Il Market-Driven Management come approccio imprenditoriale *

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1 Il Market-Driven Management come approccio imprenditoriale * Carlo Vallini **, Christian Simoni *** 1. Market-Driven Management e teorie d impresa Intendiamo analizzare il contributo del market-driven management alla imprenditorialità ed il suo posizionamento nella teorie dell impresa. Questo articolo si fonda su ricerche pregresse che hanno investigato la natura della relazione fra orientamento al mercato ed imprenditorialità, ed in particolare l impatto di tale relazione sulle performance dell impresa. La relazione fra i due concetti è talmente forte che studi precedenti hanno addirittura cercato di capire se fossero basati sullo stesso dominio concettuale (Miles e Arnold 1991; Morris e Paul 1987). È infatti intuitivo che nel momento in cui cercano opportunità di mercato, gli imprenditori tendono ad essere marketoriented. Ciò ha portato a concludere che nell interazione fra imprenditorialità e orientamento al mercato, l imprenditorialità agisce come antecedente. L imprenditorialità è stata successivamente definita come mediatore fra l orientamento al mercato e la performance d impresa, in quanto trasforma le opportunità di mercato selezionate da imprendori market-oriented in performance di impresa (Barrett e Weinstein 1998; Kohli e Jaworski 1990; Jaworski et al. 1993). Studi successivi, attingendo alla visione dell impresa basata sulle risorse (resource-based view of the firm), hanno suggerito che imprenditorialità e orientamento al mercato sono due capacità organizzative complementari che costituiscono le fondamenta del vantaggio di posizionamento di un impresa, a sua volta collegato alla performance (Hult e Ketchen 2001; Olavarrieta e Friedmann 2008). Matsuno et al. (2004) hanno evidenziato che la propensione imprenditoriale influenza l orientamento al mercato ed influenza positivamente la performance di impresa solo quando mediata dall orientamento al mercato. * Pur essendo il presente lavoro frutto dell impegno comune, C. Vallini ha curato il 3; C. Simoni ha curato i 1, 2, 4 ** Professore Ordinario di Economia e Gestione delle Imprese, Università degli Studi di Firenze *** Ricercatore Confermato di Economia e Gestione delle Imprese, Università degli Studi di Firenze

2 La complessità data dalla combinazione dei due concetti è stata inoltre chiarita affermando che al fine di ottenere un effetto positivo sulla performance d impresa, orientamento al mercato e imprenditorialità devono essere allineati (Atuahene-Gima e Ko 2001). In altri termini, un impresa dovrebbe essere allo stesso tempo orientata al mercato ed imprenditoriale. Tale idea è stata successivamente criticata da Bhuian et al. (2005), secondo i quali la migliore combinazione è data da alto orientamento al mercato/moderata propensione imprenditoriale (o, si potrebbe aggiungere, moderato orientamento al mercato/alta propensione imprenditoriale), con ciò avvalorando la tesi secondo cui le imprese possono essere troppo imprenditoriali in quanto un elevato grado di tensione imprenditoriale può non essere desiderabile in certe condizioni di mercato (Slevin e Covin 1990). Nel contesto di questa letteratura, la finalità di questo lavoro non è chiarire come i due concetti interagiscano nell influenzare la performance d impresa, né confutare o confermare alcuna ipotesi a tale proposito; l obiettivo è piuttosto quello di speculare sulla relazione concettuale fra i due costrutti prendendo a riferimento i più recenti ed interessanti contributi della letteratura in materia di orientamento al mercato. 2. Background teorico L imprenditorialità è tradizionalmente considerata un fenomeno outwardlooking, ovvero teso verso l ambiente esterno. Questa visione è probabilmente il risultato della forte influenza che Kirzner (1973, 1979, 1997), più in generale la scuola Austriaca (Schumpeter 1934; Hayek 1945, 1978; Shackle 1972, 1979; Littlechild, 1986) ha avuto sulle teorie relative all imprenditorialità. Questo filone della letteratura considera gli imprenditori soggetti (solitamente individui) particolarmente abili (maggiormente rispetto agli altri) nello scoprire e sfruttare nuove opportunità per l allocazione delle risorse, attività poste al centro del processo di mercato. Gli imprenditori innescano processi di cambiamento identificando e creando nuove opportunità di scambio, introducendo versioni migliorative di beni già esistenti o nuovi concetti di prodotto/servizio, fino al quel momento sconosciuti agli altri attori. Per Schumpeter, le nuove opportunità dipendono dalla creazione di nuova informazione (innovazione). Nella visione di Kirzner, le opportunità imprenditoriali sono legate ad informazioni già esistenti ed individuate da soggetti maggiormente sensibili (Shane e Venkataraman 2000). Secondo l approccio soggettivista più radicale, il processo di mercato è caratterizzato da opportunità che sono il risultato dell immaginazione degli imprenditori, definiti come quei soggetti operanti nel mercato che sono capaci di vedere e creare alternative che ancora non esistono (Littlechild 1986). Nei diversi contributi, il concetto di processo di mercato assume specifiche sfumature, ma il nesso fra l orientamento al mercato e l imprenditorialità è in tutti i casi unico e ben definito. L abilità dell imprenditore nell identificare e sfruttare nuove opportunità di business è facilitata dal possesso di adeguate abilità di marketing e le opportunità imprenditoriali esistono e possono essere sfruttate nel mercato perché orientate ad attrarre e mantenere clienti profittevoli (Morris et al. 2002). Il

3 Marketing stesso è dunque imprenditoriale e svolge un ruolo fondamentale all interno dell impresa (Murray 1981). Non deve quindi sorprendere che un recente filone della letteratura si stia concentrando sul concetto di marketing imprenditoriale (entrepreneurial marketing) (Carson et al. 1995; Bjerke e Hultman 2002; Morris et al. 2002; Buskirk e Lavik 2004). Lo studio di Casson (2003) sull imprenditore e la sua idea di impresa marketmaking suggeriscono inoltre che la relazione fra imprenditorialità e marketing può essere così profonda che una nuova impresa può essere creata come soluzione a difficoltà che singoli imprenditori possono incontrare nell organizzare un mercato (impresa market-making). È ampiamente riconosciuto che anche imprese esistenti e mature, non solo dunque quelle di nuova creazione, possono essere imprenditoriali (Stevenson e Jarillo 1990). Covin e Slevin (1991) sostengono che le grandi imprese esistenti imprenditoriali sono propense al rischio, innovative e proattive. Gli Autori affermano inoltre che una varietà di fattori influenza la scelta dell intensità della tensione imprenditoriale, inclusi l ambiente, il posizionamento strategico, la struttura e la cultura organizzativa e le risorse d impresa. L interfaccia fra l orientamento al mercato e l imprenditorialità è dunque di grande importanza anche in fasi successive dello sviluppo d impresa. Nell ambito di questo contesto generale, un importante contributo ad una migliore comprensione della relazione fra orientamento al mercato ed imprenditorialità è rappresentato dall introduzione del concetto di market-driven management e di comportamenti market-driving e market-driven proattivi, come tentativi di ridefinizione dell orientamento al mercato. L approccio market-driven (Day 1994, 1998; Jaworski et al. 2000; Narver et al. 2004), almeno nelle sue prime concettualizzazioni, si basava sull ipotesi tacita che il mercato fosse in qualche modo un dato. I bisogni di mercato devono essere osservati e capiti ed i differenziali di competitività sono da collegarsi a differenze nella capacità di attrarre, soddisfare e mantenere clienti. In altri termini, le imprese competono all interno di una data struttura di mercato ed a vincere sono le organizzazioni market-driven che, basandosi su determinate capacità distintive che includono sensibilità di mercato, capacità di creare relazioni con i clienti, di fidelizzazione e di monitoraggio delle tecnologie (Day 1994) sono capaci, prima e meglio dei concorrenti (Brondoni 2008), di capire i bisogni emergenti dei clienti, di appagare bisogni non sufficientemente soddisfatti e di fornire al mercato un maggior valore ai propri clienti. L approccio market-driving è stato successivamente introdotto nella letteratura di management come evoluzione del market-driven management. Tale approccio risulta particolarmente adeguato in spazi competitivi altamente instabili, in cui la time-based competition che caratterizzata le imprese market-driven è portata all estremo ed in cui la capacità di anticipare sia concorrenti che potenziali clienti è la chiave per il successo d impresa. Il paradigma market-driving è risultato particolarmente efficace, ad esempio, per la commercializzazione di prodotti ad alta tecnologia ed innovazioni in settori caratterizzati da alti livelli di incertezza tecnologica e di mercato e volatilità competitiva. Nell ipotesi di una condotta market-driving (Hills e Sarin 2003; Kumar et al. 2002), l impresa non individua un mercato già esistente e cerca di superare la concorrenza nel servire al meglio

4 tale mercato. Piuttosto, l impresa costituisce la forza guida che modella la struttura, le preferenze e le regole della concorrenza in un mercato radicalmente ridefinito o appena creato. L impresa introduce progressi discontinui nella definizione delle proposizioni di valore, nei modelli di business e nei network di creazione di valore (Kumar et al. 2002). Questo cambiamento influenza la condotta di tutti gli stakeholders nel mercato e dei numerosi partecipanti alla relativa catena del valore. Mentre una impresa market-driven si focalizza sui clienti (talvolta prendendo a riferimento un concetto più ampio di contesto competitivo, che include la concorrenza), le imprese market-driving prendono in considerazione l intera gamma degli attori di un settore (Narver et al. 2004; Hills e Sarin 2003). In 2004, the Chicago Mercantile Exchange (CME) traded a modest $2.2 billion in weather futures obscure derivatives that are linked to temperatures in 29 cities worldwide and that enable traders to bet on hot or cold spells. But the weather was unusually volatile in 2005: drought and floods in Europe, record heat in Australia and an active storm season capped by hurricane Katrina in the U.S. By the end of the year, CME had traded $36 billion in weather futures. With amateur and professional investors alike growing more concerned about global warming, financial institutions are finding a myriad of ways to cash in. A whole host of new indices, funds, and esoteric instruments have been created to meet their needs. Some, for example, offer ways for investors to ride the long term growth of sectors such as renewable energy, waste management and Artic shipping; others bundle and package climate-change risk so it can be traded like platinum or pork bellies by hedge-fund speculators. Investment-research firm KLD Research & Analytics launched a climate change index in This year the big investment banks have piled in, too. JP Morgan introduced an index in February comprised of bonds from firms with limited vulnerability to global warming. ABN Ambro launched a Climate Change and Environment Index in March, tracking stocks in businesses like emissions reduction and water filtration. In April, UBS introduced a global warming futures index based on the weather in 15 cities. Merrill Lynch launched an energy efficiency index in July. And in September HSBC unveiled what it claims is the largest climate change index to date, tracking the share prices of some 300 companies.. Lipper FERI, a mutual-fund information provider in London, estimates that Europe s environmental and ecological equity funds alone raised nearly $8 billion in the first three quarters of 2007, almost $4 billion more than in all of HSBC has tracked back its benchmark climate-change index to 2004, and claims it would have outperformed the MSCI World Index by about 70% - evidence that, so far at least, there has been plenty of opportunity to profit from environmental peril. Not surprisingly the big banks many of them still nursing their wounds

5 from the subprime meltdown are eager to embrace his new money-spinner. Institutions like ABN Ambro, Merrill Lynch and SCB have all created structured products built around their own indices: protected offerings, for example, that track an index but give a minimum guaranteed return, or leveraged offerings that amplify gains and losses. They can be used to hedge risks presented by global warming, or simply to bet on the likelihood that cash will continue to cascade into the sector. It s all signs of how quickly and cannily the investment world reacts to the scent of a new opportunity. An added attraction in this case is that the market for such products is so richly diverse. Not so long ago, traders in weather futures were energy producers, insurance firms and tourism ventures almost exclusively companies that directly had something to gain or lose from a change in the weather (Blue 2007). In entrambi questi tentativi di riconcettualizzare l orientamento al mercato, è evidente quanto sia forte la relazione con l imprenditorialità. Non è un caso che Day sia stato fra i fondatori del Journal of Research in Marketing and Entrepreneurship nel Entrepreneurial Management e Market-Driven Management Come già accennato, in letteratura è possibile individuare un numero crescente di contributi che mirano a chiarire la relazione fra orientamento al mercato, soprattutto nelle sue più recenti definizioni, ed imprenditorialità. È indiscutibile che i due concetti non sono coincidenti, pur avendo molto in comune, in particolar modo qualora l orientamento al mercato sia inteso in una accezione market-driving. È probabilmente meno evidente, ma comunque facilmente accettabile come affermazione che non necessita di dimostrazione, che essi non sono sovrapposti, in quanto svolgono ruoli differenti nel governo d impresa. È infine innegabile che l imprenditorialità è in un certo senso un concetto più ampio rispetto all orientamento al mercato, anche quando si limiti il confronto al solo orientamento imprenditoriale, che può essere considerato un componente del più vasto concetto di imprenditorialità e che è stato spesso avvicinato al concetto di orientamento al mercato. L orientamento imprenditoriale è a sua volta un concetto più ampio che include almeno tre dimensioni sottostanti: innovatività, propensione al rischio e proattività (Lumpkin e Dess 1996, 2001; Covin e Slevin 1990). Quale è, dunque, la relazione fra l entrepreneurial management il marketdriven, o market-driving management? E quale è il contributo della letteratura in materia di market-driven management alle teorie imprenditoriali d impresa? Per rispondere a tali domande, è innanzitutto necessario evidenziare alcune connessioni fondamentali fra i due concetti: 1. Cambiamento e Innovazione L imprenditorialità costituisce l essenza della capacità di gestire il cambiamento per il successo d impresa. Per le imprese

6 market-driven, la capacità di modificare la propria offerta di valore ed il modello di business per offrire al mercato un maggior valore per i clienti è la chiave per prevalere sui concorrenti. L intensità del cambiamento e dell innovazione è probabilmente ciò che ha portato Schindehutte et al. ad affermare che ciò che distingue maggiormente una condotta market-driving è l essere un fenomeno imprenditoriale, anche se poco dopo, correttamente, gli Autori limitano l ampiezza teorica della loro prospettiva alle decisioni relative al mercato. Essi definiscono quindi la condotta market-driving come la capacità dinamica di creare un vantaggio e la performance disruptive in grado di distruggere i vantaggi esistenti che riflette un forte orientamento imprenditoriale (Schindehutte et al. 2008, p. 5). In questo senso, un approccio market-driving è l essenza dell imprenditorialità à la Schumpeter, come forza di distruzione creatrice. Secondo gli Autori, l approccio market-driving non deve essere considerato contrapposto ad un approccio market-driven. I due costrutti non sono parte di un continuum. L approccio market-driven è volto a ridefinire l orientamento al mercato, mentre l emergere della condotta market-driving è l essenza dell azione imprenditoriale, è un risultato delle attività di innovazione ed allo stesso tempo un indicatore di vantaggio sostenibile. È quindi evidente che l orientamento market-driving, in parte quello market-driven, è fortemente collegato all imprenditorialità, pur non costituendone una pre-condizione (come hanno argomentato ricerche precedenti). 2. Tempo La rapidità è inerente all imprenditorialità, specialmente negli stadi iniziali del processo imprenditoriale, per imprenditori nascenti e start-up, ma anche per imprese già esistenti, in particolar modo nei mercati turbolenti caratterizzati da volatilità nella condotta dei concorrenti e nel sistema di preferenze dei consumatori. La prontezza (Kirzner) è ampiamente riconosciuta come una necessaria abilità imprenditoriale. La time-based competition è la forma tipica in cui competono le imprese market-driven. 3. Approccio Olistico e Integrato L imprenditorialità è la capacità di guidare lo sviluppo dell impresa come sistema, integrando visioni e preferenze funzionali e soggettive, in un generale processo di creazione e distribuzione del valore. L impresa in quanto istituzione ha un ruolo nel sistema economico come strumento per soddisfare i bisogni di un insieme complesso di portatori di interesse che coagulano attorno ad essa. Negli ambienti competitivi, l imprenditore è il custode di tale sistema aperto, che ottiene dall ambiente e diffonde in esso risorse, energia e informazioni. In tale processo, l impresa ottiene la propria linfa vitale, poiché si apre ed interagisce con l ambiente (Golinelli 2000). L approccio market-driven non ignora gli effetti globali sull impresa di decisioni market-driven. È in linea con una visione sistematica della teoria d impresa. Day sottolinea l importanza della configurazione (che è tipicamente un concetto sistemico), intesa come relazione intercorrente fra cultura organizzativa, capacità e processi che sono radicati nella struttura d impresa, nonché della necessità di coerenza dinamica fra tutti i suoi elementi, raggiunta quando sono integrati e si supportano reciprocamente. Le imprese market-driven sono caratterizzate da un insieme di valori culturali e convinzioni che mirano a creare e distribuire un valore superiore ai propri clienti (Day 1994; Desphande et al. 1993; Narver e Slater 1990). Le imprese market-driven acquisiscono, creano,

7 sviluppano ed impiegano risorse sia tangibili che intangibili (in particolare informazioni e conoscenza) e capacità per superare le performance dei propri concorrenti nel fornire un valore superiore ai clienti. Contrariamente a quanto si potrebbe percepire sotto l influenza della fuorviante contrapposizione fra le prospettive interna ed esterna nell analisi della condotta e della performance di impresa, sebbene ampiamente discussa nella letteratura di marketing, il marketdriven management si fonda su e trae origine dalla visione dell impresa e del management strategico basata sulle risorse (resource-based view). L approccio basato sulle capacità per l analisi delle imprese market-driven e del processo che permette ad una impresa di assumere un orientamento market-driven è esplicitamente adottato da Day (1994). Il suo lavoro rappresenta un contributo importante alla teoria delle capacità dinamiche. Il baricentro dell analisi è dunque nel management dell impresa, in contrapposizione ad un approccio di marketing, funzionale. L Autore non assume una prospettiva strutturalista, secondo la quale il mercato limita ed influenza le decisioni imprenditoriali. Al contrario, l idea è che il mercato costituisca una fonte di input e di opportunità che possono essere sfruttate dall impresa per l ottenimento di un vantaggio competitivo. 4. Approccio creativo (contrapposto ad approccio tecnico) Gli imprenditori di successo tendono ad allontanarsi dal marketing con focus strettamente tecnicofunzionale, che domina la letteratura di marketing (Hills et al. 2008, p. 109). Hanno un forte orientamento di lungo termine alla soddisfazione completa di tutti i bisogni dei clienti. Nonostante ciò, nell attività di ricerca di opportunità e nella gestione della relazione con il mercato, le imprese imprenditoriali tendono a basarsi prevalentemente sull esperienza, la conoscenza del contesto e l intuizione piuttosto che su formali ricerche di marketing. Ciò rimarca, innanzitutto, la differenza fra l essere marketing oriented e l adottare strumenti formali di marketing. In secondo luogo, evidenzia che le imprese market-driving tendono ad essere guidate da una visione piuttosto che dalla tradizionale ricerca di marketing (Kumar et al. 2000). Ciò indica che tali imprese sono maggiormente imprenditoriali nel modo in cui definiscono ed implementano il loro modo di competere, essendo la visione un elemento centrale che distingue l imprenditorialità dalle capacità manageriali. 4bis. Approccio soggettivo radicale e attivante (contrapposto ad approccio fisico ) Come già suggerito da Littlechild (1986), si sostiene che l essenza dell imprenditorialità consista nell abilità di creare strategicamente (e sfruttare con profitto) nuove opportunità. Gli imprenditori costruiscono, attivano il proprio spazio competitivo. L imprenditorialità si esprime nel processo di selezione e creazione che attiva nuove possibilità imprenditoriali. Lo spazio competitivo può addirittura essere considerato come una parte costitutiva dell impresa, poiché creato in relazione all impresa e dall impresa. Lo spazio attivato è quella parte di ambiente a cui l impresa attribuisce un significato, in cui è immersa, e che l impresa considera vicino alle proprie azioni ed ai propri bisogni (Vicari 1991, 1998; vedi, anche, Weick 1979, 1988). Di conseguenza, il possibile mercato di riferimento specifico dell impresa è il risultato delle decisioni e azioni che l impresa può adottare ed implementare, all interno della vasta gamma di opzioni e possibilità che concorrenti, clienti e fornitori hanno. Questa visione poetica, di processo di creazione di significati, è chiaramente

8 collegata all approccio market-driven ed in particolare anche all accezione market-driving. 5. Concorrenza Imprenditorialità e concorrenza sono talmente interrelate da poter affermare che non vi sarebbe alcun bisogno di imprenditorialità se non vi fosse concorrenza. L imprenditorialità è necessaria, in ipotesi di scarsità di risorse, quando il completo raggiungimento degli obiettivi di impresa non è compatibile con il pieno raggiungimento degli obiettivi di un altra impresa. Si può dunque affermare che gli sforzi per l ottenimento della superiorità competitiva siano insiti nel concetto di imprenditorialità. Il market-driven management è inoltre finalizzato a fornire un valore superiore all interno dello spazio competitivo, tendenzialmente ristretto al concetto di valore per il cliente ed implicitamente considerato strumentale per la massimizzazione della performance di impresa. 6. Mercato I mercati sono i loci dove risiedono le opportunità imprenditoriali e dove hanno luogo i confronti tra concorrenti. La letteratura su market-driven e market-driving management svolge un ruolo fondamentale nel richiamare l attenzione sul ruolo che le imprese sono chiamate a svolgere nei loro mercati di riferimento. A questo proposito, si sostiene che il più importante contributo di tale letteratura sia quello di aver rafforzato la consapevolezza del mercato nell entrepreneurial management. È quindi evidente che entrepreneurial e market-driven management non sono in contrapposizione. Il market-driven management non è stato postulato per costituire un alternativa all entrepreneurial management, un surrogato o addirittura un sostituto più efficace. Essi sono, piuttosto, due differenti costrutti teorici che possono essere completamente integrati. Nei contesti globali caratterizzati da elevata dinamicità, in particolare, l imprenditorialità può trarre beneficio da una gestione d impresa guidata dal mercato. Talora, la condotta market-driving può essere il risultato sostanziale di una gestione imprenditoriale e market-driven. In ogni caso il concetto di market-driven, così come il concetto di imprenditorialità, non ha una valenza assoluta, nel senso che una impresa è o non è market-driven. È una questione di intensità. Vorhies et al. suggeriscono a tale proposito una misura multidimensionale che può essere utilizzata per stabilire il grado in cui una impresa è market-driven. È quindi responsabilità dell imprenditore decidere quanto un organizzazione debba essere market-driven, in linea con l insieme di risorse e competenze che può acquisire o sviluppare e con lo stato attuale e le prevedibili dinamiche dello spazio competitivo. Gli imprenditori possono inoltre modificare il grado in cui le loro imprese sono market-driven in base ad una valutazione costi-opportunità delle evoluzioni di uno specifico ambito competitivo. La piena adozione di un approccio di market-driven management richiede investimenti in risorse e capacità che possono risultare non strettamente necessarie, o comunque ridondanti, per competere con successo in determinati contesti competitivi. La tipica situazione in cui l orientamento market-driven nel management potrebbe essere il più accentuato possibile è quella in cui l impresa offre prodotti o servizi a mercati caratterizzati da una domanda inferiore

9 all offerta ed acquisisce gli input necessari in mercati in cui la domanda è più elevata dell offerta. Questa osservazione ci consente di introdurre un altro importante contributo. Come ricordato precedentemente, l impresa è per sua natura un sistema. L adozione di una prospettiva olistica ci porta a suggerire che l impresa compete non solo nei mercati ai quali offre i propri prodotti o servizi. Le imprese competono in tutti i mercati dai quali acquisiscono valore e verso i quali distribuiscono valore. Il processo imprenditoriale è un processo di creazione (acquisizione e combinazione) e distribuzione di valore. L impresa si confronta con i propri concorrenti, talvolta persino creando alleanze, per ottenere alle migliori condizioni le migliori risorse finanziarie, risorse umane, i migliori input materiali, macchinari, etc. L impresa è quindi chiamata a superare i propri concorrenti nella capacità di assorbire e combinare tali risorse e competenze così da riuscire ad offrire un maggior valore per i clienti. Si suggerisce dunque l adozione di un approccio market-driven esteso che guidi l entrepreneurial management alla supremazia in un ambiente competitivo esteso, in tutti i mercati dell impresa. Ciò è particolarmente importante negli ambienti caratterizzati da concorrenza elevata sui mercati della fornitura, che è tra l altro ciò che sta attualmente accadendo nei settori ad alta intensità di energia, o in industrie in cui le imprese impiegano largamente determinate commodities, inclusi minerali ed alcuni prodotti agricoli. Fino a poco tempo fa, ad esempio, i produttori di pasta tendevano ad essere immuni alle fluttuazioni nel prezzo del grano e dei suoi derivati (frumento duro e morbido) poiché il ventaglio dei prezzi aveva tipicamente un ampiezza limitata e l incidenza del costo per queste materie prime sul costo totale del prodotto finale tendeva ad essere molto limitata. Le legislazioni europea e statunitense a supporto della produzione di carburanti organici, assieme alla crescita nella domanda mondiale di cibo (in particolare dovuta alle economie in rapida crescita come la Cina, l India e altre) e alle speculazioni nella Borsa del grano di Chicago, hanno fatto impennare i prezzi dei cereali in maniera così decisa che i costi di alcuni input per la produzione di pasta sono saliti alle stelle. In tale contesto, le imprese debbono affidarsi alle informazioni prontamente disponibili sui trend dei mercati di fornitura e su un adeguata conoscenza del funzionamento di tali mercati, e su competenze finanziare per fare trading su futures ed altri derivati sui cereali se vogliono competere con successo e continuare ad offrire un valore superiore ai propri clienti. In altri termini, l intuizione che sottostà al market-driven management può essere impiegata anche per competere nei mercati degli input. Considerando lo stato attuale e la prevedibile evoluzione dello spazio competitivo, la Figura 1 mostra gli specifici orientamenti che un imprenditore può adottare. Le opzioni mostrate in Figura 1 devono essere considerate come delle soglie minime di orientamento. Ciò significa che, in riferimento ad ogni combinazione delle dinamiche comparative domanda/offerta e mercati di input/output, l adozione di un orientamento al mercato con una intensità inferiore a quella proposta può non risultare sufficiente per competere con successo. Significa inoltre che le imprese che decidono di incrementare l intensità del proprio approccio market-driven al di

10 là del livello suggerito possono incorrere in costi non necessari per lo sviluppo un superiore valore competitivo. Facendo riferimento alla definizione di Day di organizzazione market-driven (Day 1994, p.44), le imprese totalmente market-driven si distinguono per una abilità di prevedere eventi e trend nei loro mercati degli input e degli output prima dei loro concorrenti. Tali imprese sono in grado di anticipare in maniera più accurata le risposte alle azioni definite per mantenere o attrarre clienti e fornitori (in un senso ampio), migliorare le relazioni con i propri clienti e fornitori lungo la supply-chain o ostacolare i concorrenti. Agiscono basandosi su informazioni, in modo coerente e tempestivo. Adottano un organizzazione interna e processi strategici che permettono loro di sfruttare a pieno una posizione competitiva potenzialmente migliore. Risultano migliori e più veloci dei loro competitor sia sui mercati degli output che sui mercati degli input. Figura 1 : Intensità Market-Driven OUTPUTS MARKET D>S D#S D<S I N P D < PRODUCT CUSTOMER MARKET S ORIENTED ORIENTED DRIVEN U T MARKET S D CUSTOMER DRIVEN # SUPPLIER & & S ORIENTED SUPPLIER SUPPLIER M ORIENTED ORIENTED A R K E SUPPLY MARKETS T D SUPPLY DRIVEN FULL S > MARKETS & MARKET S DRIVEN CUSTOMER DRIVEN ORIENTED 4. Conclusioni In conclusione, nell esplorazione dell interfaccia imprenditorialità/marketdriven management, abbiamo evidenziato come il concetto di imprenditorialità abbia un significato più ampio ed una maggiore estensione teorica, poiché include attitudini non esplicitamente considerate dal concetto di market-driven management (inclusi la leadership e la propensione al rischio) e coinvolge più direttamente un più ampio numero di funzioni in grado di assicurare la sopravvivenza ed il successo dell impresa. Nonostante ciò, l approccio marketdriven può essere adottato in riferimento a tutte le funzioni imprenditoriali. Si può dunque parlare di:

11 1. Strategia Market-Driven Le imprese market-driven necessitano di strategie competitive al fine di coordinare le azioni competitive e per fornire un significato condiviso a tutte le singole attività ed ai singoli piani funzionali (incluso il marketing) (Day 1994). Nelle imprese market-driven, la creazione di un valore superiore per il cliente orienta la formulazione e l implementazione della strategia. Le capacità necessarie ad un impresa per competere con successo, ovviamente, variano da settore a settore, da mercato a mercato e all interno dello stesso settore o mercato. Nella maggior parte dei casi, le imprese imprenditoriali possiedono altre capacità in aree e processi funzionali complementari oltre a quelle normalmente associate al market-driven management. È inoltre sempre necessario avere capacità double-loop, che significa capacità di imparare, accumulare, combinare e proteggere capacità first-loop (Argyris e Schön 1974). La superiorità competitiva delle imprese market-driven o market-driving risulterebbe volatile se non fosse accompagnata da adeguate capacità di proteggere le fonti del vantaggio. In altre parole, per sostenere il vantaggio competitivo che può essere ottenuto sviluppando capacità market-driven, queste capacità devono fornire valore ai clienti, essere difficili da imitare e ben radicate all interno dell impresa (Barney 1991; Grant 1991, 1996). 2. Organizzazione Market-Driven L imprenditorialità può essere vista anche come una funzione organizzativa. Organizing involves planning and coordination of resources, people, ideas, and market mechanisms as well as the establishment of routines, structures, and systems. Organizing processes are accomplished through interactions among people, continually reaccomplished and renewed over time. At the same time, organizing in entrepreneurship is socially embedded and context specific, where the entrepreneur (organizer) interacts with internal and external environments (Gartner e Brush 2007, p. 1). Il market-driven management a livello organizzativo può fornire all impresa una tensione alla creazione e allo sviluppo di strutture, processi materiali ed una cultura organizzativa che può potenzialmente portare alla capacità di offrire un valore superiore ai clienti. 3. Governance Market-Driven La creazione e l appropriazione di valore nel mercato costituisce il centro della relazione fra imprenditorialità e market driven management. Il mercato fornisce agli imprenditori segnali su cosa i clienti desiderano, ed allo stesso tempo, con le sue risposte alle proposizioni di valore delle imprese concorrenti, contribuisce a generare irregolarità nelle performance delle imprese. Il prodotto è dunque l espressione fondamentale della relazione che un impresa ha con il suo mercato target. Il valore dell impresa come sistema per la soddisfazione dei bisogni e degli obiettivi di una diversa combinazione di stakeholders, e quindi la sua capacità di raggiungere un equilibrio teleologico, che costituisce una delle condizioni fondamentali per il successo e la sopravvivenza dell impresa, dipende dal riconoscimento del valore del prodotto. Il valore negoziato del prodotto (e conseguentemente il fatturato dell impresa) è all intersezione fra il suo valore di mercato, che è il valore che può essere potenzialmente negoziato, ed il valore dato dalla combinazione dei valori negoziati delle risorse e competenze che sono state impiegate per realizzarlo (il valore negoziato di materie prime, energie, servizi, trasporti, forza lavoro, capitale finanziario impiegato, macchinari ed equipaggiamenti, etc.). Il valore di

12 mercato del prodotto, a sua volta, è il risultato del confronto che clienti attuali e futuri effettuano con il valore, percepito, atteso o sperimentato, dei prodotti offerti dai concorrenti. Altri fattori che possono influenzare il valore di mercato del prodotto e che possono essere influenzati in maniera più limitata dall impresa, includono il valore delle esternalità positive, il valore che deriva dalla disponibilità di risorse complementari, ed infine il valore che può essere ottenuto attraverso il lobbysmo e grazie a regolamentazioni di mercato favorevoli. Un approccio market-driven alla creazione e distribuzione di valore conduce questa interazione dialettica fra diversi componenti di valore alla massimizzazione del valore offerto ai clienti. I processi interni in un organizzazione market-driven sono orientati a raggiungere tale obiettivo. Nonostante ciò, è evidente che questo processo influenza fortemente la possibilità di sopravvivenza e successo dell impresa, anche perché strettamente collegato alla distribuzione di valore fra tutti gli stakeholders d impresa, che devono essere tutti adeguatamente soddisfatti. Si può dunque affermare che le imprese marketdriven necessitano di un modello di corporate governance integrato. Quindi, anche nell ispirarsi all essenza del market-driven management, che consiste nello sviluppo e nell offerta di prodotti e servizi superiori ai clienti (Cravens et al. 2000), le imprese market-driven possono adottare un approccio iterativo per assicurarsi che il raggiungimento di un superiore valore per i clienti non sia ottenuto attraverso un insostenibile compressione della soddisfazione degli altri portatori di interesse. Inoltre, estendere la tensione market-driven alla gestione della relazione che una impresa ha con tutti i partecipanti nella sequenza dei mercati interrelati lungo la catena del valore può contribuire positivamente all ottenimento di un durevole vantaggio competitivo. Nella competizione per l acquisizione delle risorse tangibili ed intangibili, energia ed informazioni di cui l impresa ha bisogno per la creazione di valore, le imprese market-driven dovrebbero secondo la nostra opinione mirare a prevalere sui concorrenti in ogni mercato (per i prodotti, il capitale umano, il capitale finanziario, il capitale sociale, l informazione e così via). Così facendo, le imprese imprenditoriali e market-driven possono caratterizzarsi per una tensione a fornire un valore superiore a tutti gli stakeholders per l ottenimento della definitiva supremazia competitiva. In questa visione più ampia, battere i concorrenti nella relazione con i consumatori è semplicemente una precondizione per la creazione di un valore sufficiente a sopravvivere e prosperare. Bibliografia Argyris C., Schön D., Theory in Practice, Jossey-bass, San Francisco, Atuahene-Gima K., Ko A., An empirical investigation of the effect of market orientation and entrepreneurship orientation alignment on product innovation, Organizational Science, 12(1), 2001, pp Barney J.B., Firm resources and sustained competitive advantage, Journal of Management, 17(3), 1991, pp

13 Barrett H., Weinstein A., The effect of market orientation and organizational flexibility on corporate entrepreneurship, Entrepreneurship: Theory and Practice, 23(1), 1998, pp Bhuian S.N., Mengue B., Bell S.J., Just entrepreneurial enough: the moderating effect of entrepreneurship on the relationship between market orientation and performance, Journal of Business Research, n. 58, 2005, pp Bjerke B., Hultman C.M., EM: The Growth of Small Firms in the New Economic Era, Edwar Edgar, Cheltenham, U.K., Blue L., Cash Cow. As investors pile in, financial firms smell big profits in selling green investment vehicles, Time, December 24, 2007, p. 58. Brondoni S.M., Market-driven Management e concorrenza nei mercati globali, Workshop AIDEA Market-Driven Management, Marketing e Comunicazione Aziendale, Milano, Università degli Studi di Milano-Bicocca, 29/01/2008. Buskirk B., Lavik M., Entrepreneurial Marketing: Real stories and survival strategis, Thomson South-Western, Mason, OH, Carson D.S., Cromie S., McGowan P., Hill J., Marketing and Entrepreneurship in SMEs: An I nnovative Approach, Prentice-Hall International, London, U.K., Casson M., The Entrepreneur: An Economic Theory, Edwar Elgar, Cheltenham, Covin J.G., Slevin D.P., A Conceptual Model of Entrepreneurship as Firm Behaviour, Entrepreneurship Theory and Practice, 16(1), 1991, pp Cravens, D. W., Piercy, N. F., Prentice, A. (2000), Developing market-driven product strategies, Journal of Product & Brand Management, 9(6): Day G.S., The Capabilities of Market-Driven Organization, Journal of Marketing, 58(4), 1994, pp Day G.S., What Does It Mean to be Market-Driven?, Business Strategy Review, 9(1), 1998, pp Day G.S., Creating a Market-Driven Organization, Sloan Management Review, Fall 1999, pp Deshpande R., Farley J.U., Webster F.E., Corporate culture, customer orientation, and innovativeness in Japanese firms, a quadrad analysis, Journal of Marketing, 57(1), 1993, pp Gartner W.B., Brush C.G., Entrepreneurship as Organizing: Emergence, Newness, and Transformation, M.P. Rice, T.G. Habbershon (edited by), Entrepreneurship: The Engine of Growth, vol. 3, Place, Praeger Perspectives, London, 2007, pp Golinelli G.M., L approccio sistemico al governo dell impresa. L impresa sistema vitale, vol. 1, Cedam, Padova, Grant R.M., The resource-based theory of competitive advantage, implications for strategy formulation, California Management Review, Spring 1991, pp Hayek F.A. Von, The Use of Knowledge in Society, American Economic Review, 35(4): 1945, pp Hayek F.A. Von, Individualism and Economic Order, Routledge and Kegan Paul, London, Hills G.E., Hultman C.M., Miles M.P., The evolution and development of entrepreneurial marketing, Journal of Small Business Management, 46(1), 2008, pp Hills S.B., Sarin S., From Market Driven to Market Driving: An Alternative Paradigm for Marketing in High Technology Industries, Journal of Marketing Theory and Practice, 11(3), 2003, pp Hult G.T., Ketchen Jr.D.J., Does market orientation matter?: a test of the relationship between positional advantage and performance, Strategic Management Journal, 22(9), 2001, pp

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