Organizzazione delle amministrazioni pubbliche

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1 Università degli studi di Roma Tor Vergata Corso Organizzazione delle amministrazioni pubbliche Docente Alessandro Hinna (Modulo introduttivo) DISPENSA LA PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA: PRINCIPI, LIVELLI E STRUTTURE A cura di D. Scarozza M. Decastri

2 1. Introduzione Come può lo studio della teoria organizzativa essere utile in tempi così complessi? L unica certezza a disposizione è che la teoria organizzativa fornisce osservazioni ed elementi conoscitivi potenzialmente utili. Ad esempio, oggi una delle grandi minacce per le organizzazioni è l incapacità di adattarsi alla velocità e al caos del cambiamento tecnologico. Nonostante le aziende abbiano fatto massicci investimenti in tecnologia, esse devono ancora completare i cambiamenti organizzativi e gestionali necessari per fare della tecnologia una vera e propria arma competitiva. Comprendere la teoria e la progettazione organizzativa può aiutare ad attuare questi cambiamenti, consentendo alle organizzazioni di capire come la tecnologia, ad esempio, interagisce con gli altri elementi dell organizzazione stessa e con il suo ambiente. In un senso molto più concreto, la teoria organizzativa può rendere le persone che lavorano nelle organizzazioni molto più competenti, dando loro un maggiore bagaglio di conoscenze sul loro funzionamento. Lo studio delle organizzazioni aiuta a vedere e comprendere cose che altre persone non possono vedere e comprendere. La teoria organizzativa fornisce idee, concetti, modi di pensare e di interpretare la realtà che aiutano a guidare le organizzazioni. L intenzione, nelle pagine che seguono è quella di offrire un contributo a chi vuole accostarsi alla progettazione delle strutture, a chi vuole capire quali fattori è necessario prendere in considerazione affinché si scelga la configurazione organizzativa più opportuna e, soprattutto, non si facciano scelte sbagliate. Si vuole mettere a diposizione una mappa concettuale di riferimento utile non solo per leggere la realtà delle imprese che ci circondano ma anche per saper scegliere e comprendere fino in fondo il significato della progettazione.

3 2. La progettazione dell Assetto Organizzativo Progettare una struttura organizzativa, vuol dire definire, per tutte le persone e per tutte le unità organizzative le modalità con cui vengono suddivise e coordinate le singole attività lavorative. In altri termini, l obiettivo della progettazione è quello di definire i compiti, le responsabilità e i meccanismi di coordinamento al fine di progettare i comportamenti dei singoli e dei gruppi per perseguire i fini che l impresa si è data. condizioni: A tale fine ogni organizzazione deve, comunque, rispettare due 1. condizioni di efficacia 2. condizioni di varietà/variabilità Tenere in considerazione le condizioni di efficacia vuol dire, in primo luogo, tenere sempre presente che nella progettazione sono coinvolte persone cui affidare specifici compiti e carichi di lavoro, persone che devono perseguire determinati obiettivi attraverso una certa quantità di risorse, persone che devono ricevere una giusta retribuzione per lo sforzo profuso all interno dell organizzazione stessa. Questo significa stabilire il numero di persone adeguato al volume complessivo di attività da svolgere. Per una progettazione efficace, bisogna anche tenere conto delle modalità tecniche per eseguire le attività, delle procedure da adottare e del grado di autonomia/discrezionalità decisionale desiderato e, da ultimo, non sottovalutare l importanza delle tipologie e della flessibilità dei meccanismi di integrazione e coordinamento. Rispettare le condizioni di varietà e variabilità, significa non dimenticare che tutte le scelte, sia individuali sia collettive, sono caratterizzate da elementi di razionalità limitata. L organizzazione, inoltre, si caratterizza per una componente formale e per una componente informale che spesso non coincidono (es. il potere a livello formale è riconosciuto a coloro che occupano

4 una certa posizione gerarchica, ma a livello sostanziale il potere è detenuto da un leader che non ha una posizione gerarchica di particolare rilievo). L organizzazione formale risulta dall identificazione di aspetti come organi, unità, regole, posizioni organizzative, compiti e mansioni. L organizzazione informale, invece, risulta da aspetti come: il ruolo, inteso in senso sociologico come modello di comportamento definito dalle esigenze e aspettative del gruppo (o, più in generale, dell organizzazione) di inserimento dell individuo; lo status, inteso come grado relativo di stima e prestigio di un individuo nell ambito di un gruppo; l influenza, intesa come la capacità di un soggetto di modificare un comportamento altrui, in base alle capacità e abilità personali; Da ultimo, è fondamentale, proprio per le condizioni di varietà e variabilità che si stanno considerando, fare tesoro sia dell esperienza passata sia della situazione che si sta vivendo (secondo una logica di path dependence). Più scientificamente, in sintesi, progettare una struttura organizzativa significa decidere come: a) dividere il lavoro, ossia ripartire le operazioni tra le unità organizzative; b) coordinare il lavoro, ossia legare tra di loro le varie unità in modo che procedano in modo coordinato. Queste attività di divisione e coordinamento vengono realizzate a due livelli, che, del resto, rappresentano i livelli ai quali viene fatta la progettazione organizzativa: un livello macro e un livello micro (Figura 1). A livello micro, la progettazione della struttura organizzativa si occupa di dividere e coordinare il lavoro all interno di singoli gruppi o unità organizzative.

5 In particolare, il focus è rivolto al livello di specializzazione, alla qualificazione, alla motivazione e all empowerment dei dipendenti. A livello macro, le attività dell organizzazione vengono divise e coordinate tra le diverse unità organizzative. La progettazione macro si occupa di determinare i meccanismi di coordinamento tra unità organizzative, le modalità di aggregazione delle posizioni e i livelli gerarchici dell organizzazione. Figura 1 - I livelli della progettazione organizzativa 2.1 I principi guida della progettazione organizzativa Al fine di realizzare una buona progettazione della struttura organizzativa occorre rispettare, oltre alle condizioni sopra richiamate, due principi specifici: 1. Il principio della coerenza dinamica, secondo il quale non esistono soluzioni organizzative ottime e valide in ogni circostanza, ma occorre adottare una prospettiva contingency. 2. Il principio di orientamento alle persone e ai gruppi di persone che suggerisce di coniugare l efficienza aziendale con la soddisfazione delle persone: non è possibile una mutua esclusione delle due finalità.

6 Seguendo il primo dei principi elencati, ciascuna impresa deve progettare il proprio assetto organizzativo in funzione delle proprie caratteristiche specifiche. Ciò non significa che si debbano inventare soluzioni particolari per ciascun caso; in realtà ci sono cose che gli studi di management ci consentono di sapere: (a) quali sono le configurazioni fondamentali che ciascuna variabile organizzativa può assumere; (b) quali sono le regole in base alle quali scegliere la configurazione più adatta per ogni specifica impresa. Le principali regole di coerenza, che esprimono l ottica di contingency tra le variabili organizzative (struttura organizzativa e sistemi operativi) e le altre variabili dell impresa riguardano le relazioni tra: - i bisogni delle persone e la struttura delle singole unità organizzative; - l articolazione delle combinazioni economiche (la strategia) e la struttura organizzativa di base. I bisogni delle persone e i contenuti delle mansioni. Differenti persone sentono i vari bisogni con differente intensità e dunque la loro motivazione al lavoro è sollecitata da differenti condizioni, quelle condizioni che nei vari casi soddisfano i bisogni sentiti con maggior intensità. In termini essenziali, la regola contingency rilevante è la seguente: quanto più forti sono i bisogni di socialità, di stima, di realizzazione, tanto più il lavoro deve essere organizzato in forma di lavoro di gruppo e con contenuti ricchi. La strategia e la struttura di base. La struttura organizzativa di base deve essere scelta in funzione dell estensione e della disomogeneità delle combinazioni economiche o, con espressione sintetica, della strategia dell impresa. Questa seconda regola sarà comprensibile quando, nel seguito della trattazione, saranno trattate le configurazioni organizzative e ne saranno presentate le caratteristiche.

7 La coerenza, tra le variabili organizzative e le altre variabili aziendali, deve essere, come indicato nell enunciazione del principio stesso, una coerenza dinamica. Cosa vuol dire questo? Nel tempo e senza interruzioni, anche se con intensità diversa, molti elementi cambiano: i bisogni delle persone, le forme di interdipendenza, l estensione e la disomogeneità delle combinazioni economiche; di conseguenza, sempre continuamente si producono adattamenti in parte spontanei, in parte da progettare e mettere in atto. Il fatto che si parli di una prospettiva contingency e vengano poi proposte delle regole da seguire potrebbe sembrare una contraddizione ma così non è: la progettazione organizzativa non avviene, non deve e non può avvenire in modo meccanico o imitativo in quanto si è sempre chiamati a progettare le organizzazioni in situazioni di incertezza e spesso, si può essere spinti d adottare soluzioni organizzative innovative che, pur comportando rischi, possono anche diventare importanti fonti di vantaggio competitivo. Il secondo principio che guida la progettazione organizzativa, sposta l attenzione sull esigenza e sulla possibilità di individuare e di attivare soluzioni organizzative che permettano di coniugare l efficienza aziendale con la soddisfazione delle persone, sottolineando, in questo modo, che le due finalità non sono perseguibili l una in alternativa all altra: si tratta di finalità congiunte. Questo stesso principio è, allo stesso tempo, sia etico sia economico. Si tratta di un principio etico perché afferma, almeno in generale, la necessità che le imprese siano organizzate e gestite nel rispetto della dignità delle persone come individui e come membri di società umane. Tuttavia è anche un principio economico, ovvero, un principio da applicare per realizzare condizioni di vita economica duratura dell impresa. Una prima applicazione del principio di orientamento alle persone consiste nel realizzare le condizioni che permettono alle persone di essere fortemente motivate a lavorare intensamente e in modo contributivo. Questo è importante anche perché un alta motivazione al lavoro può rappresentare una

8 condizione tecnica di economicità. Le imprese non sono sistemi meccanici ove tutto è previsto, programmato e stabile e dove, quindi, basterebbero persone che diligentemente applicano le regole, ossia persone ligie al dovere ma non necessariamente motivate al lavoro contributivo. Le imprese sono realtà dinamiche le cui attività sono solo parzialmente programmabili e programmate; questo vuol dire che sono sempre aperti spazi di discrezionalità che devono essere riempiti con l impegno, l iniziativa, la capacità di giudizio critico delle persone; persone solo rispettose delle regole bloccherebbero la vita dell impresa. Quanto più dinamiche sono le combinazioni economiche d impresa, tanto più importante diventa l attenzione alla motivazione delle persone per un lavoro ad alto contenuto decisionale, creativo, imprenditoriale. Chi progetta gli assetti organizzativi e chi gestisce le persone, inoltre, deve essere orientato anche ai gruppi di persone, nel senso che deve cercare di creare un clima organizzativo favorevole e una forte coesione all interno dei gruppi di persone che lavorano. Ciò è condizione necessaria per soddisfare i bisogni della socialità delle persone, ma è anche condizione essenziale per la gestione efficace delle relazioni di interdipendenza tra le molteplici attività aziendali. Il fabbisogno di coordinamento e di integrazione delle attività non può essere ottenuto solo facendo ricorso a strumenti tecnici e organizzativi (come programmi, capi, comitati, ecc.) e questo perché le attività di impresa non sono interamente programmate e programmabili; i vuoti lasciati da questi strumenti devono essere colmati dallo spirito di squadra, dalla coesione di gruppo e dal senso di responsabilità per i risultati collettivi oltre che per quelli individuali. Il clima organizzativo positivo e la coesione sociale rappresentano, in questo senso, potenti strumenti di integrazione. 3. La micro progettazione: le posizioni organizzative Nella progettazione delle posizioni entrano in gioco tre parametri di progettazione:

9 a) la specializzazione delle mansioni; b) la formalizzazione del comportamento; c) la formazione e l indottrinamento. Le mansioni possono essere specializzate lungo due dimensioni: 1) la larghezza o ampiezza; 2) la profondità. La prima dimensione può essere denominata specializzazione orizzontale o allargamento orizzontale delle mansioni, è definita dal numero di compiti diversi che sono attribuiti ad ogni mansione e dalla misura nella quale ciascuno di questi compiti è ampio o limitato, fa riferimento ad attività parallele ed è la forma prevalente di divisione del lavoro, infatti costituisce una componente intrinseca in ogni attività umana. I motivi per i quali le organizzazioni ricorrono a tale divisione possono considerarsi dati da A. Smith: la divisione del lavoro, o in altri termini la specializzazione delle mansioni, determina un aumento della produttività. Sempre per Smith tre sarebbero le ragioni che giustificano tale aumento della produttività, in particolare: a) la migliore destrezza che il lavoratore consegue grazie alla specializzazione in un operazione specifica; b) il risparmio del tempo richiesto nel passaggio da un'operazione all'altra; c) lo sviluppo di nuovi metodi e macchine reso possibile dalla specializzazione. Questi tre fattori convergono nel fattore chiave che lega la specializzazione alla produttività: la ripetitività. La seconda, la profondità, può essere denominata specializzazione o allargamento verticale delle mansioni. La specializzazione separa l esecuzione dalla direzione del lavoro. Le organizzazioni adottano tale specializzazione per controllare il lavoro, generalmente troppo specializzato nella dimensione orizzontale impedendo così al singolo lavoratore una visione d insieme, rendendo quindi difficile collegare il suo lavoro con quello degli altri. Emerge

10 quindi l esigenza di controllo da espletare o attraverso la supervisione diretta o ricorrendo alla standardizzazione. La specializzazione non crea solo vantaggi alle organizzazioni che le adottano, infatti con la specializzazione emergono anche una serie di problemi in particolare di comunicazione, coordinamento e bilanciamento. Gli effetti di un elevata specializzazione, inoltre, si osservano soprattutto in riferimento ai sentimenti e alla motivazione dei singoli verso il proprio lavoro. Note sono le critiche addossate alla specializzazione estrema derivante dal movimento dello scientific management di Taylor ma solo quando la crescente alienazione dei lavoratori ha portato seri problemi alla produttività ci si è posti il problema di invertire la tendenza. Assistiamo così al fenomeno contrario: l allargamento delle mansioni sia in senso orizzontale che verticale o arricchimento delle mansioni (Herzberg, 1968). Nell allargamento orizzontale delle mansioni il lavoratore svolge un ampia varietà di compiti, in sequenza o uno alla volta, tutti connessi, comunque, con l ottenimento di prodotti e servizi. Quando una mansione viene allargata verticalmente, o arricchita, il lavoratore non solo svolge più compiti, ma esercita anche un maggiore controllo su di essi. L allargamento della mansione è conveniente nella misura in cui i benefici derivanti dal disporre di lavoratori più motivati su una particolare mansione superano le perdite che derivano da una specializzazione sub- ottimale dal punto di vista tecnico. Il problema dell adattamento deve essere considerato dal punto di vista di ogni singolo lavoratore: per un lavoratore una determinata mansione può essere alienante e per un altro gratificante. Per giustificare tali affermazioni possiamo far riferimento al lavoro di Maslow (1964), egli descrisse la gerarchia dei bisogni dalla quale è possibile derivare la teoria della motivazione. La gerarchia è formata da cinque livelli: i bisogni fisiologici, di sicurezza, di amore e appartenenza, di stima e status, di autorealizzazione. Applicando tale teoria alla progettazione delle mansioni possiamo osservare che le persone motivate dagli stadi più bassi di tale gerarchia preferiscono mansioni specializzate,

11 mentre le persone che hanno raggiunto livelli più elevati della gerarchia dei bisogni rispondono più favorevolmente a mansioni allargate. Proprio per il crescente benessere e per l innalzamento dei livelli d istruzione i cittadini dei paesi più industrializzati hanno risalito la gerarchia dei bisogni e tale crescente bisogno di autorealizzazione ha portato ad una crescente alienazione nelle mansioni specializzate ed a una crescente ricerca delle mansioni allargate. La specializzazione, così come l allargamento delle mansioni, devono essere quindi considerate come un importante parametro di progettazione che deve essere valutato insieme agli altri parametri sia nell ottica dell organizzazione sia nell ottica del singolo lavoratore. Il secondo parametro della progettazione delle posizioni individuali è la formalizzazione del comportamento e rappresenta il modo in cui l organizzazione elimina la discrezionalità dei membri. L effetto di tale metodo è sostanzialmente quello di regolare il comportamento delle persone facenti parte dell organizzazione. Il comportamento può essere formalizzato in vari modi: attraverso la mansione, attraverso il flusso di lavoro, attraverso le regole. La formalizzazione è attuata per ridurre la variabilità, per prevedere e controllare il comportamento, nonché per raggiungere la coerenza meccanicistica che porta ad una produzione efficiente. Le organizzazioni, che per raggiungere il coordinamento si fondano principalmente sulla formalizzazione del comportamento, vengono generalmente denominate burocrazie da quando Weber, uno degli esponenti di quella corrente di pensiero prima classificata come prospettiva classica, ha descritto un tipo ideale di organizzazione all interno della quale il comportamento è predeterminato o prevedibile, in altri termini standardizzato. Organiche sono invece definite le organizzazioni che sono caratterizzate dall assenza della standardizzazione. Ovviamente più è stabile e ripetitiva una singola mansione più si presterà ad essere standardizzata, difatti è possibile individuare all interno di una stessa organizzazione parti che, più di altre, si

12 prestano ad essere standardizzate. Pertanto, in base al tipo di attività si ricorrerà alla formalizzazione o all organicità. Il terzo parametro di progettazione delle posizioni individuali attiene alla specificazione dei requisiti fondamentali per occupare una certa posizione, per raggiungere tale specificazione si farà riferimento a due concetti, la formazione e l indottrinamento. La formazione individua il processo attraverso il quale le capacità e le conoscenze connesse alla mansione vengono insegnate, la specificazione di conoscenze e capacità è sinonimo di standardizzazione, di conseguenza la formazione è il parametro per l utilizzo del meccanismo di coordinamento della standardizzazione delle capacità e costituisce un parametro organizzativo cruciale in molte aziende definite professionali. L indottrinamento individua il processo attraverso il quale vengono acquisite le norme organizzative, o meglio, è il parametro utilizzato dall organizzazione per socializzare i suoi membri a proprio vantaggio, ovviamente più una mansione è lontana ovvero variabile, si pensi a un manager di una consociata estera, più i programmi di indottrinamento interno dovrebbero essere importanti, per trasferire nel lavoratore la visione e l interesse dell organizzazione. Particolarmente essenziale appare quindi nella gestione dei vertici strategici, o più in generale quando le mansioni godono di ampia autonomia. Dunque formazione e formalizzazione sono fondamentalmente intercambiabili, in relazione al tipo di attività l organizzazione può operare un controllo diretto attraverso regole e procedure o un controllo indiretto attraverso l assunzione di professionisti adeguatamente formati. L azienda con una forte presenza di professionisti cede gran parte del controllo sulla scelta dei lavoratori da assumere, come pure sui loro metodi di lavoro alle aziende e associazioni che formano e certificano l apprendimento delle persone e che stabiliscono gli standard che guideranno tali persone nello svolgimento del proprio lavoro. Professionismo e burocrazia possono quindi coesistere sulla base dell affermazione che nella burocrazia il comportamento organizzativo è predeterminato e prevedibile ovvero standardizzato. Questa affermazione non

13 precisa tuttavia come può essere standardizzato, non è da escludere che possa avvenire a priori attraverso la formazione. 4. La progettazione della Macrostruttura Si è appena visto come si strutturano le varie posizioni individuali, dobbiamo ora determinare come si aggregano in unità e come dovrebbero essere tali unità, definendo il secondo parametro di progettazione organizzativa. Si possono seguire due itinerari nella determinazione delle unità: in particolare se si prendono come riferimento gli obiettivi o le missioni dell organizzazione si seguirà un approccio top- down; quando invece il punto di partenza è rappresentato dalle esigenze del sistema tecnico l approccio sarà di tipo bottom- up. Il raggruppamento delle mansioni rappresenta un modo fondamentale per il coordinamento del lavoro all interno dell organizzazione, coordinamento che è assicurato dalla supervisione diretta e dal reciproco adattamento. Infatti creando la macrostruttura, crea il sistema di autorità formale che gestisce un organizzazione e introduce di fatto la supervisione diretta. Spinge, inoltre, le singole unità all utilizzazione di risorse comuni favorendo quindi l adattamento reciproco, e pone le basi attraverso indici comuni di performance per un terzo meccanismo di coordinamento, la standardizzazione degli output. La creazione di coordinamento è limitata all interno delle unità, infatti riprendendo il pensiero di Lawrence e Lorsh (1977) possiamo affermare che le unità organizzative diventano differenziate in termini di orientamento verso gli obiettivi, prospettiva temporale, stile interpersonale di interazione e grado di formalizzazione della struttura. Possiamo quindi parlare di coordinamento all interno delle unità, ma non fra le unità. Il risultato di tutto ciò è che le unità tendono sempre di più a concentrarsi sui propri problemi, allontanandosi sempre di più dal resto dell organizzazione.

14 Per procedere al raggruppamento si adottano generalmente due modalità: il raggruppamento in base al mercato che comprende le basi costituite da output, clienti e località e il raggruppamento funzionale che comprende le basi costituite da conoscenze, capacità, processi di lavoro e funzioni. Il raggruppamento in base al tempo ricade in entrambi queste categorie. Le diverse modalità di coordinamento verranno successivamente approfondite quando tratteremo in modo più dettagliato le configurazioni organizzative. Per ora faremo solo qualche breve considerazione. Il raggruppamento in base alle conoscenze e le capacità specialistiche o il grado di conoscenza e capacità delle persone che fanno parte della medesima unità, accorpa nella stessa unità persone con medesime conoscenze specifiche es.: gli ospedali con i singoli reparti chirurgia, pediatria, ecc. Il raggruppamento in base ai processi di lavoro e alle funzioni spesso discende dal sistema tecnico disponibile, altre volte rappresenta una vera e propria scelta organizzativa. Le attività sono raggruppate in base alla funzione che svolgono all interno dell organizzazione, in base appunto alle funzioni d impresa: produzione, marketing, engineering, finanza e così via. Il raggruppamento può essere effettuato in base al momento in cui l attività viene svolta, come accade ad esempio, in uno stabilimento con diverse unità che svolgono la medesima mansione ma in turni differenti. Un altro metodo di raggruppamento è in base agli output, le unità organizzative vengono costituite in funzione dei prodotti che ottengono o dei servizi che forniscono, come il caso di un azienda multi- prodotto in cui ogni singola unità si occupa di un singolo prodotto. Rimangono da citare altri due tipi di raggruppamento; quello in base alla clientela e quello in base alla località geografica, sono di facile intuizione, si aggregano unità o per trattare con tipi diversi di clienti o per operare in zone geografiche differenti. Per raggruppare le posizioni individuali e le unità organizzative, le aziende utilizzano quattro criteri fondamentali:

15 1. le interdipendenze nel flusso di lavoro, ovvero quelle che riflettono le interdipendenze naturali del flusso di lavoro. Un raggruppamento su tale base crea quello che alcuni studiosi hanno denominato un task psicologicamente completo. I membri di una certa unità organizzativa sperimentano un sentimento di integrità territoriale ; controllano un processo organizzativo ben definito; la maggior parte dei problemi può essere risolta semplicemente attraverso il reciproco adattamento e molti dei problemi restanti per i quali si ricorre alla gerarchia possono ancora essere affrontati all interno dell unità e cioè dal manager responsabile del flusso di lavoro. Per contro il coordinamento fra le diverse unità se non si raggiunge attraverso la cooperazione è affrontato dai livelli elevati della gerarchia, cioè dai manager lontani dai flussi di lavoro. 2. Le interdipendenze nei processi di lavoro riflettono, invece, le interdipendenze collegate alla specializzazione in ciascun processo di lavoro. Le posizioni possono dover essere raggruppate in modo da poter promuovere le interazioni legate al processo anche a scapito del coordinamento del flusso di lavoro. Il raggruppamento di più specialisti di uno stesso ambito disciplinare in una stessa unità organizzativa favorisce l apprendimento reciproco e promuove il loro sviluppo specialistico. 3. Le interdipendenze di scala. In questo caso le unità vengono costituite in modo tale da raggiungere dimensioni sufficientemente grandi da permettere loro di operare in modo efficiente. 4. Le interdipendenze nei rapporti sociali in quanto le persone preferiscono essere raggruppate sulla base dello stare bene insieme. La progettazione di ogni macrostruttura deriva alla fine da un compromesso fra i fattori oggettivi rappresentati dall interdipendenza nel flusso di lavoro, dall interdipendenza di processo e dalle interdipendenze di scala

16 da un lato, e i fattori soggettivi rappresentati dalle personalità e dai bisogni sociali, dall altro. 5. Le strutture organizzative Il diverso e variegato combinarsi di parametri di progettazione organizzativa e di meccanismi di coordinamento combinato con l influenza delle dimensioni prima esaminate, da vita ad una notevole varietà di assetti organizzativi. Giunti a questo punto, si vuole provare a raccontare cosa voglia dire progettare una struttura organizzativa, così come rappresentata in un organigramma. Nello specifico, l output delle scelte organizzative individua le configurazioni di quelle che, nel sistema socio- tecnico di Seiler, vengono definite variabili organizzative, ovvero: Ø Ø la struttura organizzativa e quindi sia la struttura organizzativa di base, sia la struttura delle singole unità organizzative e i sistemi operativi: 1. sistemi di pianificazione strategica; 2. sistemi di programmazione e controllo; 3. sistemi di gestione del personale; 4. sistemi informativi. L attenzione, nelle prossime pagine, sarà concentrata solamente sulla definizione della struttura organizzativa, tralasciando quindi il tema dei sistemi informativi. Definire una struttura organizzativa, richiede, in primis, la specificazione delle sue finalità; sinteticamente, una struttura organizzativa:

17 1) indica i rapporti di dipendenza formale, compresi il numero di livelli gerarchici e lo span of control (ampiezza di controllo) di manager e supervisori; 2) identifica il raggruppamento di individui in unità organizzative nella totalità dell organizzazione; 3) implica la progettazione di sistemi che assicurino una comunicazione e un coordinamento efficaci e l integrazione degli sforzi fra le unità organizzative. Questi tre elementi si riferiscono ad aspetti sia verticali sia orizzontali dell attività di un organizzazione. Le prime due finalità, infatti, costituiscono il framework strutturale, ovvero la gerarchia verticale. Il terzo elemento, invece, afferisce agli schemi di interazioni tra i dipendenti. La sintesi di tutti questi elementi la si trova nell organigramma, ovvero, la rappresentazione visiva dell intero sistema di attività e dei processi fondamentali di un organizzazione Un organigramma può essere rappresentato nel modo seguente: DIRETTORE COMMERCIALE Signore X RESPONSABILE VENDITE ITALIE Signor Y RESPONSABILE VENDITE ESTERO Signor Z RESPONSABILE PUBBLICITÁ Signor K RESPONSABILE NORD RESPONSABILE CENTRO- SUD AMMINISTRATORE VENDITE

18 L organigramma è, in altre parole, lo schema di chi fa che cosa con indicazione dei compiti, in estrema sintesi, di ciascun organo. L organigramma, quindi, mostra: a) le varie parti dell organizzazione (nel grafico, Vendite Italia, Vendite Estero, Pubblicità, etc.); b) il modo in cui sono collegate (nel grafico, Resp. Nord Italia dipende dal Signor Y che a sua volta dipende dal Direttore Commerciale, etc.); c) come ogni posizione e unità si collochi nell insieme. Definita chiaramente, in questo modo, la divisione del lavoro, per ogni posizione organizzativa devono essere stilata due documenti: la Job Description e il Job Profile. Nel primo caso, si tratta di un documento che definisce le aspettative aziendali rispetto alle attività e alle responsabilità, descrivendo così il contributo atteso dal titolare della posizione (es. Job Description Responsabile Vendite del Nord Italia). LEGENDA GRAFICA DEGLI ELEMENTI DI UN ORGANIGRAMMA = = casella organizzativa ovvero posizione organizzativa = linea continua verticale: indica un rapporto di Dipendenza gerarchica (nel grafico, Amministrazione Vendite dipende dal Responsabile Vendite Italia) = linea continua orizzontale: indica posizioni organizzative che presentano la medesima dipendenza gerarchica

19 Il Job Profile è invece un documento aziendale che definisce sia i comportamenti attesi (attività aziendale + modalità di svolgimento) rispetto ad una posizione sia il profilo di competenze (conoscenze, esperienze, capacità) ideale per soddisfarli (es. il Responsabile Vendite del Nord Italia deve progettare delle analisi di mercato precise in modo dettagliato e puntuale strutturando opportune indagini telefoniche insieme alla somministrazione di opportuni questionari. In questi caso la realizzazione delle analisi di mercato è l attività prevista, mentre le indagini telefoniche e la somministrazione dei questionari rappresentano le modalità attese dall azienda per farlo).

20 Riferimenti Bibliografici Airoldi G., (1980), I sistemi operativi, Giuffrè Editore. Bonazzi G., (1989), Storia del pensiero organizzativo, Franco Angeli, Milano. Coda V., (1983), Progettazione delle Strutture Organizzative. Modelli di Analisi, Collana a cura del Laboratorio di Economia di azienda e di ragioneria dell Università di Venezia, Franco Angeli, Milano. D Anna R., (2004), Caratteri e Problemi di Progettazione della Struttura Organizzativa, Giappichelli, Torino. Daft R.L., (2001), Organizzazione Aziendale, Apogeo, Milano. Decastri M., (1997), Il coordinamento e l integrazione, in COSTA G., NACAMULLI R.C.D., (a cura di), Manuale di Organizzazione Aziendale, Vol. 3: I processi, i sistemi e le funzioni aziendali, Utet, Torino. Mintzberg H., (1985), La progettazione dell organizzazione aziendale, Il Mulino, Bologna (ed. orig. The structuring of Organizations: a Synthesis of the Research, Englewood Cliffs: Prentice Hall, 1979) Rebora G., (1998), Organizzazione aziendale - Teoria e strumenti per l analisi e la progettazione, Carocci Editore.