Business Model Canvas

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1 Business Model Canvas I N C O N T R O C O N G L I S T U D E N T I D I I I S R E M O N D I N I S U I M P R E N D I T O R I A L I T A E S T A R T - U P D I M P R E S A 2 3 F E B B R A I O B A S S A N O D E L G R A P P A ( VI) A C U R A D I A N D R E A C E S A R O T T O

2 Argomenti La metodologia del "Business Model Canvas" come strumento strategico per creare e sviluppare modelli di business innovativi 2 I segmenti di clienti ai quali la nuova azienda intende rivolgersi La proposta di valore contenente i prodotti/servizi che l'azienda vuole offrire I canali di distribuzione e di contatto con i clienti Il flusso di incassi generato dalla vendita dei prodotti/servizi Le risorse chiave (fisiche, intellettuali, umane, finanziarie) necessarie perché la nuova azienda funzioni

3 Il punto di partenza per la startup d impresa 3 CULTURA D IMPRESA COMMERCIANTE IMPRENDITORE INDIVIDUO TEAM TATTICA STRATEGIA

4 IL MARKETING PER CREARE MODELLI 4 FUNZIONE AZIENDALE CONOSCITIVA OPERATIVA ANALISI DIAGNOSI AZIONE

5 IL MARKETING PER CREARE MODELLI 5 COME COSTRUIRE UN MODELLO DI BUSINESS VINCENTE? Guardando le cose da punti di vista differenti. Non ci credete? Guardate il filmato

6 Il BUSINESS MODEL CANVAS 6 Per migliorare il mercato esistente Per innovare PERCHE Per soddisfare nuove esigenze Per creare nuovi mercati

7 Evoluzione aziendale nei modelli di sviluppo Dal modello di Ansoff.. 7 Attuali PRODOTTI Nuovi Attuali MERCATI espansione Mktg indifferenziato differenziazione differenziazione Nuovi sviluppo mercati Mktg concentrato diversificazione Mktg di nicchia

8 Evoluzione aziendale nei modelli di sviluppo Alle fasi di Osterwalder del BMC 8 Mobilitare (predisporre l azienda, team building, motivazione ecc.) Comprendere (conoscenza ed evoluzione del mercato) Progettare (creazione di scenari e modelli) Implementare (testare) Gestire (feedback dal mercato e applicare variazioni)

9 Il BUSINESS MODEL CANVAS Consente di dimostrare visivamente come un azienda crea distribuisce e acquisisce valore (Business Plan) 9 Segmenti di clientela Canali di distribuzione Flussi Ricavi Proposta di valore Relazioni con clienti Struttura costi Attività, partner e risorse chiave

10 LA SEGMENTAZIONE DELLA CLIENTELA Segmentazione del mercato. E conseguente all azione di ricerca. Tra gli obiettivi: caratterizzare il target (tipologia, caratteristiche e quantità), approcciare una differenziazione adatta al segmento, utilizzare azioni comunicative adeguate, ecc. Definizione: Raggruppare i consumatori di un mercato in gruppi omogenei in base a variabili di mercato, demografiche, geografiche, socio-economiche, psicologiche, psicografiche, comportamentali, aziendali. 10

11 LA SEGMENTAZIONE DELLA CLIENTELA Per essere utile, il segmento deve essere: Quantificabile (misurabile), identificabile (riconoscibile), stabile (dura nel tempo), dimensioni di carattere economico, difendibile (da eventi concorrenti), controllabile (perché mutevole). Una volta definiti i vari segmenti l azienda decide la segmentazione: Concentrata: su un solo segmento proposta specializzata, prezzo elevato, distribuzione differenziata e comunicazione selettiva. Indifferenziata: rivolge a tutti. Differenziata: scelta di segmenti rappresentativi 11

12 LA PROPOSTA DI VALORE 12 Non vendere ciò che produci, ma produci ciò che puoi vendere Identità di prodotto, identità comunicativa, identità distributiva: value proposition.

13 LA PROPOSTA DI VALORE 13 Creare VALORI DISTINTIVI (distinguersi per non estinguersi). Non si deve vincere la concorrenza, bensì eliminarla! Oceano blu VS Oceano Rosso Creando nuove aree di business (es. Nescaffè) Aumento del valore tangibile e intangibile del prodotto (es. Illy) Al centro del prodotto.il cliente (es. Nespresso) e i non clienti.

14 COME CREARE VALORE 14 Apportando un innovazione: creando cioè un nuovo valore e dando ai clienti qualcosa che prima non c era (es: lo smartphone) Rendendo accessibile un prodotto/servizio: permettendo cioè a segmenti di Clientela che prima non potevano usufruire di un prodotto/servizio, di accedervi (si pensi ai voli lowcost) Migliorando un servizio Diminuendo il prezzo relativo ad un prodotto/servizio Risolvendo un problema specifico Utilizzando la marca/status per trasmettere un identità (Rolex, Gucci, Ferrari...) Migliorando il design di un prodotto (es: la Apple) Migliorando la performance di un prodotto Rendendo i prodotti più convenienti/più facili da utilizzare Riducendo i rischi relativi ad un prodotto/servizio (l assicurazione sul furto)

15 CANALI DISTRIBUTIVI Diretti e indiretti Lunghi e corti 15 Creare consapevolezza nel cliente sul prodotto/servizio e sull'azienda stessa Aiutarlo a valutare le Proposte di Valore fatte dall'azienda Offrire il prodotto/servizio Permettergli di acquistare il prodotto/servizio Seguirlo nel post-vendita Concept store Esperienza d acquisto (emotiva, sensoriale ecc.)

16 IL CLIENTE 16 Vendita è costruzione di relazione: Stima Fiducia Rassicurazione Apertura di dialogo

17 Prezzo: FLUSSI RICAVI Valore percepito Markup e marginalità Fisso (listini) o variabile (negoziazione) 17 Modalità di pagamento (flussi finanziari) Il giusto prezzo dipende. dal grado di innovazione dalla difendibilità dalla concorrenza

18 RISORSE CHIAVE 18 Quale risorsa è veramente strategica per il mio business?

19 RISORSE CHIAVE 19 FISICHE: comprendono beni materiali quali i punti vendita, impianti, tecnologie, macchinari e tutto quello che fisicamente bisogna avere per produrre o vendere un determinato prodotto/servizio. Nel modello di business aziendale di Giovanni Rana gli impianti produttivi, i macchinari e i capannoni sono risorse fondamentali da possedere per produrre i suoi famosi tortellini. INTELLETTUALI: comprendono il know-how di un'azienda, i brevetti, i marchi, il copyright, i progetti sviluppati, le partnership e il database clienti. Se si pensa a grandi marchi come Coca-Cola allora si intuisce l'importanza di queste risorse; lo stesso vale per il mondo discografico e per quello editoriale. UMANE: le risorse umane sono importanti in ogni modello di business, soprattutto se siamo nel campo dei servizi. Facebook, ad esempio, non può esistere senza i suoi programmatori, così come Ikea ha bisogno di designer che sviluppino nuove soluzioni. FINANZIARIE: comprendono particolari disponibilità finanziarie come linee di credito, contanti o altro che permettano all'azienda ad esempio di assumere dipendenti importanti o garantirsi approvvigionamenti, i quali gli concedano un vantaggio competitivo rispetto ai concorrenti.

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