Sociologia dell organizzazione Sociologia economica e dell organizzazione

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1 Corso di laurea SAM Corso di laurea ORU Sociologia dell organizzazione Sociologia economica e dell organizzazione Professor Lorenzo Bordogna Dipartimento di Studi del Lavoro e del Welfare Università degli Studi di Milano A.A

2 Argomenti discussi a lezione (settima settimana) 1. Teoria dei costi di transazione: lo schema di Oliver Williamson, con un integrazione di Richard Butler (vedi anche Bonazzi, cap. 4). 2. Teoria dei costi di transazione: un applicazione alle transazioni di lavoro (William Ouchi). A.A Lorenzo Bordogna 2

3 Teoria dei Costi di Transazione e Nuova Economia Istituzionale La Teoria dei Costi di Transazione, insieme alla Teoria dell Agenzia o Teoria Principale/Agente ed alla Teoria dei Diritti di Proprietà (di cui non ci occuperemo), fa parte di un filone di pensiero economico applicato allo studio delle istituzioni e delle organizzazioni, sviluppatosi a partire dagli anni settanta, denominato Nuova Economia Istituzionale. Questo filone mette, a differenza dell economia neoclassica tradizionale, mette a fuoco il ruolo delle istituzioni e delle forme organizzative dell attività economica ai fini dell efficienza e della performance economica delle imprese e dei sistemi economici. A.A Lorenzo Bordogna 3

4 Teoria dei costi di transazione - Antecedenti La Teoria dei costi di transazione ha un antecedente importante in un saggio del 1937 di Ronald Coase, premio Nobel per l economia, intitolato The Nature of the Firm. In questo saggio Coase si pone due domande tanto semplici e apparentemente ingenue quanto innovative: 1. Perché esistono le imprese? 2. Perché tutta la produzione non viene svolta in una sola grande impresa? La risposta è individuata in generale nei costi di gestione delle transazioni (in quanto distinti da costi di produzione) e, in particolare, nei costi d uso del mercato e nei costi d uso dell organizzazione interna A.A Lorenzo Bordogna 4

5 Teoria dei costi di transazione Il programma e lo schema di Oliver Williamson Trent anni dopo, dalla metà-fine anni sessanta, Williamson riprende le intuizioni di Coase e ne sviluppa l impianto analitico, proponendosi di operazionalizzare la teoria, e di renderla utilizzabile a fini normativi e prescrittivi. Ad esempio ai fini delle decisioni delle autorità antitrust e di tutela della concorrenza in tema di processi di integrazione verticale; o delle decisioni degli attori economico-sociali in tema di strutture organizzative e di gestione delle transazioni in genere (incluse le transazioni di lavoro). A.A Lorenzo Bordogna 5

6 Teoria dei costi di transazione Il programma e lo schema di Oliver Williamson PRINCIPALI AMBITI DI APPLICAZIONE a. La macrostruttura organizzativa e le forme di governance dell impresa (forma funzionale, divisionale, a holding, ecc.). b. I confini efficienti dell impresa, ovvero le scelte di disegno organizzativo, tra make o buy, ovvero tra ciò che deve essere prodotto internamente e ciò che viene acquisito all esterno, sul mercato (processi di integrazione verticale versus deverticalizzazione; di internalizzazione versus esternalizzazione, di outsourcing, ecc,). c. La gestione delle transazioni di lavoro (gestione delle risorse umane). A.A Lorenzo Bordogna 6

7 Teoria dei costi di transazione Il programma e lo schema di Oliver Williamson Unità di analisi: Transazione: trasferimento di beni o servizi tra unità tecnologicamente separabili. Costi di transazione Equivalente degli attriti o delle frizioni in fisica o in meccanica (incomprensioni, disguidi, conflitti tra le parti che provocano ritardi, inefficienze, complicazioni ecc. nello svolgimento della transazione stessa e implicano costi d informazione, misurazione, negoziazione e controllo; Williamson). Volume di interazioni o di comunicazioni tra le parti necessarie per condurre a termine la transazione (feed-back) (R. Butler). Costi di misurazione e costi d implementazione e controllo dei contratti (enforcement) (D. North). A.A Lorenzo Bordogna 7

8 Teoria dei costi di transazione Il programma e lo schema di Oliver Williamson Compito dell analisi istituzionale comparata Individuare le condizioni più efficienti di governo delle transazioni, i meccanismi di governo o istituzioni che minimizzano i costi di transazione. Concezione dell impresa Teoria tradizionale: impresa come funzione di produzione tecnologicamente determinata (le modalità di organizzazione sono irrilevanti e dipendono dalla tecnologia utilizzata). TCT: impresa come struttura di governo delle transazioni. A.A Lorenzo Bordogna 8

9 L analisi di Williamson è rivolta ad approfondire due aspetti: 1. Le transazioni ed i fattori che spiegano le diversità tra una transazione e l altra, e quindi i diversi costi di gestione connessi. 2. Le istituzioni o meccanismi di governo delle transazioni - cioè le forme di organizzazione delle attività economiche - e i loro differenti attributi. A.A Lorenzo Bordogna 9

10 1. Fattori che differenziano le transazioni tra loro e determinano i costi di transazione Fattori umani Fattori ambientali Razionalità limitata Incertezza/Complessità Opportunismo Scambio di piccoli numeri A.A Lorenzo Bordogna 10

11 Dimensioni critiche delle transazioni a. Frequenza con cui ricorrono le transazioni (e durata). b. Incertezza a cui sono soggette (possibilità del verificarsi di eventi esterni, o contingenze, che interferiscono nello svolgimento della transazione e possono comprometterne l esito). c. Asset specificity, o specificità delle risorse investite in una determinata transazione; specificità degli investimenti effettuati per lo svolgimento di una transazione e non riutilizzabili in altre transazioni senza perdita di valore (grado di riutilizzabilità o trasferibilità delle risorse in usi alternativi, senza perdita di valore economico e produttivo). A.A Lorenzo Bordogna 11

12 Tipi di specificità delle risorse di luogo (esempio della miniera e della linea ferroviaria dedicata); fisica (stampi per specifici componenti); umana (learning by doing); di tempo. A.A Lorenzo Bordogna 12

13 Importanza della asset specificity (specificità delle risorse) Crea dipendenza bilaterale, la quale aumenta i rischi contrattuali ed i costi di transazione. Se la specificità è bassa: Irrilevanza dell identità dei contraenti; Mercato => Gerarchia nell adattabilità (autonoma) a perturbazioni. Se la specificità è alta: Importanza dell identità dei contraenti (perché è importante la fiducia); Gerarchia => Mercato nell adattabilità (di tipo coordinato). In caso di necessità di riallineamento degli accordi tra le parti, gli incentivi ad alto potenziale del mercato sono un ostacolo all adattamento di tipo coordinato: ciascuno è incentivato ad appropriarsi, anche con opportunismo, dei potenziali guadagni del riaggiustamento. A.A Lorenzo Bordogna 13

14 2. Meccanismi di governo Inizialmente lo schema di Williamson è bipolare: Mercato e Gerarchia Mercato e gerarchia sono visti entrambi come forme di governo delle transazioni, di gestione delle attività economiche, che operano però secondo principi e logiche diverse. Mercato: opera in base al principio dello scambio tra attori indipendenti. Gerarchia o organizzazione interna: opera in base al principio di autorità, al potere di comando, al potere di fiat. Poi viene aggiunto un terzo meccanismo, quello degli Ibridi, che in verità non è qualitativamente innovativo, in quanto opera combinando la logica di entrambi i meccanismi precedenti, in forma attenuata. A.A Lorenzo Bordogna 14

15 2. Attributi delle forme di governo Mercato, gerarchia e forme ibride differiscono per: Intensità degli incentivi. Controllo amministrativo (possibilità di controllo). Adattabilità a mutamenti (disturbances) nella transazione. A.A Lorenzo Bordogna 15

16 2. Attributi delle forme di governo Incentivi: un meccanismo in grado di legare tra loro effort e reward, la prestazione (quantitativa e qualitativa) di un attore e la sua ricompensa. Il mercato è dotato di incentivi ad alto potenziale perché è in grado di legare strettamente e direttamente sforzo e ricompensa: maggiore lo sforzo, maggiore la ricompensa. Nella gerarchia, nella burocrazia tradizionale, questo legame è molto più debole o inesistente (esempio: retribuzione fissa indipendentemente dalla prestazione). A.A Lorenzo Bordogna 16

17 2. Attributi delle forme di governo Adattabilità a mutamenti (disturbances) nella transazione Per alcuni mutamenti è sufficiente un adattamento autonomo. In questi casi mercato => gerarchia (es. variazioni nella domanda, o offerta, di un bene che si riflettono nel prezzo: qui l adattamento può essere realizzato unilateralmente, con un azione unilaterale di una delle parti, senza necessità di coordinamento con l altra parte => Exit). Altri mutamenti - specie in rapporti di dipendenza bilaterale con contratti incompleti - richiedono un adattamento coordinato tra entrambi gli attori della transazione. In questo caso, gerarchia => mercato (risparmi sull opportunismo, sui costi del bargaining strategico). A.A Lorenzo Bordogna 17

18 Attributi delle forme di governo Mercato Ibridi Gerarchia Intensità degli Incentivi Controllo amministrativo Adattabilità autonoma Adattabilità coordinata A.A Lorenzo Bordogna 18

19 Razionalità limitata: Vantaggi della gerarchia rispetto al mercato gestione sequenziale dell incertezza (senza dover anticipare ex-ante tutte le possibili contingenze ed inserirle in contratti che inevitabilmente resteranno incompleti) sviluppo di linguaggi comuni tra gli attori, più efficienti possibilità di creare aspettative convergenti tra le parti. A.A Lorenzo Bordogna 19

20 Opportunismo: Vantaggi della gerarchia rispetto al mercato minori incentivi all'opportunismo, minori possibilità di conseguire vantaggi di parte (ad es. tra due divisioni di una stessa società, rispetto a due aziende indipendenti: il vantaggio di una parte può andare a spese di tutta l organizzazione, anche della divisione che promuove l opportunismo); maggiore possibilità di controllo amministrativo dell opportunismo (anche attraverso acquisizione di informazioni, evitando situazioni di blocco informativo); in caso di controversie, possibilità di soluzione attraverso la gerarchia (tribunale interno), senza ricorso al tribunale esterno; maggiore adattabilità di tipo coordinato. A.A Lorenzo Bordogna 20

21 Costi della gerarchia rispetto al mercato Minore intensità degli incentivi (indebolimento degli incentivi ad alto potenziale tipici del mercato) Minore adattabilità di tipo autonomo. Minore flessibilità. A.A Lorenzo Bordogna 21

22 Meccanismi ibridi I meccanismi Ibridi hanno gli stessi attributi del Mercato e della Gerarchia, solo in forma attenuata Esempio: rapporto di franchising. Il titolare di un negozio Benetton non è un dipendente a libro paga di Benetton, e quindi i poteri di controllo sono attenuati. Nello stesso tempo deve rispettare alcuni impegni: non può vendere prodotti di altri marchi; non è interamente libero nella scelta dell arredo, ecc. D altro canto non è un attore interamente indipendente da Benetton, ed una parte dei suoi utili deve essere versata a Benetton: l intensità degli incentivi (il legame effort-reward) è minore che nel Mercato, ma maggiore che nella gerarchia). A.A Lorenzo Bordogna 22

23 Applicazione alle transazioni di lavoro (gestione risorse umane) Specificità delle risorse Bassa Alta Misurabilità della prestazione Facile/Alta Difficile/Bassa Mercato istantaneo Gruppo primitivo Mercato obbligativo Gruppo relazionale A.A Lorenzo Bordogna 23

24 Teoria dei costi di transazione Applicazione alle transazioni di lavoro (W. Ouchi) Meccanismi di controllo organizzativo I meccanismi attraverso i quali si ottiene cooperazione (compliance) tra individui e organizzazione, in presenza d incongruità dei fini (con interessi almeno in parte divergenti fra individui ed organizzazione): Mercato: i prezzi forniscono tutte le informazioni per decidere in modo efficiente e anche un meccanismo per risolvere il problema dell incongruenza dei fini. Burocrazia: le informazioni necessarie sono contenute in regole (relative al processo, alle modalità di esecuzione; o standard di output). Le regole sono norme arbitrarie alle quali confrontare il comportamento effettivo (richiedono un apparato amministrativo per il controllo). Clan: controllo esercitato attraverso l interiorizzazione di valori, costumi e mete dell organizzazione (questo è un principio effettivamente diverso da quello proprio del mercato e della gerarchia). A.A Lorenzo Bordogna 24

25 Teoria dei costi di transazione Applicazione alle transazioni di lavoro (W. Ouchi) Il meccanismo del Clan opera effettivamente secondo un principio ed una logica diversi da quelli propri del Mercato e della Gerarchia È qualcosa di nettamente diverso dalle forme ibride di Williamson: entra in gioco la dimensione culturale, valoriale, fiduciaria, identitaria, morale, che è importante nelle transazioni di lavoro, ma anche nelle transazioni economico-sociali più in generale (si pensi ai rapporti fiduciari tra piccole imprese in un distretto industriale italiano, o tra le imprese giapponesi, in una cultura dove il valore della parola data è fondamentale). A.A Lorenzo Bordogna 25

26 Teoria dei costi di transazione Applicazione alle transazioni di lavoro (W. Ouchi) Requisiti del controllo organizzativo Tipo di controllo Requisiti sociali Requisiti informativi Mercato Norma di reciprocità (istantanea) Prezzi Burocrazia Autorità legittima Procedure, regole Clan Valori condivisi, credenze Tradizione A.A Lorenzo Bordogna 26

27 Gestione delle risorse umane (W. Ouchi) Relazione tra forme di gestione delle risorse umane e grado d impegno Alto Livello d impegno dell individuo Basso Mercato Burocrazia Clan Il grado di impegno offerto da una risorsa umana, per ragioni diverse, è maggiore nel meccanismo di mercato ed in quello di clan: nel primo, perché solo massimizzando il suo contributo all organizzazione l individuo massimizza anche il proprio interesse. Nel clan, grazie alla condivisione ed interiorizzazione degli obiettivi, delle mete e dei valori dell organizzazione da parte dell individuo. Nel meccanismo burocratico il livello d impegno si limita al rispetto delle regole o poco più. Per questo molte organizzazioni oggi cercano di potenziare i meccanismi di mercato e di clan a scapito di quello burocratico, sia nel settore privato che in quello pubblico (un indicatore dei meccanismi di mercato sono l uso degli incentivi legati alla performance, o la diffusione di una parte variabile della retribuzione legata ai risultati. Un indicatore dei meccanismi di clan è il potenziamento degli investimenti in formazione all interno di un organizzazione). A.A Lorenzo Bordogna 27

28 Gestione delle risorse umane (W. Ouchi) Incongruenza dei fini Alta Bassa Misurabilità della prestazione Facile/Alta Difficile/Bassa Mercato Clan Il meccanismo di mercato, in quanto è in grado di misurare con esattezza il contributo della singola risorsa umana all organizzazione, può tollerare un elevata divergenza dei fini tra individui ed organizzazione. Nel meccanismo di clan, proprio perché la misurabilità della prestazione è difficile ed ambigua, deve esserci una bassa incongruenza dei fini, un elevata condivisione degli obiettivi e dei valori dell organizzazione da parte dell individuo. La figura mostra anche come i due casi estremi, polari, sono il meccanismo di mercato e quello di clan. Il meccanismo burocratico, pur essendo empiricamente il più diffuso nelle organizzazioni, è quello intermedio, in certo senso logicamente residuale. A.A Lorenzo Bordogna 28