L ABC di un progetto. Elena M. Plebani Alessio Lorenzi

Transcript

1

2 ISBN È vietata la riproduzione, anche parziale o ad uso interno o didattico, con qualsiasi mezzo effettuata, compresa la fotocopia. Per la legge la fotocopia è lecita solo per uso personale purché non danneggi l autore. Pubblicazione edita dal C.S.V. di Padova su progetto dell Associazione Esculapio e finanziamento della Regione del Veneto Ideazione e coordinamento del progetto editoriale Elementi Alessandro Lion Progetto grafico di copertina Giacomo Lion Grafica e Stampa: Artegrafica Munari - Carmignano di Brenta (PD) Finito di stampare: Luglio 2004

3 Elena M. Plebani Alessio Lorenzi L ABC di un progetto Principi elementari per la progettazione, gestione, rendicontazione di progetti per le organizzazioni non profit

4 RINGRAZIAMENTI Nella stesura di questo libro è stato di fondamentale importanza il supporto di amici, colleghi, familiari. Anche se non è possibile ringraziare tutti, vorremmo ricordarne alcuni. Grazie al presidente dell associazione di volontariato Esculapio, Cesare Peron, per aver reso possibile la pubblicazione del libro. Grazie ad Alessandro Lion, per i suoi consigli utili, la sua proverbiale pazienza, la sua irrefrenabile fantasia. Grazie a Romano Calvo, per aver contribuito con il suo prezioso aiuto, a migliorare il libro. Grazie a Massimo Trivellato per il suo costante incoraggiamento e sincero apprezzamento. Grazie ad Havana per aver portato una ventata di allegria nei momenti di stanchezza e di sconforto. Grazie alle tante associazioni di volontariato e di promozione sociale per aver acceso il nostro interesse verso gli argomenti trattati. Grazie ai coraggiosi volontari ed operatori del sociale semplicemente perché trasformano i sogni in realtà. Grazie ai numerosi amici per l affetto e la compagnia che hanno fatto da cornice al periodo di stesura del libro. Ed infine, il più speciale dei grazie va ai nostri padri ed alle nostre madri per aver sempre avuto fiducia in noi e per aver sostenuto ed incoraggiato la stesura del libro.

5 PRESENTAZIONE Un progetto ambizioso. Nel pensare a questo progetto abbiamo considerato le nostre stesse esigenze, la nostra difficoltà di progettare, rendicontare e promuovere all esterno quanto realizzato sapendo bene che molto del mondo associativo vive questi stessi nostri limiti. Grazie alla Regione Veneto è stato possibile realizzare questa idea progettuale partendo dalla professionalità di chi lavora per e con il mondo del volontariato. La scelta, condivisa con il Centro Servizi Volontariato della Provincia di Padova, di coniugare un manuale scritto ad un supporto di lezioni filmate ci sembra la forma migliore per poter avvicinare anche le organizzazioni più impossibilitate a formarsi. La speranza, quindi, è che tale prodotto formativo, pur non esaustivo, sia realmente di aiuto alle associazioni in questi prossimi anni che sembrano delineare la necessità di intensificare l operato del volontariato per affrontare i problemi sociali. Cesare Peron Il CSV di Padova ha voluto affiancare l associazione Esculapio nella realizzazione di quest opera in quanto considera di primaria importanza valorizzare le realtà del territorio impegnate nel sociale e soprattutto casi come questo in cui una associazione si mette a disposizione delle altre per aiutarle ed arricchirle. L esperienza del Centro Servizio ha mostrato come molte associazioni hanno idee e spunti interessanti per attività da svolgere nei diversi ambiti in cui operano ma quando si ritrovano a dover scrivere un progetto per richiedere i finanziamenti e soprattutto rendicontare quanto fatto non risultano sempre all altezza. Per ovviare a questo problema si è pensato di realizzare questo libretto di facile consultazione pensato appositamente per le associazioni È a partire da queste piccole esperienze diffuse nella provincia che può crescere ed ispessirsi la cultura della solidarietà. Giorgio Ortolani 5

6 Lo sviluppo maturato in questi anni dal volontariato veneto, grazie anche agli interventi attuati dalla Regione Veneto e dal Comitato di Gestione per il fondo speciale regionale del Volontariato (tramite i sette centri di servizio provinciali) è un importante traguardo raggiunto dopo anni di impegno dalle Organizzazioni di volontariato che hanno operato con fantasia ma soprattutto con impegno costante. I prossimi anni vedranno comunque il Volontariato sempre più impegnato in azioni innovative che non dovranno fermarsi al solo Veneto, ma dovranno essere testimonianza in Italia e in Europa della capacità di realizzare i sogni e le aspettative di molti, soprattutto di quanti vivono l emarginazione. È pertanto necessario non trascurare una carenza evidente nelle organizzazioni di volontariato: la capacità progettuale nella sua interezza, dal momento dell ideazione a quello della rendicontazione. Alla luce dei cambiamenti delle politiche sociali, che sempre più aprono uno spazio per gli interventi complessi, collocandosi in una rete interistituzionale, la progettazione diviene una metodologia di lavoro in quanto punto di intersezione tra le diverse istituzioni e i servizi, favorendo le partnership tra enti locali e privato sociale. È quindi con gioia che vedo realizzata questa pubblicazione, pensata come azione di servizio che analizza gli strumenti utili ad approfondire le diverse dimensioni del processo di progettazione nell ambito delle politiche sociali. Auspico che possa divenire un valido strumento operativo per le organizzazioni del privato sociale che si inseriscono nella lunga e radicata tradizione di solidarietà della nostra regione, al fine migliorare la qualità della vita in ogni settore, sia esso economico o civile. Offrire una conoscenza sulla progettazione risulta inoltre, a mio avviso, elemento essenziale per cogliere i bisogni reali delle persone e delle famiglie, per creare occupazione in ambiti molto spesso innovativi, per effettuare scelte programmatiche nell'attuazione di percorsi e di azioni progettuali, per favorire la cultura della cooperazione e per divenire parte attiva nei processi degli interventi proposti. Sono convinto che questa semplice guida offrirà ad operatori e responsabili di associazioni di volontariato, associazioni di promozione sociale, onlus, fondazioni, cooperative sociali uno strumento sia teorico di ricerca, studio, analisi, osservazione e conoscenza della realtà, sia pratico, di intervento e cambiamento della stessa, secondo un processo integrato e dinamico. Antonio De Poli 6

7 INDICE PARTE PRIMA Concetti fondamentali nella progettazione e gestione di progetti 1. La gestione per progetti come strategia di lavoro Cos è un progetto? La gestione di progetti per il non profit Il project management come metodo di lavoro Il ciclo di vita del progetto L ideazione del progetto L analisi del contesto e dei suoi bisogni (perché?) Gli obiettivi generali e specifici del progetto (perché?) I destinatari del progetto (per chi?) Le attività del progetto, le metodologie, i risultati (cosa? come?) Periodo e durata (quando?) Partner e sostenitori (chi? con chi?) Analisi della fattibilità e matrice SWOT Il Quadro Logico del progetto La scheda di progetto La pianificazione del progetto L articolazione del lavoro (diagramma WBS) La pianificazione temporale delle attività (diagramma di Gantt) Le risorse economiche del progetto e il budget Le regole fondamentali del budget Costi diretti e indiretti, fissi e variabili, in denaro e in natura La costruzione del budget La presentazione del budget La realizzazione del progetto La gestione del progetto Il team di progetto La costruzione del team I ruoli dei principali attori del progetto Il coordinamento del progetto Il passaggio delle informazioni La comunicazione del progetto Il piano di comunicazione 70 7

8 5.4. Il monitoraggio e la valutazione del progetto Il monitoraggio La valutazione Le differenze tra monitoraggio e valutazione del progetto La chiusura del progetto 83 PARTE SECONDA La redazione e gestione di un progetto 1. Il ciclo di finanziamento di un progetto Le fasi propedeutiche alla redazione del progetto La ricerca del programma di finanziamento La lettura del bando Lo sviluppo dell idea La ricerca di partner Cercare un partner La proposta di partnership I documenti del partner La compilazione del formulario Cosa fare prima di compilarlo E se non c è il formulario? Presentazione di un modello tipo Prima di spedire il formulario Controllo del progetto Controllo delle formalità La gestione di un progetto finanziato Cosa succede dopo la presentazione del progetto Valutazione: approvazione o rigetto del progetto Passaggi successivi all approvazione La gestione amministrativa del progetto Le variazioni al progetto Gli obblighi e le responsabilità connesse al progetto La disseminazione La gestione economico-finanziaria Tre buone ragioni per una sana gestione contabile Come viene erogato il contributo Come gestire il contributo ricevuto Come documentare le spese sostenute Il monitoraggio finanziario 129 8

9 5. La chiusura del progetto La relazione finale La rendicontazione economico-finanziaria Ma il progetto è veramente finito? 135 APPENDICI I programmi di finanziamento nazionali e regionali per le Organizzazioni di volontariato e per le Associazioni di promozione sociale 137 Progetti sperimentali di volontariato di cui all art. 12, comma 1, lettera d), legge nazionale 266, finanziati con il Fondo per il volontariato istituito ai sensi dell art. 12, comma della legge 2, della legge 11 agosto 1991, n Progetti sperimentali da parte delle associazioni di promozione sociale di cui all art. 12, lett. d) ed f), legge nazionale 383/ Contributi alle Organizzazioni di Volontariato iscritte nel Registro regionale allo scopo di sostenere specifici progetti di cui all art. 12, legge regionale 40/ Contributi regionali a sostegno dei progetti presentati dalle associazioni di promozione sociale di cui all art. 2, legge regionale 28/ Progetti di volontariato a rilevanza regionale di cui all'art. 15, comma 2 della legge 266/91 e delle LL. RR. 40/93 e 1/ Piccolo glossario per la progettazione 147 Consigli di lettura 155 9

10 10

11 INTRODUZIONE Questa guida aspira a presentare alcuni principi basilari di project management applicato all ambito sociale. Si tratta di un tema che attira sempre più l interesse dei diversi attori, pubblici e privati, che sono chiamati a mettere in opera iniziative, piccole e grandi, rivolte alle proprie comunità. Quando queste iniziative assumono determinate caratteristiche (obiettivi definiti, unicità, durata circoscritta, risorse limitate) si può parlare di progetti. Per semplicità abbiamo deciso di parlare di progetti sociali per indicare qualunque progetto che miri alla crescita sociale della comunità, qualunque sia lo specifico settore di intervento. La scelta è stata fatta sull esempio dei progetti culturali, che sono accomunati dalla volontà di promuovere la cultura nelle sue diverse forme, al di là del particolare campo della creazione artistica o dell ambito disciplinare dell iniziativa. La guida si rivolge, principalmente, agli operatori che lavorano nell ambito della progettazione e gestione di progetti ed alle organizzazioni del terzo settore che sviluppano iniziative: associazioni di volontariato, associazioni di promozione sociale, Onlus, fondazioni, cooperative. È nostra opinione che l adozione del project management come metodologia anche in ambito sociale possa aiutare le organizzazioni a ripensare il proprio operato per valorizzare le proprie esperienze e le competenze sviluppate, migliorare la qualità delle proprie iniziative, incrementare l efficienza e l efficacia dei propri interventi e rispondere in modo migliore alla propria vocazione di promozione sociale nella comunità in cui operano. Anche quando un organizzazione decide di rivolgersi ad un professionista della progettazione, riteniamo importante che i responsabili dell organizzazione possiedano alcune conoscenze di base di project management per potersi confrontare con il proprio consulente. Speriamo, tuttavia, che queste pagine possano essere d ausilio a tutti coloro che decideranno di redigere e gestire direttamente un progetto in tutte le sue fasi. Il volume si articola in due parti distinte, ma strettamente correlate. La prima parte è dedicata all esposizione del project management come metodo di lavoro e alla presentazione di alcuni strumenti di progettazione molto diffusi. Dopo aver fornito una presentazione di cosa è un 11

12 progetto e di qual è il suo ciclo di vita, vengono esposte le diverse fasi di un progetto: il disegno dell idea iniziale (ideazione), la determinazione delle risorse (pianificazione), lo sviluppo del progetto (realizzazione) e la sua conclusione (chiusura). La seconda parte del volume intende offrire consigli utili alla redazione e gestione di progetti nel quadro di programmi di finanziamento pubblici e privati. Il volume si chiude con una serie di appendici: la presentazione dei principali programmi di finanziamento a livello nazionale e regionale specificatamente rivolti alle associazioni di volontariato e di promozione sociale; un glossario dei termini più diffusi nel campo del project management; una serie di consigli di lettura per chi vorrà approfondire alcuni temi specifici. Abbiamo cercato, per quanto possibile, di mantenere uno stile semplice e chiaro, e al contempo preciso. Tuttavia, nessun manuale saprà spiegare quello che solo l esperienza diretta sa insegnare. Il nostro auspicio è di aver offerto uno strumento in più per accompagnare i progetti delle organizzazioni non profit, nella convinzione che all innalzamento della qualità dei loro interventi corrisponderà l aumento dei benefici per la comunità cui sono rivolti. Buona lettura. Elena M. Plebani Alessio Lorenzi 12

13 PARTE PRIMA Concetti fondamentali nella progettazione e gestione di progetti 13

14 14

15 1. LA GESTIONE PER PROGETTI COME STRATEGIA DI LAVORO 1.1. Cos è un progetto? Nel corso degli ultimi anni si è sempre più diffusa la cultura della progettazione e la pratica di gestire progetti anche nel settore del non profit e del volontariato. Questo fenomeno è stato favorito anche dall adozione, da parte degli enti finanziatori (Commissione Europea, Stato e Governi locali ), di procedure standardizzate e metodologie di lavoro orientate a sostenere singoli progetti, anziché l attività ordinaria delle organizzazioni. L introduzione di questa nuova prassi rende opportuno chiarire il concetto di progetto e project management. Secondo R.D. Archibald il progetto può essere definito come: un impresa complessa, unica e di durata determinata, rivolta al raggiungimento di un obiettivo chiaro e predefinito mediante un processo continuo di pianificazione e controllo di risorse differenziate e con vincoli interdipendenti di costi-tempi-qualità 1. Alcuni degli elementi principali che caratterizzano un progetto, infatti, sono: la temporaneità: un progetto ha sempre un inizio e una fine prestabiliti e quindi una durata; l unicità e specificità dell obiettivo: un progetto è teso a raggiungere una meta ben definita; l impegno di ben determinate risorse umane e finanziarie: un progetto si caratterizza per l assegnazione di compiti a determinate figure professionali e per la presenza di un budget ben definito; lo sviluppo secondo fasi proprie che costituiscono il ciclo di vita del progetto: ideazione, pianificazione, realizzazione e chiusura; l alta adattabilità alle situazioni complesse e dinamiche in cui viene realizzato: la realizzazione di un progetto procede, infatti, seguendo fasi di monitoraggio e adattamento in base alla eventuale necessità di apporre delle modifiche, per assicurare il raggiungimento dell obiettivo. Per project management si intende la gestione di un progetto in tutte le sue fasi, dalla sua ideazione alla sua chiusura. Il project manage- 1 R.D. Archibald, Project Management. La gestione di progetti e programmi complessi, Franco Angeli, Milano 2004 (2 edizione), p

16 ment è una combinazione di uomini, risorse e fattori organizzativi, riuniti temporaneamente, per raggiungere obiettivi unici, definiti e con vincoli di tempo, costi, qualità e risorse limitate 2. In estrema sintesi, il project management è un sistema gestionale orientato ai risultati. Un project manager è colui che è in grado di seguire l evoluzione del progetto, di interagire con tutti coloro che ne sono coinvolti in base alle proprie competenze specifiche e ai ruoli loro assegnati. Per fare questo, il project manager deve possedere una visione complessiva del progetto e coordinare tutte le risorse impiegate: tempo, persone, costi. La sua funzione è di assicurare il raggiungimento dell obiettivo prefissato, che costituisce la ragione ultima del progetto La gestione di progetti per il non profit Spesso la ricerca di finanziamenti per sostenere le proprie attività statutarie ha indotto le organizzazioni non profit e di volontariato a gestire progetti, confrontandosi con i vincoli di un bando, le regole imposte per la gestione amministrativa e la rendicontazione. Ma questo approccio, se scelto in piena consapevolezza, è portatore di valori aggiunti che possono sviluppare, promuovere e consolidare l esistenza dell organizzazione stessa, quali: Efficienza: gestire progetti permette alle organizzazioni di essere più efficienti, poiché ci si concentra sui reali bisogni di una specifica situazione, ci si propone un obiettivo praticabile e ben definito, limitando il campo di intervento al raggiungimento del risultato. Responsabilità condivisa: nella ideazione e gestione di un progetto, le persone fanno la differenza. La costituzione di un team di progetto, l assegnazione dei compiti e il coordinamento di tutte le persone coinvolte sono momenti essenziali nel project management. Poiché a ciascuno è dato un compito specifico, un obiettivo o un risultato da raggiungere per la riuscita del progetto, tutti si riconoscono responsabili, assieme agli altri, della riuscita del progetto. La capacità del project manager consiste nel saper favorire la partecipazione di tutti all interno del progetto, valorizzando le capacità e le competenze di ognuno. 2 Definizione del Project Management Institute 16

17 Economicità e consistenza: quando si gestisce un progetto, è necessario definire sin dall inizio come verranno utilizzate le risorse (tempo, persone, costi) e monitorare il loro impiego fino alla conclusione. Ciò permette di raggiungere l obiettivo del progetto con il minor dispendio di risorse possibile, evitando che il progetto naufraghi perché non c è più tempo, non ci sono persone o sono finiti i soldi. Attenzione alla qualità: un momento essenziale della gestione di progetti è il monitoraggio e la valutazione dei risultati ottenuti, degli errori commessi e delle loro soluzioni possibili. Ciò significa che un obiettivo implicito di ogni progetto è la qualità di quello che si fa e di come lo si fa, ossia la qualità nei risultati da conseguire e la qualità nei processi di lavoro. Concretezza: gestire un progetto ci insegna a porci degli obiettivi specifici e realizzabili e a tenere conto delle opportunità e delle minacce rappresentate dalla situazione in cui si opera. Si tratta di una lezione di umiltà che permette di raggiungere i grandi obiettivi con lentezza e sicurezza. Flessibilità: ideare un progetto richiede un grande sforzo per definire a priori cosa fare, come fare e quando fare ogni singola azione. Tuttavia, nessun progetto procede secondo i piani prestabiliti: nuove opportunità e inaspettate difficoltà rendono sempre necessario intervenire per adeguare i piani alla realtà. Per fare questo, è necessario essere flessibili e saper far quadrare i principi ispiratori del progetto con le esigenze della realtà. Creatività e innovazione: ogni progetto rappresenta un caso unico, pensato ad hoc per raggiungere quel determinato obiettivo in quella specifica situazione. Perciò ogni progetto nasce originale, diverso da ogni altro. Ciò fa sì che alcuni progetti siano non solo originali, ma anche innovativi, ossia promuovano metodi, azioni, soluzioni mai ideate o realizzate prima. In tali casi il progetto diventa una esperienza 3 Su questo punto si misura la maggiore distanza tra l attività ordinaria di un organizzazione e il lavorare per progetti: mentre la prima è standardizzata e ripetitiva, il secondo è unico e autonomo. Queste due modalità di operare non sono necessariamente in conflitto. Anzi, spesso un progetto rappresenta un modo per mettere alla prova, sperimentare una nuova iniziativa che se darà risultati positivi potrà diventare parte integrante dell attività ordinaria dell organizzazione. 17

18 pilota, una buona prassi da prendere a modello Il project management come metodo di lavoro Accenniamo, infine, ad una questione che spesso rimane in ombra. Noi stessi, pur promuovendo l adozione e la diffusione della prassi della progettazione e gestione di progetti, siamo consapevoli che i progetti non sono la panacea per ogni problema. Siamo, anzi, persuasi che i progetti trovino il loro humus migliore in quelle organizzazioni che, pur avendo fatti propri i principi del project management, hanno saputo conservare una prospettiva di ampio respiro, un aspirazione a ideali e obiettivi elevati e godono di quella autonomia finanziaria che i finanziamenti ai progetti non possono assicurare. Le tecniche e gli strumenti del project management costituiscono, nel loro complesso, un ausilio a disposizione delle organizzazioni che permette loro di operare in maniera più efficace ed efficiente, di individuare e gestire dei finanziamenti, di valorizzare le capacità delle persone che realizzano le attività (siano essi volontari o operatori) favorendo la loro partecipazione e responsabilità. Si tratta solo di imparare ad usare queste tecniche e questi strumenti. Per la stesura di questo capitolo sono stati consultati e riportati brani delle seguenti pubblicazioni: R.D. Archibald, Project Management. La gestione di progetti e programmi complessi, Franco Angeli, Milano 2004; Project Management (T-Kit n 3), Consiglio d Europa e Commissione europea, Strasbourg

19 2. IL CICLO DI VITA DEL PROGETTO Ogni progetto si distingue per gli obiettivi che si propone, per i prodotti e i risultati che mira a conseguire, per l ambito tematico in cui si colloca, per l identità degli attuatori e dei destinatari. Tuttavia, tutti i progetti condividono un percorso strutturato in fasi distinte e successive l una all altra: il ciclo di vita del progetto. In letteratura esistono diverse articolazioni del ciclo di vita di un progetto: le differenze tra le varie teorizzazioni dipendono principalmente dalla difficoltà di separare nettamente una fase dalla successiva. 4 Il modello qui proposto suddivide la gestione di un progetto in quattro fasi, riassunte dalla figura che segue. 4 In ogni caso, si può sottolineare la cesura tra le prime due fasi (Ideazione e Pianificazione) e le ultime due (Realizzazione e Chiusura). Ciò vale a maggior ragione nei casi in cui il progetto è finanziato da un bando: tra la presentazione della richiesta di finanziamento (al termine della pianificazione) e la firma della convenzione (avvio della realizzazione del progetto) può intercorrere un lasso di tempo relativamente lungo. 19

20 IDEAZIONE L ideazione del progetto è la fase in cui si delineano le caratteristiche principali del progetto: a partire da un idea, si definiscono obiettivi generali e specifici, destinatari, attività e prodotti del progetto, risultati attesi, promotori e partner, tempi e luoghi. In questo momento viene realizzato anche lo studio di fattibilità del progetto. Al termine di questa fase, il project manager dovrebbe essere in grado di presentare il progetto, almeno nelle sue linee guida, attraverso un documento, la scheda di progetto. PIANIFICAZIONE A partire dalla scheda di progetto è possibile entrare nel dettaglio e definire le risorse necessarie alla realizzazione del progetto. La pianificazione è la fase in cui l idea del progetto viene analizzata per indicare il programma chiaro e definitivo delle attività, descrivere il suo svolgimento temporale, definire il team di progetto, stabilire il budget preventivo. Il risultato finale di questa fase è una descrizione in dettaglio del progetto che costituirà il punto di riferimento per la sua realizzazione. REALIZZAZIONE Siamo ora pronti a dare avvio al progetto, passando dall elaborazione alla sua realizzazione pratica. Durante questa fase, vengono sviluppate tutte le attività previste dal progetto che avranno come scopo la realizzazione dei prodotti e dei servizi pianificati. A questo gruppo di attività specifiche per ogni singolo progetto si affiancano altre attività che, invece, sono presenti in qualsiasi progetto. Si tratta delle attività di gestione, monitoraggio e valutazione del progetto. Accanto a queste, possiamo affiancare le attività di promozione e comunicazione del progetto, che rivestono un ruolo particolarmente importante. Al termine di questa fase, si avranno i prodotti e i servizi previsti dal progetto. CHIUSURA La fase di chiusura costituisce un momento spesso trascurato o osservato solo per obblighi contrattuali. Invece, la verifica finale riveste un ruolo cruciale e rappresenta una vera e propria ricapitolazione dell intero percorso fatto. In base ai risultati di tale verifica finale, si potrà decidere se il progetto ha raggiunto i risultati auspicati, in cosa si dovrebbe eventuale modificare il progetto per meglio adeguarlo alla 20

21 realtà o per estenderlo ad altri contesti. È la fase in cui si capitalizza il lavoro svolto per il futuro. Si potrebbe dire che una chiusura ben gestita del progetto è un ottima apertura per nuovi progetti. In questo modo si chiude il ciclo di un progetto, passando dalla sua chiusura all ideazione di un altro. È opportuno sottolineare alcune caratteristiche del ciclo di vita di un progetto e della sua gestione: i risultati di ogni fase determinano la fase successiva: ad es. la scelta di realizzare una certa attività ha ovvie conseguenze sulla determinazione delle risorse da pianificare; viceversa, ogni fase può portare alla revisione, entro certi limiti, di quanto stabilito nella fase precedente: ad es. dopo un analisi dei costi può rendersi necessario una riconsiderazione delle attività da svolgere, per poter rientrare nei limiti di budget; ogni fase procede verso una sempre maggiore precisione di dettaglio nella definizione delle caratteristiche del progetto: ad es. in fase di realizzazione si stabilisce chi ricoprirà il ruolo e la funzione preventivata in fase di pianificazione; parimenti, il calendario delle attività andrà a precisarsi sempre di più nel corso del progetto. Nelle pagine che seguono presenteremo a passo a passo la nascita, l evoluzione e la conclusione di un progetto, mostrando alcuni degli strumenti più utilizzati nella gestione di progetti. In alcuni punti prenderemo in esame un esempio specifico: il progetto Benvenuti a Trestelle Welcome to Trestelle realizzato dall associazione Philadelphia. Ovviamente, né il Comune di Trestelle, né l associazione Philadelphia esistono nella realtà. 5 5 Potete trovare la scheda di progetto di Benvenuti a Trestelle Welcome to Trestelle al capitolo successivo, al paragrafo 3.9. Per la stesura di questo capitolo sono stati consultati e riportati brani delle seguenti pubblicazioni: Russell D. Archibald, Project Management. La gestione di progetti e programmi complessi, Franco Angeli, Milano 2004; Holger Bienzle (a cura di), A Survival Kit for European Project Management. Advice for Coordinators of Centralised Socrates Projects, Survival Kit, Wien

22 22

23 3. L IDEAZIONE DEL PROGETTO Come nasce l idea originaria di un progetto? Nessun manuale sarà mai in grado di spiegarlo, per il semplice motivo che, come ogni atto creativo, un progetto può avere molteplici e diverse origini e fonti di ispirazione. Talvolta, l idea è insita nelle finalità per cui è nata e opera un organizzazione: in questi casi, l organizzazione trova nel proprio statuto, nella propria mission, o nella propria attività ordinaria il punto di partenza. Il progetto declina così alcuni obiettivi partendo dall orizzonte di ideali dell organizzazione stessa. Altre volte, il progetto nasce come risposta ad un bisogno espresso dal contesto in cui opera l organizzazione. L analisi delle esigenze reali rappresenta un potente stimolo per l ideazione di un progetto. Altre volte la possibilità di ricevere un contributo è occasione per ideare una nuova iniziativa. È il caso, in realtà molto frequente, in cui un organizzazione decide di partecipare ad un bando e cerca di elaborare una proposta che risponda ai requisiti imposti dal bando stesso. Questi tre diversi atteggiamenti sono sicuramente i più frequenti e comportano alcune conseguenze. Nel primo caso, viene assicurata una profonda coerenza tra progetto e organizzazione promotrice: il coinvolgimento del team di progetto sarà probabilmente elevato, sia in termini valoriali sia di competenze. Il rischio talvolta è che si trascuri l aspetto di creatività ed innovatività del progetto, facendolo diventare un altra delle tante attività ordinarie dell organizzazione. Nel secondo caso, il progetto sarà aderente alla realtà e mostrerà una decisa tensione verso la realizzazione di prodotti e di servizi pensati per rispondere ai bisogni dei destinatari. Il rischio è che l organizzazione non possieda le risorse e le competenze necessarie alla realizzazione del progetto o che mal si integri con l ordinaria attività dell organizzazione. Nell ultimo esempio, il progetto nasce con il rischio di non rispondere alle reali esigenze dell organizzazione o del contesto. Qualunque sia il punto di partenza di un progetto, nella prima fase di ideazione, il progettista si porrà come obiettivo la definizione delle linee principali del progetto stesso. Nel fare questo può essere utile porsi alcune domande molto semplici: chi? perché? cosa? come? quando? 23

24 3.1. L analisi del contesto e dei suoi bisogni (perché?) La ragione prima di ogni progetto è la risposta ad un bisogno espresso implicitamente o esplicitamente dal contesto di riferimento. 6 Questo vale a maggior ragione nell ambito dei progetti di natura sociale e culturale. Identificare i bisogni cui si intende rispondere significa individuare, in maniera quasi automatica, l obiettivo generale del progetto stesso. Nel Comune di Trestelle, è molto forte la presenza di immigrati, soprattutto dal Maghreb, impiegati presso le piccole e medie imprese della zona. L integrazione con gli altri cittadini è riuscita solo in parte. Tra i diversi motivi va anche ricordata la scarsa padronanza della lingua italiana da parte degli immigrati. L associazione Philadelphia decide di realizzare un corso di lingua rivolto agli immigrati del Comune di Trestelle e delle zone limitrofe. In questo caso, l associazione ha osservato l esistenza di un bisogno (rimuovere l ostacolo dell ignoranza linguistica e favorire così l integrazione) e ha individuato un obiettivo ben preciso (l insegnamento della lingua italiana). Bisogna porre attenzione ad un fatto molto frequente: proprio perché analisi dei bisogni e degli obiettivi di un progetto sono strettamente collegati, può accadere che la volontà di realizzare un progetto ci induca a credere che esistano bisogni che non hanno alcun riscontro nella realtà. Per ritornare all esempio precedente, è possibile che l associazione Philadelphia, volendo realizzare un attività a favore dell integrazione sociale dei Consigli utili Non concepite qualsiasi progetto senza aver prima aver affrontato l analisi del contesto Prendete in considerazione diverse fonti di informazione Chiedete l opinione di diverse persone, inclusi i potenziali partner, sponsor e di tutti coloro che potranno esservi utili Riflettete sulle dinamiche sociali che il progetto potrebbe stimolare Verificate i risultati di altri progetti simili cittadini immigrati, immagini che questi non conoscano l italiano. Si capisce ora l importanza di procedere all analisi dei bisogni del contesto in cui si andrà ad operare: solo questi giustificano la realizzazione di un progetto e ne assicurano il successo in termini di risultato. L analisi del contesto di riferimento procede attraverso il reperimento 6 Quando si parla di contesto di riferimento si intende uno specifico ambito tematico (il problema della tossicodipendenza) o alcuni aspetti legati alla società, all economia, alla cultura ecc. di una determinata area geografica (la diffusione delle droghe sintetiche in una determinata provincia). 24

25 di informazioni utili a fornire un quadro descrittivo generale attraverso studi e ricerche, analisi statistiche, osservazioni ed esperienze dirette, a seconda della complessità del problema da affrontare. Può essere utile coinvolgere nell analisi del contesto tutti i soggetti interessati (stakeholder) alla soluzione del problema: non solo l organizzazione, ma anche i destinatari del progetto, nonché gli Enti, le Istituzioni e le organizzazioni che a vario titolo sono implicati nella soluzione del problema specifico cui si vuole far fronte. Ciò permette una progettazione partecipata dell iniziativa. Il processo di analisi dovrebbe portare ad una chiara delimitazione del contesto di riferimento, all identificazione del problema e dei bisogni cui il progetto dovrebbe rispondere e, infine, ad un suo esame e scomposizione in cause ed effetti. Nell ambito della progettazione è stato sviluppato uno strumento che permette di dare una chiara visualizzazione dei dati salienti del contesto e del problema da affrontare: si tratta di un diagramma ad albero che evidenzia i rapporti tra cause (indicate alla base del diagramma) ed effetti (indicate nella parte alta). La figura sottostante mostra un esempio di analisi del problema riferita al progetto Benvenuti a Trestelle. ALBERO DEI PROBLEMI 25

26 3.2. Gli obiettivi generali e specifici del progetto (perché?) Siamo ora in grado di indicare con maggiore chiarezza quali sono gli obiettivi generali e specifici del progetto. Gli obiettivi generali devono permetterci di identificare le motivazioni per le quali intendiamo realizzare il progetto. Essi riflettono la priorità assoluta del progetto e costituiscono la sua ragion d essere. Gli obiettivi generali forniscono anche i principi ispiratori che stanno alla base del progetto. Perciò gli obiettivi generali non devono essere modificati durante la realizzazione del progetto: una loro modifica comporterebbe un cambiamento radicale del progetto. Gli obiettivi specifici traducono concretamente gli obiettivi generali del progetto nel contesto in cui verrà realizzato. Essi devono fornire una chiara idea delle attività che saranno realizzate e dei loro risultati. Nella letteratura dedicata al project management, spesso si afferma che gli obiettivi specifici devono essere SMART : Specific (specifici): Measurable (misurabili): Achievable (raggiungibile): Realistic (realistico): Timed (pianificato nei tempi): leggendo gli obiettivi del progetto, chiunque deve avere una chiara idea di ciò che sarà concretamente realizzato o raggiunto grazie al progetto; gli obiettivi devono essere tali da poter valutare il loro raggiungimento: gli obiettivi devono essere realizzabili con le risorse a disposizione del progetto (tempo, personale, denaro); gli obiettivi del progetto devono riferirsi al contesto specifico (geografico, sociale, economico, culturale ) in cui sarà realizzato il progetto; gli obiettivi (siano essi di breve, medio o lungo termine) devono essere raggiunti entro un periodo di tempo prestabilito. La scelta di obiettivi SMART permette: di identificare con precisione le attività, i risultati e le risorse necessarie per il loro raggiungimento, nella fase di pianificazione; di ottimizzare l utilizzo delle risorse a disposizione, nella fase di realizzazione del progetto; di monitorare e valutare in maniera più precisa e oggettiva i risultati del progetto e il raggiungimento degli obiettivi prefissati, 26

27 nelle fasi di realizzazione e conclusione del progetto. L analisi degli obiettivi rappresenta la descrizione della situazione una volta che i problemi che rendono necessario il progetto saranno risolti. Anche per questa analisi, è utile illustrare gli obiettivi del progetto tramite un diagramma ad albero, che evidenzia l ordine gerarchico (ossia di priorità) tra gli obiettivi secondo la relazione mezzo-fine: in alto vengono posti gli obiettivi generali, in basso gli obiettivi specifici del progetto. La figura sottostante illustra il diagramma di analisi degli obiettivi per il progetto Benvenuti a Trestelle. ALBERO DEGLI OBIETTIVI 27

28 Nel nostro progetto Benvenuti a Trestelle, l associazione Philadelphia ha così definito gli obiettivi: OBIETTIVI GENERALI 1. favorire l integrazione sociale degli immigrati 2. prevenire manifestazioni di xenofobia OBIETTIVI SPECIFICI 1. promuovere la conoscenza della lingua e della cultura italiana presso gli immigrati di Trestelle 2. favorire la conoscenza reciproca tra gli immigrati e gli abitanti di Trestelle superando luoghi comuni e pregiudizi Consigli utili Discutete gli obiettivi con i soggetti coinvolti nel progetto Individuate obiettivi che rispondano alle reali esigenze/bisogni del contesto e dei beneficiari Prefiggetevi obiettivi che siano in accordo con la mission della vostra organizzazione Chiedetevi se gli obiettivi possono essere valutati, come e quando Non confondete gli obiettivi con le attività Non proponetevi di raggiungere obiettivi che non sono alla vostra portata 3. avviare una campagna di sensibilizzazione a favore della multiculturalità 4. aggregare attorno al progetto i soggetti pubblici e privati che a vario titolo si occupano di politiche migratorie Si noti che, come si vede in questo caso, sia gli obiettivi generali che quelli specifici possono riferirsi a destinatari diversi. Alla conclusione del progetto, l organizzazione dovrebbe aver raggiunto i propri obiettivi specifici e aver contribuito alla traduzione in realtà degli obiettivi generali: mentre per i primi l organizzazione è chiamata a rispondere (davanti ai collaboratori, ai finanziatori, ai sostenitori e più in generale alla società), gli obiettivi generali dipendono da una serie di fattori che sono al di fuori del controllo dell organizzazione stessa e richiedono, per il loro raggiungimento, l intervento a lungo termine di complesse sinergie tra i diversi attori interessati. È importante sottolineare che mentre il progetto non è direttamente responsabile di raggiungere gli obiettivi generali (che ne costituiscono piuttosto la giustificazione sociale ), esso è responsabile di conseguire l obiettivo specifico, il cui raggiungimento determina l efficacia del progetto stesso. 7 7 Federico Bussi, Progettare in partenariato, Franco Angeli, Milano 2001, pag

29 3.3. I destinatari del progetto (per chi?) Per destinatari si intendono tutti coloro che otterranno beneficio dalla realizzazione del progetto, in maniera diretta o indiretta. Come per gli obiettivi, anche i destinatari di un progetto possono essere molteplici. I destinatari del progetto Benvenuti a Trestelle sono: 1. cittadini immigrati di Trestelle e dei comuni limitrofi; 2. cittadini di Trestelle;. 3. istituzioni, organizzazioni ed enti, pubblici e privati, che si occupano di politiche migratorie. La definizione delle attività del progetto dovrà sempre tenere in considerazione quali sono i destinatari cui sono rivolte. Per esempio, se si vuole organizzare un corso di lingua e cultura italiana si devono valutare alcune (ipotetiche) caratteristiche ed esigenze degli immigrati di Trestelle: hanno lingue madri diverse e un diverso grado di conoscenza dell italiano; lavorano e quindi sono liberi solo alla sera; hanno bisogno di imparare l italiano principalmente per usarlo nei loro contesti e non per interesse culturale; sono fortemente motivati ad apprendere l italiano Le attività del progetto, le metodologie, i risultati (cosa? come?) Una volta fissati gli obiettivi è necessario pensare a come si intende raggiungerli. In fase di ideazione si inizia, perciò, a definire le attività, i prodotti e i servizi da realizzare, le metodologie del progetto. Le attività di un progetto stanno agli obiettivi come i mezzi ai fini. Ciò implica che: obiettivi ed attività sono due categorie distinte che non vanno confuse le attività possono essere sempre modificate per assicurare il raggiungimento degli obiettivi (il fine giustifica i mezzi nella gestione di progetto). Tra obiettivi e attività dovrà esserci, perciò, una stretta correlazione: per il raggiungimento di ciascun obiettivo è necessario prevedere la realizzazione di una o più attività e, viceversa, ogni attività deve mirare al raggiungimento di uno o più obiettivi del progetto. 29

30 Le attività previste dal progetto dell associazione Philadelphia sono: 1. la realizzazione di una festa (con musiche, danze e cibi della zona e dei Paesi di origine degli immigrati) in cui italiani e cittadini stranieri possano incontrarsi e conoscersi. La festa servirà anche per entrare in contatto con il maggior numero di immigrati possibile per promuovere il corso di lingua e cultura italiana; 2. la realizzazione di un corso di lingua e cultura italiana di circa 120 ore (3 incontri settimanali di un ora e mezza l uno) per un gruppo di immigrati; 3. la realizzazione di una rubrica fissa sul quotidiano locale, a cadenza mensile, dedicata alla multiculturalità, con la pubblicazione di articoli e opinioni degli immigrati partecipanti ai corsi e di rappresentanti delle organizzazioni coinvolte nel progetto. Consigli utili Considerate le possibili alterna-tive al piano di progetto propo-sto Cercate di anticipare gli effetti collaterali e le reazioni causate dalle attività del progetto Considerate le metodologie e i valori del progetto che dovreb-bero manifestarsi nel modo di pianificare e gestire il progetto Quando si parla di metodologia si intende il modo in cui le diverse attività vengono realizzate per raggiungere gli obiettivi. La metodologia ha a che fare con un approccio e un concetto globale: essa determina la modalità in cui le attività saranno organizzate. La metodologia esprime lo stile di lavoro che informa il progetto: anche se spesso non è tangibile, può essere resa esplicita dalle azioni previste. A differenza della metodologia, i metodi di lavoro sono modalità e tecniche specifiche di realizzare le attività. Generalmente, esistono più metodi per compiere una determinata attività. È importante che obiettivi, metodologie ed attività siano coerenti tra di loro e riconducano il progetto alle sue motivazioni originarie. Gli obiettivi del progetto vengono tradotti concretamente con il raggiungimento di risultati specifici, concreti e misurabili. Generalmente quando si parla di risultati, si distingue tra: output, ovvero risultati tangibili derivanti dalle attività sviluppate; outcome, ovvero cambiamenti che si verificano a livello di comunità, istituzioni e condizioni sociali come risultato dello sviluppo delle attività e degli output del progetto. 30

31 I risultati si presentano lungo una continuità temporale che varia dal breve termine (cioè, risultati intermedi ) al lungo termine (cioè, risultati a lungo termine ). La definizione dei risultati avviene in fase di pianificazione del progetto (risultati attesi), mentre la verifica del loro raggiungimento avviene in fase di valutazione (risultati conseguiti) Periodo e durata (quando?) Ogni progetto ha un inizio e una fine determinati (o determinabili) ed una durata precisa. Nella fase di ideazione del progetto è necessario indicare anche in maniera generica quando dovrebbe essere realizzato il progetto e quale dovrebbe essere la sua durata. Nel nostro progetto, il corso avrà la durata di 120 ore (tre incontri settimanali di un ora e mezza l uno) per una durata di circa 27 settimane (ossia quasi 7 mesi). Il corso dovrebbe avviarsi non prima di settembre 2005 e concludersi entro giugno 2006 per permettere la partecipazione anche a coloro che trascorrono le ferie estive nel loro paese d origine. La festa dovrebbe avere luogo prima dell inizio del corso. Consigli utili Pianificate tutte le attività in un calendario e verificate se è realistico Tenetevi dei tempi larghi per tutte le attività del progetto Consegnate i diagrammi temporali a tutto il team di progetto Siate chiari sulle scadenze del progetto e i tempi di consegna dei lavori La rubrica dovrebbe essere realizzata a partire da ottobre e accompegnerà il progetto fino alla sua conclusione. I tempi di un progetto sono spesso vincolati da un bando per la richiesta di finanziamenti. Nella fase successiva di pianificazione, uno degli aspetti principali che saranno analizzati (anche con l uso di strumenti specifici) è quello della tempistica Partner e sostenitori (chi? con chi?) Per concludere, bisogna definire quali sono le organizzazioni e le istituzioni che saranno coinvolte nella realizzazione del progetto, o che potrebbero esserlo. In questo campo esistono diversi termini, che spesso variano di significato secondo il contesto in cui vengono usati: si parla, infatti, di promotori, organizzatori, capofila o leader di progetto, di co-organizzatori o di partner, di sponsor e di sostenitori. Per 31

32 chiarezza distingueremo tra: PROMOTORE o LEADER DEL PROGETTO: è l organizzazione che concepisce, dirige e gestisce il progetto, assumendosi la responsabilità organizzativa, amministrativa e finanziaria del progetto; CO-ORGANIZZATORE o PARTNER: indica un organizzazione impegnata in maniera operativa a realizzare una parte specifica del progetto, condividendo talvolta ma non necessariamente la responsabilità gestionale e finanziaria del progetto, limitatamente ai suoi compiti; SPONSOR: indica un soggetto coinvolto in termini esclusivamente economici nella realizzazione del progetto, attraverso la concessione di un contributo in denaro, la prestazione di un servizio o la concessione di un bene in natura; SOSTENITORE: indica tutti coloro che, pur non operando all interno del progetto né sostenendolo economicamente, sono in grado di influenzare la buona riuscita del progetto per il solo fatto di avallarlo pubblicamente (ad es. attraverso un patrocinio, una lettera di interesse); STAKEHOLDER (o ATTORE INTERESSATO): indica chiunque possa avere un interesse nel successo o nel fallimento del progetto; riunisce i promotori, gli organizzatori, i sostenitori, ma anche i beneficiari o destinatari del progetto e gli (eventuali) avversari. Nella realizzazione del progetto Benvenuti a Trestelle i soggetti interessati sono: l associazione Philadelphia (promotore del progetto); il Comune di Trestelle, che promuoverà il progetto, lo cofinanzierà e metterà a disposizione gli spazi per il corso (partner); i Comuni limitrofi che sosterranno la promozione del progetto (partner); i sindacati locali, che promuoveranno il progetto presso gli immigrati che si rivolgono ai loro sportelli (partner); la Pro Loco di Trestelle, coinvolta nella organizzazione della festa, che metterà a disposizione la tensostruttura e il palco di sua proprietà (partner); l associazione giovanile Arcobaleno, che distribuirà il materiale informativo in tutta la zona e aiuterà la Pro Loco nell organizzazione della festa (partner); le associazioni etniche che promuoveranno il progetto (partner); il quotidiano locale di Trestelle, che pubblicherà la rubrica 32

33 (partner); la filiale della Cassa Rurale di Trestelle che coprirà parte delle spese del progetto con un contributo (sponsor); gli immigrati e la comunità di Trestelle e dei comuni limitrofi (stakeholder, in quanto destinatari). i media locali (stakeholder). Nella definizione della rete di organizzazioni da coinvolgere in un progetto, si deve fare in modo che la loro presenza sia funzionale (un partner dovrebbe portare con sé alcune delle competenze e risorse necessarie per la realizzazione del progetto) e pertinente (ogni partner deve avere un ruolo specifico nel progetto). Per valutare il contributo di ciascun partner al progetto, può essere utile chiedersi come cambierebbe il progetto senza il suo apporto: è necessario trovare un sostituto? il suo compito può essere assunto da qualche altro partner? quanto costerebbe, in termini di efficacia ed efficienza del progetto, tale eventualità? Evidenziamo che la costituzione di un partenariato ampio e variegato può rappresentare un punto di forza del progetto, ma pone delle criticità nella sua gestione: la complessità della rete aumenta con la varietà dei partner e del loro ruolo e, di conseguenza, anche la gestione dei rapporti e delle persone; il lavoro di coordinamento aumenta in base al numero di partner (contatti, incontri, aggiornamento delle informazioni ); le occasioni di divergenze e di conflitti aumentano, in quanto ogni partner è portatore di propri valori, identità, visioni e modi di operare Analisi della fattibilità e matrice SWOT Prima di passare alla fase successiva di pianificazione, è opportuno analizzare i punti di forza e di debolezza del progetto per valutare se il progetto è fattibile o se è necessario abbandonare l idea per le sue difficoltà, intrinseche ed estrinseche. Lo strumento che si utilizza in questi casi è la matrice SWOT, la cui sigla che sta per Strenghts (punti di forza), Weaknesses (punti di debolezza), Opportunities (opportunità) e Threats (minacce). All interno di una tabella vengono brevemente indicati tutti gli aspetti positivi e negativi propri del progetto (punti di forza e di debolezza), così come tutti i fattori e attori del contesto in grado di influenzare positivamente e negativamente il progetto stesso (opportunità e minacce). 33