STRATEGIE DI PRODUZIONE

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1 STRATEGIE DI PRODUZIONE (a cura di E. Padoano) [Bozza 2010] Indice 1 Introduzione 1 2 Livelli di strategia 1 3 Il posizionamento strategico 4 4 I processi di formazione delle strategie Generalità Le prospettive strategiche Le strategie focalizzate Le competenze critiche La frontiera operativa Strutturazione del processo strategico 15 Riferimenti bibliografici 19

2 1 Introduzione Nell ambito di un impresa una strategia è, in estrema sintesi, un piano finalizzato al raggiungimento di un obiettivo. Più precisamente, una strategia è il modo con cui un azienda intende creare e consolidare valore a favore degli stakeholder di riferimento (cfr. Johnson e Scholes, 2001). In quest ambito, il piano deve esplicitare e concretizzare le azioni che i responsabili della gestione dell impresa devono perseguire per raggiungere gli obiettivi dell impresa. La definizione degli obiettivi non può essere generica: è essenziale delineare una strategia con contenuti chiari e valutabili. In altri termini i risultati dell attuazione di una strategia devono essere valutati in relazione agli obiettivi che l impresa si pone. Con riferimento specifico all operations management una strategia persegue (Chase e altri, 2004): l efficacia delle operations; la gestione del cliente; l innovazione di prodotto. Il primo aspetto si riferisce ai processi critici che sono indispensabili alla conduzione dell impresa e, con riferimento a questi, si possono prefigurare azioni come il miglioramento della qualità, la riprogettazione dei processi e il miglioramento tecnologico. Il secondo punto mira a interpretare e sfruttare le relazioni con i clienti, mentre l ultimo si riferisce allo sviluppo di nuovi prodotti, all ampliamento delle attività su nuovi mercati e alla costituzione e al rafforzamento di relazioni a sostegno della crescita. Come sarà approfondito nei prossimi paragrafi, la strategia di produzione delinea le politiche e i piani di impiego delle risorse aziendali allo scopo di supportare efficacemente la strategia aziendale di lungo termine. Essa comprende quindi decisioni concernenti la progettazione di un processo e dell infrastruttura (cfr. 4.1) necessaria a supportarlo. 2 Livelli di strategia Diversi ricercatori hanno promosso studi per identificare i contenuti delle strategie di produzione e strutturare i processi di elaborazione delle strategie. In primo luogo, l analisi della storia di un azienda e delle modalità di formazione delle decisioni delle imprese consente di definire descrittivamente la strategia, cioè di ricostruire ex-post come una sequenza di decisioni riguardanti il sistema di produzione (ad esempio, il potenziamento della capacità produttiva), ha delineato una certa direzione che finisce per influire sul posizionamento dell impresa nel contesto in cui opera. La produzione, in molte realtà industriali, punta ad un mix di obiettivi, contenimento dei costi, alta qualità e livello accettabile di servizio per il cliente, senza che vi sia un confronto con le finalità generali dell impresa. Si attuano quindi, in tempi diversi e condizioni differenti, decisioni riguardanti la produzione senza un percorso strategico Gest. prod. ind. 1

3 formale esplicitamente pianificato. Le aziende in questo modo finiscono per prendere decisioni a breve termine che si pongono in conflitto con gli obiettivi generali e di lungo termine (Hill, 1983). Skinner (1969) introduce alla fine degli anni 60 l approccio top-down secondo il quale non è adeguato attuare decisioni sub-ottimizzanti, ma si devono valutare le relazioni tra i diversi elementi del sistema produttivo. Ciò implica un cambiamento nella concezione delle strategie d impresa: si deve dare un ruolo strategico alla produzione e non più solo tattico, limitato ad interventi locali e contingenti. La strategia di produzione dovrà contribuire, in modo organico, all attuazione della strategia dell impresa. Gli obiettivi strategici generali sono in tal modo delineati dalla strategia di livello più alto, mentre la produzione elabora il proprio piano in modo da concorrervi, sulla base delle proprie competenze e dei propri obiettivi-criteri prestazionali (ad esempio, costo, qualità ecc.). La pianificazione della strategia deve dunque riguardare tutta l organizzazione ai suoi diversi livelli. Un modo di concepire la pianificazione è quindi quello gerarchico: dal livello più generale e aggregato a quello più operativo e di dettaglio. Nei contesti aziendali il termine strategia assume caratteri diversi secondo tre livelli: livello corporate; livello business; livello funzionale. La strategia a livello corporate definisce i diversi settori di attività economica (business) ed i mercati in cui l impresa è interessata a competere. Specifica inoltre le modalità di acquisizione e allocazione delle risorse chiave dell impresa nei diversi settori scelti. A livello business le diverse unità business definiscono la propria missione e le modalità con cui esse intendono competere in uno specifico business. Si determinano l ampiezza di intervento di ogni unità business o divisione nei termini degli attributi di prodotto che saranno offerti ai segmenti di mercato obiettivo. A questo livello si decide il posizionamento strategico scegliendo gli attributi chiave del prodotto in base ai quali si competerà sul mercato (cfr. 3). La strategia funzionale stabilisce come una certa funzione possa contribuire al vantaggio competitivo del business. Marketing, produzione ecc. dovranno stabilire come organizzarsi per supportare in modo efficace la strategia di business. Le tre funzioni aziendali principalmente coinvolte nella pianificazione di una strategia di produzione sono: marketing, produzione e finanza. La prima funzione si concentra sull identificazione e il profilo dei potenziali clienti che il business intende servire. La produzione dovrà progettare, pianificare e gestire i processi con cui si forniranno prodotti e servizi ai clienti. La funzione finanziaria dovrà acquisire e allocare le risorse necessarie all esecuzione dei processi delle unità di business (SB). Per delineare compiutamente i contenuti di una strategia di produzione (SP), può essere utile considerare quattro diverse prospettive, che derivano Gest. prod. ind. 2

4 dalle teorie sviluppate sull argomento (cfr. ad es. Hayes e Wheelwright, 1984; Voss, 1992): la prospettiva top-down; la prospettiva bottom-up; la prospettiva dei requisiti del mercato; la prospettiva delle risorse produttive. La prima prospettiva presuppone una gerarchia delle decisioni strategiche a partire dalla strategia corporate. La SP dovrà quindi, innanzitutto, trovare una collocazione in tale gerarchia che permetta di rendere efficace l intero processo strategico. Se, ad esempio, la strategia di business è orientata ad un espansione rapida sul mercato di riferimento, la SP dovrà prevedere il potenziamento delle strutture e l adeguamento delle proprie infrastrutture. Il ruolo della SP è quindi essenzialmente quello di implementare e rendere operativa la strategia di business. La prospettiva bottom-up sottolinea che non sempre, nella realtà, le strategie sono formulate in modo pianificato e gerarchico: sono le decisioni attuate sul sistema di produzione, in tempi successivi, che progressivamente plasmano la SP. La funzione produzione, in particolare, non è un entità omogenea, al suo interno convivono sotto-funzioni diverse, gruppi e attori diversi. Le indicazioni generali dettate dalla SP, anche se esplicitamente dichiarate, subiscono interpretazioni e rielaborazioni, anche per tenere conto di situazioni contingenti, esperienze e capacità diverse. In molte aziende le decisioni strategiche emergono progressivamente dalle esperienze di livello operativo: si può formare cioè un consenso generale a partire dalla base che viene, spesso non formalmente, confermato a livello direzionale attraverso l attribuzione delle risorse. In linea di principio è comunque utile e più efficace, anche in ragione del fatto che l incertezza caratterizza le decisioni a lungo termine, tenere conto, nel corso dell implementazione della SP, delle conoscenze dirette di livello operativo. La terza prospettiva sottolinea che una SP non può essere elaborata in assenza di una precisa visione, anche da parte della funzione produzione, di quali sono le richieste del mercato di riferimento per il business. I contenuti specifici degli obiettivi prestazionali (qualità, puntualità, rapidità, costo, flessibilità) dovranno quindi essere configurati sulla base delle priorità dettate dal mercato. L ottica basata sulle risorse dell impresa è stata avanzata sulla base di studi che hanno evidenziato come imprese particolarmente competitive abbiano derivato il proprio vantaggio da un nocciolo di competenze distintive posseduto dalle proprie risorse (Wernerfelt, 1996). Le risorse determinano ciò che l azienda è concretamente in grado di produrre (in termini, soprattutto, degli obiettivi prestazionali). Esse costituiscono quindi sia un vincolo, rispetto a quanto si potrebbe fare, sia un opportunità per ciò che si può offrire anche rispetto a nuovi business. Gest. prod. ind. 3

5 Sulla base delle quattro prospettive ora definite, è possibile tracciare un quadro integrato dei contenuti strategici della produzione. Secondo un approccio moderno tutte le prospettive viste devono essere considerate per l elaborazione di una strategia efficace. Le prima supporta la necessità della stretta coerenza tra SB e SP (strategic fit Porter, 1980): le politiche gestionali impiegate devono essere consistenti (non contraddittorie) con il vantaggio competitivo che l impresa persegue (allineamento). Tuttavia il successo non dipende solo dall abilità di scegliere i mercati e far corrispondere ad essi i prodotti. Fondamentale è la capacità di tradurre i propri processi chiave in competenze strategiche in grado di fornire valore superiore ai clienti. L allineamento strategico può essere ottenuto sia a partire dal mercato che a partire dai processi interni (Day, 1990). Nel primo caso saranno prima definite le priorità competitive (attributi di prodotto) e poi saranno sviluppati i processi adatti a supportarli (market-driven strategy). Nel secondo caso l impresa, a partire dalle proprie competenze di processo individuerà il posizionamento di mercato che è più efficacemente supportato da tali processi (process-driven strategy). Tuttavia il processo non è lineare ma circolare. Anche se si partisse dalla scelta del settore di mercato e dei prodotti ad esso appropriati, dopo aver sviluppato i processi efficaci a sostenere gli attributi di prodotto, è necessario appropriarsi di tali processi, gestendoli in modo vantaggioso. Le abilità sviluppate in fase di progetto e gestione dei processi devono essere sfruttate: deve esserci un legame stretto tra le competenze interne (cosa l azienda è in grado di fare) e l ambiente esterno (cosa il mercato chiede). 3 Il posizionamento strategico La fissazione degli obiettivi è una fase imprescindibile per l elaborazione di una strategia efficace. Si può partire da obiettivi di carattere più generale che dovranno essere progressivamente dettagliati man mano che si scende ad un livello operativo. In genere l obiettivo implicito, a livello generale, di un impresa industriale è conseguire e mantenere una posizione di vantaggio nel mercato di riferimento. Questo richiede una chiara comprensione dello scenario in cui essa compete. Un approccio analitico volto alla definizione dello scenario di riferimento può essere sviluppato a partire dalla qualificazione dei propri prodotti. Il portafoglio dei prodotti di un azienda può essere misurato secondo le dimensioni competitive di costo, tempo, varietà e qualità. Le dimensioni competitive, che si identificano con le categorie di attributi di prodotto e processo di cui si è già parlato in precedenza, consentono di leggere il posizionamento competitivo di un impresa. La dimensione di costo sottende all economicità del prodotto, sia nell acquisto che nell utilizzo. Riferendosi all acquisto, si rileva che nei diversi settori produttivi è presente in genere un segmento di mercato che acquista sulla base del prezzo. I beni il cui volume di vendite è basato sul solo costo sono solitamente beni di largo consumo (commodities) poco differenziati e surrogabili. L attrazione per questo segmento di mercato dipende dagli elevati volumi di prodotto vendibile: anche se i margini di profitto per singola unità vendu- Gest. prod. ind. 4

6 ta sono bassi, la produzione di elevati volumi di prodotti standard consente di semplificare la gestione della produzione stessa e di sfruttare la capacità produttiva in modo efficiente. La dimensione competitiva tempo, comprende attributi di processo e servizio quali la rapidità di consegna, i tempi di sviluppo di nuovi prodotti, il rispetto delle date di lancio dei nuovi prodotti e l affidabilità della consegna. Nella dimensione varietà si possono collocare attributi quali l ampiezza di gamma di prodotti offerti, sia con riferimento alle funzionalità che con riguardo alle prestazioni, l elasticità dei processi, quindi la capacità dei processi di assorbire efficacemente variazioni nei volumi di domanda, e, naturalmente, la personalizzazione, che si distingue dall ampiezza di gamma soprattutto per il fatto che essa si sviluppa a valle dell ordine del cliente. Infine, la dimensione competitiva qualità è una categoria ampia che comprende sia attributi di prodotto, quali le funzionalità (features), le prestazioni e l affidabilità, sia attributi di processo e di servizio, tra i quali l affidabilità e la robustezza del processo, il supporto e la collaborazione tecnica verso i clienti e l assistenza post-vendita. Le caratteristiche prestazionali e le funzionalità sono stabilite sulla base delle preferenze dei clienti obiettivo e sviluppate nella progettazione. Gli attributi di qualità di processo limitano poi la qualità concretamente ottenibile nel prodotto. In particolare, anche un prodotto di prestazioni contenute deve comunque essere privo di non conformità. Esprimendo le dimensioni viste attraverso gli attributi relativi, le prestazioni di un prodotto specifico si possono quindi rappresentare in uno spazio del prodotto. La posizione di un azienda è rappresentata quindi dai punti che identificano i suoi prodotti come combinazione (mix) dei valori assunti con riferimento agli attributi nelle diverse dimensioni (Anupindi e altri, 2006). Nella figura 1 si sono rappresentati due prodotti sul piano (varietà 1/costo) 1 e si ipotizza di mantenere i valori delle altre dimensioni costanti. Le posizioni che un azienda intende occupare nello spazio di riferimento delineano il suo posizionamento strategico. In altri termini, il posizionamento strategico identifica gli attributi di prodotto che l impresa intende fornire ai propri clienti. La direzione di movimento nello spazio è definita dalla strategia aziendale: essa quindi delinea il percorso che l azienda stessa intende seguire. Un azienda cerca di differenziarsi offrendo prodotti con combinazioni uniche dei quattro attributi che determinano valore per il cliente. Se si effettua un analisi dei prodotti dei possibili concorrenti, è possibile rappresentare nello spazio del prodotto la posizione da essi occupata in termini di attributi di prodotto offerti (Figura 2). Un azienda che si differenzia dai concorrenti occuperà zone diverse dello spazio e dovrà gestire i propri processi in modo differente. Si pensi ad esempio a un produttore di auto standardizzate e a basso costo rispetto ad un produttore di auto di altissima qualità e personalizzazione. Le due regioni di interesse sono differenziate e i processi che dovranno sostenere i posizionamenti richiederanno di essere progettati e gestiti per realizzare attributi di prodotto diversi. 1 L utilizzo di questo indice, al posto del semplice costo, consente di attribuire valori crescenti dell indice stesso agli oggetti caratterizzati da efficienze di costo crescenti. Gest. prod. ind. 5

7 varietà alta bassa basso alto 1/costo Figura 1: Spazio del prodotto L ottenimento di una posizione distintiva e che possa essere riconoscibile dai clienti nel mercato deriva, da un lato, dalla scelta di un mix distintivo di attributi di prodotto e, dall altro, dalla creazione di processi aziendali più efficaci di quelli della concorrenza nel produrre tale mix. L efficacia operativa è appunto la capacità di sviluppare processi e di gestire politiche aziendali che supportino il posizionamento strategico meglio della concorrenza. Si sottolinea che l efficacia operativa non coincide con l efficienza di costo, questa è infatti una possibile direzione di movimento nella ricerca del posizionamento strategico. L ottenimento e la conservazione del vantaggio competitivo richiedono sia un buon posizionamento strategico sia efficacia operativa che supporti tale posizione. 4 I processi di formazione delle strategie 4.1 Generalità Le concezioni più moderne articolano la SP secondo due aspetti problematici tra loro interrelati: i contenuti della strategia produttiva e il processo di formazione della strategia (Figura 3). Il primo aspetto comprende le decisioni e le azioni specifiche che esplicitano il ruolo, gli obiettivi e le attività della produzione. La strategia deve prefigurare gli obiettivi generali che costituiscano il focus di tutti i processi, l orientamento basilare per le attività, ma deve anche tradursi nelle attività correnti che sviluppano concretamente il business. Il secondo riguarda l approccio metodologico che viene seguito per elaborare e discutere le specifiche decisioni di contenuto. Sebbene sia possibile cercare di strutturare tale processo e dotarlo di strumenti di supporto utili a delineare delle decisioni informate, si deve tenere presente che esistono sotto-processi Gest. prod. ind. 6

8 varietà alta prodotti ad alta varietà (personalizzazione) e costo elevato prodotti ad alta efficienza di costo e bassa varietà (standard) bassa basso alto 1/costo Figura 2: Posizioni nello spazio non dominabili (o non dominabili direttamente) che spesso hanno un impatto sostanziale sulle decisioni finali. Si tratta poi di definire i criteri attraverso cui valutare la qualità dei risultati, che via via si ottengono in seguito all attuazione delle azioni, sia in termini di prestazioni del sistema produttivo che di coerenza con la strategia di business. Le prestazioni ottenute nelle attività correnti sono il luogo in cui le strategie devono manifestare i loro benefici affinché l azienda prosperi (Kane, 1999). Il sistema e i criteri di valutazione costituiscono uno dei risultati del processo di elaborazione strategico. Vengono inoltre posti in evidenza due contesti rispetto ai quali la SP può avere delle ricadute: il contesto esterno che comprende i fattori industriali di settore, quelli del contesto economico e politico, e quelli competitivi, che mettono in relazione l impresa con le altre imprese (fornitori e concorrenti) e con i clienti; il contesto interno che raggruppa i fattori strutturali, culturali e politici (relazionali interni) dell impresa. Come visto SB definisce il posizionamento strategico del business, cioè le priorità competitive nei termini degli attributi di prodotto. Ciò avviene a valle di un analisi della competitività nel settore industriale obiettivo del business e di un analisi critica delle risorse e delle capacità competitive dell unità business. SP dovrà quindi configurare e sviluppare i processi più efficaci per produrre e consegnare i prodotti-servizi specificati da SB. Le strategie produttive si esplicitano attraverso decisioni che riguardano due tipi di aree decisionali: aree strutturali (chiamate anche leve strutturali), in primo luogo impianti e attrezzature e poi processi e tecnologie; Gest. prod. ind. 7

9 Funzioni Ambiente Contenuti Sistema di valutazione Risultati Processo Decisioni/Azioni SdP Figura 3: Contenuti e processo della strategia aree infrastrutturali (chiamate anche leve infrastrutturali), cioè i sistemi di pianificazione e controllo della produzione, la progettazione ed ingegnerizzazione del prodotto, le risorse umane, l organizzazione e la gestione. Le aree infrastrutturali dovranno poi allargarsi ai fornitori e al sistema di qualità. Esse possono essere metaforicamente fatte corrispondere, rispettivamente, all hardware e al software di un computer. Per potenziare le prestazioni di un sistema è possibile aggiornare l hardware in quanto esso ne fissa dei limiti fisici e tecnologici. D altra parte è solo attraverso un software adatto che si possono sfruttare pienamente le potenzialità dell hardware e inoltre un aggiornamento del software stesso può consentire di liberare delle potenzialità del sistema non ancora sfruttate. Riassumendo, SB ha per oggetto i mercati esterni di output e i prodotti con cui rifornirli mentre SP riguarda la progettazione dei processi interni e delle interfacce tra i mercati di input e di output. L allineamento strategico tra SB e SP si ha quando gli obiettivi operativi stabiliti da SP sono consistenti con gli obiettivi di business e i processi operativi consentono di perseguirli. Ad esempio, un obiettivo di business basato sul costo del prodotto richiede la focalizzazione su processi efficienti e snelli. Se, diversamente, si cerca il vantaggio competitivo attraverso la varietà di prodotto, SP dovrà garantire processi flessibili in grado di offrire prodotti personalizzati. In conclusione, le competenze di processo devono essere allineate con gli attributi di prodotto cercati. 4.2 Le prospettive strategiche Uno dei problemi che si prospettano nell elaborazione della strategia è quello dell integrazione delle azioni strategiche tra le diverse funzioni coinvolte e, in particolare, tra finanza, marketing e produzione. Kaplan e Norton (2001) Gest. prod. ind. 8

10 hanno proposto un modello di supporto che identifica quattro prospettive, significative per tutte le funzioni interessate, dalle quali leggere, analizzare e strutturare una strategia: la prospettiva finanziaria, la prospettiva del cliente, la prospettiva interna, la prospettiva dell apprendimento e della crescita. Si sottolinea che il processo di elaborazione utilizza in modo integrato le quattro prospettive: una linea d azione non vede prevalere una dimensione sulle altre, ma assume significati differenti secondo ciascuna dimensione. Tale lettura stratificata ha lo scopo di consentirne una migliore analisi. Le prestazioni aziendali, secondo la prospettiva finanziaria, possono derivare dall attuazione di due possibili strategie: una strategia di crescita o una strategia di produttività. La prima prevede di conseguire un miglioramento delle prestazioni finanziarie mediante lo sviluppo di nuove fonti di fatturato o di margine. In particolare, si possono costruire relazioni: dunque attraverso nuovi mercati, nuovi prodotti o nuovi clienti possono essere reperite nuove fonti di ricavo. Una strategia di produttività si focalizza invece sui clienti esistenti e punta alla ricerca di un esecuzione efficiente delle attività operative e alla riduzione dei costi. Si può quindi migliorare la struttura dei costi riducendo i costi diretti e abbattendo i costi indiretti. Si può migliorare l utilizzo degli asset finanziari (capitali investiti) abbassando il capitale circolante e il capitale fisso necessari a sostenere un determinato livello di attività economica. Una strategia complessiva efficace prevede in genere di attuare un mix delle due strategie viste. Il miglioramento delle prestazioni aziendali deve tenere conto dei clienti di riferimento (attuali e potenziali) e quindi deve essere chiaramente esplicitata la proposta di valore che consente di differenziarsi dai concorrenti. Secondo la prospettiva del cliente la competitività può essere ricercata in una delle seguenti tre dimensioni: leadership di prodotto, contiguità e relazione con il cliente, eccellenza nelle operations. Sulla prima dimensione si focalizzano aziende in grado di far leva sulle caratteristiche della propria offerta: spesso le prestazioni e il livello tecnologico sono sostanziali. Un esempio di azienda che sfrutta una leadership di prodotto è Intel. La seconda dimensione riguarda la possibilità di fare leva sui legami con i clienti analizzandone i desideri in termini di prodotti e servizi. Le aziende che competono sfruttando questa dimensione (ad esempio, Danieli) offrono spesso elevati livelli di personalizzazione o hanno la capacità di anticipare le Gest. prod. ind. 9

11 caratteristiche di successo dei prodotti. Infine, perseguire l eccellenza nelle operations si traduce nell offrire una combinazione di qualità, prezzo e facilità di acquisto resa possibile da un attenzione molto forte ai processi operativi. Un esempio di azienda di questo tipo è Dell. Si sottolinea che le aziende di successo eccellono in una delle dimensioni viste, ma mantengono comunque degli standard di soglia nelle altre due. La prospettiva interna prende in considerazione i processi aziendali e le attività specifiche che realizzano il valore per il cliente. Si tratta quindi di concretizzare i risultati prefigurabili attraverso decisioni che riguardano le attività da svolgere e il modo in cui devono essere svolte. Le attività aziendali compongono i processi interni che formano la catena del valore: si tratta quindi di progettare processi efficaci, cioè allineati con la strategia, e di gestirli ed eseguirli in modo coerente. Se si persegue una strategia di leadership di prodotto (secondo la prospettiva del cliente) i processi di innovazione e di lancio sul mercato saranno centrali. Le decisioni riguardanti il miglioramento o la riconfigurazione dei processi stessi terranno allora conto di obiettivi di rafforzamento delle competenze tecnologiche, di snellimento delle attività di ingegnerizzazione e, nel complesso, di riduzione del time-to-market. Una strategia di relazione con il cliente richiederà di progettare e gestire i processi che riguardano le interazioni con i clienti, sia nelle fasi di acquisizione e negoziazione, sia in quelle di gestione della relazione. Tali processi non saranno limitati ad un carattere commerciale o amministrativo, ma saranno tesi ad acquisire informazioni necessarie allo sviluppo di soluzioni personalizzate ad alto valore aggiunto. Se l azienda persegue una strategia di eccellenza nelle operations, gli obiettivi che dovranno guidare la configurazione e la gestione dei processi comprenderanno il miglioramento della qualità, lo snellimento dei processi operativi, l efficienza nelle attività produttive e logistiche. Si sottolinea che il concetto centrale, che traspare da quanto ora esposto, è quello di allineamento tra strategia (e obiettivi strategici) e processi interni. Un caso di disallineamento si ha, ad esempio, in aziende che pur sostenendo di perseguire strategie di innovazione, configurano i propri processi al fine di ridurre i costi o di incrementare la produttività della manodopera. La prospettiva dell apprendimento e della crescita prende infine in considerazione le risorse intangibili volte a perseguire le migliori prestazioni sia nei processi interni che in quelli di interfaccia con i clienti. Queste risorse consentono all azienda di essere competitiva e di svilupparsi nel medio e lungo periodo. Esse possono essere ragguppate in tre categorie principali (Kaplan e Norton, 2001): competenze strategiche, tecnologie strategiche, clima aziendale favorevole. La prima categoria comprende le abilità e le conoscenze possedute dal personale, ai diversi livelli, che possono sostenere la strategia. Ad esempio, le Gest. prod. ind. 10

12 competenze relazionali degli addetti commerciali possono essere di supporto a una strategia di prossimità al cliente. Le tecnologie strategiche comprendono le tecnologie di processo e di prodotto, i sistemi informativi, i sistemi logistici che sono necessari per la realizzazione della strategia. Infine, il clima aziendale favorevole è costituito da un insieme di fattori non formalizzati che è il motore della motivazione, della responsabilizzazione e del senso di appartenenza del personale nel perseguire la strategia. Ad esempio, la motivazione e la legittimazione che si sviluppano, attraverso procedure formali e relazioni non formalizzate, nei circoli di qualità sono basilari per rendere possibile un processo di miglioramento continuo. 4.3 Le strategie focalizzate Un certo processo produttivo non può operare efficacemente in ogni dimensione, cioè non può essere adatto ad ogni tipo di strategia. In linea di principio è più semplice configurare un processo che possa conseguire un insieme limitato di obiettivi. Skinner (1974) introduce il concetto di strategia focalizzata (focused strategy) nel senso di una strategia che mira a servire un segmento limitato del mercato con processi progettati e gestiti proprio per perseguire tale scopo. Una strategia focalizzata deve essere sostenuta da un processo focalizzato. Questo è un processo adatto a realizzare prodotti i cui attributi ricadono in una regione limitata dello spazio del prodotto (Figura 4). Ad esempio, l obiettivo degli hard-discount è offrire una buona varietà di prodotti ad un prezzo altamente competitivo: i propri processi sono quindi orientati alla semplicità (processi snelli) e alla ricerca di rapporti di fornitura adatti (produttori che ad esempio possono offrire sconti su quantità). Per contro la varietà e la disponibilità sono limitate. Allo scopo di servire settori di mercato più ampi e quindi prodotti con posizionamenti strategici differenti, la strategia può essere suddivisa in sottostrategie. Ciascuna sotto-strategia sarà focalizzata su un insieme di obiettivi limitato, consistente e chiaro. Nel loro complesso le sotto-strategie consentiranno però di competere su mercati differenti. Per supportare ogni sotto-strategia con un processo appropriato, sarà opportuno realizzare: singoli impianti focalizzati, se la dimensione del business è rilevante; mini-impianti (plant-within-a-plant - PWP) focalizzati. La seconda soluzione si esplicita nella suddivisione di un impianto produttivo in diversi sotto-impianti ciascuno caratterizzato da una missione specifica. Ogni sotto-impianto realizzerà un processo focalizzato sul conseguimento di tale missione. La logica PWP può concretizzarsi in due configurazioni principali. Si può suddividere il sistema produttivo in strutture dedicate a segmenti diversi del ciclo di vita del prodotto; ad esempio le funzioni R&S, ingegneria, vendite ecc. possono essere focalizzate al raggiungimento di una loro missione, naturalmente coordinata con la strategia di business. Si possono separare Gest. prod. ind. 11

13 Figura 4: Prodotti di un processo focalizzato le linee di produzione relative a prodotti differenti. Esempi tipici di questa seconda logica si ritrovano nelle aziende automobilistiche che separano le linee in funzione della cilindrata o del tipo di motore (benzina o diesel). In conclusione un sistema focalizzato è una rete completa di attività, risorse e infrastrutture gestionali che sono di forte supporto al raggiungimento di obiettivi definiti. Un architettura così articolata è in grado di rafforzare le competenze di processo di un impresa, rendendola più difficilmente imitabile. Infatti il processo che ha portato a progettare e gestire tale architettura è il risultato di una serie di valutazioni e decisioni specificamente attuate dall impresa, che ha avuto così modo di conoscerle e farle proprie. 4.4 Le competenze critiche Le decisioni che riguardano le aree strutturali ed infrastrutturali dell azienda contribuiscono direttamente a formare le competenze che permettono alla stessa di essere competitiva sul mercato. Ciò che davvero la caratterizza in tal senso, sono quelle capacità uniche che sviluppano operativamente i processi e le azioni mirate al conseguimento degli obiettivi strategici. Può anzi accadere che lo sviluppo di competenze relative ad una categoria di priorità porti ad un evoluzione in una categoria diversa. Ad esempio, l obiettivo del miglioramento nell ambito della qualità può sviluppare delle abilità nel design di processo e di prodotto e nell esecuzione delle attività produttive che si traducono in un abbassamento dei costi di produzione: l azienda può quindi competere non solo rispetto alla qualità ma anche rispetto al costo. Il termine core competence (competenza critica) è stato introdotto da Prahalad e Hamel (1990). Le competenze critiche (CC) sono definite come quei processi e aspetti propri di un impresa da cui dipende il suo successo strategico. Gest. prod. ind. 12

14 In termini leggermente diversi tali capacità costituiscono l insieme di fattori e di abilità che consentono all impresa di trasmettere ai clienti benefici tangibili e quindi di mantenere un vantaggio competitivo rispetto ai concorrenti (Porter, 1996). Le CC provengono non dal successo di un prodotto, ma da insiemi di capacità e conoscenze che possono creare flussi di prodotti competitivi (Figura 5). Questo differenzia, in particolare, le aziende che vedono sé stesse come produttori di qualcosa (ad esempio, General Motors vedeva sé stessa come produttore di automobili ) da aziende che sfruttano le competenze acquisite in un settore per differenziarsi. Ad esempio, Honda ha sfruttato le proprie competenze per competere nel mercato motociclistico, automobilistico e delle macchine operatrici, Sony ha sfruttato capacità nel mercato dell elettronica miniaturizzata per competere in diversi settori dell elettronica di consumo. Nocciolo di competenze Porta a... Prodotto con caratteristiche definite Adatti a... Mercati potenziali Figura 5: Competenze e mercati Un insieme di capacità divengono competenze critiche poiché non solo danno un vantaggio competitivo, ma anche perché le altre aziende, pur potendo riprodurre le caratteristiche di un prodotto e servizio, non sono in grado di duplicare facilmente tali capacità. Ad esempio, un azienda può offrire un design di prodotto appetibile per il mercato (risultato imitabile), ma a seguito di un processo di progettazione e industrializzazione particolarmente efficace ed efficiente. Le CC devono in ogni caso fornire attributi unici a cui i clienti danno valore. Ogni azienda dovrebbe concentrarsi su poche CC che identificano ciò che essa sa fare meglio. In tal modo può impiegare le risorse limitate per azioni di intervento e sviluppo che potenzino le CC e non rischiare di sprecarle in interventi generici o nel tentativo, non attentamente mirato, di acquisire capacità che possono differire sostanzialmente da quanto l azienda è concretamente in grado di fare meglio dei concorrenti. Identificando una varietà limitata di processi come nocciolo di competenze, un azienda può infine porre in evidenza le attività ed i processi che non dovranno essere affidati ad organizzazioni esterne (cioè in outsourcing). Le CC devono evolversi per reagire ai cambiamenti dei mercati e per anticiparli. Alcune aziende particolarmente competitive riescono a reinventarsi continuamente sviluppando nuove capacità o indirizzandosi verso nuovi mercati (Melnyk, 2001). Il nocciolo di competenze discende non solo dalle strutture produttive (impianti, personale e materiali) e dai processi, ma, in larga misura, da quelle che possono essere indicate come risorse intangibili; ad esempio: le relazioni con i fornitori e la reputazione presso i clienti; le conoscenze e le esperienze in tema di processi e tecnologie; Gest. prod. ind. 13

15 il grado di integrazione a livello di operatori e di strutture. Le CC permettono di conseguire importanti risultati concreti in produzione: contenimento dei costi di sviluppo e dei costi di produzione e logistici, miglioramento della tecnologia produttiva, trasmissione di informazioni concernenti i processi produttivi, riduzione del tempo di esecuzione dell ordine, del tempo di sviluppo dei prodotti e dei tempi di produzione e logistici. Tali risultati consentono, come già sottolineato, la differenziazione dei prodotti da quelli della concorrenza agendo sui fattori competitivi quali il prezzo di acquisto, le prestazioni del prodotto, i tempi di consegna, l informazione che accompagna il prodotto. 4.5 La frontiera operativa I processi operativi devono concretizzare la strategia di produzione nel corso dell attività ordinaria dell impresa. Il vantaggio competitivo è infatti il risultato sia del posizionamento strategico sia dell efficacia operativa dell azienda. Come visto finora, il posizionamento strategico comporta la scelta di una certa architettura di processo. Viste le risorse necessarie ad attuare scelte di questo tipo, decisioni del genere non sono frequenti e richiedono sempre un processo di analisi e soluzione del problema sviluppato ad hoc. D altro canto l efficacia operativa riguarda la strutturazione dei processi in modo che essi supportino al meglio il posizionamento e l esecuzione ottimale di tali processi. Quando un processo è già presente nell impresa ci si deve chiedere quale sia il modo più efficace per eseguirlo nell attività ordinaria dell impresa. Un indagine condotta su un particolare settore industriale può consentire di misurare e posizionare i prodotti offerti dalle imprese nello spazio del prodotto. In questo spazio, la superficie più piccola in grado di contenere tutte le posizioni esistenti attualmente è detta frontiera operativa (operations frontier). La frontiera operativa rappresenta nello spazio del prodotto le migliori prassi operative (best practices) delle aziende world-class (Anupindi e altri, 2006). Le aziende posizionate sulla stessa direzione di movimento (che indica una direzione di miglioramento) condividono le stesse priorità strategiche (Figura 6). L inclinazione della direzione di miglioramento rappresenta le priorità strategiche relative assegnate alle dimensioni del prodotto. L impresa collocata sulla frontiera operativa offre le migliori prestazioni in termini di efficacia operativa. Essa è dunque in grado di eseguire i propri processi nel modo migliore con riferimento allo stato attuale del contesto: le pratiche operative di tale impresa sono attualmente le migliori. La forma della curva della frontiera indica che i punti su di essa sono soggetti al concetto di compromesso (trade-off ): l incremento di prestazione rispetto ad un attributo si può ottenere solo a scapito dell altro (tenuti comunque costanti i valori degli altri attributi non esplicitamente considerati). Allo stato attuale delle tecnologie e delle prassi manageriali, le imprese che collocano i loro prodotti sulla frontiera non sono in grado di migliorare contemporaneamente tutti gli attributi dei prodotti stessi. Gest. prod. ind. 14

16 risposta alta direzione delle priorità strategiche B A frontiera operativa C bassa basso alto 1/costo Figura 6: La frontiera operativa Questo non è però vero per i prodotti all interno della frontiera. Per i produttori corrispondenti il miglioramento dell efficacia operativa è in primo luogo teso a portare i loro prodotti sulla frontiera. Per essi è quindi possibile migliorare entrambi gli attributi, se quella è la direzione strategica scelta, gestendo in modo più efficace i processi e dotandosi delle tecnologie adatte. Le aziende world-class sono in genere focalizzate o articolano la loro strategia secondo una logica focalizzata. In questo modo riescono ad eccellere rispetto ad una regione limitata e definita (Figura 7). Il miglioramento della tecnologia e delle pratiche gestionali porterà poi a far traslare la frontiera operativa: le imprese world-class riusciranno, ad esempio, a migliorare la risposta e allo stesso tempo a ridurre i costi. In conclusione, il posizionamento strategico definisce la direzione di miglioramento, ossia è la posizione sulla frontiera che un impresa vuole occupare, mentre l efficacia operativa misura la distanza della propria posizione, secondo la direzione scelta, dalla frontiera operativa attuale. Se un azienda si posiziona sulla frontiera, significa che essa sta operando secondo le migliori pratiche gestionali attuali. Queste realizzano, allo stato attuale, il miglior compromesso tra le dimensioni del prodotto. 5 Strutturazione del processo strategico Nella pianificazione della strategia si può evidenziare come certi gruppi di attività operative e modalità di esecuzione delle stesse consentano di ottenere o di concretizzare certe azioni di livello strategico che, a loro volta, sono più chia- Gest. prod. ind. 15

17 varietà alta world-class per prodotti ad alta personalizzazione produttori generici frontiera operativa world-class per prodotti standard a basso costo bassa basso alto 1/costo Figura 7: La frontiera operativa e le aziende world-class ramente connesse agli obiettivi della strategia. Si supponga, ad esempio, che un azienda persegua una strategia di relazione con il cliente. Un obiettivo strategico potrà essere, in questo caso, la ricerca della fidelizzazione del cliente. Per perseguire questo obiettivo si potranno individuare alcune azioni strategiche, cioè di ampia portata, tra cui fornire un efficace servizio post-vendita e proporre una soluzione altamente personalizzata. Si tratterà, infine, di progettare e gestire i processi interni e quindi le attività operative, in modo da conseguire le azioni strategiche. Ad esempio, per ottenere un efficace servizio post-vendita si dovrà progettare il processo di intervento di manutenzione on-site con attributi di rapidità di risposta, soddisfazione della soluzione per il cliente e così via. L idea alla base della strutturazione di un processo strategico, è quella di formalizzare i passi, le procedure e le metodologie che possono portare a configurare esplicitamente e organicamente la SP che l impresa intende adottare. Si è infatti osservato che spesso le imprese attuano una serie di decisioni sul sistema produttivo in tempi diversi e in condizioni differenti. Questo può portare all implementazione di decisioni di breve periodo in conflitto con gli obiettivi di lungo termine dell impresa stessa. Lo scopo è quindi quello di proporre una sequenza di attività di analisi, valutazione e decisione che conduca ad un piano di interventi sul sistema di produzione e di gestione del sistema stesso coerente con le strategie di livello business e corporate. Una procedura particolarmente interessante è quella proposta da Hill, che cerca di sviluppare un collegamento tra i diversi livelli gerarchici delle strategie d impresa, soprattutto creando una forte connessione tra produzione e Gest. prod. ind. 16

18 marketing. Le scelte operate nelle aree strutturali ed infrastrutturali non possono, secondo tale autore, essere sviluppate in modo coerente se prima non sia stato chiarito tale legame. Questo approccio raggiunge tre obiettivi: riempie la lacuna tra Produzione e Marketing nell ambito della formulazione della strategia; fornisce una serie di principi e concetti pragmatici ed applicabili a diversi business; offre un approccio analitico allo sviluppo di una strategia invece di dare solo un insieme di indicazioni di tipo prescrittivo. Il processo prevede cinque passi condotti in modo coordinato da produzione e marketing (Hill, 1993): 1. definire gli obiettivi dell impresa; 2. definire le strategie di marketing che soddisfano tali obiettivi; 3. analizzare come diversi prodotti vincono gli ordini nei confronti dei competitori; 4. stabilire le modalità più appropriate per produrre tali prodotti e scegliere i processi; 5. fornire l infrastruttura necessaria per supportare la produzione. Il primo passo è finalizzato a chiarire gli obiettivi di livello corporate (crescita, sopravvivenza ecc.) ed anche le misure (spesso finanziarie) utilizzate a tale livello per la valutazione dei risultati. Ad esempio, un azienda potrebbe prendere in considerazione l incremento di quota nel mercato come misura del successo di un business, oppure il solo volume delle vendite. Solo se questi aspetti sono pienamente compresi la Produzione riuscirà a valutare in quale misura la SP contribuisca alla strategia di livello superiore. La seconda fase è tesa ad identificare i mercati target, a segmentare opportunamente il mercato per gruppi di prodotti diversi e a identificare i requisiti in termini di andamento della domanda e dei margini di profitto per ciascun gruppo. Per effettuare operativamente la segmentazione di un mercato si possono prendere in considerazione diverse variabili; si citano ad esempio la segmentazione attraverso i caratteri del prodotto, del canale distributivo, della tipologia di consumatore e dell area geografica. Si individueranno così le caratteristiche di prodotto e servizio che la produzione dovrà soddisfare (mix, volumi, standardizzazione o personalizzazione, livello di innovazione ecc.). In questa fase il contributo degli addetti commerciali è fondamentale (Berry e altri, 1991). Il terzo passo ha lo scopo di stabilire i criteri di qualificazione e di successo (Hill, 1993): Gest. prod. ind. 17

19 criteri di successo degli ordini (order-winning criteria), sono i fattori per cui un cliente dell azienda sceglie proprio il prodotto dell azienda stessa rispetto a quello dei suoi concorrenti. Sono considerati dai clienti i criteri critici su cui si basa la loro decisione di acquistare o meno un prodotto o un servizio; criteri di qualificazione degli ordini (order-qualifying criteria), sono i fattori che un azienda, in un ambiente competitivo, deve garantire ad un livello non inferiore ad una certa soglia solo per potere essere presa in considerazione quale fornitore. Miglioramenti apportati sopra tale livello di qualificazione non determina di norma un grosso vantaggio competitivo. Tali concetti differiscono da quelli di attributo di prodotto, in quanto derivano dal dibattito tra produzione e marketing e provengono da un processo di segmentazione (prodotti-clienti) del mercato. Questo consente di individuare i criteri discriminanti per la qualificazione degli ordini. L identificazione dei criteri OW non è ottenibile tanto dall analisi dei concorrenti. Si dovrà invece compiere un approfondita analisi dei dati storici relativi agli ordini effettuati dai propri clienti: in questo modo si possono mettere in evidenza quali fattori siano stati determinanti per l acquisizione dei contratti. In altri termini, è necessario comprendere quali sono gli attributi di prodotto e servizio che i propri clienti considerano nell accordare una preferenza all azienda come fornitore. Questa classificazione ha dunque un diretto riscontro nel mercato di riferimento e una maggiore valenza operativa. L importanza relativa dei diversi fattori competitivi può essere meglio messa in luce definendo i criteri di qualificazione (OQ) e i criteri di successo (OW) degli ordini. I primi possono infatti far comprendere all azienda se essa sia in grado di offrirsi come possibile candidata per un ordine, mentre i secondi mettono in luce se l azienda possa differenziarsi rispetto ai concorrenti, potendo vincere l ordine. Accanto a questi due tipi di fattori, ne possono rientrare altri che non influenzano significativamente i clienti e delle caratteristiche che, se presenti nel prodotto, possono far perdere l ordine (order-losing characteristics - ad esempio, la mancanza di sicurezza di un prodotto). Se si considera un determinato business, sarà possibile attribuire i fattori competitivi alle diverse categorie in modo differente per gruppi di clienti diversi. Ad esempio, per un impresa fornitrice vi possono essere clienti che reputano fondamentali qualità e puntualità delle consegne e che desidererebbero che i tempi di consegna fossero brevi; vi possono essere, d altra parte, clienti per cui siano importanti qualità e costo e che apprezzerebbero flessibilità temporale nelle consegne o che valutano importante il servizio post-vendita. È necessario ribadire che la definizione degli OW e OQ deriva da un attenta analisi del mercato operata, per ogni prodotto, attraverso: un opportuna segmentazione; la definizione del ciclo di vita (commerciale); la selezione dei criteri rilevanti per i clienti. Gest. prod. ind. 18

20 Non è poi sufficiente accorpare criteri diversi in categorie generali: il significato del criterio deve essere chiaro e operativo. Ad esempio, non si può giungere alla selezione dell OW qualità, ma questo deve essere ulteriormente dettagliato: conformità alle specifiche, prestazioni garantite per n anni, aspetti estetici ecc. La quarta fase del processo strategico secondo Hill dovrà analizzare la modalità di produzione in termini di volumi e varietà. Devono essere quindi stabilite le caratteristiche strutturali della produzione tra loro consistenti e appropriate per il tipo di strategia scelto, in particolare: scelta di processi alternativi, tecnologia, ruolo delle scorte, capacità e sua localizzazione ecc. Il quinto passo è simile al precedente ma interessa le infrastrutture del sistema di produzione (sistemi di pianificazione e controllo della produzione, sistema di qualità, struttura organizzativa, sistemi di pagamento ecc.). Il processo non è lineare ma iterativo; è così possibile infatti beneficiare di una maggiore comprensione e apprendimento degli elementi critici che, secondo Hill, si ritrovano nel passo 3: in tale fase dovrebbero infatti emergere le incompatibilità tra le richieste della strategia d impresa e le reali potenzialità della produzione. Riferimenti bibliografici Anupindi R.; Chopra S.; Deshmukh S. D.; van Mieghem J. A.; Zemel E. (2006). Managing Business Process Flows: principles of operations management. Prentice Hall, Upper Saddle River, NJ. Berry W. L.; Bozarth C. C.; Hill T. J.; Klompmaker J. E. (1991). Factory focus: segmenting markets from an operations perspective. Journal of Operations Management, 10(3), Chase R. B.; Jacobs F. R.; Aquilano N. J.; Grando A.; Sianesi A. (2004). Operations management nella produzione e nei servizi. McGraw-Hill, Milano. Day G. S. (1990). Market Driven Strategy, processes for creating value. The Free Press, New York. Hayes R. H.; Wheelwright S. C. (1984). Restoring our competitive edge. John Wiley & Sons, New York. Hill T. J. (1983). Manufacturing s strategic role. Journal of the Operational Research Society, 34(9), Hill T. J. (1993). Manufacturing strategy - the strategic management of the manufacturing function. McMillan, London. Johnson G.; Scholes K. (2001). Exploring Corporate Strategy: text and cases. Financial Times - Prentice Hall, VI edizione. Kane M. (1999). Avoiding the pitfalls: a guide to Improved Manufacturing Management. Lionheart Publishing, Atlanta, GA. Gest. prod. ind. 19

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