione a nazione. Al giorno d oggi è riconosciuto maggiormente il servizio e la qualità dei prodotti rispetto a un risparmio economico, certo che il momento di crisi attuale potrebbe far oscillare e modificare quello che è stato il pensiero realizzato. La gestione dei servizi di pre e post vendita potrebbe divenire quindi una delle maggiori barriere all entrata. o Clienti: la realtà attuale è formata da una crescente fedeltà dei clienti, i quali però hanno comportamenti e poteri diversi in base alla loro importanza e alla clientela con cui si relazionano: o il grande serramentista a livello nazionale tende a fidelizzare il suo nome ad un marchio che risulta essere rinomato, affidabile e che può giovare il sell out dei suoi prodotti; o il piccolo serramentista di paese, tende a tenere aperto un ventaglio di marchi e di materiali che gli permettono di coprire le diverse esigenze che potrebbero avere i suoi committenti. Dalla persona anziana che ristruttura la casa ed è emotivamente legata alle classiche porte e finestre in legno, alla giovane coppia che dispone di un medio-alto reddito e preferisce dei serramenti in alluminio maggiormente tecnici e performanti. Nel mercato sono sicuramente presenti delle situazioni intermedie che sono legate anche alle diverse tipologie di edifici su cui bisogna operare, dall appartamento residenziale fino alla facciata del grattacielo più alto della città. I Clienti divergono anche in base alla flessibilità che ogni materiale può fornire nella fase di progettazione del lavoro. Anche i commettenti possono influenzare la scelta dei serramentisti, infatti una persona che si è trovata bene con una certa marca, nel momento in cui dovrà 82

85 cambiare i propri infissi, sarà portata a scegliere preferibilmente la stessa a parità di altri aspetti. o Fornitori: la società essendo produttrice di semi lavorati ha a monte due diversi fornitori principali: o fornitore di verge in alluminio: nel caso di Schüco è rappresentato dalla casa madre tedesca che stabilisce i prezzi, e quindi la filiale italiana non ha un potere di contrattazione così elevato; o fornitore di accessori: trattando di prodotti ad alto tasso tecnologico, ma di facile reperibilità nel mercato, l impresa può sfruttare il proprio potere contrattuale e l importanza del proprio marchio per strappare delle condizioni economiche agevolate. o Prodotti sostitutivi: data la particolarità della funzione svolta da porte, finestre, facciate, non è pensabile trovare dei prodotti sostitutivi che possano fornire al tempo stesso tutte le caratteristiche degli infissi, quali protezione e sicurezza, trasparenza alla luce, gestione termica (caldo e freddo). Al giorno d oggi sembra difficile pensare anche a qualcosa che possa coprire tutte le funzioni con un solo oggetto; esistono le porte d aria che soffiando dall alto dell aria, creano una barriera che limita lo scambio termico, però questo strumento non permette di proteggere i locali dall entrata inopportuna di persone. o Concorrenti: il mercato dei serramenti è molto vasto, per cui si è pensato di analizzare solamente i maggiori competitor, presenti nel territorio italiano, che forniscono infissi in alluminio. Questo non significa che operatori come Finstral, OkonoPlast, non siano dei concorrenti, però al giorno d oggi i materiali usati tendono a rendere settoriale il mercato e quindi anche gli attori. Nel mercato italiano attualmente competono principalmente: Metra; Indivest; Ponzio; Sapa; Wicona. 83

86 I concorrenti precedentemente annunciati sono stati selezionati in base alle caratteristiche dei prodotti e alla presenza come concorrenti nel territorio italiano 93. Dall analisi effettuata attraverso lo studio dei siti web, delle banche dati (es.aida) e dei dati in possesso all azienda Schüco International Italia S.r.l., i concorrenti si differenziano maggiormente per la qualità del prodotto e del servizio, la ricerca e studio del design, il livello tecnologico e il prezzo di vendita. La comunicazione è abbastanza similare per tutti, infatti quasi tutti gli operatori operano a 360 con comunicazioni su riviste di settore, su portali internet specializzati e con sponsorizzazione di eventi Analisi swot Punti di forza Posizione dominante Schüco è leader mondiale nell involucro edilizio e nell innovazione in questo settore; questa condizione agevola il sell-out e rende più semplice aumentare la notorietà del brand. La posizione di leader permette alla società di non dover necessariamente cedere alla battaglia dei prezzi in atto in questi anni e di continuare ad aumentare la propria quota di mercato, inoltre induce un trend di first mover e follower nei confronti della concorrenza, che si trova a dover costantemente rincorrere le novità innovative promosse e lanciate nel mercato dalla compagine leader. Integrazione verticale L altissima integrazione verticale che è presente nel gruppo nel suo complesso, permette di essere sempre reattivi ai cambiamenti richiesti dal mercato e di potersi adattare alle esigenze che un committente richiede. Nessuna richiesta viene scartata a priori infatti, avendo una struttura integrata, viene realizzato qualsiasi prototipo, viene testato e se il tutto funziona, si passa poi alla fase realizzativa vera e propria. L integrazione verticale permette anche un veloce passaggio di informazione tra tutti i reparti ed inoltre facilita la programmazione e la gestione dell evasione delle richieste. 93 Fonte aziendale Schüco International Italia 84

87 Ricerca & sviluppo specializzata Nella ricerca e sviluppo, Schüco da sempre esegue grandi investimenti per poter essere il punto di riferimento a livello mondiale nell innovazione per l involucro edilizio. Nuovi prodotti, nuove soluzioni sono sempre allo studio per poter fornire ai committenti le migliori soluzioni a tutti i loro problemi. Laboratori, centri di ricerca, officine sono presenti in quasi tutte le sedi nel Mondo, e la sede di Padova non è da meno, eseguendo molte prove e test ogni anno. Possedere una funzione aziendale così importante, come lo è la R&S, permette oggi giorno di essere costantemente sulla cresta dell onda e cercare di anticipare le esigenze e le richieste che il mercato vorrà che vengano soddisfatte in futuro. Business Multiplo Non solo involucro edilizio, ma anche energie rinnovabili; questo connubio ha permesso a tutto il gruppo Schüco di affrontare nel migliore dei modi la crisi degli anni recenti. Nel con il crollo del settore edilizio, l azienda ha saputo sfruttare il suo know how e il suo potere per integrare e cannibalizzare il settore delle energie green, che era emergente. Fotovoltaico, termico e solari in questi ultimi anni, grazie a diversi incentivi statali, hanno permesso a Schüco Italia di continuare a crescere nonostante tutte le difficoltà. Questo ha reso l azienda conscia che potrà sempre cercare di diversificare il proprio business continuando così ad essere un top leader mondiale. Innovazione tecnologica Gli ingenti investimenti in ricerca e sviluppo permettono a Schüco di essere costantemente un First Mover nell innovazione. Questo punto di forza consiste nell associare costantemente il brand aziendale alla parola Tecnologia, le finestre Schüco sono Intelligenti. Sistemi di automazione nei movimenti e nell apertura e chiusura dei serramenti, protezioni solari che si alzano e si abbassano in automatico in base alla posizione del sole, sistemi che in base alle temperature interne ed esterne e alla quantità di CO2 dell aria attuano dei processi automatici di scambio con l esterno anche attraverso l apertura degli infissi. 85

88 Tutto questo ha permesso e permette all azienda di percorrere un sentiero che continua ad allungarsi, perché la domotica e l innovazione vedono il proprio mercato crescere costantemente Punti di debolezza Mercato di riferimento limitato Uno dei punti di debolezza di Schüco Italia è il limite territoriale che le viene imposto dalla casa madre, infatti l azienda può operare in Italia, a Malta e in Albania. Questo potrebbe divenire un limite nel caso in cui questi mercati non dovessero riprendersi e non ci fosse la possibilità di poter lavorare in Paesi in cui l economia è in fase di crescita. Uno dei fattori di successo per alcune aziende italiane nel 2011 è stata proprio la possibilità di servire mercati esteri che hanno risentito meno della crisi economicofinanziaria di questi ultimi anni; per Schüco Italia questo non è possibile avendo confini operativi ben definiti, come tutte le consociate del gruppo. Alto prezzo dei prodotti Come poi vedremo, Schüco propone al mercato una gamma di prodotti che si pongono in una fascia medio-alta del mercato a causa del prezzo elevato. Questo potrebbe divenire un punto di debolezza nel caso in cui si fermasse il mercato delle nuove costruzioni e partisse quello delle ristrutturazioni residenziali private. Pochi sarebbero i committenti, possessori di discrete disponibilità economiche, disposti ad investire per serramenti in alluminio, rispetto alla maggior parte che potrebbe scegliere prodotti più economici come quelli in pvc. Questo potrebbe causare così un mercato di nicchia per i serramenti metallici Opportunità Mercato di nicchia Il mercato di nicchia, sopra citato come un punto di debolezza, potrebbe però rilevarsi un opportunità nascente per tutti quei progetti in cui le persone di ceto medio-alto, e non solo, decidono di rendere la propria casa un fulcro innovativo. L automazione completa di tutti gli infissi, che si aprono e si chiudono con un semplice click su di un i-pad, che in automatico cambiano l aria all interno della stanza e magari producono energia elettrica grazie ad un vetro fotovoltaico, potrebbe aprire un piccolo mercato elitario che 86

89 attualmente è sguarnito. Infatti nel mercato italiano, esistono tutte le funzioni descritte, però nessun operatore le ha mai unite tutte assieme. Leggi incentivanti Negli ultimi anni i governi, quello italiano compreso, hanno cercato di sostenere la crescita dell economia e la salvaguardia del reddito delle famiglie, operando con leggi che fornissero al mercato molti incentivi economici. Basti pensare alle leggi sulle detrazioni fiscali legate al 55% o al 36% nella ristrutturazione degli edifici, oppure ai diversi conti energia per l implementazione di fonti di energia rinnovabili. L Italia è un paese che fa della casa di proprietà uno dei propri valori culturali: questo potrebbe spingere i governi a promulgare nuove leggi in questa direzione Minacce Crisi e tagli agli incentivi La crisi economico-finanziaria e sociale degli ultimi anni è una costante minaccia, perché limita gli investimenti e pone costantemente la questione legata al mantenimento o al revisione di tutti gli incentivi presenti. Attualmente con la riduzione degli incentivi legati al solare, molte aziende si ritrovano in difficoltà. Questa situazione potrebbe, per imprese come Schüco, comportare dei ridimensionamenti e comunque spingere il management ad una riflessione sul business e sulle prospettive future. Per riassumere, ecco di seguito lo schema classico della Swot analysis. Punti di forza Posizione dominante Integrazione verticale Ricerca & sviluppo specializzata Business Multiplo Innovazione tecnologica Opportunità Mercato di nicchia Leggi incentivanti Fig. 4.8 Swot Analysis - Fonte: elaborazione personale Punti di debolezza Mercato di riferimento limitato Alto prezzo dei prodotti Immagine di brand Minacce Crisi Tagli agevolazioni fiscali 87

90 4.13 Brand image e posizionamento Nel 2011 Schüco Italia ha sottoposto a 800 clienti compranti in quell anno un indagine web 94, per poter capire maggiormente come viene percepito il proprio brand e come si posiziona nel mercato rispetto ai competitor e 476 sono stati i coloro che hanno risposto. Sicuramente i risultati sono influenzati dal fatto che l indagine è stata compiuta su un campione di soli clienti, però è bene specificare che, non tutti sono 100% esclusivisti Schüco, molti operano anche con altri brand del settore. Dai dati emersi si evince come Schüco sia un marchio noto, che però risulta essere ancora molto legato ad un aura elitaria che pone le persone in diffidenza nei confronti della società. Infatti molti ritengono che l azienda voglia entrare in contatto solo con grandi architetti, designer o con grandi committenti che realizzano grattacieli o maestosi edifici; in realtà la compagine italiana desidera porsi alla stesso modo di fronte a tutti, proprio perché uno dei suoi obiettivi è quello di espandere la cultura del green e della salvaguardia ambientale 95. Per questo motivo, la comunicazione del 2012 sarà mirata soprattutto alla brand awarness e alla maggior espansione dell identità di marca. Nei confronti dei competitor si pone sempre in posizione di leader: qualità, prodotto, servizio. Purtroppo a causa della policy aziendale, non è stato possibile pubblicare le mappe, realizzate durante il periodo di analisi e approfondimento in azienda, attraverso le quali sarebbe stato più semplice capire il posizionamento dei diversi operatori presenti nel mercato. Nel confronto tra qualità e prezzo si evince come Schüco primeggi nella qualità avvicinandosi al valore massimo, su una scala di gradimento da 1 a 5 con l assegnazione a 1 Non apprezzato e a 5 Molto apprezzato. Per quanto riguarda il prezzo, come già accennato, è di gran lunga sotto al valore medio dei risultati e appena sotto il valore medio della scala pari a I competitor nel complesso più vicini risultano essere Metra, Indivest, Wicona e Sapa. 94 Parte del questionario sarà inserita in appendice al lavoro. 95 Dati Schüco Survey Dati Schüco Survey

91 Infine è importante specificare che gli intervistati hanno fornito anche un grado di importanza, sempre da 1 a 5, sui vari aspetti analizzati ponendo come meno importante l estetica di prodotto e il prezzo, salendo con l importanza hanno posto la documentazione tecnica e in fine come più importante la qualità Definizione strategia e obiettivi di marketing Nella pianificazione della propria campagna annuale di marketing le aziende dovrebbero definire quali sono gli obiettivi che si intendono raggiungere 98 e con quali approcci. Teoria di standardizzazione o approccio globale 99 : l impresa concepisce tutti i Paesi come uguali con stesse informazioni, stessi stili di vita, stessi valori culturali, stessi modelli di consumo, omogeneizzando ed eliminando le singole peculiarità. Così facendo viene a crearsi un approccio uguale e standard per tutti i Paesi; Teoria dell adattamento o approccio multinazionale 100 : l impresa analizza e percepisce che ogni Paese è caratterizzato da valori e caratteristiche differenti, le quali possono essere sfruttate come possibilità aggiuntiva. Per questo motivo le aziende che adottano la teoria dell adattamento realizzano marketing mix appositi per ogni Paese. Schüco Italia adotta di base una strategia globale, che è influenzata anche dalla casa madre tedesca, analizzando però le singole aree del proprio territorio di competenza e combinando gli strumenti in maniera diversa a seconda dei clienti e delle esigenze. Gli obiettivi primari che l azienda si è posta sono: Aumentare la brand awarness; Rimuovere i pregiudizi riguardanti l immagine e il prezzo; Espandere la propria rete; Aiutare i nodi della rete a crescere. Il target per il 2012 non sono gli intermediari, ma soprattutto i Clienti. 97 Dati Schüco Survey Collesei, U. (2006). Marketing. Padova: Cedam. 99 Collesei, U., Ravà, V. (2008). La comunicazione d azienda. Torino: Isedi 100 Collesei, U., Ravà, V. (2008). La comunicazione d azienda. Torino: Isedi 89

92 Ora verranno elencati e specificati i punti del marketing mix in riferimento alla divisione portante e storica dell impresa, cioè la divisione dell involucro edilizio Prodotto Schüco progetta e crea quasi tutti i prodotti riguardanti l involucro degli edifici e li realizza con l alluminio solo oppure in combinazione con il legno. Progetta sistemi per finestre (AWS Aluminium Windows System), sistemi per porte (ADS Aluminium Door System), sistemi scorrevoli (ASS Aluminium Sliding System), verande e facciate (FW) di grandi palazzi; inoltre ha realizzato il primo vetro, per finestre e facciate, con un sistema fotovoltaico integrato, chiamato Prosol. In tutto questo l azienda progetta il prodotto con le specifiche dei nodi, che sono gli incastri dei profili, i profili stessi e le diverse guarnizioni per il taglio termico; però fornisce ai propri clienti le attrezzature e i componenti in scatola di montaggio. Infatti Schüco vende ai serramentisti verghe di alluminio di diverse dimensioni che vengono poi tagliate, lavorate, assemblate e installate negli edifici. Il vetro non viene fornito ma vengono indicate le classi che devono essere utilizzate per poter garantire gli standard termici e di sicurezza in linea con il modello prescelto. Solamente il vetro fotovoltaico Prosol TF, che possiede al suo interno delle celle fotovoltaiche realizzate su di un film sottile di silicio microamorfo, viene venduto dall azienda. Inoltre Schüco fornisce tutti gli accessori quali maniglie, cerniere, braccetti, squadrette, guarnizioni per il taglio termico e tutti gli accessori per l automazione. Inoltre nel prodotto è insito un doppio servizio gratuito: Supporto Alla Progettazione (SAP) e Supporto Al Serramentista (SAS); questi due incarichi sono svolti dal personale dell azienda. I SAP prestano gratuitamente il loro servizio per aiutare, architetti o studi tecnici o anche i serramentisti, nello studio e nella progettazione degli infissi che devono essere inseriti in un cantiere. Questo servizio viene svolto sia per i prodotti presenti a catalogo, sia soprattutto per tutti quei casi in cui sono previste delle realizzazioni complesse. I SAS, invece, supportano il serramentista in tutti gli aspetti 90 Fig. 4.9 Particolare del nodo del prodotto AWS 65

93 che vanno dalla lavorazione del materiale alla posa in opera; questa funzione serve anche per garantire che i prodotti che non vengono gestiti direttamente dalla sede vengano realizzati e installati con un livello qualitativo ottimo. A questo riguardo sono molto importanti i corsi gratuiti che Schüco organizza durante l anno presso la propria sede a Padova; tali corsi di formazione (tecnica, commerciale, normativa e operativa) sono rivolti a tutti i dipendenti delle aziende Clienti Prezzo Per riservatezza e per rispetto di alcuni dati sensibili, non è stato possibile completare la parte riguardante il prezzo e le sue politiche Distribuzione La divisione dell involucro edilizio ha suddiviso il territorio italiano in 6 aree commerciali e ognuna delle quali è coordinata da un capo area, che può contare sul supporto di una rete di vendita formata nel complesso da 23 agenti di commercio, che entrano in contatto con i serramentisti che operano nella loro zona proponendo i sistemi Schüco. Nel caso di un ordine poi la distribuzione logistica dei prodotti avviene o attraverso i mezzi propri del serramentista o di un operatore da lui scelto oppure attraverso il servizio navetta effettuato con i mezzi di proprietà di Schüco. Tutte le spedizioni vengono preparate e partono dalla sede di Padova, dove in alcuni casi speciali determinati prodotti vengono anche realizzati dall officina interna, questo avviene nei casi di progetti complessi che devono rispettare determinati standard di tenuta e di qualità Comunicazione Schüco ha pianificato la campagna di comunicazione per raggiungere gli obiettivi prefissati, suddividendo le azioni in cinque aree di competenza: Corporate; Internet; Mercato; PR; Eventi e sponsorizzazioni. 91

94 Per quanto riguarda le azioni legate alla corporate, l azienda ha deciso di programmare delle visite guidate alla propria sede e alla showroom, inserendo nell arco della visita anche incontri di training tecnico, commerciale al fine allargare la rete di partner e rendere partecipi i Clienti dei valori aziendali. Per aumentare la visibilità del brand sono importanti anche tutti gli accessori da ufficio e non solo, utilizzati da tutto il personale, quali penne, block notes, quaderni, bicchieri e tutti i gadget per gli utenti esterni: chiavette usb, porta cellulare, porta badge, etc. tutti prodotti personalizzati a marchio Schüco. Un libro riguardante la riconversione edilizia e la nuova realizzazione della sede di Padova, assieme ad un libro contenente le maggiori referenze del territorio italiano e ad un calendario annuale che riporta i maggiori lavori compiuti in tutti il Mondo dal gruppo, sono uno strumento molto importante per dimostrare la versatilità e la presenza nel territorio dei prodotti dell azienda. Nell ambito istituzionale rientra anche il campo di internet dove è stato istituito un sito web ufficiale (www.schueco.it) e dove è stato aperto un canale YouTube, che contiene i video istituzionali dei prodotti, ma anche test di laboratorio, eventi, etc. Internet è importante anche a livello di newsletter, fornendo la possibilità di inviare a bassissimo costo moltissime ad una grande quantità di persone in brevissimo tempo e per fare questo, in azienda, viene utilizzata una struttura chiamata E-Flash che è insita nel sistema CRM, che nel prossimo capitolo verrà esaustivamente trattato. Non meno importanti sono l indicizzazione SEO e il web advertising attraverso banner, skin, landing page, su svariati siti specializzati quali per esempio edilportale.com, archiportale.com o rinnovabili.it. Gli attuali e i potenziali Clienti vengono colpiti anche attraverso delle campagne di pubblicità su diverse riviste del B2B come Nuova finestra o per i progettisti The Plan, con campagne di lancio di nuovi prodotti e con novità riguardanti qualche realizzazione particolare. Fondamentale in un mercato legato non al committente finale, ma all intermediario, come avviene in Schüco, risulta essere la documentazione tecnica che consta attualmente di sette diversi tipi di cataloghi e depliant che ogni anno vengono rivisti e ristampati per poter offrire sempre un servizio aggiornato e di altissima qualità. Come prima accennato, non basta un buon prodotto, servono anche dei servizi ottimali e in questo l azienda eccelle fornendo assistenza con i SAP e i SAS, ma 92

95 anche organizzando da marzo a ottobre una serie di giornate di formazione gratuita, base o avanzata, presso la sede con relatori interni specializzati nei vari ambiti: aspetti di acustica, termica, posa in opera, realizzazione, dettagli tecnici di prodotto, tecniche commerciali e di realizzazione di uno showroom; viene quindi fornita una grande possibilità di crescita anche a tutti i Clienti. Le azioni di Co-Marketing legate a degli eventi particolari quali inaugurazioni, progetti o fiere, vengono spesso adottate e servono per rendere tutti partecipi e vivi nel grande network Schüco. Per aumentare proprio l immagine e l importanza della rete, nel 2012 verrà organizzato un percorso in tutta l Italia per il Demo Truck, un camion che è una showroom su quattro ruote, che permetterà a tutti di vedere quali sono i prodotti e tutti i servizi che l azienda può offrire, potendo toccare con mano i materiali e osservando video e foto. Infine per coordinare tutto questo, sarà importante anche l implementazione di un software CRM che permetterà di coordinare e di relazionare moltissime informazioni tecniche, commerciali, amministrative e di marketing. Concludendo, per poter ampliare la brand awarness e il network, in Schüco gli eventi e le sponsorizzazioni sono molto importanti e per questo ne sono stati programmati quattro di principali: La sponsorizzazione e il supporto tecnico logistico di un Master dell università IUAV di Venezia; La partecipazione e l invito di clienti al Schüco Open, gara di golf organizzata ogni anno dalla casa madre. L azienda ha reso questo sport uno strumento principale per veicolare il proprio messaggio, molti golfisti professionisti sono ambasciatori Schüco, tra i quali basta ricordare l italiano Edoardo Molinari. Sponsorizzazione dell evento automobilistico italiano per eccellenza, la Mille Miglia L organizzazione, come precedentemente descritto, del giro d Italia Alla scoperta di Schüco con l ausilio di un demo truck. 93

96 4.15 Situazione attuale La situazione attuale in Schüco International Italia è in completo divenire, il mercato non fornisce certezze e il mercato delle energie rinnovabili è in crisi e risulta essere altamente instabile a causa dell elevata dipendenza dagli incentivi statali. Per quanto riguarda l involucro edilizio la situazione è migliore, il mercato è comunque in crisi però l innovazione e la posizione dominante nel settore permettono all azienda di poter continuare nel business, cercando anche di attuare nuove strategie di crescita. Nel corso del 2011 c è stato un avvicendamento alla direzione marketing di entrambe le divisioni, le due nuove figure inserite, hanno intuito le potenzialità che il sistema informatico sviluppato internamente nel 2006 dall IT poteva agevolare tutte le funzioni aziendali. Per questo motivo è stato realizzato un progetto legato all implementazione e al miglioramento dell attuale sistema di CRM, portando la piattaforma ad essere maggiormente market oriented e cercando di attuare delle modifiche che rendessero le informazioni in essa contenute utili e facilmente fruibili. Attualmente questo processo è in pieno sviluppo, alcuni passi sono stati compiuti e altri sono in fase di definizione. Tuttavia tutto ciò non è semplice, perché molte sono le persone da coinvolgere e molte e diverse sono le idee. Nel prossimo capitolo andremo ad analizzare la struttura di CRM nei singoli aspetti, valutando le difficoltà, le problematiche e i possibili sviluppi futuri. 94

97 5 CRM Customer Relationship Management Software di Schüco 5.1 Introduzione Il CRM di Schüco è stato sviluppato internamente dall Information Technology della filiale italiana nel 2006, ed è una piattaforma web-based, cioè si appoggia al dominio schueco.it e così viene resa disponibile 24 ore su 24, sette giorni su sette, da qualsiasi luogo che permetta un collegamento ad internet. La piattaforma si basa sul linguaggio HTML, che è utilizzato nella maggior parte dei casi per realizzare i documenti ipertestuali presenti nel World Wide Web. 101 Questo linguaggio non serve per programmare, ma è indicato per l impaginazione e la formattazione dei documenti, anche perché utilizza dei protocolli comunemente condivisi a livello mondiale. In tali documenti è possibile inserire tecnologie diverse, che permettono di legare collegamenti ipertestuali per migliorare anche l aspetto grafico. Ogni pagina HTML ha una struttura ben definita che si compone principalmente di tre parti: Fig. 5.1 Struttura di una pagina html - Fonte wikipedia

98 1. DOCTYPE: serve per indicare all indirizzo quale tipologia di documento viene scelto e quali sono le caratteristiche e le specifiche che vengono esplicitate. Tutto ciò avviene, perché ogni modulo richiede delle specifiche peculiarità per poter rendere la visione del documento migliore possibile. La struttura, come si evince anche dall immagine a lato, è annidata ed è delimitata dalle codifiche di inizio pagina (<html>) e di fine (</html). All interno di questo spazio possono essere inseriti diversi elementi e nella maggior parte dei casi possono essere suddivisi in due tipologie: 2. HEADER: area di codice HTML compresa tra le stringe (<head> e </head>), contiene tutte le informazioni definite di servizio che aiutano nella programmazione, ma che nel momento dell upload a sistema non vengono visualizzate nei browser. 3. BODY: quest area è compresa tra (<body> e </body>) e contiene tutte le informazioni vere e proprie che gli utenti vedono accedendo alla URL; in questa parte sono inseriti titoli, paragrafi di testo, immagini, tabelle, video, link a contenuti extra. Ognuno di questi contenuti viene esplicitato da particolari successioni di codice che permettono di essere codificate dal web. 102 In allegato viene fornito il codice sorgente Html relativo alla scheda InfoMarketing di un Interlocutore Cliente, nel quale esempio si possono vedere i codici minimi (<html>; <head>; <body>). 103 Molti sono i linguaggi che possono essere utilizzati per completare queste parti e collegarsi a tale codice e nel caso del CRM sono stati utilizzati CSS, JavaScript e JQuery. Il CSS o Cascading Style Sheets è un linguaggio che serve per definire la formattazione di svariati tipi di documenti, tra i quali anche gli HTML e le regole sono contenute in un insieme di direttive riconosciute a livello mondiale dal Questo linguaggio nelle sue successive pubblicazioni è stato integrato in modalità differenti all interno dei maggiori web broswer comportando ogni tanto dei bug, soprattutto con i

99 programmi non open quali per esempio Microsoft Explorer. Java Script è un linguaggio che serve per inserire degli algoritmi, cioè un insieme di operazioni e di azioni che il sistema deve effettuare in automatico; è considerato infatti un linguaggio di Scripting, quest ultimo termine in inglese viene utilizzato per le indicazioni che vengono inserite in un copione teatrale e che servono come riferimento di scena agli attori. 105 JavaScript è un linguaggio open è stato ideato ai tempi di Netscape e negli anni successivi, visto il grande successo, è stato modificato creando dei linguaggi compatibili sia da Microsoft con JScrit che da Apple con ECMAScript. Questa compatibilità però non è totale e infatti i file html con JavaScript sono ottimizzati per la visione su Mozilla Firefox, mentre potrebbero presentare dei bug su altri broswer quali Explorer e Safari. Infine JQuery è una libreria di codici per Javascript 106 che contiene una serie di procedure già codificate così da poter agevolare tutta la programmazione e la formattazione dei documenti HTML, infatti come gli altri linguaggi anche Java richiede dei particolari codici che potrebbero risultare di difficile comprensione. Il CRM di Schüco è strutturato e realizzato con CSS e JavaScript: questo, come sopra accennato, richiede per una corretta visualizzazione Mozilla Firefox. Questa piattaforma, come ogni Customer Relationship Management, si pone come un insieme di database relazionali, infatti il presente CRM lega un database proprio strutturato attraverso Microsoft Access e un database che viene linkato creando un costante aggiornamento dei dati con il software di gestione aziendale SAP che è in uso in impresa. Questo collegamento permette di pescare le informazioni direttamente dal gestionale attraverso un codice univoco che identifica lo stesso interlocutore in entrambe le piattaforme e nel caso di Schüco, viene utilizzato proprio il codice che SAP crea in automatico per ogni interlocutore che viene registrato

100 Fig. 5.2 Screenshot della schermata di accesso alla piattaforma CRM 5.2 Struttura del CRM Il presente CRM è strutturato in dieci diversi moduli che permettono di svolgere diverse e specifiche funzioni, questo permette di poter modificare e implementare il programma senza dover modificare tutta la struttura. Infatti nel caso in cui si desideri eliminare le funzioni svolte da un modulo, o se per necessità si deve ricorrere ad una nuova implementazione, è sufficiente, oscurare o creare ed inserire l oggetto desiderato. I moduli attualmente presenti sono: Utente; Prodotto; Interlocutori; Attività; Progetti; Condizioni; Ordine; 98 Reporting; Download; Amministrazione.

101 L area Utente contiene tutte le informazioni legate all utente che si è connesso ed ha effettuato il login. Ogni persona che desidera iscriversi al CRM deve compilare il form di richiesta presente nella schermata di accesso alla piattaforma e accettare tutte le condizioni; in seguito il personale interno di Schüco valuterà l iscrizione e procederà all attivazione dell account oppure alla comunicazione del rigetto della domanda. In allegato vengono riportate le che l utente riceve al momento della presa in carico dell iscrizione e al momento dell attivazione definitiva 107. In questo modulo sono comprese diverse schede: - Annunci: è la schermata iniziale che compare dopo aver effettuato il login e, nel caso in cui ci siano dei messaggi di sistema, quali manutenzioni, problematiche legate al servizio, compariranno nell apposito spazio; - Dati Personali: in essa sono presenti tutte le informazioni che l utente ha inserito nel modulo di iscrizione; attraverso questa scheda possono essere modificati ed aggiornati e salvati, inviando la richiesta di modifica agli amministratori del sistema; - Modifica Password: permette di modificare la propria password di accesso che deve seguire particolari regole di sicurezza e deve essere cambiata con una prefissata scadenza temporale. Le limitazioni di sicurezza sono che la stringa deve essere di almeno 8 caratteri, contenere almeno un lettera Maiuscola e una Minuscola, deve comparire anche almeno un numero e deve essere diversa dai dati anagrafici. - Parametri Utente: indica le specifiche di base che ogni utente può definire quali ad esempio lingua, notifiche online- -sms come allert di alcune modifiche che vengono ritenute importanti e altre personalizzazione delle proprie schermate; - Configurazione lista posizioni: permette la personalizzazione dell ordine di visualizzazione delle colonne in alcuni report o schermate; l utente può quindi porre un ordine di priorità in base alle proprie esigenze funzionali (ad esempio materiale, descrizione, quantità inserita, peso merce, resa, prezzo, etc); 107 Rif. Iscrizione dati ufficiali Schüco 81

102 - Elenco Messaggi: contiene tutti i messaggi che vengono creati in automatico dal sistema in risposta a determinate azioni richieste dall utente, quali per esempio aggiornamenti di stato, modifiche a parametri, etc. Il modulo Prodotto è uno dei più utilizzati soprattutto dalla rete di vendita e dai Clienti perché contiene al suo interno tutte le informazioni tecniche e specifiche relative ai prodotti censiti in CRM. - Scheda Materiale: contiene tutte informazioni relative al materiale selezionato: codice, descrizione, unità di gestione (se viene gestito a pezzi o a peso), unità di vendita (con lo stesso significato di quella di gestione ma riferito alla modalità con cui viene venduto), confezioname Fig. 5.3 Screenshot scheda materiale nto (indicante la quantità che è presente in ogni confezione), gruppo merci e tipologia di gestione (se viene tenuto a Stock in Italia oppure se ogni qualvolta deve essere ordinato in Germania alla casa madre). All interno della scheda sono presenti anche le condizioni, cioè i prezzi e le condizioni di vendita relative a tale prodotto. La ricerca del materiale che si vuole visualizzare avviene attraverso l inserimento nel campo di ricerca del codice a catalogo del prodotto. - Materiali alternativi: è una tabella contenente tutti i materiali non presenti a catalogo ma censiti all azienda, nella maggior parte dei casi di tratta degli stessi articoli catalogati solamente di dimensioni (lunghezze) diverse. 100

103 - Ricerca materiali: è un interfaccia che permette la ricerca di un materiale filtrando la richiesta attraverso un particolare cruscotto, questa scheda risulta essere molto importante, perché un Cliente può inserendo una parola chiave ricerca tutti i materiali che sono associati ad un prodotto specifico. - Catalo Fig. 5.4 Screenshot ricerca materiali go: contiene il catalogo in formato digitale che è suddiviso in cartelle con all interno tutte le schede tecniche dei prodotti che sono consultabili attraverso una videata. Fig. 5.5 Screenshot Ricerca a catalogo Il modulo Interlocutori contiene tutte le informazioni relative a tutte le Persone- Aziende che sono censite a CRM. 101

104 Esistono diversi tipi di interlocutori: - Intermediario: sono tutte le aziende o persone che svolgono il compito di influenzatori e mediano tra Schüco e i committenti; sono ad esempio Architetti, progettisti, enti pubblici, soggetti privati, imprese edili; - Prospect: sono tutti gli utenti che sono possibili Clienti, ma che ancora non hanno effettuato degli ordini; - Destinatario Merci: è l insieme degli indirizzi a cui ogni Cliente chiede che sia inviata la merce; - Destinatario Fattura: è l insieme degli indirizzi a cui ogni Cliente chiede che siano inviate le fatture commerciali; - Cliente: sono tutte le imprese censite che hanno eseguito almeno un ordine di merce con Schüco International Italia. Ad ognuno di questi interlocutori è associato un univoco codice CRM che corrisponde ad un relativo codice SAP, tranne il caso dei Prospect che nella maggior parte dei casi non sono registrati a gestionale, e la registrazione avviene nel caso in cui diventino dei Clienti effettivi. Fig. 5.6 Screenshot Lista Interlocutori È possibile ricercare un interlocutore inserendo il codice SAP, o il codice account CRM, oppure parte della ragione sociale nel campo Cerca Interlocutore nella colonna di sinistra, oppure completando la maschera di filtro presente nella parte alta della schermata, come da immagine sopra raffigurata. 102

105 Inoltre cliccando nel simbolo (croce verde) in alto a destra è possibile inserire un nuovo interlocutore, mentre con il secondo simbolo (xml) è possibile eseguire una esportazione di interlocutori in formato XML compatibile con Microsoft Excel. All interno di ogni scheda interlocutore sono presenti le seguenti voci: - Testata: contiene tutti i dati anagrafici (ragione sociale, telefono, specifiche per le consegne); le informazioni di settore indicanti il principale settore di attività (alluminio o solare), la classe di qualità creata in automatico dal sistema (A,B,C,D,E), l estensione geografica (regionale, nazionale, internazionale). Inoltre sono presenti i riferimenti dei responsabili aziendali assegnati ad ogni interlocutore (agente, capo area e tecnico SAP). - Info Vendite: in essa sono inserite tutte le informazioni relative alle condizioni di vendita e pagamento; i prodotti che l interlocutore è abilitato a comprare; zone e particolari giorni di consegna richiesti dal Cliente e le condizioni di base, cioè tutte le scontistiche dei prezzi di listino. - Info Finanziarie: specifiche di pagamento, tempistiche e modalità, fido base associato ad ogni Cliente e le classi di solvibilità e rischio. Le informazioni contenute in Testata, in Info Vendite e in Info Finanziarie sono caricate a CRM attraverso il software SAP, infatti la piattaforma recupera i dati direttamente e le eventuali modifiche/aggiornamenti. - Info Marketing: contiene una serie di informazioni che sono state definite dall ufficio marketing; - Banche: contiene le banche di appoggio che vengono utilizzate per i pagamenti; - Info Crediti: sono contenute tutte le specifiche relative ai crediti e alla situazione attuale, che viene in automatico aggiornata con un collegamento ad un particolare software amministrativo che è adottato in Schüco; - Indirizzi; - Contatti: sono inseriti i dati relativi ai contatti dell interlocutore: ruolo (dipendente, titolare); titolo (signore, architetto, geometra,etc); mansione 103

106 (direzione, ufficio vendita, ufficio acquisti, ufficio gare, ufficio tecnico, etc); Cognome; Nome; telefono; cellulare; fax ed ; - Note: è possibile inserire delle stringhe di testo libero; - Statistiche: sono presenti delle statistiche automatiche che vengono create dal CRM fornendo dettagli e grafici esportabili in excel; attualmente sono presenti: numero progetti, numero attività inserite, offerte, ordini, fatturato. Il modulo Attività comprende un sistema che permette ad ogni utente, soprattutto al personale interno di Schüco di poter pianificare, programmare e registrare delle attività che svolge. Quest ultime possono essere associate ad un particolare interlocutore oppure potrebbero anche riguardare attività di back office o di formazione. Nel corso della successiva trattazione particolare attenzione sarà riservata a quest area che, quindi, non verrà ulteriormente esplicitata in questa parte. L area progetti, riguarda tutti i cantieri di competenza Schüco che vengono inseriti dalla rete di vendita o dai tecnici SAP. Infatti ogni agente inserisce a CRM le specifiche di un progetto che un proprio Cliente sta realizzando, indicandone la tipologia (residenziale, commerciale, struttura sanitaria, culturale, etc), la localizzazione, l importanza del cantiere e il tipo (nuova realizzazione o ristrutturazione), i responsabili aziendali di competenza (agente, SAP, capo area), gli interlocutori (quali ad esempio committente e progettista), le specifiche tecniche, i diversi lotti con materiali previsti e possibile fatturato. Questo permette di legare ad ogni progetto tutta la documentazione successiva quali offerte, ordini, ma soprattutto delle particolari condizioni economiche che potrebbero venir affidate solamente per uno specifico cantiere. Condizioni: comprende l insieme di tutti i particolari e speciali trattamenti economici (dilazioni pagamento e scontistiche) che vengono riservate a determinati materiali o per determinati cantieri più o meno importanti. Il modulo ordine permette di vedere la lista degli ordini passati e permette di inserire un nuovo ordine, compilando un particolare form oppure caricando un predeterminato e configurato file XML. Ogni Cliente può inserire un ordine che viene poi inviato all agente per seguire l iter di approvazione e di successiva evasione della merce; per facilitare la compilazione, nel modello è presente anche la scheda Catalogo, che 104

107 rimanda al modulo Prodotto, nel quale, come già citato, è possibile prendere visione di tutti i prodotti per inserire il corretto codice. In automatico il CRM permette di regolarizzare le quantità ordinate, infatti se un Cliente ha bisogno di 5 metri di un particolare profilo, però la confezione è da 6 metri, in automatico il sistema pone in ordine la quantità prestabilita indicando importo totale richiesto e importo totale ordine. Così facendo si snelliscono le procedure di correzione dell errore e le possibile problematiche dell ufficio vendite che dovrebbe imputare ordini manuali. Reporting: è la parte di CRM che racchiude tutta una serie di reportistiche realizzate sulla base dei dati inseriti negli altri moduli. Questa sezione è molto importante e non verrà maggiormente trattata qui, però in seguito sarà esplicitata in un apposito paragrafo. Download: il modulo contiene una libreria suddivisa in cartelle che contengono dei file scaribili e all interno della divisione involucro edilizio ad esempio sono presenti le seguenti categorie: E-Flash (raccolta delle newsletter), Rassegna stampa, Materiale Marketing, Listino Trattamenti dell alluminio, Normative, Schede Sicurezza Prodotti, Modulistica, Fascicolo Progetti, Schücal + e la libreria dei profili precaricati per essere utilizzati direttamente nel software CAD. Amministrazione: è una sezione dove è possibile modificare i contenuti inseriti in CRM, soprattutto tutti i file contenuti in area Download; è possibile catalogare questi documenti, taggarli con appropriate parole chiave e inserire una breve descrizione del file. 5.3 Accessi e visibilità del CRM L accessibilità e la visibilità dei moduli della piattaforma dipende dai diversi livelli di autorizzazione che vengono assegnati ad ogni utente che si iscrive al CRM, questo perché non tutte le informazioni sono di pubblica utilità e perché anche le azioni permesse devono essere diverse. Per quanto riguarda i Clienti, le autorizzazioni gerarchiche sono, in ordine crescente, così assegnate: Utente-Cliente; agente; Capo Area; Direzione Vendite; il primo può inserire i propri dati, modificare la sezione contatti e può inserire degli ordini, però ad 105

108 esempio, non può accedere a Info Vendite Finanziarie Marketing. Dall agente in poi, tutti i livelli possono visualizzare e modificare le altre informazioni disponibili, però come l utente vede solamente le informazioni relative a se stesso, il venditore vede solamente i Clienti di sua competenza, e così via per l area manager, mentre la direzione vendite controlla e gestisce tutti. Anche le funzioni aziendali interne hanno diversi livelli di visibilità e di azione, infatti mentre gli utenti del Customer Care possono operare solamente sugli interlocutori di loro competenza, il marketing o l IT hanno una gestione complessiva. Questa suddivisione delle autorizzazioni, permette il rispetto delle informazioni e limita che possano accadere modifiche o azioni accidentali, che potrebbero comportare elevati problemi, quali anche la perdita di dati sensibili. 5.4 Funzioni aziendali e funzionalità CRM La piattaforma CRM non è una semplice repository di informazioni o un data warehouse o uno strumento di mera clusterizzazione, è una struttura che deve relazionare assieme tutte le informazioni presenti in azienda per renderle utili e fruibili al fine di facilitare tutte le funzioni aziendali. Per questo motivo il CRM non deve essere uno strumento ritenuto utile ed utilizzato solamente dal marketing o dalla rete di vendita, ma deve diventare lo strumento di lavoro per tutta la struttura aziendale. Sicuramente l utilità immediata avviene per i venditori che possono, essendo un programma on line, accedere in ogni momento alle informazioni relative ad un Cliente o Prospect e poter pianificare e definire quali leve intraprendere. Il marketing può sfruttare le informazioni contenute nell area Info Marketing o nei contatti, per poter eseguire azioni mirate quali newsletter, comunicazioni one to one, segmentazioni, registrazione della partecipazione ai corsi. Il Customer Care può al tempo stesso gestire le problematiche relative a ordini passati, ma anche inserire nuovi ordini che vengono in automatico codificati e programmati secondo i criteri quantitativi e di confezionamento di ogni materiale, che come precedentemente accennato sono una delle maggiori fonti di errore nel caso di inserimento di ordine direttamente a software SAP. 106

109 I tecnici di supporto alla progettazione e la divisione tecnica, possono gestire il database di tutte le loro realizzazioni e l insieme dei propri interlocutori per particolari azioni direttamente dalla piattaforma, riuscendo ad integrare, per esempio, anche i dati delle persone specifiche nei relativi progetti. Questo permette di trasferire tutti i singoli file che ogni dipendente si creava per gestire in modo autonomo le informazioni e di rendere univoco e completo il sistema, cercando così anche di evitare che, in caso di dimissioni o di licenziamento, che la persona tenesse per se o distruggesse tutti i dati, senza lasciarne traccia in azienda. Infine il Top Management può attraverso appositi report tenere traccia e controllo mensile, semestrale l andamento dell azienda nel complesso e anche delle singole aree, potendo così tempestivamente intervenire e, avendo standard definiti, può riuscire a confrontare facilmente i diversi periodi. 5.5 Completamento informazioni e ordinaria manutenzione Dopo aver spiegato ad ogni area funzionale le caratteristiche della piattaforma, al fine di poterne sfruttare tutte le potenzialità, è importante definire come completare le informazioni e stabilire chi e quando deve compiere la manutenzione ordinaria. Gestire una grande mole di dati non è semplice, però risulta ancora più difficoltoso reperire le informazioni che servono per il completamento del CRM; in Schüco il problema maggiore consiste nell ottenere almeno un contatto per ogni Cliente e ottenere i dati riguardanti le specifiche infomarketing. Con 1400 Clienti non è così semplice coordinare un overload informativo e capire chi deve impiegare il proprio tempo in questa indispensabile operazione. In Schüco si è deciso di risolvere la questione legata al completamento, definendo prima i processi di ordinaria manutenzione, assegnando alle stesse persone anche il compito di reperire le informazioni seguendo prestabilite priorità. L area download è gestita in parallelo da coloro che caricano i contenuti, quindi tutti documenti tecnici (schede prodotto, software e aggiornamenti) vengono controllati e manutenuti dalla divisione tecnica e dai tecnici SAP; tutte le altre informazioni invece vengono gestite e aggiornate dall ufficio marketing. Infatti nuove release di depliant, nuove e-flash (newsletter) inviate, nuovi video creati, vengono caricati ed in caso cancellati da quest ultima funzione aziendale. 107

110 L area interlocutori, come si è già detto, è composta principalmente da due diverse tipologie: intermediario e Cliente. Tutti i dati e le informazioni (contatti e infomarketing) relativi agli intermediari vengono cercati e aggiornati dai tecnici di supporto alla progettazione, mentre per la sezione Prospect/Cliente, questa operazione è di competenza di ogni singolo agente; in entrambi i casi la supervisione è delegata al Capo Area. È importante aggiungere che, raramente succede che alcuni interlocutori aggiungano in autonomia le informazioni presenti nel proprio account; questo è permesso e sarebbe il meccanismo migliore, però bisogna anche precisare che non tutti gli utenti del CRM si sono iscritti volontariamente, in molti casi sono stati inseriti dai propri referenti aziendali. L area progetti contenente l insieme di tutti i cantieri, viene gestita e controllata dai tecnici SAP e dalla divisione tecnica, i quali hanno il compito di aggiornare lo stato di avanzamento dei progetti a loro assegnati e riportare eventuali modifiche che avvengono in corso d opera; in alcuni casi gli agenti intervengono in aiuto, non solo nell inserimento, ma anche nelle fasi di gestione. L area ordini e l area prodotto sono di competenza della funzione aziendale espletata dall ufficio di Customer Care che inserisce a CRM eventuali ordini pervenuti via o fax e aggiorna costantemente lo stato di avanzamento degli ordini e gestisce la manutenzione di tutta l area prodotto con l appoggio della divisione tecnica. Dopo aver delineato i compiti di gestione e manutenzione, risulta indispensabile spiegare ad ogni utente come poter effettuare queste semplici operazioni, quali inserire un nuovo contatto, modificare l esistente. Per fare ciò, sono state realizzate alcune semplici giude all uso che, attraverso degli screenshot, cercano di semplificare le operazioni; in allegato viene riportata, come esempio, una guida appositamente creata. Grazie a questi strumenti di supporto è stato successivamente possibile definire le modalità per rendere sempre più completo e quindi utile il CRM. Sono stati concordati e creati degli strumenti per raccogliere i dati relativi ai Contatti e alle InfoMarketing degli Interlocutori. È stata creata una scheda che ogni agente o Sap dovrà compilare ogni qualvolta effettuerà una visita presso un Cliente che non è censito oppure se le sue 108

111 informazioni non sono state aggiornate negli ultimi 6 mesi. La scheda 108 si compone di due parti, una iniziale di anagrafica e di contatto, dove si raccolgono dati relativi a persone, mansioni ed indirizzi ; la seconda invece serve per venire a conoscenza delle informazioni di marketing e di mercato che verranno poi esplicitate. Questa seconda parte consiste in nove domande, le quali sono l estrazione di una ricerca di mercato che è stata somministrata nel 2011 a tutti i Clienti compranti. I dati ottenuti con questa prima web survey sono stati indispensabili per poter effettuare il primo caricamento massivo di circa record. Viste le frequenti visite alla sede Schüco di Padova, è stata realizzata anche una scheda di benvenuto 109 che permette all azienda di registrare nuovi utenti o di aggiornare i dati; inoltre in tale documento viene richiesta anche l accettazione per l invio di determinate tipologie di newsletter: commerciali, tecniche, informative; così facendo si ottengono le autorizzazioni per la privacy e si possono organizzare degli invii di newsletter regolarmente scadenzati. Mano a mano che questi documenti vengono compilati, le persone di competenza (agenti, Sap e ufficio Marketing) riportano tutte le informazioni nella piattaforma CRM, riducendo costantemente il problema delle informazioni mancanti. Inoltre ad ogni agente della rete di vendita è stata consegnata una lista di propri Clienti, suddivisi per cluster di appartenenza: Big Customer, Cliente Storico, Marginale Top, Nuovo Cliente, Marginale Bottom, ed è stato chiesto ad ognuno di loro di recuperare i dati mancanti seguendo l ordine di priorità appena descritto; tali operazioni sono state incentivate da un contributo mensile che viene erogato in base a quanto lavoro viene eseguito. 5.6 Caricamento massivo dei dati e gestione delle chiavi primarie Nel paragrafo precedente si è accennato alle procedure di manutenzione che possono avvenire nel momento in cui i dati sono già presenti nel sistema. La difficoltà maggiore consiste proprio nel popolare tutti i campi, al fine di avere un database completo che possa essere funzionale al 100%; l assenza di alcune informazioni, infatti, comporta in taluni casi, l impossibilità di eseguire delle semplici operazioni, quali ad esempio 108 In allegato viene riportata copia della scheda di visita 109 In allegato viene riportata copia della scheda di benvenuto 109

112 l invio di una newsletter. Per eseguire il caricamento dei dati si può procedere con due diverse modalità: - Inserire direttamente dalla piattaforma nella relativa sezione tutto ciò che viene richiesto; - Eseguire un caricamento massivo, di più record, agendo direttamente dal database del sistema. Il primo modo è sicuramente il più sicuro, perché in molti casi ad ogni campo è associato un menù a scelta oppure è inserito un criterio di convalida dei dati che controlla in tempo reale la congruità di ciò che si inserisce, però al tempo stesso risulta essere un procedimento veramente dispendioso in termini di tempo. Al contrario con l upload massivo, si risparmia moltissimo tempo, perché le informazioni vengono inserite nella piattaforma in automatico, però la preparazione dei file richiede attenzione e il rispetto di alcuni criteri. Come in ogni database esistono delle chiavi primarie che servono per associare in maniera univoca i dati di uno stesso individuo che sono presenti in tabelle diverse. Un possibile problema è legato al fatto che ad ogni informazioni è associato un codice, per esempio l infomarketing Cluster Cliente Alluminio è codificata nel database come CustomerClusterAlu : se nel riportare i dati relativi si inverte una lettera o comunque non si riporta la stringa nel modo corretto il sistema, nel momento del caricamento, invia degli errori. Per comprendere maggiormente queste difficoltà si riporta l esempio riscontrato nel secondo caricamento massivo di informarketing che è stato eseguito in Schüco, è stata scelta questa modalità perché bisognava caricare a sistema 5150 record, cosa impensabile da fare manualmente. L ufficio marketing ha richiesto all ufficio EDP (Electronic Data Processing Elaborazione dati) la possibilità di inserire a sistema sei nuove informazioni: Competitor utilizzati dal Cliente ( CompAlu ) 110 ; Volume d affari percentuali con sistemi in alluminio per facciate ( BusinessVolumeAluF ); Volume d affari percentuale con sistemi in alluminio ( BusinessVolumeAluS ); Cluster di appartenenza del Cliente ( CustomerClusterAlu ); Percentuale di nuovi edifici con cui lavora 110 Tra parentesi viene riportato il codice dell informazione 110

113 ( NewRealization ) e Percentuale di edifici piccoli-residenziali che realizza ( SmallRealization ). Prima di realizzare il file excel per la successiva importazione in access sono stati concordati i codici riportati sopra. Già in questa prima fase c è stato un missunderstanding che ha causato, come vedremo poi, un problema; infatti il marketing per l informazione del Cluster Cliente aveva richiesto il codice CluAlu e aveva inserito tutti i record con tale nomenclatura; in realtà la codifica registrata nel CRM dall IT era diversa. Fig. 5.7 Tabella infomarketing con MktInfo errata Il tentativo di caricamento attraverso la funzione di importazione in Microsoft Access e il successivo controllo attraverso delle query che ponevano in relazione i dati inseriti e le tabelle presenti in CRM, ha evidenziato alcuni errori, tra i quali quello sopra elencato. Fig. 5.8 Screenshop database per caricamento massivo 111

114 Fig. 5.9 Struttura della query per controllo caricamento massivo Fig Risultato della query di controllo Come si evince dalla tabella qui sopra riportata, tutte le marketing Info elencate risultano essere corrette, infatti dopo aver sostenuto la sostituzione da ClusAlu a CustomerClusterAlu, il problema è stato risolto e si è potuto procedere al caricamento nella piattaforma delle suddette voci. Fig Database per caricamento massivo con MtkInfo corrette Fig Risultato query di controllo pre caricamento massivo La figura non riporta alcun valore, essa infatti rappresenta il risultato della query per il controllo dei nomi nel nuovo database di caricamento. 112

115 La possibilità di utilizzare uno strumento così funzionale nelle operazioni di caricamento massivo, permette il controllo e il costante monitoraggio di ciò che si vuole inserire. Così facendo si risparmia tempo, perchè viene eseguito l upload in piattaforma solo dopo che tutte le query di controllo abbiano dato un esito positivo. Ciò permette di non dover successivamente ricorrere alla cancellazione di informazioni dal CRM perché errate oppure permette di non trovarsi di fronte ad errori di sistema, perché i record vengono rigettati. La funzionalità delle query, oltre alla corretta nomenclatura, può essere utilizzata anche per verificare la presenza di doppioni o, ad esempio, se alcune informazioni relative ad un account che dovrebbero essere caricate, sono riferite ad un account che però è stato eliminato dall anagrafica del CRM. In allegato al testo sono riportate le tabelle e le strutture relative a queste funzionalità. Nella creazione e nel successivo popolamento di un database è necessario configurare in modo preciso la suddivisione delle chiavi primarie, che rendono il campo unico e univoco, infatti l'unicità di questo campo viene inoltre garantita dal fatto che, quando cancelliamo un record, il suo ID non è più riutilizzato 111. Nel caso in questione ed in particolar modo per le InfoMarketing, i diversi record devono essere numerati, la numerazione delle colonna MktInfo_Id indica quante informazioni di uno stesso tipo sono presenti in uno stesso account. Se quindi l informazione per uno stesso AccountID è singola allora il valore di MktInfo_Id è pari a 1, altrimenti devono essere aumentati in ordine crescente 2,3,4; si potrebbe inserire un valore progressivo senza rispettare questa caratteristica, cioè, per esempio, se il Cliente X ha un solo competitor CompAlu, il valore dell id dovrebbe essere 1. Tutto questo perché il MktInfo_Id fa parte della chiave univoca della tabella del database; ogni chiave primaria è univoca e non deve possedere valori uguali, così da non creare duplicati

116 Nel caso delle informazioni di marketing del CRM le chiavi primarie sono: AccountID: indica il numero progressivo del codice Cliente registrato a CRM; MktPeriod: se presente, indica l anno di riferimento dell informazione; MktInfo_Version: indica la versione di una stessa informazione (0 più recente, 1 meno, 2, etc); MktInfo: indica il nome dell Info Marketing (Es. CustomerClusterAlu ); MktInfo_ID: indica la successione delle voci presenti e la posizione con cui esse compaiono a sistema. Fig Esemplificazione struttura MktInfo_id Nella figura appena sopra si nota come tutti i record univoci abbiano valore di MktInfo_Id uguale a 1, tranne che per CompAlu che, essendo le prime quattro chiavi primarie uguali, varia la chiave id con valori da 1 a 4 e in CRM compariranno nell ordine Metra, Hydro, Wicona, Alca. Fig Screenshot Sezione infomarketing - CompAlu Tutti i dati e le relative specifiche inserite nel database vengono caricati e si modificano nel layout in CRM, riportando non i codici, come si vede nella prima tabella qui sotto, ma le etichette di riferimento: per esempio il codice INDI dell infomarketing CompAlu, comparirà nella piattaforma web, come Concorrente nell Alluminio Indivest. 114

117 Fig Esemplificazione etichette MktInfo_Co Fig Screenshot Sezione InfoMarketing - CRM 5.7 Problemi strutturali, legati alla difficoltà di vedute e di opinioni Le difficoltà riscontrate nel corso dell analisi e approccio al sistema CRM di Schüco non sono riferibili solamente a problemi di preparazione o di caricamento delle informazioni; ve ne sono alcune di carattere strutturale. Il CRM, come prima accennato, è una struttura web-based ed è basata su Javascript. Questo rende indicato il broswer free Mozilla Firefox, per un utilizzo ottimale del software, infatti altri programmi quali Microsoft Explorer e Safari, presentano delle irregolarità. Questo vincolo strutturale è un limite elevato all espansione e all utilizzo del CRM, perché limita l utilizzo su determinati dispositivi quali i-pad, i-phone, portatili Mac Apple, oppure richiede l installazione di un software open source su tutti gli altri. Infatti in ogni computer viene installato dalla fabbrica, attraverso il sistema operativo Windows, Microsoft Explorer e alcuni utenti non esperti, soprattutto persone non acculturate o di una certa età, potrebbero trovare nell installazione di un nuovo software un limite talmente grande da portarli a non usare la piattaforma. Come ogni applicazione web, anche il CRM in questione è vincolato dalla velocità di connessione degli utenti, infatti la presenza di un database complesso e molto popolato appesantisce la struttura, ritardando il caricamento. Questa difficoltà viene riscontrata in minima percentuale nei casi di connessioni adsl con banda larga, come avviene per i 115

118 dipendenti interni all azienda, quindi essa si ripercuoterà sicuramente in tutti coloro che desidereranno accedere alle informazioni attraverso strumenti mobile quali smartphone, tablet o palmari. Questi due problemi oltre a ridurre l espansione dell uso da parte degli utenti, vincolano anche alcuni possibili sviluppi futuri, che andremo ad analizzare in seguito. Le difficoltà però non sono solamente strutturali, ma anche legate ai diversi approcci e alle diverse opinioni presenti in azienda, infatti non vi è dubbio che la base di sviluppo del CRM, per come si presenta, non è stata creata market-customer oriented, ma più con una visione informatica e tecnologica: molte maschere di ricerca, ad esempio, risultano essere di difficile utilizzo per un utente medio. Questo fa si che l ufficio marketing promotore dell innovazione e dell implementazione, spinga verso delle modifiche anche strutturali che si contrastano con l IT creato del sistema, il quale valuta attentamente ogni nuova modifica (dal 2006 al 2010 sono state applicate molte modifiche, risultate poi poco utilizzate). Vi è inoltre una diversità nelle necessità che le due divisioni, Involucro e Energie Rinnovabili, possiedono e, utilizzando entrambi lo stesso strumento, bisogna che le aree di intervento siano condivise: questo porta ad allungare notevolmente i tempi. Infine non tutti in azienda vedono l utilità di tale strumento, anzi per alcuni è una perdita di tempo e altri non hanno mai fatto accesso. Questa disparità di livelli, vincola il Top management a dover intervenire con operazioni di marketing interno al fine di rendere tutti partecipi degli sviluppi e delle potenzialità che il CRM può offrire a tutta la realtà societaria: dipendenti, agenti e Clienti. Ad esempio un Cliente può controllare in tempo reale l aggiornamento dei prezzi di listino, un agente può controllare la situazione di fatturato dei propri Clienti e controllare l indirizzo di un particolare cantiere per andarlo a visitare; tutti questi aspetti sono considerati dei facilitatori alla normale operatività giornaliera. 5.8 Focus su particolari funzioni Focalizzandoci con più attenzione verso alcune funzioni del CRM, tre sezioni risultano essere di elevata utilità per l ufficio Marketing: Info Marketing, Attività e Reporting; 116

119 un altra funzionalità risulta essere importante per tutto il sistema e riguarda l inserimento di nuovi interlocutori Inserimento nuovi interlocutori Infatti quando si procede all inserimento in CRM di Prospect, potenziali clienti, e di Clienti, prospect che hanno già siglato un ordine, il sistema richiede la compilazione di alcuni campi obbligatori (evidenziati in rosso): tipologia (Prospect, Cliente, Intermediario), ragione sociale, indirizzo, città. Fig Screenshot Testata Interlocutore Successivamente si procede alla validazione dei dati inseriti e questa operazione risulta essere molto importante, infatti il sistema CRM si interfaccia on line con alcune banche dati, quali Camera di Commercio, Registro Imprese, etc e verifica quali aziende soddisfano i valori immessi e propone all utente un elenco di possibili imprese. A questo punto per procedere con l inserimento è necessario scegliere dall elenco proposto il record che corrisponde all interlocutore da inserire; nel caso in cui siano già presenti a sistema dei record riportanti tali caratteristiche, l elenco li propone e in tal caso non inserisce i nuovi dati. 117

120 Fig Screenshot Elenco possibili account da inserire Fig Screenshot Messaggio di warning doppio inserimento Questa funzionalità è uno strumento importante e altamente funzionale che permette di inserire solo interlocutori reali, attualmente operativi. Infatti i registri di appoggio verificano se la partita Iva è ancora attiva, se l indirizzo è cambiato rispetto a quello inserito dall utente. Così facendo le informazioni risultano essere sempre corrette e pulite, inoltre il controllo con il database del sistema evita l inserimento di spiacevoli utenti doppi che potrebbero differire semplicemente per la punteggiatura. Per esempio una stessa impresa potrebbe essere registrata come A.B.C o ABC ; CRM verifica in automatico e fornisce in entrambi i casi una o l altra possibilità, così facendo si evitano anche errori legati a piccoli dettagli. 118

121 5.8.2 InfoMarketing InfoMarketing è la sezione di riferimento per l ufficio Marketing, perché contiene tutti i record che servono per analizzare, segmentare, ideare e realizzare manovre mirate. Fig Screenshot Sezione InfoMarketing - CRM Attualmente per ogni Cliente della divisione Involucro edilizio vengono raccolti i dati relativi alle seguenti voci 112 : Competitor utilizzati dal Cliente ( CompAlu ): vengono indicati tutti, fino ad un massimo di quattro, i concorrenti di Schüco con cui l impresa lavora. Questa informazione permette alla rete di Vendita di organizzare e pianificare delle azioni mirate per ogni singolo Cliente; questo è reso possibile dalla conoscenza dei prodotti, della qualità, della comunicazione e anche del prezzo che gli altri operatori del settore attuano. Volume d affari percentuali con sistemi in alluminio ( BusinessVolumeAluS ): permette di analizzare quanto del fatturato totale il serramentista sviluppa con i prodotti in alluminio; con questo dato si può valutare la potenzialità del Cliente. Risulta importante capire anche le motivazione alla base di un dato, per esempio è intuibile che un serramentista del Trentino-Alto Adige sviluppi maggiormente il volume d affari con serramenti in legno, non è così diretto per un siciliano che vive al mare. Volume d affari percentuali con sistemi in alluminio per facciate ( BusinessVolumeAluF ): fatto 100 il fatturato con i sistemi in alluminio, che 112 Tra parentesi viene riportato il codice dell informazione 119

122 come visto sopra sarà un parte del totale, indica quanto viene realizzato in termini di facciate, che sono una tipologia di prodotto sviluppata per grandi edifici, soprattutto sede direzionali o commerciali. La tipologia di trattamento riservata a chi opera in questi ambiti dovrà essere totalmente diversa rispetto a chi instaura rapporti nel residenziale. Cluster di appartenenza del Cliente ( CustomerClusterAlu ): attualmente è una classificazione definita manualmente da incontri con la rete di vendita, che assegna ad ogni Cliente una delle sei categorie: Big Customer, Cliente Storico, Marginale Top, Nuovo Cliente, Marginale Bottom, Cliente Chiuso. Questa operazione serve per suddividere e segmentare gli interlocutori, e poter pianificare come riallocare le risorse di comunicazione e di promozioni in base alla potenzialità; un Cliente Storico è da supportare, però risulta essere già fidelizzato e quindi i margini di crescita sono limitati, al contrario un Cliente Nuovo o un Marginale Top deve essere altamente sostenuto con proposte ad Hoc. Importante è valutare negli anni come varia la posizione di un azienda che potrebbe rimanere stabile, oppure potrebbe migliorare passando da Marginale Bottom a Marginale Top oppure al contrario scendere di categoria. Percentuale di nuovi edifici con cui lavora ( NewRealization ): questa informazione permette di capire se l impresa realizza nuovi edifici o ristrutturazioni e questa caratteristica serve per valorizzare alcune potenzialità legate agli incentivi statali e a promozioni particolari studiate appositamente per questi operatori. Percentuale di edifici piccoli-residenziali che realizza ( SmallRealization ): come per i nuovi edifici, chi lavora nel residenziale ha a che fare con committenti diversi rispetto a coloro che posano facciate o serramenti in un grattacielo; però, visto la cultura italiana, la casa è un caposaldo tipico che può rappresentare una nicchia da sviluppare molto bene, sfruttando anche il supporto di agevolazioni statali. Le informazioni che seguiranno ora, permettono di capire la tipologia del Cliente, la sua struttura e gli operatori con cui opera: Numero dipendenti, 120

123 Presenza in azienda di Studio tecnico e/o Rete di Vendita (agenti), Lavora con: Enti Pubblici, General Contractors, Imprese Edili, Privato Residenziale, Privato Non Residenziale. Tutte le informazioni sopra elencate, se complete e aggiornate costantemente, permettono di poter ottimizzare le attività di marketing finalizzando e razionalizzando nel modo migliore le risorse, mirando e puntualizzando tutte le azioni. Inoltre si potrebbe anche automatizzare un processo di segmentazione attraverso lo svolgimento e l applicazione di specifici algoritmi, che andremo ad analizzare nel dettaglio in una fase successiva di questo testo Attività La sezione attività è una delle funzionalità del CRM che attualmente non viene molto sfruttata, ma offre delle potenzialità elevate. Innanzitutto ogni utente può definire una serie di eventi, che poi approfondiremo nel dettaglio, e questa pianificazione permette ad esempio alla rete di vendita di organizzare la propria settimana e condividere con l azienda il proprio operato e può essere utilizzato anche dal marketing per pianificare incontri di formazione, meeting e qualsiasi altro appuntamento. Importante è la struttura che attraverso una maschera compilativa molto semplice e user friendly permette alla persona di inserire una breve descrizione dell attività che si andrà a svolgere, inserire data e ora di inizio e fine previsti, è possibile impostare anche lo stato che potrà essere successivamente aggiornato (attività pianificata, in corso, conclusa e sospesa). Inoltre poi è indispensabile scegliere la tipologia di attività: Attività di back office (riunione, aggiornamento, compilazione documenti, stesura ordini in sede, attività in sede); Visita a Cliente (incontro; stesura offerta; consegna offerta; contrattazione ordine; conclusione ordine); Visita a cantiere (visione stato dell arte; controllo conclusione lavori). Il costante aggiornamento permette un maggiore controllo e offre la possibilità di azioni successive, infatti se per esempio un agente pianifica la visita presso un Cliente per discutere di una nuova fornitura, può inserire attività di visita semplice, 121

124 successivamente può aggiornare tutto l iter successivo con stesura e consegna offerta ed in caso positivo contrattazione e conclusione ordine; questo permette una tracciabilità delle azioni e porta maggiore trasparenza nell operato del personale. Come si vede dall immagine sottostante è possibile inserire tre collegamenti a interlocutori inseriti a sistema, a progetti già classificati e a materiali; scegliendo ad esempio tipo Interlocutori, il completamento del campo collegamento a lato, proporrà una lista di tutti gli interlocutori di competenza e permetterà una ricerca per parole chiave. Questa funzione risulta essere molto importante per creare chiavi univoche di collegamento all interno del sistema, infatti un agente potrebbe scrivere interlocutore (ABC), però esso in realtà è registrato come A.B.C. e quindi si creerebbe un disallineamento, inoltre con lo stesso nome potrebbero esistere più Clienti e quindi il Codice SAP o il codice Account CRM risultano essere dei campi univoci, chiavi, che permettono la relazione tra tabelle diverse all interno della stessa piattaforma. Fig Screenshot Schermata attività a CRM Un ulteriore attività è di particolare interesse per il marketing, infatti riguarda la richiesta di Invio materiale informativo (Depliant, Schede tecniche), ogni utente direttamente o anche ogni agente o Sap, può richiedere per un Cliente l invio di materiale informativo, pianificata questa attività giungerà un allert via all ufficio marketing con la richiesta e quest ultimo provvederà a concludere il processo aggiornando l attività inserita a sistema. Questo è un ottimo meccanismo anche di tracciabilità di tutti i materiali (depliant, gadget, cartelloni cantiere) che vengono inviati, 122

125 permettendo quindi il controllo dei costi e l analisi di chi fruisce dei materiali. Il database permette inoltre di tenere traccia in un arco temporale di come queste attività si sono evolute, infatti nel caso in cui sistematicamente un Cliente richieda materiale, ma poi non effettui ordini di merce, potrebbe portare l azienda a valutare attentamente la posizione di tale partner. Inoltre è possibile attivare un sistema di promemoria che avvisa l utente che inserisce l attività e anche in caso l interlocutore inserito nei collegamenti, che in una determinata data è stato pianificato un incontro, inviando il link per il controllo dell attività in questione. Tutte queste informazioni possono inoltre essere analizzate e tracciate attraverso una particolare reportistica creata appositamente, che permette di filtrare le attività per tipologia, per stato di avanzamento, per agente, per Cliente, e per i campi di proprio interesse. Purtroppo attualmente l utilizzo di questa sezione risulta essere anche limitato, perché soprattutto dagli agenti viene considerata una pratica poco utile ai fini della vendita e viene vista come un controllo del loro operato, infatti è ora in programma un processo di condivisione dell utilità e di modifica del sistema al fine di rendere maggiormente semplice e rapida l applicazione, così da riuscire a coinvolgere tutto il personale nell adozione di questo sistema. 123

126 5.8.4 Reporting Le attività di reporting ricoprono una funzione importante, infatti servono per poter sfruttare a pieno titolo tutte le informazioni contenute all interno della piattaforma CRM. Attraverso la compilazione di un apposita maschera, si possono selezionare i dati che si desiderano ed esportarli in file.xml, che è un metalinguaggio utilizzato per creare nuovi linguaggi, atti a descrivere documenti strutturati 113. Fig Screenshot Schermata reporting I file così codificati possono essere importati in diversi software, tra cui Microsoft Excel, senza perdere le loro peculiarità e la tabulazione, infatti proprio attraverso quest ultimo software di calcolo è poi possibile analizzare nel dettaglio tutti i dati, incrociando anche tabelle differenti. Inoltre è possibile la creazione di reportistiche già pronte e create ad hoc per le diverse funzioni aziendali, la direzione vendite potrebbe desiderare ad ogni fine mese un file contente il fatturato mensile diviso per agente e anche per categoria di prodotto, così da poter valutare e incentivare il lavoro della rete di vendita e capire l andamento del mercato. Tutto questo però senza dover analizzare un file esterno, ma semplicemente scaricando un modulo predisposto a sistema che in automatico aggiorna i dati di mese in mese e li confronta con lo stesso periodo dell anno precedente. Lo stesso può essere applicato per il Top Management o per la divisione tecnica, la quale desidera vedere quanti progetti vengono aperti, quanti vinti e quanti persi nei diversi archi temporali;

127 queste informazioni devono, nel caso di Schüco, essere inviate mensilmente alla casa madre in Germania ed è per questo motivo che è stata creata la repository sottostante. Fig Screenshot "Italy Report" - esempio di reporting Queste tabelle nominate Italy Report, possono essere facilmente scaricate nel proprio calcolatore attraverso una semplice funzione che permette di salvare la videata in formato.pdf. Moltissime sono le possibilità che possono nascere dallo studio e dall applicazione ad hoc dei report, non solamente nel controllo e gestione, ma anche per promuovere campagne di marketing e di supporto alla vendita; andremo ora a vedere due possibili applicazioni che sono attualmente in fase di sviluppo nella realtà in esame. 125

128 5.9 Azioni di marketing Neswletter Un importante azione di marketing è l invio di messaggi informativi, commerciali, pubblicitari che viene svolto sfruttando i potenti mezzi offerti da Internet attraverso l uso di . In Schüco questa attività è stata denominata E-Flash, e con questo nome si indicano tutte le informative che vengono inviate ai Clienti o agli Intermediari; esistono attualmente cinque diversi tipi: 1. TECNICO: a. Novità di prodotto b. Sostituzione di elementi esistenti 2. LOGISTICO: a. Comunicazione riguardante problemi legati al servizio logistico: i. Festività ii. Ponti iii. Scioperi iv. Cambi di navette di consegna 3. ORGANIZZAZIONE PERSONALE: a. Dimissioni/Avvicendamenti b. Cambio mansione c. Nuovi inserimenti 4. COMMERCIALE: a. Variazione listini 5. MARKETING: a. Corsi di formazione b. Calendario d architettura c. Informazioni di carattere istituzionale (es. Leggi su 55%) d. Rassegna stampa (di ogni mese) Per ogni newsletter è stato definito un particolare modello grafico indicante la tipologia, caratterizzata anche da una specifica foto, il titolo della comunicazione e il corpo 126

129 dell ; ai piedi di ogni comunicazione viene anche riportato, come previsto dalla legge, il link per cancellare il proprio indirizzo dai database aziendali. Questi database aziendali sono frutto di particolari reportistiche create nella sezione Interlocutori Contatti all interno del CRM e permettono la caratterizzazione dell invio, a partire da un invio di massa fino ad arrivare ad un one to one marketing. Proprio attraverso le informazioni presenti nella piattaforma, quali nome e cognome, titolo (dipendente o titolare) e mansione (direzione, ufficio tecnico, ufficio acquisti, etc) e possibile selezionare i diversi destinatari delle azioni, questo permette di essere maggiormente incisivi e diretti. Oggigiorno sono moltissime le che una persona riceve, però quasi mai sono nominali o di un argomento di interesse, infatti inviare la variazione del servizio di consegna non servirà all ufficio tecnico di un serramentista, però all ufficio acquisti potrebbe interessare, quindi tale comunicazione potrà essere inviata solamente alle persone incaricate. Inoltre è possibile geolocalizzare, infatti se viene organizzato un evento in una determinata provincia, si potranno scegliere i Clienti che operano nei ditorni, sfruttando le informazioni presenti ed in questo caso il CAP (codice di avviamento postale) che risulta essere molto performante nei casi di geolocalizzazione generica. Uno degli inconvenienti legato a tale pratica, è dettato dal fatto che se il database dei Contatti presenti nel CRM non risulta essere completo, qualche Cliente potrebbe non essere raggiunto dalle informazioni che invio si presuppone possano essere per lui interessanti, per questo, come precedentemente descritto, risultano essere prioritarie due azioni di completamento dei dati mancanti e di manutenzione nel caso ci fossero dei rientri di indirizzi non corretti che vengono rigettati dal sistema. La completezza di tali operazione, assieme alla corretta compilazione di un blacklist, di indirizzi che non desiderano più ricevere le comunicazioni, permette che un semplice strumento possa diventare un arma di marketing molto efficace a costo molto vicino allo zero. Inoltre l E-flash può diventare anche uno strumento di marketing interno, cioè tutte le news, le nuove implementazioni, nuovi articoli importanti, nuove campagne di comunicazione possono essere inviate in automatico a tutto il personale. Questo permetterebbe di valorizzare la condivisione di tutte le informazioni e lo scambio di 127

130 informazioni e parere, rendendo tutti partecipi della vita aziendale; il coinvolgimento risulta essere una leva molto incentivante e come si è visto anche in precedenza, l adozione di CRM è influenzato dalla visione delle singole persone. Quindi la newsletter, nel caso Schüco E-Flash, è da considerarsi uno strumento di marketing indispensabile che può coprire a 360 sia il mercato e i Clienti, sia il personale interno, è importante gestire in modo corretto questa potenzialità e non abusarne, perché un invio troppo frequente potrebbe stizzire le persone e portare esiti diametralmente opposti Georeferenziazione Un ulteriore attività di marketing e di supporto alla rete di vendita è data dalla georeferenziazione, cioè dalla creazione di particolari mappa personalizzate che permettono l inserimento di informazioni prefissate. Attraverso i servizi offerti da GoogleMaps e similari è possibile posizionare dei marker all interno di cartine interattive, che permettono: il collegamento a link esterni, il caricamento di informazioni e anche la possibilità di fornire le indicazioni stradali per raggiungere il luogo segnato dal marker. Questa funzione ha due utilità immediate in ambito aziendale, da un lato permette di creare diverse mappe geolocalizzando i Clienti attuali e segmentandoli con segnaposti di diverso colore in base all agente di competenza o al Cluster a cui appartengono, così facendo è possibile avere una visione complessiva di come viene seguito e coperto il territorio. Grazie a tali mappe è possibile cogliere su quali zone attuare maggiormente alcune azioni di comunicazione e in quali altre, quale politica commerciale viene attuata da uno o da un altro capo area, oppure in quali zone il serramento in alluminio ha maggior mercato e in quali meno. Fino ad ora si è parlato di Clienti, però per un agente, potrebbe essere importante avere a disposizione una mappa di tutti i serramenti presenti nella sua zona, conosciuti o meno, questo permette all agente che nell arco di una giornata ha dei momenti non pianificati di vedere se, nell area vicina a quella in cui successivamente ha un appuntamento, esistono dei potenziali Clienti che potrebbe andare a visitare. 128

131 Fig Esempio di mappa per geomarketing Tutte queste mappe possono interfacciare in tempo reale con la piattaforma del CRM e così facendo è possibile controllare anche tutte le informazioni disponibili sul contatto evidenziato, dal fatturato al potenziale, dal fido concesso ai competitor con i quali opera. Se correttamente usato questo strumento può diventare molto utile e può agevolare ed incentivare il lavoro della rete di vendita, che potrebbe vedere nel CRM non una perdita di tempo, ma un efficace aiuto al loro operato. 129

132 5.10 Situazione attuale Il CRM di Schüco è stato sviluppo maggiormente dalla divisione Involucro edilizio, mentre la parte di Energie Rinnovabili ne ha visto le potenzialità solo negli ultimi anni, questa disparità, data anche dalla differente storicità delle divisioni, è dimostrata dal grafico a lato che indica le percentuali di interlocutori inseriti segmentati in base al settore principale di attività, a colpo d occhi si nota come l alluminio abbia più della metà degli interlocutori (54,12%), mentre il solare solamente (30,88%). Fig Grafico suddivisione utenti CRM Fig.5.27 Grafico tipologia Interlocutori CRM Di tutti questi utenti, si può notare dal seguente grafico come il 53% siano Clienti e 38% Intermediari. I problemi maggiori invece sono legati a chi inserisce le informazioni, quindi le fonti, e alla quantità attuale di ordini che vengono evasi manualmente e non attraverso la piattaforma. Attualmente circa il 70% delle informazioni viene inserito dai SAP (tecnici di supporto alla progettazione) che hanno il compito di inserire e mantenere i contatti degli intermediari e dei progetti. Gli agenti, che dovrebbero curare contatti, infomarketing di tutti i Clienti, inserire le attività sopra descritte, inserire offerte e ordini, attualmente coprono solamente circa il 26% di tutti i dati, questo perché dai primi è stata condivisa la potenzialità che il CRM può offrire, mentre dalla maggior parte della forza di vendita, formata da agenti di commercio, è visto come una limitazione e un limite al tempo che loro potrebbero utilizzare per aumentare il fatturato. Questo fatto si ripercuote anche sulla modalità di registrazione 130 Fig Grafico sulla fonte di inserimento dati

133 degli ordini, infatti come si nota dal grafico sottostante, circa il 50% degli ordini che vengono caricati grazie alla piattaforma viene invito manualmente, causando rallentamenti e possibilità di errori di imputazione e di calcolo. Inoltre questo limita la completezza del CRM, infatti se successivamente gli ordini manuali non vengono caricati a sistema, le informazioni relative a tali Clienti risultano incomplete e quindi tutte le azioni che vengono compiute potrebbero risultare errate; inoltre il caricamento successivo comporterebbe un doppio lavoro che sarebbe semplificato se tutti usassero e condividessero la stessa procedura. Fig Statistiche modalità invio ordini - Fonte CRM 131

134 5.11 Possibili sviluppi futuri Le potenzialità ancora inespresse di questo software sono molte, alcune sono legate alla quotidiana operatività aziendale e di seguite analizzeremo quelle che sono risultate focali e di prioritaria implementazione. Innanzitutto come già precedentemente accennato, il CRM di Schüco si basa su un sistema web che permette la fruizione anche da remoto, questo rende possibile quindi l accesso anche da dispositivi portatili quali anche i tablet. La connessione al network però è una limitazione, spesso non è molto ampia la banda ottenibile da reti mobili, quindi l utilizzo di tutto il database potrebbe causare rallentamenti e quindi disincentivare l uso. È per questo motivo che sarebbe opportuno, soprattutto per la rete di vendita, creare una versione mobile della piattaforma, con le sole informazioni essenziali e fornite in una vesta grafica più leggera e snella, questo renderebbe la fruizione molto più user friendly e potrebbe agevolare il lavoro di chi opera direttamente nel mercato. All uso dei dispositivi portatili si lega anche la possibilità di creare un apposita App per dispositivi Android e ios con la quale presentare le referenze create nel territorio italiano. Un problema che l azienda ora riscontra è quello di dimostrare che i propri prodotti non sono solamente riservati ad un target molto elevato, quale edifici di grandi dimensioni con facciate di ampia superficie, ma realizzano progetti destinati anche a piccole abitazioni. Attualmente è in fase di creazione una versione cartacea del Reference Book che cerca di racchiudere 215 progetti circa che coprono diverse tipologie di edifici e di prodotti utilizzati. Lo strumento è visto come indispensabile oggetto di presentazione formale, però al tempo stesso un testo in formato A4 di circa 250 pagine, risulta essere ingombrante e poco agevole per un uso quotidiano, ecco quindi la possibilità e la volontà di realizzare una versione digitale appositamente creata per facilitare la fruizione e la visibilità su telefoni cellulari e su altri dispositivi mobili. Attualmente i Clienti vengono segmentati in due diversi modi, uno automatico e uno manuale. Il primo viene eseguito in automatico dal software SAP, che classifica gli utenti sulla base del loro fatturato dell anno precedente a quello in corso e li divide in 6 diverse classi (A > ; <= B < ; <= C <

135 ; <= D < ; <= E < ; F<= ); il secondo invece viene eseguito dal direttore vendite assieme ad agenti e capo area. Essi segmentano i Clienti in 7 categorie sulla base di diversi criteri, quali fatturato, potenziale, crescita, zona di influenza, tipologia di realizzazione; i gruppi sono: BG Big Customer; CS Clienti storici; PT Clienti di Potenziali; MG Clienti Marginali; PS Clienti Prospect; NC Clienti Nuovi; XX Clienti che hanno chiuso o cessato l attività. Il primo metodo crea della classi di appartenenza che limitano i criteri di scelta al solo fatturato, però essendo automatico è sicuramente oggettivo e privo di influenze personali, il modello della rete di vendita è più completo e complesso, però essendo deciso a tavolino può essere influenzato da preferenze e soggettivismi. Questo anche perché tutte le azioni di marketing e i relativi budget dell anno vengono stabiliti in base all appartenenza a uno o all altro segmento. Per evitare tutto questo e sfruttando le informazioni contenute nel CRM è possibile pensare e strutturare un sistema che attraverso particolari algoritmi di clusterizzazione possa eseguire in automatico questa operazione. Infatti esistono delle regole associative quali ad esempio Algoritmo K- Means ; Algoritmi gerarchici: Simple Match, Legame Completo, che attraverso dei dati standardizzati e omogeneizzati calcolano la distanza tra i diversi individui che compongono la popolazione da analizzare e attraverso cicli successivi permettono di scindere il gruppo unitario in diversi sottogruppi. In taluni casi è possibile definire dei centroidi, cioè dei punti di riferimento che contengano le caratteristiche desiderate per ogni cluster e in questo caso le unità sarebbero assegnate ai diversi gruppi in base alla minor distanza da uno o dall altro punto di riferimento. Nel capitolo relativo alle regole associative, precedentemente presentato, sono indicate le diverse tipologie con presentati alcuni esempi pratici, che esemplificano quanto si potrebbe ottenere; le informazioni utili alla segmentazione potrebbero essere fatturato, volume di affari, % realizzazioni di ristrutturazione e territorialità. Importante è però confrontare i risultati che si ottengono con le classificazioni precedentemente elencate, in modo da poter valutare uno stesso Cliente sotto diversi punti di vista; questo processo diviene anche un metodo di controllo per precisare e affinare i criteri di segmentazione dell algoritmo automatico. 133

136 L ultimo progetto di sviluppo riguarda l implementazione per registrare e tenere traccia della partecipazione dei Clienti ai Corsi di Formazione, Schüco, come accennato nel precedente capitolo, offre la possibilità ai dipendenti dei propri partner di partecipare ad alcuni corsi. Questo servizio di alta qualità permette di fidelizzare i Clienti e di mantenere alto il livello dell operato dei serramentisti. I corsi si dividono in 4 tipologie: Tecnici di base; Ad Hoc per prodotti; Normativi e di processo; Software, ognuno dei quali ha due livelli base o avanzato. Attualmente esiste un registro solamente dei corsi dal 2009 al 2011, cioè è stato creato un database su base Excel, questo però vincola l azienda e i partner a dover utilizzare tutti processi off-line, dall invio tramite E-Flash di un modulo d iscrizione che deve essere compilato manualmente e re-inviato tramite fax. Dopo la ricezione viene processato internamente e vengono registrate le partecipazioni e confermate attraverso un apposita comunicazione; una settimana prima di ogni corso viene inviato un reminder e nel caso in cui non sia raggiunto il numero minimo di partecipanti, la data viene annullata e viene inviata l informativa tramite newsletter. Inoltre è importante gestire che ogni persona effettui al massimo un corso per tipo all anno e che per ogni azienda Cliente, il personale complessivamente abbia frequentato tutto il percorso di formazione. Tutto questo è difficile da gestire e occupa molto tempo, per cui l ideale sarebbe quello di creare un apposita sezione nel CRM nel quale, ogni utente può selezionare i diversi corsi e iscrivere i propri dipendenti, questo permette di automatizzare e snellire le procedure, inoltre tutti i processi di controllo e gli allert sarebbero inviati in automatico alle degli interessati. Ad ogni iscrizione il sistema potrebbe inviare in automatico un al referente della formazione con il riepilogo dell iscrizione con la possibilità di un link di conferma della partecipazione, nel caso in cui tutto fosse regolare il CRM in automatico autorizzerebbe l iscrizione. Aggiornando e creando anche un apposita sezione nell area reporting, sarà possibile strutturare una maschera per esportare le informazioni relative e desiderate, quali partecipanti ai corsi nei vari anni, storico per ogni azienda, corsi mancante ai singoli Clienti. L analisi di tali reportistiche permettere di rendere maggiormente efficiente un plus che risulta essere un fattore motivante, incentivante e caratterizzante l alto livello di servizio che Schüco vuole offrire ai propri partner, come precedentemente affermato, uno degli obiettivi che l azienda si è prefissata, è quello di allargare il proprio network, 134

137 mantenendo comunque molto alto il livello di qualità che negli anni ha caratterizzato il brand Schüco. 135

138 5.12 Considerazioni conclusive sul Software CRM di Schüco La piattaforma CRM realizzata da Schüco è uno strumento essenziale e molto importante, non essendo stato costantemente aggiornato dal 2006 ad oggi, necessita di alcune implementazione che potrebbero rendere ancora maggiormente evidente l utilità che un tale strumento può fornire a tutte le funzioni aziendali. Dopo aver perfezionato la struttura e i contenuti, sarà necessario aggiornare attraverso delle mailing e dei corsi il personale dipendente, questo processo non sarà semplice soprattutto perché il Customer Relationship Management non è solamente un software, ma è una filosofia operativa. È importante riconoscere il ruolo dei Clienti e orientarsi verso essi, quindi non tutte le persone sono predisposte al passaggio e in taluni casi, l adozione massiva di questo strumento potrebbe risultare, per alcuni, come un qualcosa di ulteriore, che porta solamente alla perdita di tempo. Le potenzialità ci sono e le possibilità di sviluppo sono molte, è per questo che dopo aver creata la struttura basilare, sarà importante coinvolgere le diverse funzioni aziendali nel perfezionamento delle proprio sezioni, così facendo si rendono partecipi le persone che potevano risultare diffidenti. Questo meccanismo di co-partecipazione serve anche per non imporre un ordine top-down, ma per creare un pensiero condiviso bottom-up, questo modalità permette una più semplice accettazione dei processi innovativi, con il problema che le tempistiche vengono sicuramente dilatate. L ultima considerazione riguarda la condivisione di questa filosofia con tutta la rete di partner, infatti è importante che tutti possano fruire delle potenzialità e dei servizi che il CRM offre, tutti i Clienti possono trarne vantaggi nel reperimento informazioni, download rapido di documentazione, invio ordini in tempo reale; tutte queste sembrano delle azioni semplici, che però valutate complessivamente possono snellire i processi e far ottenere maggiore efficienza e tutta la filiera. 136

139 6 Conclusioni Questa trattazione è nata con lo scopo di studiare innanzitutto, dal punto di vista teorico, alcuni aspetti legati alla filosofia del Customer Relationship Management, per poi analizzarli sul piano pratico. Questo modello parte dal presupposto che l impresa ponga al centro dell attenzione il Cliente, con i suoi bisogni, le sue esigenze e i suoi gusti. Così facendo sarà proprio quest ultimo che trainerà e detterà la direzione da perseguire, offrendo segnali utili per la realizzazione di prodotti nuovi e per la tipologia di strategie da intraprendere. In un certo qual modo si abbandona l aspetto di distacco formale tra impresa e Cliente, perché quest ultimo diviene un Partner fondamentale per il successo. CRM non è quindi solamente un software, ma un modo nuovo di vedere tutte le attività di un azienda. Questo fatto, come si è visto, comporta esigenze di condivisione di nuovi valori a livello di dipendenti e di top management ed impone una riorganizzazione delle azioni routinarie che solitamente vengono svolte. Implica cioè, la necessità di una rivoluzione mentale prima ancora che pratica. Ciò non toglie che altri aspetti pratici sono alla base di questa visione: Database di Marketing, CRM Software e Segmentazione. Questi tre aspetti risultano essere collegati tra di loro e necessari, ma non sufficienti, per ottenere un buon risultato. Il database di Marketing è, come dice la parola stessa, un insieme di tabelle relazionate tra di loro grazie al collegamento tra valori univoci, che permettono l associazione dei record, appartenenti ad uno stesso individuo, presenti su più tabelle. Questa struttura viene poi denominata di marketing, perché contiene al suo interno tutti i dati relativi ai Clienti, come quelli anagrafici, commerciali, finanziari, tutti quei valori che possono essere estrapolati delle transizioni commerciali aziendali. Questo database è importante per due motivi: primo perché permette di organizzare la mole di dati e informazioni, che risulta essere in possesso di ogni impresa, e così facendo agevola la pratica di tutta una serie di analisi precise e mirate; secondo è fondamentale, perché, proprio grazie a queste analisi, crea le fondamenta per lo sviluppo di un sistema CRM efficace ed efficiente. È 137

140 fuori di dubbio che creare questa struttura non è semplice, perché è necessario formattare i dati nel modo corretto: un piccolo errore di sintassi potrebbe causare un disallineamento come è accaduto nel caso aziendale preso in considerazione nel momento del caricamento dell infomarketing CustomerClusterAlu. Questi piccoli inconvenienti, a volte spiacevoli, devono essere risolti nel minor tempo possibile, per non rischiare di compromettere tutto il processo; come si è detto il Customer Relationship Management richiede una condivisione di idee e un errore di questo tipo, può essere sfruttato dalle persone che non accettano il cambiamento, come una giustificazione che ciò che si sta eseguendo è errato. In taluni casi basta il minimo errore per mettere a rischio un lavoro corretto di complessità notevolmente maggiore rispetto alla particolarità dello sbaglio; molto spesso questo problema è legato alla difficoltà della manutenzione: un dato vecchio scredita tutto il dataset. Come visto nella teoria e anche in azienda, infatti, è necessario definire precisi meccanismi di aggiornamento e manutenzione dei dati, definendo incarichi, persone, modalità e scadenze; è importante però anche controllare che questa operazione venga eseguita. Il database è quindi, come già accennato, l archivio dei dati, che vengono tra loro relazionati per poter creare e ottenere delle informazioni utili per lo svolgimento del business aziendale. Nel modello CRM, il meccanismo che governa questo processo è dato da un software appositamente configurato; la calibratura di quest ultimo, in base alle esigenze dell operatività aziendale, influenza in modo determinante l utilizzo dello stesso. Una reportistica creata secondo le esigenze specifiche dei dipendenti, verrà utilizzata, migliorata e porterà a dei buoni risultati, mentre un report generico rischierebbe di rimanere inutilizzato, sminuendo l importanza del sistema. La parte principale del lavoro eseguito dall ICT di Schüco nel momento della creazione del proprio software, è stata quella di raccolta delle esigenze dalle diverse funzioni coinvolte e quella della condivisione dello sviluppo e dell implementazione secondo le linee guida precedentemente definite. Proprio nella trattazione si è analizzata l esigenza del dipartimento di marketing di poter aggiungere, nella propria sezione Infomarketing, alcuni dati relativi a nuove informazioni, le quali sono state considerate importanti per l analisi del portafoglio Clienti. 138

141 Alcune di queste, quali il volume d affari del Cliente e la percentuale di progetti residenziali che esegue, sono state utilizzate per implementare a livello sperimentale, come visto nel capitolo terzo, un processo automatico di segmentazione della clientela. La segmentazione, terzo aspetto prima enunciato, è importante perché nessuna impresa può pensare di essere efficace ed efficiente colpendo tutti i player del mercato. È quindi necessario raggruppare gli utenti e capire quali possono essere proficui per l azienda e quali no. Inoltre è necessario clusterizzare, cioè dividere in gruppi, i propri Clienti effettivi, perché essi non sono tutti uguali; un analisi di questo tipo permette di unire aziende tra di loro simili nelle esigenze e questo fa si che l impresa possa definire delle azioni specifiche e mirate. Come si è visto, in Schüco, esistono sette categorie diverse (Big Customer, Cliente Storico, Cliente di Potenziale, Nuovo Cliente, Cliente Marginale e Prospect) che attualmente vengono assegnate manualmente valutando assieme alla rete di vendita una serie di aspetti. Questo permette l influenza di un fattore soggettivo legato, per esempio, al rapporto del venditore con il proprio partner e proprio per evitare questi inconvenienti si è pensato all adozione di un particolare algoritmo di segmentazione. Nel caso pratico visto alla fine del capitolo tre, l implementazione attraverso un software puramente accademico ha permesso di ottenere dei discreti risultati, anche se l adozione di software appositamente creati da aziende specializzate, come alcune già presenti nel mercato quali SAP, Oracle, permetterebbe di ottenere cluster più efficaci. Grazie alla possibilità di analisi e di implementazione del software CRM di Schüco, è stato facile intuire le potenzialità e i vantaggi che questa tecnologia permette di ottenere; tuttavia, in parallelo, è risultato evidente che da sola essa non può raggiungerli. È necessaria e indispensabile una stretta collaborazione e unità di pensiero tra persone e macchine. Una macchina è in grado di lavorare come cinquanta uomini comuni, ma nessuna macchina può svolgere il lavoro di un uomo straordinario (Elbert Hubbard). È necessaria la condivisione sulla nuova visione, ma è altrettanto fondamentale perfezionare e configurare in modo adatto le tecnologie specifiche, e caricandole con i dati essenziali. Così facendo le potenzialità diverranno punti di forza che permetteranno 139

142 all impresa di migliorare il proprio operato aumentando notevolmente l efficienza e l efficacia delle azioni rivolte ai Clienti. Libri e computer sono strumenti neutri, sta a noi scovare quelli che fanno al caso nostro, scegliere quelli adatti agli interessi, al gusto, alle esigenze nostre. Soprattutto riempirli, libri e computer, di contenuti nostri. (Corrado Augias, Leggere, 2007). 140

143 7 Bibliografia Bibliografia 1. Berry M., Linoff G., 2000, Mastering Data Mining The art and Science of Customer Relationship Management, New York, John Wiley & Sons. 2. Busacca B., Bertoli G., 2009, Customer Value, Milano, Egea. 3. Buttle F., 2009, Customer Relationship Management Concept and technologies, Oxford, Butterworth-Heinemann. 4. Centro Ricerche Economiche Sociali di Mercato per l' Edilizia e il Territorio, 2012, Analisi dei bilanci delle imprese di costruzioni. 5. Collesei U., Iseppon M., Vescovi T., Checchinato F., 2005, Strumenti operativi per le decisioni di marketing, Padova, Cedam. 6. Collesei U., 2006, Marketing, Padova, Cedam. 7. Collesei U., Ravà V., 2008, La comunicazione d azienda, Torino, Isedi 8. Favaretto D., a.a. 2010/11, Database e Logistica per il Marketing 9. De Nadai G., a.a. 2002/03, Introduzione ai RDBMS, Venezia 10. Del Ciello N., Dulli S., Saccardi A., 2000, Metodi di data mining per il customer relationship management, Milano, Franco Angeli. 11. Enea - Ente per le Nuove Tecnologie, l'energia e l'ambiente - su dati MSE (Ministero dello Sviluppo Economico) 12. Greenberg P., 2000, CRM at the Speed of Light: Capturing and keeping customer in Internet Real Time, The McGraw-Hill Companies; trad. It. a cura di Oberto M., 2001, CRM Customer Relationship Management, Milano, Apogeo. 13. Kotler P., 1980, Marketing management: analysis, planning, and control, Prentice-Hall. 141

144 14. Kotler P., Armstrong G., 2006, Principles of Marketing, 11th ed., Pearson Education, Prentice Hall. 15. Kumar V., 2008, Il valore del cliente, Milano, Bruno Paravia Mondadori. 16. McDonald M., Dunbar I., 1997, La segmentazione del Mercato, Milano, Franco Angeli. 17. Ostillio M.C., 2002, Customer Database, Egea. 18. Raab G., Ajami R., Gargeya V., Goddard J., 2008, Customer Relationship Management A Global Perspective, Hampshire, Gower. 19. Dibb S., Simkin L., A program for implementing market segmentation, JOURNAL OF BUSINESS & INDUSTRIAL MARKETING, VOL. 12, NO. 1, 1997, pp , MCB UNIVERSITY PRESS 20. Schmid J., Weber A., 1988, Database Marketing, McGraw-Hill 21. Shelly G. B., Cashman T. J., Pratt P. J., 2000, Microsoft Access 2000 Imparare per progetti, Apogeo, Milano 22. UNCSAAL - Unione Nazionale Costruttori Serramenti Acciaio Alluminio e Leghe - dati ENEA 09 e CRESME Zazzaro G., Data Mining: esplorando le miniere alla ricerca della conoscenza nascosta, Matematicamente.it Nr. 9 Maggio Dati Database AIDA presso Biblioteca di Area Economica (BEC). 142

145 Sitografia b/dpr+380+del+2001.pdf?mod=ajperes&cacheid=bd9ce feec9c23 bf8ffa19bf5b realizzarli_news_x_9921.html 03/05/ /05/2012 e_l_italia_torna_in_recessione / 143

146 144

147 8 Appendice A 1. Tabella investimento nelle costruzioni ( ) 2. Lista InfoMarketing 3. Lista esemplificativa CompAlu 4. Database per caricamento massivo (db di partenza, errori e query) 145

148 Appendice A. 1. Tabella degli investimenti nelle costruzioni ( ) Fonte CRESME 146

149 Appendice A. 2. Lista info marketing 147

150 Appendice A. 3. Lista esemplificativa CompAlu Competitor 148

151 Appendice A. 4. Database per caricamento massivo (db partenza, errori e query) Report Duplicati Tabella Info Marketing Clienti 9056 Tabella caricamento massivo Info Marketing ClusAlu 149

152 Screenshot Query di controllo correttezza dati 150

153 9. Lista allegati 1. Codice Html Lista InfoMarketing 2. Guida all uso Sez. InfoMarketing 3. Scheda visita 4. Scheda benvenuto 5. Sintesi Market Survey 6. Esempio di Newsletter E-flash 7. Autenticazione utente e iscrizione al CRM 151

154 view-source:http://crm.schueco.it/interlocutori/interlocutori/informazio... 1 di 5 28/02/ <!DOCTYPE html PUBLIC "-//W3C//DTD XHTML 1.0 Transitional//EN" "http://www.w3.org/tr/xhtml1/dtd/xhtml1-transitional.dtd"> <html xmlns="http://www.w3.org/1999/xhtml"> <head> <title>schüco CRM</title> <meta http-equiv="content-type" content="text/html; charset=utf-8" /> <link href="/css/style.crm.css" media="screen" rel="stylesheet" type="text/css" /> <link href="/css/style.main.rewrite.css" media="screen" rel="stylesheet" type="text/css" /> <link href="/css/style.section.css" media="screen" rel="stylesheet" type="text/css" /> <link href="/css/style.filterform.css" media="screen" rel="stylesheet" type="text/css" /> <link href="/css/style.editform.css" media="screen" rel="stylesheet" type="text/css" /> <link href="/css/style.sidebarform.css" media="screen" rel="stylesheet" type="text/css" /> <link href="/css/style.box.css" media="screen" rel="stylesheet" type="text/css" /> <link href="/css/style.scriptaculous.css" media="screen" rel="stylesheet" type="text/css" /> <link href="/css/style.livevalidation.css" media="screen" rel="stylesheet" type="text/css" /> <link href="/lib/superfish/css/superfish.css" media="screen" rel="stylesheet" type="text/css" /> <link href="/lib/superfish/css/superfish-navbar.css" media="screen" rel="stylesheet" type="text/css" /> <link href="/lib/jgrowl/css/jquery.jgrowl.css" media="screen" rel="stylesheet" type="text/css" /> <link href="/lib/jqueryui/css/custom-theme/jquery-ui custom.css" media="screen" rel="stylesheet" type="text/css" /> <link href="/css/style.grid.css" media="screen" rel="stylesheet" type="text/css" /> <script type="text/javascript" src="/lib/jquery/js/jquery min.js"></script> <script type="text/javascript" src="/lib/jqueryui/js/jquery-ui custom.min.js"></script> <script type="text/javascript" src="/lib/jquery/js/datepicker.it.js"></script> <script type="text/javascript" src="/lib/jquery/js/datepicker.custom.gototoday.js"></script> <script type="text/javascript" src="/lib/superfish/js/hoverintent.js"></script> <script type="text/javascript" src="/lib/superfish/js/superfish.js"></script> <script type="text/javascript" src="/lib/jgrowl/js/jquery.jgrowl.js"></script> <script type="text/javascript" src="/lib/jstree/jquery.jstree.js"></script> <script type="text/javascript" src="/js/menu.js"></script> <script type="text/javascript" src="/js/jquerynoconflitti.js"></script> <script type="text/javascript" src="/js/prototype.compressed.1_6_0_2_patched.js.php"></script> <script type="text/javascript" src="/js/scriptaculous/scriptaculous.js?load=effects,dragdrop,controls"></script> <script type="text/javascript" src="/js/livevalidation_standalone.compressed.js"></script> <script type="text/javascript" src="/js/form.validation.js"></script> <script type="text/javascript" src="/js/ej_autocompleter.js"></script> <script type="text/javascript" src="/js/ej_localautocompleter.js"></script> <script type="text/javascript" src="/js/ej_grid.js"></script> <script type="text/javascript" src="/js/ej_form.js"></script> <script type="text/javascript" src="/js/message.js"></script> <script type="text/javascript" src="/js/crm.js"></script> <script type="text/javascript" src="/js/picker.js"></script> <script type="text/javascript" src="/js/filterform.js"></script> <script type="text/javascript" src="/js/box.js"></script> <script type="text/javascript" src="/js/loading.js"></script> <script type="text/javascript" src="/js/common.function.js"></script> <script type="text/javascript" src="/js/customer.play.js"></script> <script type="text/javascript" src="/js/activity.menu.js"></script> <script type="text/javascript" src="/js/profiling_interlocutor.status.js"></script> <script type="text/javascript" src="/js/profiling_interlocutor.marketing.grid.js"></script> <script type="text/javascript" src="/js/search.js"></script> </head> <body> <div id="container"> <div id="header"> <div id="logo"> <a href="/profilo/annunci" title="schueco CRM" alt="schueco CRM"> <span>schueco</span> </a> </div> <div id="navigationtool"> <ul> <li class="firstvoice" id="actualuser"> <a href="#" title="disconnetti" onclick="requestlogout(); 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155 view-source:http://crm.schueco.it/interlocutori/interlocutori/informazio... 2 di 5 28/02/ <a id="menu-13" href="/reporting/query/index/xml/qrypdmbom01.grid.xml">bom Profili Assiemati</a> <a id="menu-14" href="/reporting/query/index/xml/qrycusmat01.grid.xml">materiali Riservati</a> <a id="menu-15" href="/prodotto/catalogo">catalogo</a> </ul> <li class="active"> <a id="menu-16" href="/interlocutori/interlocutori/lista-interlocutori">interlocutori</a> <ul> <li class="active"> <a id="menu-17" href="/interlocutori/interlocutori/lista-interlocutori">interlocutori</a> <a id="menu-18" href="/reporting/query/index/xml/reporting_qryrequest01.grid.xml">gestione</a> </ul> <a id="menu-19" href="/attivita/attivita/lista-attivita">attività</a> <ul> <a id="menu-20" href="/attivita/attivita/lista-attivita">attività</a> </ul> <a id="menu-21" href="/progetti/progetti/lista-progetti">progetti</a> <ul> <a id="menu-22" href="/progetti/progetti/lista-progetti">progetti</a> <a id="menu-23" href="/reporting/query/index/xml/qrysim01.grid.xml">visibilità Progetti</a> <a id="menu-24" href="/reporting/query/index/xml/reporting_crmtodolist.grid.xml">attività aperte</a> </ul> <a id="menu-25" href="/condizioni/condizioni-speciali/lista-condizioni-sap">condizioni</a> <ul> <a id="menu-26" href="/condizioni/condizioni-speciali/lista-condizioni-sap">condizioni speciali</a> <ul> <a id="menu-27" href="/condizioni/condizioni-speciali/lista-condizioni-sap">condizioni SAP</a> <a id="menu-28" href="/condizioni/condizioni-speciali/lista-condizioni-crm">condizioni CRM</a> </ul> <a id="menu-29" href="/reporting/query/index/xml/qryconapp01.grid.xml">autoriz. Cond. Speciali</a> </ul> <a id="menu-30" href="/ordine/ordine/lista-offerte">ordine</a> <ul> <a id="menu-31" href="/ordine/ordine/lista-offerte">gestione ordine</a> <a id="menu-33" href="/ordine/carrello/lista-posizioni">carrello</a> <a id="menu-34" href="/prodotto/catalogo">catalogo</a> <a id="menu-35" href="/ordine/scheda-ordine-sap">scheda Ordine SAP</a> </ul> <a id="menu-36" href="/reporting/index/index/id/36">reporting</a> <ul> <a id="menu-37" href="/ordine/scheda-ordine-sap">ordini</a> <ul> <a id="menu-38" href="/ordine/scheda-ordine-sap">scheda ordine</a> <a id="menu-39" href="/reporting/query/index/xml/qryordini01.grid.xml">ordini Aperti</a> <a id="menu-40" href="/reporting/query/index/xml/qryordini02.grid.xml">ordini Scaduti</a> <a id="menu-41" href="/reporting/query/index/xml/qryordini03.grid.xml">totale Ordini</a> <a id="menu-42" href="/reporting/query/index/xml/qryordini05.grid.xml">dettaglio Ordini</a> <a id="menu-43" href="/reporting/query/index/xml/qryordini04.grid.xml">analisi ordini bloccati</a> </ul> <a id="menu-44" href="/reporting/query/index/xml/qryofferte04.grid.xml">offerte</a> <ul> <a id="menu-45" href="/reporting/query/index/xml/qryofferte04.grid.xml">ricerca in offerte</a>

156 view-source:http://crm.schueco.it/interlocutori/interlocutori/informazio... 3 di 5 28/02/ <a id="menu-46" href="/reporting/query/index/xml/qryofferte01.grid.xml">analisi Materiali in offerte</a> </ul> <a id="menu-47" href="/reporting/query/index/xml/qrystatcrm03.grid.xml">statistiche</a> <ul> <a id="menu-48" href="/reporting/query/index/xml/qrystatcrm03.grid.xml">modalità di invio ordini</a> <a id="menu-49" href="/reporting/query/index/xml/qrystatcrm02.grid.xml">utenti registrati</a> <a id="menu-202" href="/reporting/query/index/xml/qrystatcrm01.grid.xml">clienti attivi in CRM</a> </ul> <a id="menu-50" href="/reporting/query/index/xml/reporting_qryopenitms_cum.grid.xml">estratto Conto Cliente</a> <ul> <a id="menu-51" href="/reporting/query/index/xml/reporting_qryopenitms_cum.grid.xml">estratto Conto riepilogativo</a> <a id="menu-52" href="/reporting/query/index/xml/reporting_qryopenitms_det.grid.xml">estratto Conto di dettaglio</a> </ul> <a id="menu-53" href="/reporting/query/index/xml/reporting_qrycustinfo05.grid.xml">interlocutori</a> <ul> <a id="menu-54" href="/reporting/query/index/xml/reporting_qrycustinfo02.grid.xml">lista interlocutori con dati finanziari</ <a id="menu-55" href="/reporting/query/index/xml/reporting_qrycustinfo05.grid.xml">lista interlocutori</a> <a id="menu-56" href="/reporting/query/index/xml/reporting_qrycustinfo10.grid.xml">lista contatti interlocutori</a> <a id="menu-201" href="/reporting/query/index/xml/reporting_qrycustinfo11.grid.xml">lista Info Marketing</a> <a id="menu-57" href="/reporting/report/statistiche-profiling">statistiche profiling</a> </ul> <a id="menu-58" href="/reporting/query/index/xml/qrysim02.grid.xml">progetti</a> <ul> <a id="menu-59" href="/reporting/query/index/xml/qrysim02.grid.xml">progetti e lotti</a> <a id="menu-60" href="/reporting/query/index/xml/qrysim04.grid.xml">interlocutori nei progetti</a> <a id="menu-61" href="/reporting/query/index/xml/qrysim05.grid.xml">serie nei progetti</a> <a id="menu-62" href="/reporting/query/index/xml/qrysim07.grid.xml">serie per competente</a> <a id="menu-205" href="/reporting/report/riepilogo-generale">analisi Progetti</a> <ul> <a id="menu-203" href="/reporting/report/italy-report">italy Report</a> <a id="menu-204" href="/reporting/report/riepilogo-generale">riepilogo generale</a> <a id="menu-63" href="/reporting/query/index/xml/qrysim03.grid.xml">analisi per Stato</a> <a id="menu-64" href="/reporting/query/index/xml/qrysim03hs.grid.xml">analisi per Stato (storico)</a> <a id="menu-65" href="/reporting/query/index/xml/qrysim06.grid.xml">analisi progetti chiusi</a> <a id="menu-66" href="/reporting/query/index/xml/qrysim08.grid.xml">analisi profittabilità progetti</a> <a id="menu-208" href="/reporting/query/index/xml/qrysim11.grid.xml">proiezione temporale progetti</a> </ul> </ul> <a id="menu-206" href="/reporting/mappe/gmap">mappe</a> <ul> <a id="menu-207" href="/reporting/mappe/gmap">mappa (prototipo)</a> </ul> <a id="menu-67" href="/reporting/query/index/xml/qryact01.grid.xml">attività</a> <a id="menu-68" href="/reporting/query/index/xml/reporting_note.grid.xml">note</a> <a id="menu-69" href="/reporting/tabelle/lista-tabelle">tabelle</a> <ul> <a id="menu-70" href="/reporting/tabelle/lista-tabelle">lista tabelle</a>

157 view-source:http://crm.schueco.it/interlocutori/interlocutori/informazio... 4 di 5 28/02/ <a id="menu-71" href="/reporting/tabelle/dati-tabella">dati tabella</a> <a id="menu-72" href="/reporting/tabelle/dati-tabella">schema prezzo SD/MM</a> </ul> </ul> <a id="menu-73" href="/download/download">download</a> <ul> <a id="menu-75" href="/download/download">download</a> <a id="menu-74" href="/download/utilita">utilità</a> </ul> <a id="menu-82" href="/amministrazione/index/index/id/82">amministrazione</a> <ul> <a id="menu-87" href="/amministrazione/contenuti/gestione-struttura-biblioteche">contenuti</a> <ul> <a id="menu-88" href="/amministrazione/contenuti/gestione-struttura-biblioteche">gestione struttura biblioteche</a> </ul> <a id="menu-90" href="/amministrazione/index/index/id/90">generale</a> <ul> <a id="menu-93" href="/amministrazione/generale/gestione-blacklist">gestione blacklist</a> </ul> <a id="menu-95" href="/amministrazione/progetti/gestione-serie-progetti">progetti</a> <ul> <a id="menu-96" href="/amministrazione/progetti/gestione-serie-progetti">gestione Serie Progetti</a> <a id="menu-97" href="/amministrazione/progetti/gestione-competenze">gestione Competenze</a> <a id="menu-98" href="/amministrazione/progetti/gestione-rating-progetti">gestione Rating Progetti</a> </ul> </ul> </ul> </div> <div id="pagecontainer"> <div id="wrapper"> <div id="content"> <div id="tabcontainer"> <ul id="tabmenu"><a href="/interlocutori/interlocutori/lista-interlocutori?idmenu=17" title="lista">lista</a>< <div class="section"> <div class="headersection firstsection"> <span class="labelsection" id="querycontent">informazioni di marketing di SARVADON S.R.L. ( )</span <div class="sectionmenu"> <ul> <a href="" onclick="editmarketingparameter('','','',''); <li id="insertactivity"><a id="i1_-_10743" class="menucontes <li id="changeprofilingaccountstatusbutton"> <a href="" onclick="changeprofilingaccountstatus('10743' <a href="" onclick="gridmarketing. requestreloadgrid(); return false;" ><img src="/images/icon.refresh. </ul> </div> </div> <div class="containersection" id="content_marketing"> <div class="filtersection"> <div class="headerfiltersection"> <span class="labelsection collapsable" id="ricerca">ricerca</span> </div> <div class="contentfiltersection" id="content_ricerca"> <form id="gridmarketing_searchform" class="filterform" onsubmit="return false;"><table class="filterform" </div> <div class="contentsection" id="grid_marketing"> <form id="gridmarketing_managegrid" onsubmit="return false;"><input type="hidden" class="auxiliarparam" </div> </div> </div> </div> </div> </div> <div id="leftcolumn"> <div id="loadingbar"> <div id="loadingdiv"> <img src="/images/ajax-loader.gif" alt="attendere..." /> Attendere... </div> </div> <div id="sidebar"> <div class="sidebarsection"> <form class="sidebarform" onsubmit="return false"> <label for="search">cerca interlocutore:</label> <input type="text" class="inputtext" id="searchprofilinginterlocutorinput" name="searchprofilinginterlocutorinput" <input type="button" class="inputbutton" value="cerca" id="searchbutton" name="searchbutton" /> </form> <div class="cleardiv"></div> </div>

158 view-source:http://crm.schueco.it/interlocutori/interlocutori/informazio... 5 di 5 28/02/ </div> </div> </div> <div class="sidebarsection"> <form class="sidebarform" onsubmit="return false;"> <label for="search">personificazione:</label> <input type="text" class="inputtext" value="" id="searchcustomertoplay" name="searchcustomertoplay"/> <input type="button" class="inputbutton" value="personifica" onclick="launchajaxrequestcustomerplay();"/> </form> <div class="cleardiv"></div> </div> <div class="sidebarsection"> <form class="sidebarform"> <label for="search">ultime schede visionate:</label> <ul class="lastentitylist" id="lastentitylist"><a class="entityinterlocutor" href="/interlocutori/interlocutori/dettagli <div class="cleardiv"></div> </div> </div> <div id="menucontestuale" style="top: 0; left: 0; position: absolute; z-index: 5;"> <ul id="vocimenu" style="display:none; margin: 0; padding: 0;"> <li id="inserisciinformativa"><a href="" onclick="return false;">informativa</a> <li id="inseriscivisita"><a href="" onclick="return false;">visita</a> </ul> </div> <div id="boxoverlay"></div><div id="box"><div id="boxheader"><div id="boxclose"><a href="" onclick="hidebox(); return false;" id="closepopup" <div id="footer"></div> <div id="_messagebar"> <div id="_messageadvice"> </div> <div id="_messagediv"> <div id="_messagecontent"> </div> <div id="_messageclose"> </div> <div id="_messagetool"> <span id="prevcontrol" style="display: none;">«</span> <span id="counter"></span> <span id="nextcontrol" style="display: none;">»</span> </div> </div> </div> </body> </html>

159 Guida utilizzo CRM - Customer Relationship Management Sezione InfoMtkg interlocutore Versione Tecnologia verde per il Pianeta blu Energia pulita da Sistemi solari e Finestre

160 Visualizzazione delle Info marketing inserite Page 2 Versione /02/2012

161 Schermata iniziale CRM Step 1 Cliccare Interlocutori nella barra del menù per poter accedere alla schermata di ricerca degli Interlocutori. Page 3 Versione /02/2012

162 Ricerca interlocutore Step 2 Per poter ricercare il Cliente desiderato ci sono due oppurtunità: inserire parte della ragione sociale, oppure il codice SAP (000+ cod. SAP) del cliente nel campo Cerca Interlocutore e cliccare successivamente il tasto Cerca Utilizzare il prospetto di ricerca a destra completando i campi di interesse: selezionare CUST dal campo Tipo per filtrare solo i clienti e cliccare il tasto Cerca Per visionare la scheda del Cliente bisogna cliccare sul simbolo Step 3 Page 4 Versione /02/2012

163 Lista Info marketing all interno della Scheda Cliente Step 4 Per visualizzare le info di marketing, bisogna cliccare sull apposita scheda Info marketing Page 5 Versione /02/2012

164 CAMPO DESCRIZIONE OPZIONI Volume affari Fatturato complessivo del Cliente nell anno indicato. Numero dipendenti Indica il numero di dipendenti del Cliente. - Numero collaboratori Indica il numero di collaboratori del Cliente. - Studio tecnico interno Rete di vendita Lavora con Privato residenziale Lavora con Privato non residenziale Lavora con Imprese edili Lavora con Enti pubblici Lavora con General Contractors Indica se è presente uno studio tecnico in azienda Indica se è presente una rete di vendita in azienda Indica se è il Cliente lavora con privato residenziale Indica se è il Cliente lavora con privato non residenziale Indica se è il Cliente lavora con Imprese edili. Indica se è il Cliente lavora con Enti pubblici. Indica se è il Cliente lavora con General Contractors Deve essere definito l anno di riferimento. Se il valore è pari a 1, significa che è presente, 0 no. Se il valore è pari a 1, significa che è presente, 0 no. Se il valore è pari a 1, significa che lavora con loro, 0 no. Se il valore è pari a 1, significa che lavora con loro, 0 no. Se il valore è pari a 1, significa che lavora con loro, 0 no. Se il valore è pari a 1, significa che lavora con loro, 0 no. Se il valore è pari a 1, significa che lavora con loro, 0 no. Cluster Cliente Alluminio Indica il gruppo a cui appartiene il Cliente Big Customer Marginale Top Cliente Storico Mariginale Bottom Nuovo Cliente Cliente Chiuso Realizzazioni di nuovi edifici(%) Realizzazioni piccolo-residenziale (%) Concorrente nell alluminio Volume affari derivante da sistemi alluminio Volume affari derivante da sistemi facciate Indica la % di nuovi edifici che il Cliente esegue Indica la % di edifici piccoli e residenziali che il Cliente esegue Indica i concorrenti di Schüco con cui il Cliente lavora. Indica il Fatturato del Cliente con i soli sistemi in alluminio. Indica il fatturato del Cliente con i soli sistemi per facciate Page 6 Versione /02/2012

165 Inserimento / Modifica Page 7 Versione /02/2012

166 Inserimento nuova info marketing Per poter inserire una nuova info marketing cliccare sul simbolo e comparirà la tabella qui sotto riportata. Campi con sfondo arancione sono MODIFICABILI Campi sottolineati in rosso sono OBBLIGATORI Per confermare le modifiche eseguite cliccare su Conferma. Page 8 Versione /02/2012

167 Modifica dati info marketing esistente Per poter modificare i campi relativi ad una info marketing, cliccare sul simbolo della riga desiderata. Campi con sfondo arancione sono MODIFICABILI Campi sottolineati in rosso sono OBBLIGATORI Per confermare le modifiche eseguite cliccare su Conferma. Page 9 Versione /02/2012

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