B1 LA PROGETTAZIONE. PROGRAMMA: gruppo di progetti con un obiettivo comune.

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1 ATTIVITÀ ORDINARIA : operazione svolta periodicamente con obiettivo implicito e tempi, risorse e costi standard (Es.di Attività Ordinaria: buste paga, pagamento fornitori) PROGETTO : ha un obiettivo esplicito e originale, durata pianificabile e temporanea, costo specifico, non è un attività di routine. PROGRAMMA: gruppo di progetti con un obiettivo comune.

2 Un progetto deve gestire Tempi Costi e Risorse e questi sono strettamente correlati: (se voglio accorciare i tempi devo impiegare più risorse e aumenteranno i costi) trade-off (scambio) Il Project Management è descritto nel manuale Guide to PMBOK (Guide to Project Management Body Of Knowledge)

3 1 Progetto e Project Management PMBOK : un progetto è uno sforzo temporaneo per creare un prodotto, un servizio o un risultato con caratteristiche di unicità. Il Capo Progetto (Project Manager) è responsabile affinché il progetto termini nel tempo stabilito senza superare i costi previsti e con la qualità richiesta (con soddisfazione del committente) Project Management : Applicazione di conoscenze, capacità, strumenti e tecniche alle attività di progetto per soddisfarne i requisiti.

4 1 Progetto e Project Management Il progetto è una sequenza di fasi e processi. Fasi tipiche : Avvio, Esecuzione Chiusura Deliverables (consegnabile) risultati parziali e verificabili prodotti da ogni fase. Milestone (pietra miliare) evento importante. Per un progetto software le fasi possono essere: 1.Definizione delle specifiche 2.Analisi, progettazione e realizzazione del software. 3.Installazione e test presso il cliente.

5 1 Progetto e Project Management WBS (Work Breakdown Structure) : Scomposizione gerarchica delle fasi PDM (Precedence Diagram Method) Diagramma di Gantt : andamento temporale del progetto

6 2 - PMBOK Il PMBOK definisce 5 gruppi di processi e 9 aree di conoscenza per un totale di 42 processi di Project Management.

7 2 - PMBOK Il PMBOK 4th edition definisce 5 gruppi di processi e 9 aree di conoscenza (Nel PMBOK 5th le aree di conoscenza sono 10: 10 : Gestione degli Stakeholder) Le 9 aree di conoscenza I processi di Project Management.

8 2 - PMBOK Un PROCESSO prevede una serie di input, effettua una attività (usando degli strumenti) genera degli output. Per esempio: IL PROCESSO GENERA Avvio/integrazione il Project Manager Pianificazione/Risorse umane Team di progetto Pianificazione/Scopo WBS (diagramma gerarchico delle fasi) Pianificazione/Tempi PDM (diagramma delle precedenze) e d. di Gantt Esecuzione/Risorse umane RACI (matrice delle responsabilità)

9 2 - PMBOK Altri output dei processi di Project Management sono: Project Charter: documento preliminare breve e sintetico stilato nella fase di Avvio/Integrazione. Delinea le caratteristiche di base dell intero progetto. Piano di Project Management: (o Piano di Progetto) sviluppato nella fase Pianificazione/Integrazione, contiene WBS, PDM, CPM, Gantt, pianificazione di Rischi e Costi. Viene aggiornato fino a fine progetto. Work Package: documentazione dell unità minima di lavorazione di un processo (ultimo livello della WBS). Descrive il deliverable del processo.

10 3 - WBS WBS: Work Breakdown Structure (Pianificazione/Scopo, Creare la WBS ) Deve presentale tutto il progetto, deve avere una numerazione per livelli. Aiuta gli stakeholder a visualizzare i deliverable.

11 3 - WBS OBS : la Organization Breakdown Structure È una presentazione gerarchica del team di progetto. La sua intersecazione con la WBS determina la matrice di responsabilità (RAM o RACI)

12 3 - WBS Matrice di responsabilità (RAM o RACI) R=Responsabile operativo, A=Responsabile unico, C=Consultato, I=Informato

13 3 - WBS Work Package: descrive caratteristiche, risorse, vincoli, requisiti di una attività della WBS L identificatore 123 è preso dalla WBS (1.2.3) con l aggiunta del carattere A, perché vi possono essere più Work Package per la stessa attività.

14 4 - TEMPI Compilata la WBS e la lista delle attività si effettua la schedulazione del progetto nel tempo: (Pianificazione/Tempi, Sviluppare la schedulazione ) CPM o PERT/CPM(Critical Path Method) Metodo del percorso critico È un grafo con NODI (Attività) e ARCHI (Dipendenze) 4 tipi di dipendenze : (La prima in serie, le altre in parallelo) FS (Finish to Start) L attività può iniziare solo se la precedente è terminata SS (Start to Start) L attività può iniziare solo se la precedente è iniziata FF (Finish to Finish) L attività può terminare solo se la precedente è finita SF (Start to Finish ) L attività può iniziare solo se la precedente è finita

15 FF (Finish to Finish) L attività può terminare solo se la precedente è finita Termino la tinteggiatura solo dopo che ho eliminato tutta la tappezzeria. SF (Start to Finish ) L attività può iniziare solo se la precedente è finita Chiudo il vecchio impianto quando il nuovo inizia ad essere operativo B1 LA PROGETTAZIONE 4 - TEMPI CPM o PERT/CPM(Critical Path Method) Metodo del percorso critico Esempi di dipendenze fra i nodi del grafo: FS (Finish to Start) L attività può iniziare solo se la precedente è terminata Posso gettare la pasta solo se l acqua bolle. SS (Start to Start) L attività può iniziare solo se la precedente è iniziata Posso collaudare quando la produzione è iniziata.

16 4 - TEMPI CPM o PERT/CPM(Critical Path Method) Metodo del percorso critico La schedulazione con CPM permette di calcolare la DURATA DEL PROGETTO e di individuare le ATTIVITÀ CRITICHE (quelle il cui ritardo allunga i tempi del progetto) FASI PER INDIVIDUARE LE ATTIVITÀ CRITICHE: 1) Dipendenze tra le attività e loro durate 2) Costruzione del grafo delle dipendenze 3) Calcolo delle date Al più presto per ogni attività 4) Calcolo della data di fine progetto 5) Calcolo delle date Al più tardi per ogni attività 6) Determinazione delle attività critiche

17 4 - TEMPI CPM o PERT/CPM(Critical Path Method) Metodo del percorso critico 1) Dipendenze tra le attività e loro durate Le fasi, dalla WBS, si riportano in una tabella assegnando la durata e, oltre al codice WBS, un progressivo da usare per indicare i predecessori. Fasi fittizie di Inizio e Fine

18 4 - TEMPI CPM o PERT/CPM(Critical Path Method) Metodo del percorso critico 2) Costruzione del grafo delle dipendenze

19 4 - TEMPI CPM o PERT/CPM(Critical Path Method) Metodo del percorso critico 3) Calcolo delle date Al più presto per ogni attività Si stabilisce la data iniziale del progetto e, partendo dalla data finale del predecessore, si calcolano da data iniziale e quella finale (data finale=data iniziale + durata 1).

20 4 - TEMPI CPM o PERT/CPM(Critical Path Method) Metodo del percorso critico 3) Calcolo delle date Al più presto per ogni attività Si stabilisce la data iniziale del progetto e, partendo dalla data finale del predecessore, si calcolano da data iniziale e quella finale (data finale=data iniziale + durata 1). 4) data di fine progetto

21 4 - TEMPI CPM o PERT/CPM(Critical Path Method) Metodo del percorso critico 5) Calcolo delle date Al più tardi per ogni attività Partendo dalla data finale si calcola per ogni attività, andando a ritroso, a) Data finale = data iniziale del successore 1 b) Data iniziale = data finale durata + 1 c) Se vi sono più successori si usa la data iniziale minore.

22 4 - TEMPI CPM o PERT/CPM(Critical Path Method) Metodo del percorso critico 6) Determinazione delle attività critiche Per ogni attività si calcola lo scorrimento dato da: data finale al più tardi meno Data finale al più presto Se tale valore è = 0 allora l attività è critica. Lo slittamento temporale di una attività critica farà slittare tutto il progetto.

23 4 - TEMPI CPM o PERT/CPM(Critical Path Method) Metodo del percorso critico Diagramma di Gantt Un diagramma di Gantt rappresenta l evoluzione temporale di un progetto.

24 5 - RISORSE La pianificazione delle risorse è un processo (Pianificazione/Tempi Stimare le risorse ) che definisce tipo, quantità di materiali, persone, attrezzature e forniture necessarie per eseguire ciascuna attività del progetto che, misurate in ore/uomo, ore/macchina, quantità ecc. vengono riportate nell RBS (Requirement Breakdown Structure), una WBS che riporta la stima delle risorse.

25 6 - COSTI L analisi dei costi, in condizione di trade-off con tempi e risorse, è nel BUDGET di PROGETTO, documento prodotto e gestito nei processi di Pianificazione e Controllo. Va reiterata a date scadenze temporali (Timenow) Alla classificazione Costi Fissi (NON dipendono dalle unità prodotte) Costi Variabili (dipendono dalle unità prodotte) Preferiremo Costi Diretti (Specifici per la realizzazione del prodotto) Costi Indiretti (Funzionali alla realizzazione del prodotto)

26 6 - COSTI Costi indiretti per progetti ITC Attrezzature informatiche (PC, server, reti) Manutenzione Software commerciali e di produttività individuale Contratti di locazione, di telefonia, cloud ecc. Spese di segreteria e amministrazione Costi diretti per progetti ITC. Si possono individuare solo dopo aver realizzato la WBS Risorse umane; Attrezzature specifiche per il progetto; Materiale di consumo; Software specialistici per sviluppo e progettazione; Consulenze e outsourcing. Per ogni risorsa di ogni attività avremo: Costo = Stima Quantità x Stima Prezzo Unitario

27 7 Earned Value Earned Value Method è un metodo di controllo di costi e tempi. Tre valori di costo ad una certa data (timenow) Valore pianificato (PV, Planned Value): Costi stimati per la percentuale di attività schedulate Valore attuale (AC, Actual Cost): Costi effettivamente sostenuti Valore guadagnato (EV, Earned Value): Costi stimati per le quote percentuali effettivamente completate

28 dove BT = Budget Totale TT = Tempo Totale B1 LA PROGETTAZIONE 7 Earned Value Con i tre valori di PV(Planned Value), AC(Actual Cost) e EV(Earned Value) Posso ottenere degli indicatori di performance che, alla data del controllo, mi dicano se il progetto rientra nel budget, se rispetta i tempi e quale saranno il costo e la durata totale. INDICATORI DI PERFORMANCE CPI = EV/AC (costi) Cost Performance Index SPI = EV/PV (tempi) Scheduled Performance Index EAC = AC + (BT-EV)/CPI Estimated Cost at Completion SAC = TT/SPI (durata del progetto) Schedule at Completion

29 7 Earned Value Esempio: per marketing e consulenza per aprire 3 negozi in 1 anno con Valutazione a 2 mesi (TimeNow) Avendo speso in marketing e consulenza per completare un negozio PV = 100% ,6% = = AC = = EV = 100% % = = CPI=EV/AC = / = 0,99 SPI=EV/PV = / = 1,62 EAC=AC+(BT-EV)/CPI= ( )/0,99= SAC=TT/SPI=12/1,62=7,4 mesi

30 7 Earned Value Riassumendo: CPI=EV/AC = 0,99 Vuol dire che i costi sostenuti (AC) sono maggiori di quelli stimati (EV) SPI=EV/PV = 1,62 I tempi hanno superato la previsione (EV > PV) CPI=1 ; SPI=1 vuol dire che sono rispettati tempi e costi EAC=AC+(BT-EV)/CPI= Il costo finale supererà il budget (di ) SAC=TT/SPI=12/1,62=7,4 mesi Il progetto durerà meno del previsto (1 anno)

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