Hard information e credito alla filiera

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1 Banking Summit 2013 Hard information e credito alla filiera Fabrizio Guelpa Servizio Studi e Ricerche Milano, 26 settembre 2013

2 I principali temi Hard information ancora da incorporare Nuove possibilità valorizzando i rapporti di filiera 2

3 Tassi di default ritornati ai livelli antecedenti al diffondersi della cultura del rating I fondamentali delle imprese si sono deteriorati in un modo imprevedibile e un boom di sofferenze era inevitabile, ma una migliore capacità discriminante dei modelli avrebbe permesso alle banche di non finanziare iniziative poco promettenti e, con lo scoppio della crisi, di effettuare maggiori interventi preventivi a favore di chi era ancora competitivo evitando il default. 2

4 Insolvenze ormai concentrate sulle imprese che sono maggiormente oggetto di valutazioni col rating? 4,0 3,5 3,0 2,5 2,0 1,5 1,0 0,5 Tasso di decadimento annuale (*) dei prestiti (%) Famiglie consumatrici Famiglie produttrici Società non finanziarie Totale (escl. IFM e soc. fin.) 0,0 mar09 set09 mar10 set10 mar11 set11 mar12 set12 mar13 Nota: (*) tasso di decadimento dei finanziamenti per cassa. Rapporto tra flusso delle sofferenze rettificate nel trimestre e consistenza dei prestiti non in sofferenza rettificata. I dati annuali sono calcolati come somma dei quattro trimestri terminanti con quello di riferimento. Dati riferiti a banche, finanziarie e altri enti segnalanti alla Centrale dei Rischi Fonte: Banca d Italia ed elaborazioni Servizio Studi e Ricerche di Intesa Sanpaolo 3 Più insolvenze tra le imprese non finanziarie che tra le famiglie produttrici. Ma sul picco del influiscono sicuramente le ispezioni BIT sulla qualità del credito in vista del passaggio alla supervisione unica e dell asset quality review

5 Il potere predittivo dei rating può comunque migliorare incorporando ulteriormente l informazione esistente Soft information: maggiore valorizzazione nell over-ride, ulteriore «hardening» Hard information: molto meno usata di quanto sarebbe possibile (sia per il rating che per l individuazione di clienti prospect) 4

6 Performance delle imprese fortemente legate ad alcuni fattori strategici, raramente oggetto di analisi per il credito Fatturato: distanza dai livelli pre-crisi per leva strategica (variazione % del fatturato tra il 2008 e il 2011; valori mediani) +1,7 +3,1 +3,1 +4,4 +4,3 +6,5 Impresa CON partecipate estere Impresa SENZA partecipate estere Impresa CON attività di export Impresa SENZA attività di export Imprese CON marchio internazionale Imprese SENZA marchio internazionale Imprese CON certificati di qualità Imprese SENZA certificati di qualità Imprese CON brevetto Imprese SENZA brevetto Imprese CON certificati ambientali Imprese SENZA certificati ambientali -8,0-7,0-6,0-5,0-4,0-3,0-2,0-1,0 0, imprese manifatturiere italiane con almeno un milione di euro di fatturato nel Fonte: ISID (Intesa Sanpaolo Integrated Database) 5

7 Attuali rating troppo orientati al bt; valorizzare l analisi strategica li sposta sul mlt e potenzialmente aumenta la capacità discriminante dei modelli Fattori strategici Rischio industriale Rischio finanziario I fattori strategici danno risultati persistenti nel tempo: utilizzarli nei rating è una incorporazione implicita di previsioni 6

8 I principali temi Hard information ancora da incorporare Nuove possibilità valorizzando i rapporti di filiera 2

9 Perché oggi ci interessa di più la filiera? In Italia il processo produttivo è frammentato nelle filiere dalla crisi della grande impresa negli anni settanta Nel Mondo le «global value chains» si sono affermate più di recente ma sono diventate il modello produttivo dominante La suddivisione dell attività sulla filiera serve non solo per risparmiare costi, ma per innovare di più. L innovazione dell impresa grande committente è legata a quello che fanno individualmente i fornitori e a quello che si fa in partnership. Siccome l innovazione è diventato il driver di successo di tutte le imprese anche i rapporti di filiera diventano più importanti. 8

10 Performance di crescita nettamente migliori per i subfornitori italiani coinvolti nei processi di innovazione Variazione % del fatturato dei subfornitori tra il 2008 e il 2011 (valori mediani) -19,5 23,8 11,2 18,4 16,9 12,8-0,3-25, tra 2008 e 2011 Individuare le imprese che collaborano alla catena dell innovazione permette di concentrare i prestiti su segmenti di portafoglio più promettenti. Imprese con innovazione di prodotto E di processo Imprese senza innovazione Fonte: ISID e indagine condotta presso la clientela (novembre 2012) 9

11 I subfornitori potrebbero anche essere stranieri: la subfornitura locale sarà spiazzata? Nei prossimi anni pensa di ridurre il suo ricorso alla subfornitura locale? (in % imprese capofila) SI anche per le produzioni a più alto valore aggiunto SI, ma solo per le produzioni a più basso valore aggiunto SI, ma solo per le produzioni realizzate negli impianti produttivi esteri 2,9 8,8 11,8 Rischio di disimpegno dall Italia da parte dei committenti potenzialmente differente a seconda delle filiere NO, perché avrei problemi di qualità, affidabilità, time to market 67,6 NO, al contrario penso di riportare in Italia parte della produzione esternalizzata perché ho avuto problemi di qualità e affidabilità 8, Fonte: ISID e indagine condotta presso 6 distretti dell Emilia Romagna (novembre 2012) 10

12 Qualità, personalizzazione, flessibilità e innovazione dei subfornitori italiani sono ancora superiori Quota % di imprese capofila che valuta molto positivamente la competitività (per variabile strategica) delle imprese di subfornitura Costi di produzione Capacità proget. e offerta soluzioni Tempi di consegna Affidabilità Livello tecnologie di produzione Prodotto/servizio innovativo Flessibilità produttiva Personalizzazione del prodotto Prodotto/servizio di qualità I subfornitori italiani possono compensare i minori costi dei subfornitori esteri e degli stranieri basati in Italia (imprenditoria cinese soprattutto) con il timeto-market, l inserimento nella catena dell innovazione, fornendo qualità, personalizzazione, e affidabilità. Differenza tra Subfornitura locale e Subfornitura nei paesi emergenti Differenza tra Subfornitura locale e Imprenditoria straniera locale Fonte: ISID e indagine condotta presso 6 distretti dell Emilia Romagna (novembre 2012). Possibile risposta multipla. 11 Il vantaggio non è però acquisito per sempre: serve monitorare l evoluzione.

13 Fattori di filiera potenzialmente con impatto diffuso in banca Cultura aziendale: la costruzione di una consapevolezza dei driver delle singole filiere ha impatti sul fabbisogno formativo Portafoliazione: portafogli omogenei agevolano la conoscenza del cliente Credito: valutazione singoli clienti; costruzione asset allocation Politica commerciale: per i singoli clienti (prospect), per determinare politiche di filiera 12

14 Quale informazione serve maggiormente? Con chi relaziona il mio cliente nella filiera? Approccio «artigianale» per reperire l informazione (collezione di dati dal gestore) o approccio «industriale» (sfruttamento dei database sulle transazioni di pagamento) Il caso ILVA: impatti a cascata sulla filiera Qual è il valore del nodo del mio cliente all interno della rete di rapporti (è facilmente sostituibile?) Servono analisi sulle varie filiere (valore dei nodi potenzialmente diverso nei vari settori) Sarebbe utile anche la disponibilità in banca delle valutazioni che i committenti fanno sui loro fornitori (segue) 13

15 Condividere con la banca di riferimento le informazioni sui propri fornitori: il caso Gucci Fornitori concentrati sul territorio: 750 fornitori di primo livello e subfornitori, per addetti totali nell indotto. Costituzione di alcuni contratti di rete Patti di filiera con Confindustria, CNA e sindacati in tema di formazione e innovazione. Accordo con CrFirenze (gennaio 2013): condivisione delle informazioni sul valore del subfornitore (rating prodotto da Gucci) per agevolare la concessione del credito. 14

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