SOMMARIO. 6 Riconoscere i clienti "profittevoli": gli strumenti di valutazione. 11 Decidere i prezzi di vendita con l'explicit Cost Dynamics

Dimensione: px
Iniziare la visualizzazioe della pagina:

Download "SOMMARIO. 6 Riconoscere i clienti "profittevoli": gli strumenti di valutazione. 11 Decidere i prezzi di vendita con l'explicit Cost Dynamics"

Transcript

1 SOMMARIO 4/05 METODI E STRUMENTI 6 Riconoscere i clienti "profittevoli": gli strumenti di valutazione di Andrea Papavero 11 Decidere i prezzi di vendita con l'explicit Cost Dynamics di Valerio Antonelli e Raffaele D Alessio SISTEMI INFORMATIVI 17 La Business Intelligence per il reporting delle aziende tessili di Lucio Ugolini 31 Un software interattivo per la simulazione economicofinanziaria di Andrea Guerrini I SETTORI DI ATTIVITÀ 40 La definizione dei cost driver in un'azienda cartaria di Davide Massa CASE HISTORY 54 Pianificazione e controllo nei sistemi innovativi: la TV digitale terrestre di Michela Magliacani 66 Indice analitico 3

2 4/05 CONTROLLO È ANCHE ONLINE! Sul sito gli abbonati hanno la possibilità di accedere al servizio "Bilancio, finanza, controllo" e prelevare la rivista in formato PDF, oltre che consultare i diversi servizi aggiuntivi (news, software, tools, speciali ecc.) Il simbolo contraddistingue gli articoli che sono corredati da fogli elettronici in formato Excel, scaricabili per un immediato utilizzo o da «personalizzare». Per richiedere informazioni o proporre quesiti è inoltre possibile contattare la redazione all'indirizzo Come registrarsi Per accedere ai servizi online è indispensabile registrarsi al sito IPSOA. I dati che dovranno essere inseriti sono il proprio nome e cognome, , professione (per personalizzare i contenuti) e il CAP. Per accedere ai servizi riservati agli abbonati occorrerà inserire il codice cliente (ricavabile dalle fatture o dalle fascette di spedizione). Se non si conosce il proprio codice cliente è possibile contattare il Servizio Clienti IPSOA (tel , Dopo pochi minuti un messaggio comunicherà username e password per accedere alla pagina personale ed ai servizi online riservati. rivista bimestrale EDITRICE Wolters Kluwer Italia s.r.l. Strada1, Palazzo F Milanofiori Assago (MI) DIRETTORE RESPONSABILE Donatella Treu COMITATO EDITORIALE Alberto Bubbio, Giorgio Donna, Francesco Giunta, Luciano Marchi, Angelo Riccaboni REDAZIONE Carla Brunazzi, Armando Caravella, Matteo Ferrara, Silvia Regispani, Elena Rossi, Stefania Stanzione, Michaela Ventrella, Fiore Visintin. Per informazioni in merito a contributi, articoli ed argomenti trattati scrivere o telefonare a: Redazione Controllo di Gestione IPSOA Casella Postale Milano telefono telefax AMMINISTRAZIONE Per informazioni su gestione abbonamenti, numeri arretrati, cambi d indirizzo, ecc. scrivere o telefonare a: IPSOA Servizio Clienti Casella postale Milano telefono telefax Servizio risposta automatica: telefono REALIZZAZIONE GRAFICA Ipsoa FOTOCOMPOSIZIONE F.lli Sala Via Comina, 16/A Seregno (MI) Tel Fax STAMPA GECA s.p.a. Via Magellano, Cesano Boscone (MI) PUBBLICITÀ via Leopoldo Gasparotto, Varese Tel Fax Autorizzazione del Tribunale di Milano n. 645 dell 11 novembre 2003 Spedizione in abbonamento postale 45% art. 2 comma 20/B legge 662/96 Filiale di Milano Iscritta nel Registro Nazionale della Stampa con il n vol. 34 Foglio 417 in data 31 luglio 1991 Iscrizione al R.O.C. n ABBONAMENTI Gli abbonamenti hanno durata annuale e si intendono confermati per l anno successivo se non disdettati entro la scadenza a mezzo semplice lettera. Italia annuale: 120,00 Estero annuale: 240,00 Prezzo copia: 23,00 Richiesta di abbonamento: scrivere o telefonare a: IPSOA, Ufficio vendite Casella postale Milano Telefono Telefax Forma di pagamento: versare l importo sul c.c.p. n intestato a WKI Gestione incassi, Strada 1, Palazzo F6, Milanofiori (indicare nella causale del versamento il titolo della rivista e l anno dell abbonamento), oppure inviare assegno bancario/circolare non trasferibile intestato a Wolters Kluwer Italia s.r.l. Arretrati: prezzo dell anno in corso all atto della richiesta DISTRIBUZIONE Vendita esclusiva per abbonamento Il corrispettivo per l abbonamento a questo periodico è comprensivo dell IVA assolta dall editore ai sensi e per gli effetti del combinato disposto dell art. 74 del D.P.R. 26/10/1972, n. 633 e del D.M. 29/12/1989 e successive modificazioni e integrazioni. Tutela della Privacy Egregio abbonato, Ai sensi dell art. 13 del D.Lgs. n n La informiamo che i Suoi dati sono conservati nel data base informatico del titolare del trattamento, Wolters Kluwer Italia s.r.l. Responsabile del trattamento: Ufficio MID. L elenco aggiornato di tutti i responsabili del trattamento potrà essere richiesto per iscritto all Ufficio MID presso la sede della società. I Suoi dati saranno utilizzati dalla nostra società, da enti e società esterne ad essa collegati, nonché da soggetti terzi, titolari autonomi del trattamento, solo per l invio di materiale amministrativo contabile, commerciale e promozionale. Ai sensi dell art. 7 del citato D.Lgs., Lei ha diritto di conoscere, aggiornare, rettificare, cancellare i Suoi dati, nonché di esercitare tutti i restanti diritti ivi previsti, mediante comunicazione scritta a Wolters Kluwer Italia s.r.l., Ufficio MID, Milanofiori, Strada 1Palazzo F6, Assago (Mi) 4

3 METODI E STRUMENTI RICONOSCERE I CLIENTI PROFITTEVOLI : GLI STRUMENTI DI VALUTAZIONE di Andrea Papavero Controllo di gestione Sigmatau, Tutor presso l Università La Sapienza Polo di latina Il vantaggio competitivo di una azienda non dipende soltanto dal prezzo o dalla qualità del prodotto, ma dal servizio che è in grado di erogare al cliente. Ma fino a che punto è conveniente per l azienda soddisfare le esigenze del cliente? Ed a parità di volumi acquistati e di mix di prodotti ogni cliente ha la stessa profittabilità? Rispondendo a queste domande attraverso opportuni strumenti di valutazione, si può arrivare alla conclusione che in taluni casi è preferibile, attraverso particolari politiche, abbandonare alcuni clienti che si ritenevano profittevoli. Definire il grado di profittabilità del cliente Avere un organizzazione orientata al cliente non garantisce la profittabilità del business, in quanto soddisfare le esigenze del consumatore per conquistarlo o mantenerlo fedele ai prodotti offerti dall azienda, può in taluni casi essere non profittevole. L impresa dovrebbe pertanto mantenere o acquisire, in linea generale, solo quei clienti che generano profitti ed abbandonare quelli che erodono i margini. Comprendere però la profittabilità o meno di un dato cliente non è semplice: ciò dipende dal fatto che il costo è dato, oltre che dalle risorse impiegate per realizzare il prodotto, anche da una serie di costi meno evidenti, legati al servizio offerto al cliente. Pertanto, due clienti che acquistano lo stesso mix di prodotti nello stesso periodo ed allo stesso prezzo possono non avere la stessa profittabilità. Rilevare però il costo del servizio, data la sua immaterialità non è semplice, in quanto esso è costituito in larga misura da costi indiretti che non sono facilmente attribuibili al cliente. Lo sforzo che deve fare il management è quello di ricercare opportuni strumenti che consentano di rilevare ed attribuire correttamente al cliente i costi sostenuti per la vendita di un determinato mix di prodotti accompagnati da uno specifico mix di servizi, al fine di comprendere l effettiva profittabilità del cliente, evidenziando possibili casi in cui clienti che contribuiscono a generare fatturato sono in realtà non profittevoli. Soluzioni che orientino l analisi di profittabilità dal prodotto al cliente diventano pertanto un fattore critico di successo, in particolare per le aziende che basano la loro competitività sulla differenziazione attraverso i servizi, dato l elevato grado di standardizzazione del prodotto. Ai fini dell analisi per definire il grado di profittabilità del cliente, è necessario tenere distinte due macro categorie di servizi: servizi offerti per la transazione iniziale; servizi offerti per fidelizzare il cliente. Servizi offerti per la transazione iniziale In questa prima fase è necessario individuare i costi sostenuti per le attività volte a sostenere il processo di acquisizione di un nuovo cliente. È facile intuire che le attività poste in essere per tale scopo sono diverse in funzione del tipo di prodotto che l azienda propone sul mercato. Si possono distinguere due macro categorie di beni: la prima si riferisce agli acquisti definibili articolati, che comprendono quella categoria di prodotti dove la prima transazione può avvenire solo se preceduta da consistenti servizi. Alcuni esempi sono dati dagli elettrodomestici, come anche da alcuni software. Le attività che devono essere svolte al fine di promuovere la vendita di questi prodotti sono molto impegnative, in quanto il processo di scelta del cliente è molto articolato e richiede pertanto dei continui interventi al fine di guidarlo al primo acquisto. Ma non solo, una volta che il bene o servizio appartenente a questa categoria è entrato in possesso del cliente per la prima volta, le attività di servizio che l azienda deve porre in essere sono altrettanto complesse: molte, infatti, possono essere le richieste di intervento da parte del nuovo cliente al fine di avere un sostegno nella fase di utilizzo. L erogazione di questi servizi comporta per l azienda un costo spesso molto rilevante. Contrariamente a questa categoria di beni, ci sono gli acquisti di prodotti o servizi che richiedono attività minime sia nella fase di promozione, sia in quella relativa ai servizi di postvendita. La 6

4 METODI E STRUMENTI CONTROLLO competizione in questi casi è focalizzata sul prezzo o sulle caratteristiche qualitative intrinseche del bene, per cui la differenziazione attraverso i servizi pre e post vendita che accompagnano il bene non genera nel cliente quel valore aggiunto che costituisce lo stimolo per il primo acquisto. Tra queste due categorie estreme di classi di prodotti esistono molteplici situazioni intermedie. La Tavola 1 sintetizza il concetto di potenziale costo che si deve sostenere in funzione della diversa tipologia di prodotto. Servizi offerti per fidelizzare il cliente I servizi che accompagnano questa seconda fase sono volti a rafforzare il rapporto con il cliente. Non si tratta più di investire in attività promozionali utili per attrarre nuovi clienti o di fornire servizi postvendita finalizzati a risolvere i problemi che si possono creare nel caso che il bene venga utilizzato per la prima volta. In questa seconda fase, i servizi che si devono erogare devono avere come obiettivo la soddisfazione delle esigenze specifiche del cliente; pertanto, si richiede che l azienda sia in grado di fornire un mix di servizi personalizzati che si vanno a sommare sinergicamente al valore aggiunto del prodotto, stimolando il cliente a continuare in modo stabile ed esclusivo il rapporto con l azienda. Costruire un rapporto personale con il cliente è possibile solo attraverso una rispondenza piena alle sue specifiche esigenze. È in questa fase che la Customer Relationship Management (CRM) 1 è di supporto alle aziende che intraprendono un percorso strategico volto a rafforzare la relazione con il cliente. Attraverso la CRM è possibile conoscere il comportamento di ciascun cliente attraverso le informazioni storiche raccolte dall azienda che, correttamente elaborate, consentono di individuare quale mix di servizi il Tavola 1 Costo in funzione della diversa tipologia di prodotto cliente necessita. Le aeree coinvolte da questo approccio sono in modo particolare l area marketing e quella dei servizi informatici, ma va precisato che, anche se con pesi diversi, sono coinvolte tutte le aree aziendali. Poiché il costo per implementare una CRM di base non è particolarmente elevato, almeno nelle aziende che hanno un portafoglio clienti ristretto, dovrebbe indurre le imprese ad adottare tale strumento, in funzione di una migliore comprensione delle esigenze del cliente al fine di fornirgli servizi personalizzati alle specifiche esigenze. I limiti di economicità aziendale del servizio I servizi erogati al cliente rappresentano l output delle attività che accompagnano il prodotto e l intensità di fruizione di queste prestazioni si traduce in un costo per l azienda. La prima importante discriminante in termini di convenienza per l azienda è data dalla necessaria correlazione che deve sussistere tra i costi sostenuti per il cliente ed il valore in termini di fatturato da lui generato. Sulla base di questa correlazione si possono identificare i segmenti sui quali l azienda dovrebbe focalizzarsi. I costi sostenuti sono di due tipi. In un caso si riferiscono alla realizzazione del mix di prodotti che il cliente acquista che, sottratti al fatturato, generano un primo margine 2, utile al fine di definire la profittabilità del mix di acquisto. Nell altro caso, sono costi sostenuti per erogare i servizi che accompagnano il cliente alla prima transazione e quelli sostenuti per la sua fidelizzazione. Si possono pertanto raggruppare (Tavola 2) i clienti in diverse aree, ponendo in relazione i margini legati alla vendita di uno specifico mix di prodotti che il cliente acquista con i costi sostenuti per i servizi a lui erogati. Questa classificazione aiuta a identificare tre categorie di clienti in funzione delle loro capacità di generare profitti per l azienda. Un corretto portafoglio dovrebbe includere clienti che hanno un buon margine sul mix di acquisto e che necessitano di servizi non onerosi per l azienda. Quest ultimo aspetto non significa che si debbano ricercare clienti che richiedano Per definire il grado di profittabilità del cliente, è necessario distinguere i servizi offerti per la transazione iniziale e, dunque, i costi sostenuti per le attività volte a sostenere il processo di acquisizione di un nuovo cliente, dai servizi per fidelizzare il cliente e dai costi necessari ad implementare un CRM. 1 CRM è un approccio è fondato sulle informazioni raccolte osservando il comportamento dei clienti ed è finalizzato a sviluppare servizi che consentano di mantenere ed espandere la relazione con il cliente. 2 Si tratta dei margini industriali che si generano dalla differenza tra il fatturato netto ed i costi del prodotto. 7

5 METODI E STRUMENTI 3 Margine industriale = fatturato netto costo del prodotto. 4 Alcuni clienti, per esempio, se pur in perdita, potrebbero essere mantenuti in portafoglio perché capaci di influenzare gli acquisti di altri consumatori. 5 Activity Based Costing (ABC). 8 Tavola 2 Matrice: margine del mix acquistato dal clientecosto per i servizi a lui erogati servizi minimi, ma segmenti che richiedono servizi che la struttura aziendale è in grado di erogare a costi contenuti, ma al contempo capaci di generare un valore al cliente superiore a quello dei competitor. Al contrario, i clienti che presentano margini industriali 3 non elevati e richiedono servizi onerosi per l azienda potrebbero presentare profitti negativi. In questi casi, se l azienda non trova altri benefici 4, dovrebbe escluderli dal portafoglio. La valutazione della profittabilità del cliente Associare al cliente i margini generati dal mix di prodotti a lui venduti ed i costi sostenuti per erogargli i servizi è indispensabile. Attribuire il costo del servizio al cliente non è, però, sempre facile. Ci sono casi in cui il costo del servizio è solo indirettamente riconducibile al cliente. Accade così che alcune prestazioni sono erogate ai clienti senza avere una consapevolezza del costo che realmente è riferibile a ciascuno di loro. Tali difficoltà sono maggiori se si tratta di servizi a costi sommersi, come potrebbe essere laddove il cliente emetta spesso ordini di acquisto non corretti e li rettifichi successivamente, inducendo l azienda a sostenere costi interni per i cambiamenti che potrebbero subire i piani di produzione. L insieme di questi costi difficilmente potrebbe essere rilevato e correttamente allocato al cliente attraverso i Il Lifetime Value mira a comprendere la profittabilità potenziale di un cliente non ancora presente nel portafoglio prodotti e a stabilire la convenienza delle azioni promozionali finalizzate ad acquisirlo. tradizionali modelli di contabilità. Un alternativa alla contabilità tradizionale è fornita da quella per attività 5, che consiste nel disaggregare il servizio nelle sue componenti elementari, a cui sono correlate le attività che l azienda deve porre in essere. Le risorse assorbite dalle attività costituiscono il costo che verrà così allocato al cliente in funzione di quanta attività è stata dedicata a generare il servizio fruito. Con questa metodologia si può così correttamente attribuire il costo del servizio al cliente, per poter poi fare un analisi più realistica sulla sua profittabilità. Così facendo, è possibile quantificare lo sforzo economico che l azienda sostiene per creare valore al cliente. Una volta che si hanno le corrette informazioni economicofinanziarie su ciascun cliente è possibile sintetizzarle attraverso la costruzione di conti economici: un esemplificazione è riportata nella Tavola 3. Con il Lifetime Value si vuole comprendere la profittabilità potenziale di un cliente ancora non presente nel portafoglio prodotti e si vuole comprendere se è conveniente o meno intraprendere azioni promozionali finalizzate ad acquisirlo. Tale analisi si basa sui flussi attuali dei margini che il cliente potrà generare per l azienda nel corso della sua vita economica. È importante sottolineare che il Lifetime Value è basato su valutazioni soggettive in quanto non fanno riferimento a dati storici sul comportamento effettivo di un dato cliente, ma sono frutto di valutazioni sul comportamento medio che può assumere un cliente appartenente ad un dato segmento. Il Profit & Loss (P&L) per cliente è finalizzato a comprendere se è conviente o meno continuare il rapporto con esso. In questo caso, a differenza del Lifetime Value, il cliente non è potenziale, ma già acquisito; pertanto, in questo schema di valutazione sono escluse le spese sostenute per i servizi erogati al momento della transazione iniziale, in quanto non più rilevanti ai fini della valutazione sulla convenienza nel mantenerlo in portafoglio. Inoltre, le informazioni specifiche rilevate dal comportamento che il cliente ha avuto nel corso del tempo con la società consentono di dare maggiore oggettività al risultato presente nel conto economico. Oltre agli strumenti contabili volti a rilevare la

6 METODI E STRUMENTI CONTROLLO convenienza economica dell acquisizione di nuovi clienti o del rafforzamento del rapporto di fedeltà con quelli già presenti nel portafoglio, una corretta analisi sulla convenienza di offrire determinati servizi deve prendere in considerazione anche l entità delle risorse che si vincolano per realizzare attività che generano servizi. La Tavola 4 esprime tre diverse situazioni in funzione del grado di flessibilità delle risorse impiegate nelle attività per servizio ed il loro livello di saturazione. Nel quadrante A, si posizionano i servizi che pur richiedendo un investimento strutturale di lungo periodo sono finalizzati a soddisfare esigenze avanzate da molti clienti. In questa fattispecie è importante notare che tali servizi possono avere un costo unitario relativamente basso, proprio Tavola 3 Conto economico secondo la logica Lifetime value e P&L: un esempio Tavola 4 Matrice: livello di flessibilità delle risorse nel breve periodolivello di saturazione delle risorse perché possono avere un buon livello di saturazione. Un esempio potrebbe essere rappresentato dal servizio telefonico che un azienda potrebbe offrire per l assistenza all uso del bene. Il costo della struttura che consente l erogazione di tale servizio, se opportunamente dimensionata al bacino di utenza dell azienda, non costituisce un rischio elevato. Nel quadrante B, sono invece rappresentati i clienti che usufruiscono di un tipo di servizio il cui costo per l azienda varia al variare del servizio erogato. Si tratta pertanto di costi che non vincolano l impresa nel lungo periodo, potendo così essere eliminati con rapidità nel momento stesso in cui non si ritiene opportuno erogare il servizio al cliente. Un esempio è dato dal costo sostenuto per servizi di assistenza al bene, gestiti in outsoucing. Nel quadrante C, sono collocati i costi che richiedono un impegno di mezzi che possono vincolare risorse finanziarie per un periodo medio e lungo. È il caso di scorte polmone di prodotti personalizzati utilizzate per far fronte a richieste da parte di specifici clienti che non intendono adeguarsi ai lead time richiesti dall azienda, affinché questa possa avere un processo produttivo regolare finalizzato proprio alla riduzione dell inventario. Si tratta in questo caso di investire risorse per le esigenze specifiche di determinati clienti, la cui uscita potrebbe pertanto costituire un danno economico rilevante. È per tale ragione che l erogazione di taluni servizi costituisce un onere a carico dell azienda che deve essere attentamente valutato per la sua effettiva convenienza. La Tavola 5 sintetizza l insieme delle variabili che costituiscono le diverse componenti di costo sostenute per l erogazione dei servizi. La curva dei costi fissi è data dalle risorse assorbite nelle attività che generano servizi comuni che pur richiedendo investimenti strutturali (il loro costo è ripartito su un bacino di utenza che garantisce un buon livello di saturazione) e da investimenti per erogare quei servizi specifici per le esigenze del cliente. La curva dei costi per servizi che impegnano risorse solo per breve periodo, avrà invece una dinamica variabile in funzione del livello di fruizione che si lega al volume degli acquisti. Combinando alle dinamiche dei costi i volumi di vendita è possibile ottenere il punto di break even, che definisce il livello dei volumi di acquisto di un cliente, sufficienti a garantire la sua profittabilità. I clienti che si posizionano prima di tale punto costituiscono un onere per l azienda. Per tale ragione il management potrebbe intervenire su tali 9

7 METODI E STRUMENTI Tavola 5 Le diverse componenti di costo sostenute per l erogazione dei servizi clienti attraverso un interruzione dei servizi, in particolare quelli che assorbono costi variabili e fissi specifici, con il rischio però di perdere il cliente. Tale scelta, pur migliorando i margini complessivi dell azienda, non sempre può risultare la migliore, in quanto potrebbero essere esclusi clienti capaci di influenzare gli acquisti di altri clienti profittevoli o che hanno potenzialità di sviluppo tali che potrebbero essere profittevoli nel breve e medio periodo. fornire al management una reportistica tale che possa aiutarlo nelle scelte che possono garantire una profittabilità aziendale nel lungo periodo. Conclusione L attenzione per il management non deve essere circoscritta a fornire solo un prodotto di qualità, poiché la standardizzazione nel mercato ha raggiunto livelli molto alti. La differenza deve essere così focalizzata spesso nel servizio che accompagna il bene. Sulla base di questo presupposto l impresa deve rivedere i propri strumenti di valutazione, passando da forme di contabilità focalizzate a determinare i margini del prodotto a forme contabili che tengano conto anche dei costi sostenuti per erogare i servizi. È per questo motivo che l oggetto contabile su cui l azienda deve focalizzare l attenzione, ai fini della corretta valutazione sulla profittabilità, non deve essere il prodotto, ma il cliente, che diviene il centro al quale possono essere riferiti sia margini per il mix di prodotti acquistati, sia i costi per i servizi da lui fruiti. Il fine ultimo è quello di 10

8 METODI E STRUMENTI CONTROLLO DECIDERE I PREZZI DI VENDITA CON L'EXPLICIT COST DYNAMICS Dopo aver esaminato nei precedenti interventi della serie 1 i fondamenti e i molteplici campi di applicazione a cui si presta l'explicit Cost Dynamics, si illustra con l'ausilio di formule e grafici il contributo offerto alle decisioni di prezzo da questa metodologia di analisi dei costi totali, facendo inoltre ricorso ad esempi e comparazioni. Si completa il quadro con una valutazione critica del valore aggiunto, delle potenzialità e dei limiti della tecnica, mettendo in luce le problematiche su cui la dottrina ancora si interroga 2. Le politiche di prezzo Le politiche di prezzo sono, di solito, il risultato della considerazione congiunta dei costi sostenuti, per l ottenimento dei prodotti, del comportamento degli altri concorrenti operanti nel medesimo mercato, infine delle caratteristiche della domanda, specie con riguardo ai fenomeni di elasticità rispetto al prezzo stesso. Il peso delle tre variabili considerate non è definito a priori, ma varia secondo le coordinate spaziotemporali in cui è inserita l unità aziendale; in ogni caso le relazioni costiprezzi sono elemento fondamentale del problema, ampiamente analizzato dalla dottrina economicoaziendale 3. YuLee 4, prendendo le mosse dalla propria costruzione marginalistica, fondata sull analisi della redditività particolare dei programmi e sull individuazione di grandezze quali l Org Cost, il Co Cost, il margine di programma, il tasso di copertura dei costi, analizza le ragioni di convenienza delle politiche di prezzo. Il tasso di copertura dei costi (CRR) è, in particolare, un indice che può aiutare il management ad analizzare fino a quanto un programma consente di coprire il costo totale della struttura aziendale (il cosiddetto Org Cost): l analisi del CRR può essere, quindi, utile strumento per supportare le decisioni relative al prezzo di vendita dei prodotti. Dall analisi della dinamica dei costi, il management può dedurre il prezzo minimo necessario per assicurare il pareggio economico di ciascun programma e può scegliere quale prezzo di un prodotto è conveniente fissare per ottenere uno specifico CRR. Si consideri un esempio che mette a confronto il metodo del CRR e quello del costplus pricing. Si assuma che un azienda realizzi un unico prodotto. I costi sostenuti durante un dato periodo sono sintetizzati nella Tavola 1. Vengono prodotte unità; di queste sono vendute sul mercato. Si determina l aliquota di costo unitario di produzione in 15 Euro all ora. La determinazione del costo totale di produzione e la sua allocazione a livello unitario mediante il numero di unità prodotte portano ai risultati esposti in Tavola 2. Le spese generali sono calcolate in base alle ore di lavoro come mostra l equazione seguente: Costi generali = ore x 15 Euro = Euro Nel risultato non sono incluse le spese amministrative e di pubblicità. L analisi condotta segnala che qualunque prezzo unitario al di sopra di 30 Euro permetterebbe, a parità di altre condizioni, di coprire i costi di produzione. I costi delle materie prime si considerano pari a 10 Euro per ogni unità (posto che il costo totale per le materie prime è di Euro e che nella produzione non ci sono scarti). In prima approssimazione, si potrebbe assumere che il margine del programma (prezzo CoCost) sia uguale al margine di DEGLISTESSIAUTORI Il presente articolo conclude la serie curata dal Prof. Antonelli e da Raffaele D Alessio, finalizzata ad offrire una prima presentazione dell Explicit Cost Dynamics, tecnica a supporto delle decisioni del management. contribuzione (prezzo costo variabile). Se si pone la condizione che il margine di contribuzione sia positivo, il prezzo unitario dovrà essere maggiore di Euro10. In alcuni casi, questo potrebbe essere vero. È importante analizzare la struttura dei costi di produzione e quali attività e di Valerio Antonelli, Professore ordinario Università degli studi di Salerno e Raffaele D Alessio, Professore Associato Università degli studi di Salerno 1 Si vedano i precedenti contributi della serie: Valerio Antonelli, Raffaele D'Alessio, «Nuove frontiere nell'analisi dei costi: l'explicit Cost Dynamics», «Explicit Cost Dynamics: l'anadamento dei costi totali» e «L'Explicit Cost Dynamics a supporto delle politiche aziendali», pubblicati, rispettivamente, in Controllo di gestione, n. 1, 2, 3/ Pur essendo il frutto comune del lavoro degli Autori, il secondo paragrafo è di Raffale D Alessio, gli altri di Valerio Antonelli. 3 Cinquini, 2003; Giannessi, 1982; Horngren Foster Datar, 1998; Stanton Varaldo, R.T. Yu Lee, L'Eplicit Cost Dynamics. An alternative to ActivityBased Costing, John Wiley & Sons, New York,

9 METODI E STRUMENTI Tavola 1 I dati di costo CATEGORIA Materie prime Lavoro diretto (1600 ore) Spese generali di produzione Spese di pubblicità Spese amministrative COSTO Euro Euro Euro Euro Euro Tavola 2 Il metodo tradizionale di calcolo del costo di produzione CATEGORIA COSTO Materie prime Euro Lavoro diretto Euro Spese generali Euro Costo di produzione totale Euro Unità prodotte Costo unitario 30 Euro beni rientrano nella struttura dei costi amministrativi e di pubblicità del programma. Questi ultimi devono essere coperti realizzando un margine positivo a livello di programma. Si considerino le equazioni seguenti: PM = R(U vendute ) 10 Euro(U prodotte ) R(U vendute ) 10 Euro(U prodotte ) R = 10 Euro(U vendute )/U vendute = 11,11 Euro Il margine del programma (PM) sarebbe di 11,11 Euro; esso risulta differente dal valore del margine di contribuzione poiché i ricavi provenienti dalle unita vendute devono compensare i costi di produzione (e non il costo del venduto). Infatti, il margine di contribuzione non distingue tra le unità prodotte e quelle vendute. Per determinare il CRR si divide il PM per il costo totale di struttura (Org Cost). Con il metodo tradizionale osserva YuLee si suppone che tanti più sono i prodotti sui quali spalmare i costi di produzione, quanto più basso è il costo unitario. Così il prezzo d equilibrio corrispondente a unità è di 30 Euro, quello corrispondente a 2500 unità è di 24 Euro e via discorrendo. In altri termini, si può dire che il modulo di incidenza del costo fisso sull unità di prodotto decresce all aumentare dei volumi di produzione, innescando il ben noto fenomeno del Kreislauf 5. Il metodo di calcolo della redditività particolare fondato sulla determinazione del bottom line sottolinea qualcosa di diverso. Più unità sono realizzate e non vendute, più basso sarà il PM. Inoltre, sono utilizzate più materie prime i cui costi devono essere coperti dai ricavi di vendita. Un metodo i cui risultati non si riflettono sul bottom line suggerisce che tanto più si riduce il prezzo di breakeven, quante più unità si producono (Tavola 3). Il metodo del costo pieno non distingue tra i prodotti che sono venduti e quelli che sono stoccati. La distinzione, invece, assume rilievo sotto numerosi aspetti. Prima di tutto, è probabile che i prodotti possano essere realizzati e non venduti alla fine del periodo analizzato. Le unità prodotte, ma non vendute, non contribuiscono al bottom line, ma incrementano i costi (i costi delle attività e dei beni si manifestano per lo stesso processo produttivo). Prima di procedere nell esposizione si richiama all attenzione del lettore sul fatto che questa affermazione di YuLee sembra non tenere conto del principio di competenza economica in ragione dell esercizio: dato un qualsiasi orizzonte temporale di riferimento della decisione in oggetto e delle alternative possibili, quindi, Yu Lee decide di ignorare che al termine di tale Tavola 3 Un confronto tra breakeven determinato in base al CRR e quello calcolato con il metodo a costi pieni CRR = [R(U vendute ) 10 Euro(U prodotte )] / Euro R(U vendute ) 10 Euro(U prodotte ) = Euro 5 Giannessi, 1982, pag. 24 e segg.. 12 Per raggiungere il breakeven point a livello aziendale, il CRR deve essere uguale a 1. Considerando le unità vendute (nonché le 200 unità prodotte e non vendute) l equazione sopra riportata suggerirebbe che il prezzo per assicurare il raggiungimento delle condizioni di breakeven sarebbe di 46,67 Euro (= [ ] / 1.800). In caso contrario, l Org Cost non sarebbe coperto.

10 METODI E STRUMENTI CONTROLLO orizzonte temporale si possono avere rimanenze di gestione incompiuta (nell esempio appena ricordato, rimanenze di prodotti finiti) e, di conseguenza, rettifiche di costo operate con la rilevazione di quelle rimanenze. In altri termini, in questo schema di analisi non si contrappongono prezzo e costo del venduto, bensì prezzi e costo di produzione. Tornando a quanto sostenuto da YuLee, si fa notare che l ECD fornisce molte informazioni al management. Il metodo: 1) identifica i vari tipi di costi (delle risorse, delle attività e dei beni); 2) identifica i costi in modo tale che i manager abbiano contezza circa quali di questi costi influenzano la redditività e come; 3) determina il prezzo minimo necessario a coprire l Org Cost, quali prezzi permettono di ottenere i possibili livelli di breakeven e gli effetti di ogni altro costo sul profitto netto aziendale (Tavola 4). Dall analisi della dinamica dei costi, il management può dedurre il prezzo minimo necessario per assicurare il pareggio economico di ciascun "programma" e può scegliere quale prezzo di prodotto è conveniente fissare per ottenere uno specifico tasso di copertura dei costi. la cui produzione si sostengono i seguenti costi (espressi in Euro): costo per materie prime: ; manodopera: ; trasporti: ; altri oneri relativi al processo: 5.000; costi amministrativi: ; costi di pubblicità: ; spese generali: Il numero di beni prodotti è pari a Non ci sono scarti nella produzione e tutte le unità prodotte sono vendute. Si calcolano i costi di programma e quelli di risorsa, costruendo le configurazioni di Org Cost e Co Cost: Org Cost = Costi Risorse + Σ Costi Programma + Σ Costi Superprogramma Org cost = ( ) = Un caso Si consideri un caso che illustra la logica e le modalità di applicazione dell ECD al sistema delle politiche di prezzo: in particolare, si possono analizzare le relazioni tra livelli di prezzo associabili ad un prodotto e l andamento corrispondente del CRR (si veda la Tavola 5). L azienda Beta S.p.A. realizza il prodotto K21, per Co Cost = Σ Costi Programma + Σ Costi Superprogramma Co Cost = ( ) = Il margine ottenuto dal programma (PM) sarà pari alla differenza tra i ricavi derivanti dalla vendita del bene e i costi relativi al programma stesso, quindi: Tavola 4 Il metodo del CRR aiuta i manager a definire le politiche di prezzo METODO COSTO PIENO METODO CR Costo per unità 30 Euro 10 Euro Prezzo di vendita suggerito (BE programma) >30 Euro >11,11 Euro Prezzo che garantisce la redditività globale >30 Euro >46,67 Euro Tavola 5 Le relazioni tra CRR e Breakeven point CONDIZIONE CRR<0 CRR=0 0<CRR<1 CRR=1 CRR>1 SIGNIFICATO Programma che non produce profitto Breakeven del programma Programma che produce profitto al di sotto del breakeven tradizionale Breakeven tradizionale Operazioni che producono profitto 13

11 METODI E STRUMENTI PM = Ricavi Co Cost Il punto di pareggio si avrà quando: Ricavi = Co cost In questo caso, anche il tasso di copertura dei costi sarà uguale a 0: CRR = PM = Ricavi Co Cost Org cost Org cost Qualunque prezzo fissato al di sopra del Co Cost contribuisce ad un risultato di programma positivo; allo stesso modo, qualunque prezzo che permetta di coprire l Org Cost produrrà un risultato aziendale positivo. Nella Tavola 6 vengono mostrati i due punti di breakeven (quello del programma e quello globale). Conclusioni Al termine del ciclo di quattro articoli dedicati all Explicit Cost Dynamics, chi scrive, pur non avendo ancora riscontrato applicazioni in aziende italiane, si interroga sulle potenzialità e i limiti della tecnica esaminata. L ECD nasce con lo scopo di essere strumento di analisi dei costi a supporto delle decisioni aziendali. La caratteristica essenziale è che con l ECD ci si rifiuta di ricorrere a qualsiasi procedura di allocazione dei costi: la costruzione di un rapporto tra costi e unità di prodotto può guidare i manager verso la convinzione che produrre di più riduca sempre, immancabilmente, i costi unitari di produzione. La questione è che realizzare più unità di output comporta maggiori dosi dei fattori da impiegare nella combinazione produttiva, dunque maggiori costi: se le unità prodotte non sono vendute, si registrerà un peggioramento della redditività. Tutte queste osservazioni sono determinate, secondo la logica dell ECD, analizzando i costi di acquisizione: l aumento della produttività di un dipendente potrebbe influire sulla determinazione del costo unitario del prodotto, ma non incide sul costouscita che l azienda sostiene, a meno che questo non ne segua la dinamica come avverrebbe nel caso in cui ad un aumento dei rendimenti corrisponda una riduzione effettiva della retribuzione complessiva per il lavoratore più efficiente. Tali asserzioni trovano parziale riscontro nell analisi delle relazioni tra costi, rendimenti e dimensione aziendale condotta nella dottrina italiana, particolarmente cauta nel generalizzare/estrapolare rapporti tra coppie di variabili, in contesti aziendali mutevoli e complessi 6. L ECD è, quindi, una tecnica di analisi che evita completamente la costruzione di un costo unitario di prodotto, ritenendolo affetto da incertezze, per dirla con Giannessi di entità, distribuzione, imputazione, troppo pesanti e fuorvianti per adempiere al compito, proprio di un qualsiasi sistema di contabilità dei costi, di costituire una base informativa utile ad orientare il sistema delle decisioni: il nuovo metodo si sofferma sulla dinamica dei costi elementari e dei costi totali. Si evita così il problema di ripartire i costi sui prodotti. Uno dei limiti del modello è rappresentato sicuramente dalla sua complessità: il costo totale dipende, infatti, da molti fattori e si presenta, dunque, come una funzione multidimensionale che non sempre è pienamente intelleggibile al manager o all imprenditore. L analisi degli andamenti dei costi appare di tipo staticocomparato e, ragionevolmente, collocata in un orizzonte di breve termine, giacché considera i costi delle risorse come dati. Appare, inoltre, un analisi di tipo funzionale, in quanto si interroga sui tassi unitari, ma non prende in considerazione in alcun modo possibili relazioni di tipo casuale. Di indubbio rilievo appare la chiave di lettura offerta con la tecnica dell ECD delle condizioni di redditività di breve termine mediante l analisi dei programmi e dei superprogrammi. Tavola 6 Le relazioni tra le grandezze economiche nel caso considerato 6 Masini, 1961; Spranzi, ORG COST CO COST RICAVI CRR , , ,

12 METODI E STRUMENTI CONTROLLO Le questioni che appaiono aperte sono: la natura degli oggetti di costo; le relazioni dell ECD con il modello di analisi tradizionale. I Programmi e i Superprogrammi (che dei primi costituiscono aggregazioni costruite per scopi di politica aziendale) sono complessi di decisioni, operazioni e fattori che tagliano trasversalmente il sistema aziendale e, per certi versi, recuperano la nozione porteriana 7 di attività e la distinzione tra le L ECD non si concentra sul costo unitario di prodotto, ritenendolo troppo incerto e fuorviante per rappresentare una base informativa utile ad orientare il sistema delle decisioni. Il nuovo metodo si sofferma invece sulla dinamica dei costi elementari e dei costi totali, evitando così il problema di ripartire i costi sui prodotti. può facilmente evincere dall impostazione dell ECD, centrata sui valori di scambio, una generale svalutazione degli strumenti e dei principi di governo che valorizzano le transazioni interne e, dunque, anche i prezzi stessi; giova, tuttavia, precisare che le obiezioni mosse da Yu Lee sono, per la maggior parte, ben note da tempo alla dottrina italiana. Nel complesso, comunque, la tecnica dell ECD invita a ricercare ulteriori punti di vista e, in questo senso, aumenta la capacità segnaletica delle analisi dei costi. Restano, ovviamente, tutti i limiti che sono propri delle analisi differenziali condotte con riferimento ad orizzonti temporali di breve termine e a unità particolari (i Programmi ) del sistema aziendale. A questo punto, non resta che testare le potenzialità dell ECD mettendolo alla prova nella complessa e diffidente realtà delle aziende italiane. attività primarie (molto simili ai programmi EF) e quelle di supporto (i programmi IF e le risorse, in pratica). In tal senso, dunque, i programmi non distano molto dall attività che l ABC viene individuando e che costituisce il bersaglio principale delle critiche di YuLee. Ovviamente, collegando le combinazioni parziali dei fattori produttivi che vengono acquisiti per la realizzazione dei programmi ai relativi costi si evitano i problemi di determinazione quantitativa propri della logica activitybased, ma si deve comunque ritenere che i costi analizzati siano Bibliografia sempre speciali rispetto ai Programmi. Quanto ai parallelismi con la più conosciuta CINQUINI L., Strumenti per l analisi dei costi. I. Fondamenti di analisi costivolumirisultati, si può osservare che, cost accounting, Giappichelli, Torino, GIANNESSI E., Il Kreislauf fra costi e prezzi, Giuffrè, Milano, rispetto ai volumi di produzione, i costi delle risorse possono ritenersi, nel breve periodo, HORNGREN C. FOSTER G. DATAR S., Contabilità per la costanti, mentre i costi dei programmi EF Direzione, trad. it., Utet, Torino, senz altro variabili; incerta, infine, appare la MASINI C., I rendimenti e i costi nelle determinazioni d impresa, dinamica dei costi dei programmi IF. Se, invece, si Giuffrè, Milano, riconduce la gerarchia degli oggetti di costo ai PORTER M., Il vantaggio competitivo, trad.it., Comunità, due soli livelli individuati da YuLee (primo Milano, YULEE R.T., L Explicit Cost Dynamics. An Alternative to livello: risorse, attività, beni; secondo livello: ActivityBased Costing, John Wiley & Sons, New York, programmi e superprogrammi) e si ragiona in termini di eliminabilità dei costi, le divergenze SPRANZI A., La variabilità dei costi, Giuffrè, Milano, appaiono più marcate. STANTON J. VARALDO R., Marketing, Il Mulino, Bologna, Nelle scelte relative alla leva tempo, intesa essenzialmente come grado di occupazione della capacità produttiva, si evidenzia l importanza dei sunk cost sostenuti, da remunerare mediante i ricavi di vendita. Nelle decisioni di eliminazione dei prodotti o di famiglie di prodotti, si invita a rimovere l ipotesi del coeteris paribus e valutare eventuali variazioni nel comportamento dei costi aziendali; in quelle attinenti l outsourcing si sottolineano aspetti, invero già noti, circa la complessa funzione di costo da elaborare per comparare tutti i costi che variano in relazione alle decisioni di produzione/acquisto. Quanto, infine, alle politiche dei prezzi di trasferimento si 7 Porter,

13 SISTEMI INFORMATIVI CONTROLLO LA BUSINESS INTELLIGENCE PER IL REPORTING DELLE AZIENDE TESSILI La stagionalità, la complessità della domanda e l'agguerrita concorrenza che caratterizzano il tessile impongono alle aziende del settore di orientare sempre più i sistemi di reporting in chiave strategica, per passare dal semplice controllo dei risultati al miglioramento continuo della performance e del proprio posizionamento competitivo. In tal senso, come mostra l'esempio di un'azienda del settore, un significativo contributo alla progettazione dei sistemi di reporting viene offerto dagli strumenti di business intelligence. Introduzione Il reporting è un sistema di supporto alle decisioni basato sulla comunicazione delle informazioni ottenute dal confronto tra i dati raccolti durante lo svolgimento dei processi aziendali e quelli relativi agli obiettivi fissati in sede di pianificazione strategica e definiti nei programmi di gestione. L applicazione di questo strumento, pur essendo basata su consolidati modelli di programmazione e controllo di gestione aziendale proposti dalla dottrina, è spesso stata resa ardua dalle inevitabili difficoltà di cambiamento organizzativo e gestionale richieste per passare da una direzione aziendale basata sull intuito e sull esperienza delle persone ad una direzione basata sulle informazioni relative al mercato e all azienda. Significativi contributi alla possibilità di utilizzare in chiave strategica il sistema di reporting provengono dallo sviluppo delle tecnologie dell informazione e della comunicazione (ICT), che spesso sono state determinanti per trasferire modelli di gestione sviluppati su base teorica ad applicazioni in grado di agevolare la guida delle aziende. Nel presente lavoro vengono proposti alcuni spunti di riflessione relativi alla progettazione del sistema di reporting per le aziende che operano nel settore tessile, con particolare riferimento al contributo offerto dalle moderne tecnologie dell informazione. Principali caratteristiche delle aziende tessili La progettazione del sistema di reporting per le aziende che operano nel settore tessile richiede la comprensione del contesto competitivo e delle modalità con cui tali aziende impiegano risorse e competenze per soddisfare, in maniera efficiente ed efficace, le richieste della domanda. Con riferimento al contesto competitivo, il settore è caratterizzato da una forte tendenza alla riduzione dei prezzi di vendita dovuta alla concorrenza agguerrita dei cosiddetti paesi emergenti, in primo luogo Cina, India e Turchia. Ciò impone alle aziende tessili sia di essere più competitive sul lato dell offerta, con la presentazione di un numero sempre maggiore di collezioni all interno della singola stagione e garantendo elevati livelli di servizio ai clienti, sia di essere più efficienti, riducendo il tempo che intercorre tra lo sviluppo delle collezioni e la consegna al cliente finale, in maniera tale da ridurre i costi e salvaguardare i margini reddituali 1. La complessità dell offerta dovrebbe essere descritta in relazione alla stagionalità che caratterizza il settore. Un azienda tessile, infatti, lavora normalmente su più stagioni contemporaneamente: analizza i risultati di vendita delle stagioni passate, controlla l avanzamento delle stagioni correnti e sviluppa le collezioni per le prossime stagioni 2. Dal momento che la stagionalità impatta su tutti i processi (sviluppo delle collezioni, acquisto delle materie prime, gestione della produzione, consegne e coordinamento delle attività commerciali), si moltiplicano i dati da archiviare e analizzare, rendendo più complessa la gestione aziendale e, indirettamente, la progettazione del sistema di reporting. La complessità della gestione stagionale è amplificata, inoltre, dalla varietà e dalla variabilità della domanda. La prima è data sia dal numero di articoli richiesti per ciascuna collezione, sia dalle caratteristiche di ogni articolo (modello, colore, taglia) che la compone. La seconda, invece, è data dalla frequenza con cui è necessario rinnovare in tutto o in parte le di Lucio Ugolini Università degli Studi di Firenze 1 Stalk G., Time. The next source of competitive advantage in Harvard Business Review, LuglioAgosto 1998, pp Sull argomento si veda Modina S., Il business della moda: analisi economica delle imprese commerciali, Franco Angeli, 2004 pp. 35 e ss; Foglia A., Il marketing della moda: politiche e strategie di fashion marketing, Franco Angeli, 2001, pp. 97 e ss. 17

14 SISTEMI INFORMATIVI 3 Saviolo S., Testa S., Le imprese del sistema moda Il management al servizio della creatività, Etas, Si parla, in proposito, di azienda estesa, cioè una rete di informazioni, di relazioni e di processi sviluppata all'interno e all'esterno dei confini organizzativi allo scopo di cocreare valore con fornitori, subfornitori, partner e clienti e di dare vita a comunità di apprendimento da cui sviluppare nuove competenze attraverso lo scambio reciproco di conoscenza. Sull argomento si veda Champy J., X Engineering. Ripensare l'azienda nell'era digitale, Sperling & Kupfer, 2003; Davis E., Spekman R.E., "The Extended Enterprise: Gaining Competitive Advantage through Collaborative Supply Chains, in Financial Times, Prentice Hall, 2003; Tra gli Autori italiani di veda Mucelli A., I sistemi informativi integrati per il controllo dei processi aziendali, Giappichelli, 2000, pag. 40 e ss., Tonchia S., Tramontano A., Process Management for the Extended Enterprise: Organizational and ICT Networks, Sprinter, 2005, pag. 161 e ss. 5 Sull argomento si veda Levy M., Loebbecke C., Powell P., "SMEs, coopetition and knowledge sharing: the role of information systems", in European Journal of Information Systems, vol. 12, n. 1/2003 pp. 3 17; Gulati R., Nohria D., Zaheer A., Strategic Networks, in Strategic Management Journal, n. 21/2000, pp Sull argomento si veda Kaplan R.S., Norton D., Strategy Maps: turning intangible assets into tangible outcomes in Harvard Business School Press, collezioni per mantenersi competitivi sul mercato 3. Operativamente, ciò si traduce nella necessità di gestire dati relativi ad una vasta quantità di elementi sia materiali (materie prime, componenti di lavorazione, accessori, prodotti finiti), sia immateriali (condizioni dell ordine, specifiche tecniche, cicli di lavorazione, distinte base, informazioni sui clienti, disponibilità di magazzino, ecc.), con conseguenze facilmente immaginabili sulla progettazione del sistema di reporting. Con riferimento alle modalità con cui le aziende tessili impiegano risorse e competenze per soddisfare, in maniera efficiente ed efficace, le richieste della domanda, un importante caratteristica che deve essere considerata nella progettazione del sistema di reporting è rappresentata dalla tendenza delle aziende a specializzarsi solo in alcune fasi del processo produttivo e a fare largo ricorso all esternalizzazione di tutte le attività ritenute non strategiche. Le aziende mantengono, in altre parole, il ruolo di coordinamento, di programmazione e di controllo dei processi intra/interorganizzativi che vanno dall acquisto delle materie prime alla consegna del prodotto finito, sviluppando relazioni di collaborazione con altre aziende per tutte le altre fasi di lavorazione, al fine di ridurre gli investimenti e la rischiosità operativa. Per mantenere adeguati margini reddituali, inoltre, sempre più aziende hanno iniziato a trasferire alcune lavorazioni, quelle a minor valore aggiunto e con più alta intensità della manodopera, in paesi a basso costo del lavoro. La dispersione geografica della produzione, oltre a fare aumentare i costi di trasporto e a rendere più difficile la puntualità delle consegne, complica la supervisione ed il monitoraggio dei processi di produzione a causa della presenza di più lingue, fusi orari e diversi sistemi di misura (valute, taglie, note colore, codifiche degli articoli, ecc.). La struttura reticolare della filiera produttiva, infine, impone alle aziende che vogliano mantenersi competitive non solo di migliorare la gestione dei propri processi, ma anche di sviluppare, coordinare e ottimizzare le relazioni con fornitori, partner e clienti, collaborando reciprocamente e scambiando in tempo reale informazioni sui processi condivisi. In altre parole, l efficienza non deve essere perseguita Nella progettazione di un sistema di reporting per le aziende tessili occorre tenere in considerazione la necessità di realizzare integrazioni virtuali dei propri processi con aziende a monte e a valle della catena di fornitura. esclusivamente attraverso la razionalizzazione della catena del valore dell azienda, ma anche migliorando le relazioni con l intera catena di fornitura 4. Dal momento che il valore complessivo del sistema di prodotto offerto dalle aziende tessili generalmente deriva dal contributo di vari soggetti economici (fornitori, subfornitori, concorrenti, produttori di beni complementari e clienti) è possibile, infatti, affermare che questo cresca se i soggetti economici collaborano tra loro per sfruttare delle sinergie che aumentano il valore complessivo degli scambi, sviluppando relazioni di tipo cooperativo in alternativa a relazioni di tipo concorrenziale. Per descrivere questo fenomeno alcuni studiosi hanno coniato il termine coopetizione, cioè la condivisione di informazioni e di conoscenza tra aziende o reti di aziende allo scopo di liberare il valore economico altrimenti distrutto dalla competizione 5. I contenuti del sistema di reporting per le aziende tessili I contenuti del sistema di reporting dovrebbero essere coerenti con il raggiungimento dell obiettivo ultimo dell azienda. Se questo è espresso in termini di raggiungimento di determinati risultati economici e finanziari, è necessario individuare e misurare i fattori critici di successo su cui agire per raggiungere tali risultati, in modo da comunicare a tutti i livelli di responsabilità il loro contributo al raggiungimento degli obiettivi aziendali. Uno degli strumenti maggiormente utilizzati allo scopo è la mappa strategica, ovvero la rappresentazione formale del percorso che un azienda deve intraprendere per spostarsi dal posizionamento strategico attuale a quello desiderato 6. La mappa definisce gli obiettivi strategici ed i programmi di gestione ad essi associati, rappresentando la gestione aziendale in quattro prospettive legate tra loro da rapporti di dipendenza gerarchica: economica e finanziaria; commerciale; processi aziendali; crescita e innovazione.

15 SISTEMI INFORMATIVI CONTROLLO Il raggiungimento degli obiettivi economici e finanziari è legato alla possibilità di iniziare e mantenere relazioni stabili con clienti dell azienda, le quali, a loro volta, dipendono dalla capacità dell azienda di gestire i propri processi in maniera efficace ed efficiente e di sviluppare nuove conoscenze in grado di mantenerla competitiva nel tempo. La definizione del percorso dovrebbe avvenire sulla base di un accurata analisi strategica volta ad individuare, da un lato, le minacce e le opportunità offerte dall ambiente competitivo in cui l azienda opera, dall altro, i punti di forza e di debolezza che caratterizzano l azienda in relazione alla possibilità di agire sui fattori critici di successo in grado di renderla competitiva. Volendo esemplificare, anche sulla base delle considerazioni del paragrafo precedente, si ipotizzi che per una generica azienda tessile, la Fashion S.p.A., l analisi strategica descriva, in estrema sintesi, la seguente situazione: minacce: la crescente concorrenza da parte dei paesi in via di sviluppo rende difficile mantenere margini reddituali adeguati a compensare il costo dei capitali investiti nell azienda; opportunità: la possibilità di integrare virtualmente i processi aziendali con clienti e fornitori rende possibile aumentare la soddisfazione della clientela e recuperare efficienze operative; punti di forza: disponibilità di relazioni consolidate con fornitori, subfornitori e clienti; punti di debolezza: difficoltà nel sistema di controllo dei costi e dei processi aziendali. Sulla base di queste considerazioni, la Fashion S.p.A. definisce un possibile percorso per raggiungere l obiettivo di aumentare la propria quota di mercato nel lungo periodo. Il percorso è rappresentato in Tavola 1. Una volta formalizzato il percorso che porta al posizionamento strategico desiderato, è necessario disporre di strumenti di misurazione e di comunicazione finalizzati ad orientare gli individui a livello tattico e operativo verso il raggiungimento degli obiettivi strategici. Il percorso, pertanto, è articolato su una serie di obiettivi intermedi, ad ognuno dei quali dovranno essere assegnate delle misure chiave (Key Performance Indicator o KPI) da utilizzare per verificarne il grado di raggiungimento. Solitamente, lo strumento utilizzato è la scheda di valutazione bilanciata o Balanced Scorecard (BSC) 7. La costruzione del sistema di reporting sulla base delle informazioni contenute nella BSC richiede di: 1) definire gli obiettivi strategici e individuare le relazioni di causa effetto che si verificano tra lo svolgimento dei processi aziendali ed il raggiungimento degli obiettivi; 2) selezionare, per ogni obiettivo, appropriate misure chiave con cui responsabilizzare l organizzazione a livello tattico e operativo; 3) definire iniziative, programmi e azioni da intraprendere per raggiungere gli obiettivi strategici e assegnare delle priorità e degli obiettivi per ogni misura chiave in un determinato orizzonte temporale; 4) raccogliere le misure relative ai risultati ottenuti, confrontarle con quelle obiettivo e comunicare gli scostamenti agli individui che ne sono direttamente o indirettamente responsabili. Con riferimento al primo punto, la mappa strategica agevola l esplicitazione delle relazioni causali tra azioni da compiere e risultati attesi. Nell esempio della Fashion S.p.A., per realizzare l obiettivo strategico di aumentare la quota di mercato in Italia e all estero, si ritiene necessario investire risorse sia per aumentare la capacità dell azienda di proporsi al mercato con un maggior numero di collezioni, in modo tale da conquistare nuovi clienti e di aumentare le vendite ai clienti attuali, sia per sviluppare alleanze e per realizzare integrazioni con clienti e fornitori finalizzate ad aumentare l efficienza operativa, ridurre i costi di gestione ed i tempi di consegna, in maniera tale da aumentare le vendite senza pregiudicare la qualità del servizio al cliente e la redditività dell azienda. In merito al secondo punto, la scelta delle misure chiave da assegnare a livello tattico e operativo è, Tavola 1 La mappa strategica della Fashion S.p;.A. La mappa strategica è uno degli strumenti maggiormente utilizzati per la rappresentazione formale del percorso che un'azienda deve intraprendere per spostarsi dal posizionamento strategico attuale a quello desiderato. 7 Sull argomento si veda Kaplan R.S., Norton D., The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action, Boston, Harvard Business School Press, 1996, trad. it. a cura di A. Bubbio Balanced Scorecard: Tradurre la strategia in azione, ISEDI, 2000; The Strategy Focused Organization. How Balanced Scorecard Companies thrive in the New Business Environment, Harvard Business School Press, Boston 2001, trad. it. a cura di A. Bubbio, L impresa orientata dalla strategia. Balanced Scorecard in azione, ISEDI 2001; Olve N.G., Roy J., Setter M., Performance drivers: a practical guide to using the balanced scorecard, Wiley,

16 SISTEMI INFORMATIVI 8 Sull argomento si veda Olve N.G., Roy J., Setter M., op. cit., pag. 263 e ss.. 9 Lorino P., op. cit., pag. 117; Newman W.H., Constructive control, Prentice Hall, 1975, pag. 22 e ss. (trad. it. in Bubbio A., Direzione e sistemi di controllo. Nuove idee per un controllo efficace e costruttivo, Etaslibri, 1981). 10 Spesso si ritiene, erroneamente, che i lag indicator trovino collocazione solo nella prospettiva economicofinanziaria. Invece, lead e lag indicator misurano tutte le prospettive della mappa. In altre parole, è possibile avere più livelli di indicatori lead e lag. L indicatore lag tipicamente influenza l indicatore lead per l obiettivo strategico della prospettiva superiore e così via. Cokins G., op. cit., Appendice A. 11 All atto pratico, è piuttosto difficile identificare le relazioni causali tra misure chiave primarie e secondarie. La ragione principale è legata all influenza di variabili esterne, non controllabili dai centri di responsabilità, che spesso incidono sui risultati ottenuti. Sul punto si veda Olve N.G., Roy J.,Setter M., op. cit., pag probabilmente, l aspetto più delicato della progettazione del sistema di reporting. Una misura chiave dovrebbe essere in grado di comunicare in maniera semplice e comprensibile il contributo di ciascun centro di responsabilità (sia esso un individuo o un gruppo di individui) al completamento del percorso descritto dalla mappa strategica. Dal momento che gli obiettivi possono essere diversi tra loro per natura, per tempi di raggiungimento e per livello di importanza, è necessario che le misure ad essi relative siano messe a sistema in maniera tale da permettere il coordinamento di una fitta rete di relazioni causali che devono essere adeguatamente bilanciate al fine di evitare conflitti di interessi che si verificano tra i vari centri. Le differenti aree dell azienda, infatti, potrebbero avere uno o più obiettivi tra loro in conflitto. I responsabili di produzione potrebbero essere motivati a ridurre gli stock di magazzino; gli agenti commerciali a vendere tutto quello che possono alla clientela; i responsabili del credito a prevenire vendite che potrebbero portare a ritardi nei pagamenti o a mancati pagamenti. Per garantire il coordinamento delle risorse ed eventualmente stabilire piani di incentivi complementari per i possibili interessi tra loro divergenti 8, è opportuno, allora, alimentare la BSC con: misure primarie, volte a segnalare il grado di raggiungimento dei singoli obiettivi strategici. Si tratterà prevalentemente di misure di risultato (lag indicator), disponibili solo dopo che l azione volta al raggiungimento dell obiettivo è avvenuta. La loro funzione è di permettere l assegnazione e il controllo degli obiettivi ai vari centri di responsabilità; misure secondarie, volte a segnalare il corretto svolgimento dei processi aziendali secondo quanto indicato nella mappa strategica. Si tratta di indicatori di performance (lead indicator), ossia variabili predittive dei risultati che saranno controllati mediante le misure primarie. La loro funzione è di aumentare la capacità di anticipazione o di reazione a eventi in grado di incidere sul raggiungimento degli obiettivi attesi 9. Con riferimento alla mappa strategica della Fashion S.p.A., l obiettivo di aumentare la quota di fatturato può essere agevolmente misurato attraverso i ricavi di vendita. Tuttavia, questa misura primaria non è in grado di fornire informazioni sulle modalità con le quali si è ottenuto o meno il risultato desiderato. Ai ricavi di vendita, pertanto, dovranno essere associate altre misure secondarie, quali i ricavi di vendita dai clienti attuali e i ricavi di vendita da nuovi clienti. Le misure primarie possono trovare impiego in qualsiasi prospettiva di osservazione della mappa strategica 10. Così, continuando nell esempio, i ricavi di vendita da nuovi clienti, che sono utilizzati come misura secondaria con riferimento alla prospettiva economica e finanziaria, diventano una misura primaria nella prospettiva commerciale, alla quale dovranno essere associate altre misure secondarie, che possono riferirsi sia alla stessa prospettiva commerciale (ad esempio, l indice di soddisfazione della clientela), sia alle prospettive sottostanti (ad esempio, il numero di nuove collezioni presentate). Le misure primarie e secondarie utilizzate per guidare la Fashion S.p.A. lungo il percorso previsto dalla mappa strategica sono indicate nella Tavola 2. È opportuno notare che l impossibilità di ottenere da subito determinate misure non deve bloccare la costruzione del sistema di reporting. Sarà il graduale sviluppo di questo strumento, infatti, a sensibilizzare l azienda ad individuare le modalità più appropriate per quantificare l impatto che certi fenomeni possono produrre sui risultati aziendali. Ad esempio, se la Fashion S.p.A. non disponesse di un sistema di misurazione del livello di soddisfazione della clientela, potrebbe comunque iniziare a raccogliere dati (ad esempio, la percentuale di resi sul fatturato, il numero di prodotti difettosi, il numero di reclami, il numero di consegne arrivate con ritardo) attraverso l elaborazione dei quali individuare, nel tempo, una correlazione sempre più precisa tra le modalità di svolgimento della gestione e la soddisfazione del cliente. Una volta evidenziate le relazioni causali tra le misure chiave primarie e secondarie associate agli obiettivi strategici articolati lungo la mappa strategica, diventa possibile risalire progressivamente alle determinanti dei risultati ottenuti 11. Dal momento che tali relazioni possono essere più o meno dirette e alcune di queste possono incidere con modi e tempi diversi al raggiungimento degli obiettivi previsti dalla mappa strategica, diventa opportuno attribuire dei pesi o assegnare delle priorità al raggiungimento di determinati risultati attesi elencati nella BSC, in modo da bilanciare gli sforzi dei vari centri di responsabilità e di coordinarne l azione. L aumento della quota di mercato, infatti, potrebbe avvenire con modalità diverse: alcune aziende potrebbero privilegiare i volumi di vendita a scapito dei margini reddituali ad esempio, abbassando i prezzi di vendita o migliorando il servizio a parità di prezzo, mentre altre potrebbero non essere in condizione di ridurre ulteriormente i margini e, quindi, essere costrette ad intraprendere un percorso di crescita più lento. Se la Fashion S.p.A. si trovasse in questa ultima

17 SISTEMI INFORMATIVI CONTROLLO Tavola 2 Le misure primarie e secondarie nella Balanced Scorecard della Fashion S.p.A. situazione, è necessario che gli investimenti per lo sviluppo di nuove collezioni, da cui derivano i maggiori ricavi di vendita, siano compatibili con quelli per lo sviluppo di alleanze e integrazioni con i clienti e i fornitori, necessari a garantire le condizioni di efficacia (fornire adeguati livelli di servizio) e di efficienza (ridurre i tempi di consegna ed i costi di produzione) indispensabili per non ridurre i margini reddituali. Nella terza fase, pertanto, è necessario assegnare dei pesi ad ogni obiettivo strategico della mappa, espressivi del loro livello di importanza relativo. Solo in questo modo è possibile, infatti, assegnare gli obiettivi attesi (target) a ciascun centro di responsabilità, monitorarne il grado di raggiungimento e comunicarlo ai diretti interessati. È solo a partire da questo momento che la BSC può essere popolata di misure target, che dovranno essere confrontate con quelle raccolte durante lo svolgimento dei processi aziendali per verificare se questi sono in linea o meno con il percorso individuato dalla mappa strategica. Si veda, in proposito, la Tavola 3. La struttura informatica del sistema di reporting Per alimentare adeguatamente la BSC con le informazioni raccolte durante lo svolgimento dei processi aziendali e comunicare in tempo reale eventuali scostamenti ai soggetti direttamente responsabili, il sistema di reporting dovrebbe essere costruito su di un infrastruttura informatica caratterizzata da un archivio di dati o datawarehouse, da un applicazione per la produzione delle informazioni, ad esempio, un software di gestione di BSC e da un portale aziendale o business portal. In altre parole, la tecnologia informatica permea i tre momenti principali del ciclo di produzione dell informazione che caratterizza il sistema di reporting. Si veda, a proposito, la Tavola 4. La raccolta dei dati La fase iniziale del ciclo di produzione dell informazione è rappresentata dalla raccolta dei dati originati dallo svolgimento dei processi aziendali 12. La qualità del sistema di reporting è tanto maggiore, quanto maggiore è la capacità del sistema informativo aziendale di attraversare l intera catena del valore e di archiviare i numerosi dati che derivano dalle attività 13 con le quali l azienda realizza la propria produzione economica. Quando il vantaggio competitivo non proviene esclusivamente dalla catena del valore dell azienda, ma si origina anche a monte e a valle della stessa, cioè presso i fornitori, i subfornitori e i clienti, la progettazione del sistema di reporting dovrebbe essere estesa oltre i confini aziendali, in modo da realizzare un integrazione virtuale in 12 Per processo si intende la realizzazione sequenziale o simultanea di un determinato numero di attività distinte finalizzate alla generazione di un risultato materiale o immateriale. Sul tema si veda Lorino P., Il controllo di gestione strategico La gestione per attività, Franco Angeli, 1992, pag Le attività sono tutte quelle operazioni fisicamente, tecnologicamente e strategicamente distinte che un azienda svolge per progettare, produrre, vendere, consegnare e fornire assistenza ai propri clienti. Sul tema si veda Lorino P., op. cit.; Porter M. E., Il Vantaggio Competitivo, Edizioni Comunità,

18 SISTEMI INFORMATIVI Tavola 3 La Balanced Scorecard della Fashion S.p.A. 14 Sull argomento si veda Heskett et al. Putting the ServiceProfit Chain to Work, in Harvard Business Review, MarchApril, Sull argomento si veda Forza C., Vinelli A. Quick Response. La compressione dei tempi in progettazione, produzione e distribuzione, CEDAM, 1996; Suri R. Quick Response Manufacturing: a companywide approach to reducing lead times, Productivity Press, Bastia P., Sistemi di pianificazione e controllo, Il Mulino, 2001 pag grado di aumentare l efficacia e l efficienza con cui avvengono gli scambi di risorse materiali e immateriali tra le aziende e di permettere, così, una risposta più rapida dell intera catena di fornitura alle mutevoli condizioni di mercato. I progressi della tecnologia dell informazione hanno contribuito in maniera significativa a migliorare le possibilità di integrazione di porzioni di sistemi informativi che gestiscono dati e processi condivisi tra i diversi attori, in maniera tale da accelerare i tempi di produzione dell informazione, ridurre gli errori di trasmissione, automatizzare attività e routine prive di valore aggiunto e, in definitiva, ridurre i costi Tavola 4 La struttura del sistema di reporting originati dalle frizioni che si creano lungo i vari anelli della catena di fornitura 14. In questo modo, aziende, partner produttivi, agenti e clienti possono sincronizzare e monitorare in maniera efficiente processi intra/interfunzionali, quali, accettazione degli ordini, richieste di acquisto ai fornitori, gestione della produzione, movimentazione e spedizione dei materiali, vendita, gestione delle linee di credito e fatturazione, liberando risorse da investire in attività a più alto valore aggiunto quali lo sviluppo di nuovi prodotti, la ricerca di nuovi mercati e la fornitura di assistenza alla clientela. Questo ambito di applicazione delle tecnologie dell informazione, normalmente conosciuto come Quick Response Manufacturing (QRM) 15, è particolarmente diffuso tra le aziende tessili, caratterizzate da alta specializzazione produttiva, elevato ricorso all esternalizzazione della produzione, delocalizzazione della produzione all estero, domanda globale e ampie possibilità di coopetizione tra le aziende. La raccolta dei dati è spesso complicata dal fatto che le attività aziendali sono il più delle volte gestite con il supporto di prodotti informatici sviluppati con concezioni, codici e linguaggi differenziati anche in relazione ad uno stesso oggetto di analisi 16. La complessità indotta dal proliferare di linguaggi si amplifica, inoltre,

19 SISTEMI INFORMATIVI CONTROLLO quando lo scambio di informazioni deve avvenire sia tra i diversi sistemi utilizzati dall azienda, sia tra questi e quelli utilizzati dalle altre aziende con cui è stata costruita una rete di relazioni finalizzate ad agevolare la collaborazione reciproca. Pertanto, il sistema di reporting per l azienda tessile dovrebbe essere costruito su una infrastruttura informatica in grado di raccogliere e gestire agevolmente tutte le informazioni necessarie al governo delle interdipendenze e delle relazioni che l azienda instaura all interno e all esterno della propria della catena del valore 17. Questa consapevolezza dovrebbe guidare fin dall inizio la progettazione del sistema, il quale dovrà essere sviluppato con l utilizzo di linguaggi standard in maniera tale da garantire la flessibilità e l interoperatività necessarie per cogliere velocemente e a basso costo le future e auspicabili opportunità di integrazione virtuale con altre aziende, nella più ampia prospettiva dell azienda estesa 18. Nella progettazione del sistema di reporting, particolare attenzione dovrebbe essere rivolta all opportunità di archiviare i numerosi dati raccolti durante lo svolgimento dei processi aziendali, copiandoli in un archivio separato, il datawarehouse 19, attraverso il quale produrre l informazione da analizzare. Questa ultima soluzione offre due importanti vantaggi: permette di codificare i dati raccolti in formati standard per consentirne l elaborazione e la produzione di informazioni indipendentemente dalle soluzioni informatiche utilizzabili; garantisce il corretto funzionamento dell operatività aziendale, dal momento che i sistemi informatici che gestiscono i processi aziendali sono logicamente separati da quelli utilizzati per la produzione di informazioni relative agli stessi processi. La produzione delle informazioni La massa di dati raccolti nel datawarehouse non è direttamente utilizzabile per supportare il processo decisionale e deve essere trasformata in informazioni comprensibili e utili a supportare il processo decisionale. Questo è il momento centrale del ciclo di produzione dell informazione che caratterizza il sistema di reporting. La logica di produzione delle informazioni da Datawarehouse, BSC e business portal, questi i pilastri su cui poggia la costruzione di un'infrastruttura informatica capace di orientare i sistemi di reporting in chiave strategica, permeando i tre momenti caratteristici del ciclo di produzione dell'informazione: raccolta dei dati, produzione e comunicazione delle informazioni. seguire può essere quella di costruzione della BSC, descritta nel precedente paragrafo. In altre parole, i dati contenuti nel datawarehouse dovrebbero essere utilizzati per alimentare le misure chiave da utilizzare per responsabilizzare ciascun individuo coinvolto nell esecuzione della strategia aziendale attraverso l assegnazione di obiettivi parziali da comunicare, attraverso la BSC, con misure a lui familiari, relative ai fattori critici di successo su cui questi è effettivamente in grado di agire nello svolgimento dei propri compiti. Numerosi sono i software in commercio in grado di gestire sia la costruzione della mappa strategica, sia le relative BSC 20. Alcuni di questi possono essere interfacciati velocemente con i sistemi gestionali utilizzati dall azienda per gestire i processi aziendali ed i processi di pianificazione strategica e di programmazione e controllo della gestione (sistemi di Value Based Management, sistemi di Activity Based Costing, sistemi di Quick Response Manufacturing, ecc.), rendendo la costruzione del sistema di reporting estremamente più agevole. Particolare attenzione nella scelta del software di produzione delle informazioni da acquistare o da sviluppare internamente dovrà essere dedicata alla possibilità di interfacciamento con linguaggi utilizzati per sviluppare applicazioni web. Infatti, maggiore è la possibilità di produrre informazioni in ambiente web, minore è lo sforzo da compiere per garantire un efficace ed efficiente comunicazione delle stesse. La comunicazione delle informazioni La fase conclusiva del ciclo di produzione dell informazione è la comunicazione delle informazioni prodotte dal sistema di reporting ai soggetti, interni ed esterni all azienda, coinvolti nel raggiungimento degli obiettivi formulati dalla pianificazione strategica, formalizzati nei programmi di gestione e comunicabili attraverso la BSC. In questa fase è determinante la capacità del sistema di rendere disponibili le informazioni laddove queste si rendano necessarie e nel momento più opportuno per segnalare la necessità di intraprendere precise azioni correttive volte a rispettare i programmi di gestione. Lo strumento più indicato per diffondere i contenuti del sistema di reporting a tutti i soggetti coinvolti nel raggiungimento degli obiettivi 17 Mucelli A., op. cit., pag Per agevolare questa fase, i sistemi informativi aziendali dovrebbero essere sviluppati attraverso l utilizzo di protocolli standard derivati da applicazioni web (html, xml, web services e xbrl) in maniera tale da garantirne l interoperatività, la scalabilità e, più in generale, la flessibilità imposta dai continui cambiamenti del contesto competitivo. Sul tema si veda Hagel J., Out of the box Strategies for achieving profits today and growth tomorrow through Web Services, Harvard Business School Press, Capellas M., The Power of Virtual Integration An Interview with Michael Dell in Harvard Business Review n. 4/ Sull argomento si veda Golfarelli M., Rizzi S., Data Warehouse Teoria e pratica della progettazione, Mc Graw Hill, 2002; Kimball R., Gross M., Data warehouse. La guida completa, HOEPLI, Per un accurata analisi dei migliori software di gestione delle BSC in commercio si veda Marr B. and Neely A., Automating Your Scorecard: The Balanced Scorecard Software Report, Cranfield School of Management,

20 SISTEMI INFORMATIVI 21 Sull argomento si veda Read C., Scheuermann H.D., The CFO as business integrator, Wiley, 2003, pag 243 e ss.; Pasini P., I sistemi informativi direzionali Le tecnologie dell informazione a supporto dei processi manageriali d azienda, Milano, EGEA, 2004, pag I dati aggregati nei report possono essere utili nei processi di controllo strategico, direzionale e operativo; pertanto, le informazioni dovranno essere inserite in prospetti diversi, anche se integrati a sistema, in funzione delle richieste degli utenti ad essi interessati. Sul punto si veda Terzani S., Lineamenti di pianificazione e controllo, CEDAM, 1999, pag. 308 e ss.. 23 Per una verifica empirica delle principali caratteristiche dei business portal si veda Raol J. M., Koong K. S., Lai C. L., Chun S. Y., An identification and classification of enterprise portal functions and features in Journal of Industrial Management and Data Systems, n. 7/2002 pag ; 24 dell azienda è il portale aziendale o business portal 21. Il business portal è un applicazione sviluppata con tecnologie web e protocolli standard utilizzata per interfacciare il sistema informativo aziendale con i processi e gli individui che, in funzione del ruolo assunto nell organizzazione dell azienda, sono responsabili dell esecuzione di tali processi. Questa connessione è realizzata rendendo disponibile le informazioni solo dove queste sono necessarie e nel momento più opportuno, attraverso report dinamici, rapidamente adattabili alle esigenze conoscitive richieste ai vari livelli dell organizzazione aziendale, i cui contenuti derivano dall analisi dei dati raccolti in tempo reale durante lo svolgimento dei processi aziendali. In questo modo è possibile ridurre il frequente sovraccarico di informazioni i cui effetti sono quelli di confondere, anziché agevolare, il processo decisionale dei destinatari. Dal punto di osservazione dell utente finale, il business portal permette una vista personalizzata della gestione aziendale, disegnata sulla base delle specifiche responsabilità organizzative 22. Solitamente, consiste in un cruscotto dei fattori critici di successo e delle misure chiave ad essi associate (i Key Performance Indicator KPI), i cui contenuti sono alimentati dalle informazioni provenienti dalla BSC aziendale, al quale possono essere affiancate ulteriori informazioni utili all esecuzione di determinati compiti reperite dalla knowledge base in cui è archiviata la conoscenza codificata dell azienda. Dietro questa interfaccia c è un piano di lavoro popolato di strumenti e di applicazioni che gli individui necessitano con più o meno frequenza per eseguire compiti, quali monitorare il grado di raggiungimento dei propri obiettivi, analizzare le cause di eventuali scostamenti, archiviare, reperire e distribuire informazioni, attivare gruppi di discussione, aggiornare i programmi di gestione, simulare scenari, individuare delle tendenze e, in generale, per sviluppare le conoscenze e le competenze necessarie a guidare la gestione verso i risultati attesi 23. Una possibile applicazione: il sistema di reporting della Fashion S.p.A Riprendendo l esempio avviato nel secondo paragrafo, è possibile descrivere una possibile applicazione del sistema di reporting proposto per la Fashion S.p.A. Per alimentare la BSC della Fashion S.p.A. (si veda Tavola 3) con i dati raccolti durante lo svolgimento dei processi aziendali e rendere possibile il controllo strategico della gestione mediante il sistematico confronto tra risultati ottenuti e risultati attesi è opportuno utilizzare un datawarehouse collegato ai vari sistemi con cui sono gestiti i principali processi dell azienda. Si veda in proposito Tavola 5. In questo modo è possibile elaborare le informazioni su una piattaforma indipendente dallo svolgimento dei processi aziendali e comunicare periodicamente gli scostamenti rispetto agli obiettivi definiti nei programmi di gestione e misurati dai target della BSC. Sebbene siano numerose le soluzioni disponibili per agevolare il monitoraggio del grado di raggiungimento degli obiettivi aziendali, la Fashion S.p.A. decide di adottare una delle modalità più semplici e più utilizzate: quella di associare dei semafori a ciascuna misura chiave, in maniera tale da segnalare in maniera intuitiva il contributo di ciascun centro di responsabilità al raggiungimento degli obiettivi dell azienda. Attraverso il business portal, il semaforo verde segnalerà al diretto interessato che le proprie azioni, relative al fattore critico di successo monitorato, sono in linea con i programmi di gestione; quello giallo suggerirà la necessità di migliorarle; quello rosso avviserà del mancato raggiungimento degli obiettivi attesi. Si veda, in proposito, la Tavola 6. Il mancato raggiungimento dell obiettivo da parte di un determinato centro di responsabilità può essere comunicato direttamente al responsabile o ai responsabili in maniera automatica tramite posta elettronica o messaggi telefonici. Così, continuando nell esempio, il sistema di reporting della Fashion S.p.A. potrebbe inviare un messaggio al responsabile di produzione ed uno in copia al direttore generale, con il quale si segnala che i costi di produzione sostenuti dall azienda non sono in linea con i programmi di gestione, invitandoli ad analizzare le cause e a trovare una soluzione per ridurre tempestivamente lo scostamento. Una volta ricevuta la segnalazione di eventuali scostamenti rispetto ai risultati attesi, ciascun responsabile dovrebbe avviare una tempestiva analisi volta ad individuare le cause e, possibilmente, ad individuare opportune modalità di intervento. Il compito è agevolato dalle possibilità di analisi rese possibili dall interazione degli utenti con il business portal. Attraverso questo strumento, infatti, la funzione tradizionale del sistema di reporting, quella di distribuzione delle informazioni, è arricchita dalla disponibilità di strumenti in grado di agevolare l analisi delle informazioni ricevute, per individuare le cause degli scostamenti, analizzare delle tendenze e utilizzare strumenti avanzati di

di Andrea Papavero Marketing e Vendite >> CRM

di Andrea Papavero Marketing e Vendite >> CRM RICONOSCERE I CLIENTI PROFITTEVOLI : GLI STRUMENTI DI VALUTAZIONE di Andrea Papavero Marketing e Vendite >> CRM DEFINIRE IL GRADO DI PROFITTABILITA DEL CLIENTE Avere un'organizzazione orientata al cliente

Dettagli

MANTENERE LE RELAZIONI CON I CLIENTI FINALI

MANTENERE LE RELAZIONI CON I CLIENTI FINALI MANTENERE LE RELAZIONI CON I CLIENTI FINALI Il mantenimento delle relazioni con i clienti finali e il processo mediante il quale il fornitore soddisfa nel tempo le esigenze del cliente definite di comune

Dettagli

Calcolare il costo dei prodotti

Calcolare il costo dei prodotti Calcolare il costo dei prodotti Metodi alternativi a confronto Prima Puntata www.studiobarale.it Parte 1 di 6 Obiettivi spiegare le diverse metodologie di calcolo dei costi di prodotto, mostrandone logiche

Dettagli

Lean Accounting. Il Value Stream Costing >> 12. Nicola Gianesin

Lean Accounting. Il Value Stream Costing >> 12. Nicola Gianesin VSM 18-11-2009 10:40 Pagina 1 Sintesi Scopo di questo articolo è quello di approfondire il tema del Value Stream Costing, ossia di esporre come possano evolvere i sistemi di determinazione e controllo

Dettagli

Il sistema informativo aziendale

Il sistema informativo aziendale Il sistema informativo aziendale insieme delle attività connesse alla raccolta, analisi e rappresentazione delle informazioni interne ed esterne all'azienda dati indispensabili per poter valutare lo stato

Dettagli

1. STRUTTURA, CLASSIFICAZIONI E CONFIGURAZIONI DEI COSTI

1. STRUTTURA, CLASSIFICAZIONI E CONFIGURAZIONI DEI COSTI INTRODUZIONE 1. La visione d impresa e il ruolo del management...17 2. Il management imprenditoriale e l imprenditore manager...19 3. Il management: gestione delle risorse, leadership e stile di direzione...21

Dettagli

L analisi dei costi per le decisioni di impresa

L analisi dei costi per le decisioni di impresa Università Politecnica delle Marche Facoltà di Economia Giorgio Fuà Dipartimento di Management e Organizzazione Industriale Prof. Attilio Mucelli mucelli@econ.univpm.it - www.econ.univpm.it/mucelli L analisi

Dettagli

LA CONTABILITA INTERNA. La contabilità interna

LA CONTABILITA INTERNA. La contabilità interna LA CONTABILITA INTERNA 1 LA CONTABILITA ANALITICA La gestione dei costi aziendali richiede informazioni più dettagliate rispetto a quelle offerte dalla contabilità esterna: è, infatti, necessario individuare

Dettagli

Economia Aziendale. L analisi dei costi

Economia Aziendale. L analisi dei costi Economia Aziendale L analisi dei costi Roma, 03 novembre 2014 Dott.ssa Sabrina Ricco 1 Tematiche La contabilità generale e la contabilità analitica I costi aziendali: i costi fissi e i costi variabili

Dettagli

Il Controllo di Gestione Corso base e avanzato

Il Controllo di Gestione Corso base e avanzato Il Il Controllo di Gestione Corso base e avanzato Verona Il controllo di gestione CORSO BASE E AVANZATO Obiettivi Il controllo di gestione ricopre la funzione di insostituibile strumento gestionale e strategico

Dettagli

Il controllo di gestione nelle aziende che operano su commessa e l informativa di bilancio sui lavori in corso

Il controllo di gestione nelle aziende che operano su commessa e l informativa di bilancio sui lavori in corso Dipartimento Impresa Ambiente & Management Mirella Zito Il controllo di gestione nelle aziende che operano su commessa e l informativa di bilancio sui lavori in corso Copyright MMIX ARACNE editrice S.r.l.

Dettagli

10 L EFFICIENZA. L efficienza

10 L EFFICIENZA. L efficienza 10 L EFFICIENZA Ragioneria Generale e Applicata 1 L efficienza Quali condizioni aiutano l azienda a raggiungere l equilibrio economico? L Efficienza Un impresa è efficiente quando riesce a massimizzare

Dettagli

Il catalogo MANAGEMENT Si rivolge a: Imprenditori con responsabilità diretta. Quadri sulla gestione

Il catalogo MANAGEMENT Si rivolge a: Imprenditori con responsabilità diretta. Quadri sulla gestione 6 Il catalogo MANAGEMENT Si rivolge a: Imprenditori con responsabilità diretta Quadri sulla gestione Impiegati con responsabilità direttive Dirigenti di imprese private e organizzazioni pubbliche, interessati

Dettagli

Fondamenti di contabilità analitica

Fondamenti di contabilità analitica Incontri di formazione per la contabilità economico-patrimoniale Prima fase Principi base della contabilità economico-patrimoniale ed analitica Fondamenti di contabilità analitica Riccardo Giannetti (rgiannet@ec.unipi.it)

Dettagli

I COSTI DI UTILIZZO STRUTTURA TOTALI CUS. α Quantità prodotte. CUS = cus * q

I COSTI DI UTILIZZO STRUTTURA TOTALI CUS. α Quantità prodotte. CUS = cus * q I COSTI DI UTILIZZO STRUTTURA TOTALI CUS 0 α Quantità prodotte CUS = cus * q Esempi di COSTI DI UTILIZZO STRUTTURA costo dei prodotti:materie prime, semi-lavorati; costo delle lavorazioni esterne; costo

Dettagli

Corso semestrale di Analisi e Contabilità dei Costi

Corso semestrale di Analisi e Contabilità dei Costi Corso semestrale di Analisi e Contabilità dei Costi Il target costing Che cosa è il target costing. In prima analisi. E un metodo di calcolo dei costi, utilizzato in fase di progettazione di nuovi prodotti,

Dettagli

CON LA CARTA DEI SERVIZI, I NOSTRI UTENTI SONO SEMPRE AL CENTRO DELLE NOSTRE ATTENZIONI.

CON LA CARTA DEI SERVIZI, I NOSTRI UTENTI SONO SEMPRE AL CENTRO DELLE NOSTRE ATTENZIONI. CARTA DEI SERVIZI La qualità del servizio nei confronti dell Utente e la soddisfazione per l utilizzo delle soluzioni sono obiettivi strategici per Sistemi. Le soluzioni software Sistemi, siano esse installate

Dettagli

TECNICO SUPERIORE DELLA LOGISTICA INTEGRATA

TECNICO SUPERIORE DELLA LOGISTICA INTEGRATA ISTRUZIONE E FORMAZIONE TECNICA SUPERIORE SETTORE TRASPORTI TECNICO SUPERIORE DELLA LOGISTICA INTEGRATA STANDARD MINIMI DELLE COMPETENZE TECNICO PROFESSIONALI TECNICO SUPERIORE DELLA LOGISTICA INTEGRATA

Dettagli

1. Orientamento al prodotto 2. Orientamento alle vendite 3. Orientamento al mercato 4. Orientamento al marketing

1. Orientamento al prodotto 2. Orientamento alle vendite 3. Orientamento al mercato 4. Orientamento al marketing L ATTIVITA COMMERCIALE DELL AZIENDA: MARKETING Attività e processi mediante i quali l azienda è presente sul mercato reale su cui colloca i propri prodotti. Solitamente il marketing segue un preciso percorso,

Dettagli

GUIDA DI APPROFONDIMENTO IL CONTROLLO DI GESTIONE: LA CONTABILITÁ ANALITICA

GUIDA DI APPROFONDIMENTO IL CONTROLLO DI GESTIONE: LA CONTABILITÁ ANALITICA WWW.SARDEGNAIMPRESA.EU GUIDA DI APPROFONDIMENTO IL CONTROLLO DI GESTIONE: LA CONTABILITÁ ANALITICA A CURA DEL BIC SARDEGNA SPA 1 SOMMARIO LA NOZIONE E LE CARATTERISTICHE DELLA CONTABILITÀ ANALITICA...

Dettagli

Koinè Consulting. Profilo aziendale

Koinè Consulting. Profilo aziendale Koinè Consulting Profilo aziendale Koinè Consulting è una società cooperativa a responsabilità limitata che svolge attività di consulenza e servizi alle imprese, avvalendosi di competenze interne in materia

Dettagli

Il Piano Industriale

Il Piano Industriale LE CARATTERISTICHE DEL PIANO INDUSTRIALE 1.1. Definizione e obiettivi del piano industriale 1.2. Requisiti del piano industriale 1.3. I contenuti del piano industriale 1.3.1. La strategia realizzata e

Dettagli

I.2 L analisi economico-finanziaria: redditività conseguita, redditività attesa e creazione di valore economico

I.2 L analisi economico-finanziaria: redditività conseguita, redditività attesa e creazione di valore economico Introduzione I.1 Premessa Analizzare la situazione economico-finanziaria di un impresa significa poter affrontare alcune questioni critiche della gestione dell azienda e cioè essere in grado di poter rispondere

Dettagli

L ECONOMICITÀ AZIENDALE

L ECONOMICITÀ AZIENDALE L ECONOMICITÀ AZIENDALE IMPRESA tende alla sopravvivenza (autonoma) nel tempo 1 a condizione: Equilibrio economico Risorse consumo (utilizzazione) Collocamento l azienda deve conseguire in volume di ricavi

Dettagli

Scaletta della lezione:

Scaletta della lezione: NATURA DELLA CONTABILITA DIREZIONALE Scaletta della lezione: 1. L approccio di Anthony al controllo di gestione 2. Natura e fini delle informazioni - informazioni per l esterno - informazioni per l interno

Dettagli

CRM E GESTIONE DEL CLIENTE

CRM E GESTIONE DEL CLIENTE CRM E GESTIONE DEL CLIENTE La concorrenza è così forte che la sola fonte di vantaggio competitivo risiede nella creazione di un valore superiore per i clienti, attraverso un investimento elevato di risorse

Dettagli

Alessandro De Nisco. Università del Sannio. Corso di Marketing SPIEGARE I FATTORI CHE INFLUENZANO LA DETERMINAZIONE DEL PREZZO

Alessandro De Nisco. Università del Sannio. Corso di Marketing SPIEGARE I FATTORI CHE INFLUENZANO LA DETERMINAZIONE DEL PREZZO LEZIONI N. e Le Politiche di Alessandro De Nisco Università del Sannio Corso OBIETTIVI DI APPRENDIMENTO DELLA LEZIONE SPIEGARE I FATTORI CHE INFLUENZANO LA DETERMINAZIONE DEL PREZZO COMPRENDERE GLI OBIETTIVI

Dettagli

Corso di Programmazione e Controllo SEDE DI FANO

Corso di Programmazione e Controllo SEDE DI FANO Corso di Programmazione e Controllo SEDE DI FANO Docente: Selena Aureli LEZIONE 3 1 Dalla funzione al contenuto dell attività direzionale Dopo la II WW (anni 50), molti autori cercano di approfondire in

Dettagli

BUDGET FINANZA E CONTROLLO

BUDGET FINANZA E CONTROLLO CONTROLLO DI GESTIONE AVANZATO IL BILANCIO: APPROFONDIMENTI E STRUMENTI PRATICI PER NON SPECIALISTI IL CREDITO COMMERCIALE: GESTIONE, SOLLECITO, RECUPERO COME AVVIARE LA CONTABILITÀ INDUSTRIALE CALCOLARE

Dettagli

Costi unitari materie dirette 30 40 Costi unitari manodopera diretta. Energia 10 20 Quantità prodotte 600 400 Prezzo unitario di vendita 120 180

Costi unitari materie dirette 30 40 Costi unitari manodopera diretta. Energia 10 20 Quantità prodotte 600 400 Prezzo unitario di vendita 120 180 SVOLGIMENTO Per ogni attività di programmazione e pianificazione strategica risulta di fondamentale importanza per l impresa il calcolo dei costi e il loro controllo, con l attivazione di un efficace sistema

Dettagli

5.1. LA STRUTTURA DEL MASTER BUDGET: BUDGET OPERATIVI, FINANZIARI E DEGLI INVESTIMENTI

5.1. LA STRUTTURA DEL MASTER BUDGET: BUDGET OPERATIVI, FINANZIARI E DEGLI INVESTIMENTI 5.1. LA STRUTTURA DEL MASTER BUDGET: BUDGET OPERATIVI, FINANZIARI E DEGLI INVESTIMENTI Master Budget: insieme coordinato e coerente dei budget operativi, finanziari e degli investimenti è rappresentato

Dettagli

Dalle Relazioni, il Valore

Dalle Relazioni, il Valore Calcolo e ripartizione del Valore Aggiunto 80 Schemi e prospetti 82 Le strategie e il Valore 86 Il Valore delle relazioni 88 Indici di Sostenibilità 89 78 79 Calcolo e ripartizione del Valore Aggiunto

Dettagli

La guida CRM per eliminare le incertezze: prendete il controllo del vostro business

La guida CRM per eliminare le incertezze: prendete il controllo del vostro business 2 La guida CRM per eliminare le incertezze: prendete il controllo del vostro business (2 - migliorate la vostra credibilità: i 5 passi per dimostrare l efficacia del Marketing) Pagina 1 di 9 SOMMARIO PREMESSA...

Dettagli

PROGRAMMA CORSI 1. LA QUALITÀ DEL FRONT OFFICE NELLE STRUTTURE ALBERGHIERE E RISTORATIVE

PROGRAMMA CORSI 1. LA QUALITÀ DEL FRONT OFFICE NELLE STRUTTURE ALBERGHIERE E RISTORATIVE CORSI 1. LA QUALITÀ DEL FRONT OFFICE NELLE STRUTTURE ALBERGHIERE E RISTORATIVE In un mondo del lavoro altamente competitivo, nel quale l offerta turistica è molto vasta e i clienti possono scegliere tra

Dettagli

BUSINESS PLAN APPROFONDIMENTO

BUSINESS PLAN APPROFONDIMENTO BUSINESS PLAN APPROFONDIMENTO IL BUSINESS PLAN CHE SEGUE PRESENTE IN INTERNET E STATO ELABORATO DA FINANCIAL ADVISOR BUSINESS APPROFONDIMENTO Cessione BANCHE IL BUSINESS PLAN: Come sintetizzare in un documento

Dettagli

GUIDA DI APPROFONDIMENTO IL CONTROLLO DI GESTIONE: LA CONTABILITÁ GENERALE E

GUIDA DI APPROFONDIMENTO IL CONTROLLO DI GESTIONE: LA CONTABILITÁ GENERALE E WWW.SARDEGNAIMPRESA.EU GUIDA DI APPROFONDIMENTO IL CONTROLLO DI GESTIONE: LA CONTABILITÁ GENERALE E IL BILANCIO D ESERCIZIO A CURA DEL BIC SARDEGNA SPA 1 SOMMARIO LE NOZIONI DI CONTABILITÀ GENERALE E BILANCIO

Dettagli

Introduzione. Articolazione della dispensa. Il sistema del controllo di gestione. Introduzione. Controllo di Gestione

Introduzione. Articolazione della dispensa. Il sistema del controllo di gestione. Introduzione. Controllo di Gestione Introduzione Perché il controllo di gestione? L azienda, come tutte le altre organizzazioni, è un sistema che è rivolto alla trasformazione di input (risorse tecniche, finanziarie e umane) in output (risultati

Dettagli

Obiettivi conoscitivi

Obiettivi conoscitivi Corso di International Accounting Università degli Studi di Parma - Facoltà di Economia (Modulo 1 e Modulo 2) LAMIB Strumenti avanzati di management accounting. Profili internazionali. Anno Accademico

Dettagli

L equilibrio finanziario

L equilibrio finanziario L equilibrio finanziario La riclassificazione del bilancio d esercizio Prof. Andrea Calabrò E-mail: andrea.calabro@uniroma2.it Il bilancio pubblico Il Bilancio è il documento contabile in cui trovano rappresentazione

Dettagli

ALLINEARE LA GESTIONE OPERATIVA ALLA STRATEGIA AZIENDALE

ALLINEARE LA GESTIONE OPERATIVA ALLA STRATEGIA AZIENDALE http://www.sinedi.com ARTICOLO 9 FEBBRAIO 2007 ALLINEARE LA GESTIONE OPERATIVA ALLA STRATEGIA AZIENDALE La formulazione della strategia aziendale rappresenta un momento estremamente importante per tutte

Dettagli

I sistemi di controllo di gestione. Nicola Castellano

I sistemi di controllo di gestione. Nicola Castellano I sistemi di controllo di gestione Nicola Castellano 1 Controllo di gestione e contabilità analitica Sommario: Controllo di gestione Definizione Il sistema di controllo Struttura organizzativa Processo

Dettagli

Strumenti di incentivazione della produttività e valutazione della performance

Strumenti di incentivazione della produttività e valutazione della performance www.adapt.it, 10 marzo 2011 Strumenti di incentivazione della produttività e valutazione della performance di Dimitri Giardino In uno scenario economico sempre più globalizzato e concorrenziale, in cui

Dettagli

Il Business Plan. Concetti base

Il Business Plan. Concetti base Il Business Plan Concetti base LA PIANIFICAZIONE E il processo con il quale Si stabiliscono gli obiettivi da raggiungere nel periodo (3-5 anni) Si individuano le risorse (umane e finanziarie) e gli strumenti

Dettagli

I valori distintivi della nostra offerta di BPO:

I valori distintivi della nostra offerta di BPO: Business Process Outsourcing Partner 3M Software è il partner di nuova generazione, per la progettazione e la gestione di attività di Business Process Outsourcing, che offre un servizio completo e professionale.

Dettagli

TAVOLA DI PROGRAMMAZIONE CLASSE QUINTA articolazione AFM ECONOMIA AZIENDALE TOMO 1 MODULO 1 Comunicazione economico-finanziaria e socio-ambientale

TAVOLA DI PROGRAMMAZIONE CLASSE QUINTA articolazione AFM ECONOMIA AZIENDALE TOMO 1 MODULO 1 Comunicazione economico-finanziaria e socio-ambientale TAVOLA DI PROGRAMMAZIONE CLASSE QUINTA articolazione AFM ECONOMIA AZIENDALE TOMO 1 MODULO 1 Comunicazione economico-finanziaria e socio-ambientale Unità Competenze professionali Conoscenze Abilità Strumenti

Dettagli

03/13 GLI EFFETTI DELLA ROTAZIONE. Come diventare più competitivi e migliorare la disponibilità finanziaria

03/13 GLI EFFETTI DELLA ROTAZIONE. Come diventare più competitivi e migliorare la disponibilità finanziaria Informazioni, riflessioni e spunti sui temi del management e della gestione d impresa 03/13 GLI EFFETTI DELLA ROTAZIONE Come diventare più competitivi e migliorare la disponibilità finanziaria Sommario:

Dettagli

1. Balanced Scorecard 2. Controllo di Gestione 3. Compensation Management 4. Marketing 5. Internazionalizzazione

1. Balanced Scorecard 2. Controllo di Gestione 3. Compensation Management 4. Marketing 5. Internazionalizzazione CORSI DI FORMAZIONE PROJECT GROUP AREA STRATEGIA 1. Balanced Scorecard 2. Controllo di Gestione 3. Compensation Management 4. Marketing 5. Internazionalizzazione Balanced Scorecard 1 giorno Significato

Dettagli

Marketing avanzato (Customer Relationship Management) A.A. 2013-2014 Prof. Gennaro Iasevoli

Marketing avanzato (Customer Relationship Management) A.A. 2013-2014 Prof. Gennaro Iasevoli Marketing avanzato (Customer Relationship Management) A.A. 2013-2014 Prof. Gennaro Iasevoli UNIVERSITÀ LUMSA Laurea Specialistica in Comunicazione d impresa, Marketing, New media INFORMAZIONI Materiale

Dettagli

Convegno "LE TECNOLOGIE DELL INFORMAZIONE E DELLA COMUNICAZIONE IN ITALIA: ANALISI E PROSPETTIVE"

Convegno LE TECNOLOGIE DELL INFORMAZIONE E DELLA COMUNICAZIONE IN ITALIA: ANALISI E PROSPETTIVE Convegno "LE TECNOLOGIE DELL INFORMAZIONE E DELLA COMUNICAZIONE IN ITALIA: ANALISI E PROSPETTIVE" Alcune riflessioni sul tema della diffusione dell'ict nelle imprese Guido Mario Rey Facoltà di Economia

Dettagli

Ciclo di formazione per PMI Contabilità aziendale

Ciclo di formazione per PMI Contabilità aziendale Ciclo di formazione per PMI Contabilità aziendale Desiderate aggiornarvi sul mondo delle PMI? Ulteriori dettagli sui cicli di formazione PMI e sui Business Tools sono disponibili su www.bancacoop.ch/business

Dettagli

TECNICO SUPERIORE DEI TRASPORTI E DELL INTERMODALITÀ

TECNICO SUPERIORE DEI TRASPORTI E DELL INTERMODALITÀ ISTRUZIONE E FORMAZIONE TECNICA SUPERIORE SETTORE TRASPORTI TECNICO SUPERIORE DEI TRASPORTI E DELL INTERMODALITÀ STANDARD MINIMI DELLE COMPETENZE TECNICO PROFESSIONALI TECNICO SUPERIORE DEI TRASPORTI E

Dettagli

Value Manager. Soluzione integrata per la pianificazione e il controllo di gestione

Value Manager. Soluzione integrata per la pianificazione e il controllo di gestione Value Manager Soluzione integrata per la pianificazione e il controllo di gestione Value Manager Soluzione integrata per la pianificazione e il controllo di gestione Value Manager è una soluzione completa

Dettagli

I sistemi di controllo di gestione. Nicola Castellano

I sistemi di controllo di gestione. Nicola Castellano I sistemi di controllo di gestione Nicola Castellano 1 Controllo di gestione e contabilità analitica Sommario: Controllo di gestione Definizione Il sistema di controllo Struttura organizzativa Processo

Dettagli

PARTE SECONDA La pianificazione strategica

PARTE SECONDA La pianificazione strategica PARTE SECONDA La pianificazione strategica 1. La pianificazione strategica dell impresa marketing oriented Di cosa parleremo Tutte le principali economie sono attualmente caratterizzate da continui e repentini

Dettagli

Corso di Programmazione e Controllo SEDE DI FANO

Corso di Programmazione e Controllo SEDE DI FANO Corso di Programmazione e Controllo SEDE DI FANO Docente: Selena Aureli LEZIONE 4 1 Le esigenze di cambiamento LA TRADIZIONALE STRUMENTAZIONE E LE METODOLOGIE DEL CONTROLLO si contraddistinguono per: Focalizzazione

Dettagli

TECNICO SUPERIORE DELLE INFRASTRUTTURE LOGISTICHE

TECNICO SUPERIORE DELLE INFRASTRUTTURE LOGISTICHE ISTRUZIONE E FORMAZIONE TECNICA SUPERIORE SETTORE TRASPORTI TECNICO SUPERIORE DELLE INFRASTRUTTURE LOGISTICHE STANDARD MINIMI DELLE COMPETENZE TECNICO PROFESSIONALI TECNICO SUPERIORE DELLE INFRASTRUTTURE

Dettagli

Entriamo in azienda oggi 3 Tomo 2

Entriamo in azienda oggi 3 Tomo 2 RiViSTA PIANO DI LAVORO Eugenio Astolfi, Lucia Barale & Giovanna Ricci Entriamo in azienda oggi 3 Tomo 2 Tramontana Di seguito presentiamo il Piano di lavoro tratto dai materiali digitali per il docente

Dettagli

Il marketing in rete Marketing relazionale e nuove tecnologie

Il marketing in rete Marketing relazionale e nuove tecnologie Il marketing in rete Marketing relazionale e nuove tecnologie Obiettivi della lezione Illustrare il passaggio dall orientamento alla transazione all orientamento alla relazione nel marketing contemporaneo

Dettagli

GRUPPI DI IMPRESA: SISTEMI DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO

GRUPPI DI IMPRESA: SISTEMI DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO http://www.sinedi.com ARTICOLO 63 LUGLIO/AGOSTO 2013 GRUPPI DI IMPRESA: SISTEMI DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO La letteratura dedicata al controllo di gestione è estremamente ampia e si è sviluppata largamente

Dettagli

STRATEGIE PER LA CRESCITA PROFITTEVOLE Gestire le vendite e il servizio per sostenere prezzi e margini

STRATEGIE PER LA CRESCITA PROFITTEVOLE Gestire le vendite e il servizio per sostenere prezzi e margini STRATEGIE PER LA CRESCITA PROFITTEVOLE Gestire le vendite e il servizio per sostenere prezzi e margini Vicenza, 5 marzo 2013 Relatore: FABIO VENTURI Consulente di direzione e formatore. Testimonianza:

Dettagli

LE SOLUZIONI PER L'INDUSTRIA AMMINISTRARE I PROCESSI

LE SOLUZIONI PER L'INDUSTRIA AMMINISTRARE I PROCESSI LE SOLUZIONI PER L'INDUSTRIA AMMINISTRARE I PROCESSI (ERP) Le soluzioni Axioma per l'industria Le soluzioni di Axioma per l'industria rispondono alle esigenze di tutte le aree funzionali dell azienda industriale.

Dettagli

Come passare dal budget tradizionale al piano d azione annuale: il caso GDO

Come passare dal budget tradizionale al piano d azione annuale: il caso GDO Come passare dal budget tradizionale al piano d azione annuale: il caso GDO di Massimo Lazzari e Davide Mondaini (*) L evoluzione rapida e irreversibile dei contesti di riferimento in cui le aziende si

Dettagli

MARKETING DEI PRODOTTI VITIVINICOLI

MARKETING DEI PRODOTTI VITIVINICOLI Anno Accademico 2008/09 MARKETING DEI PRODOTTI VITIVINICOLI Appunti dalle lezioni del Prof. Diego Begalli 7. LA POLITICA DI PREZZO Può essere che un impresa progetti la propria strategia di marketing mix

Dettagli

Impostazione dell equazione

Impostazione dell equazione Impostazione dell equazione In base all equazione generale ATTIVO = PASSIVO si giunge allo stesso risultato impostando: Equazione di Equilibrio Dove: X=(A-P0-R0)/(1-i) X = Fabbisogno finanziario a breve

Dettagli

CORSO DI MARKETING PROGREDITO MARKETING METRICS II PARTE. Prof. Giancarlo Ferrero Università di Urbino Carlo Bo

CORSO DI MARKETING PROGREDITO MARKETING METRICS II PARTE. Prof. Giancarlo Ferrero Università di Urbino Carlo Bo CORSO DI MARKETING PROGREDITO MARKETING METRICS II PARTE Prof. Giancarlo Ferrero Università di Urbino Carlo Bo 1 La marketing scorecard Elementi da stimare ex ante e misurare ex post (esempi) Prospettiva

Dettagli

Organizzazione e pianificazione delle attività di marketing

Organizzazione e pianificazione delle attività di marketing Organizzazione e pianificazione delle attività di marketing Il continuum delle strutture tra efficienza ed efficacia Struttura funzionale Struttura divisionale Struttura a matrice Struttura orizzontale

Dettagli

Insegnamento di Economia Aziendale I - corso B

Insegnamento di Economia Aziendale I - corso B Insegnamento di Economia Aziendale I - corso B Database delle Prove scritte parte Teoria 1. La definizione di azienda, formulata da Giannessi, è complessa in termini dinamico- strutturali in quanto risponde

Dettagli

Il Marketing Definizione di marketing cinque fasi

Il Marketing Definizione di marketing cinque fasi 1 2 3 Definizione di marketing: il marketing è l arte e la scienza di conquistare, fidelizzare e far crescere clienti che diano profitto. Il processo di marketing può essere sintetizzato in cinque fasi:

Dettagli

APPROFONDIMENTO ORGANIZZAZIONE

APPROFONDIMENTO ORGANIZZAZIONE APPROFONDIMENTO ORGANIZZAZIONE Iniziativa Comunitaria Equal II Fase IT G2 CAM - 017 Futuro Remoto Approfondimento Posizione e ruolo nell organizzazione: le cinque parti dell organizzazione ORGANISMO BILATERALE

Dettagli

Nozioni di base sulla stesura di un piano economico-finanziario. Daniela Cervi Matteo Pellegrini 10 Febbraio 2014

Nozioni di base sulla stesura di un piano economico-finanziario. Daniela Cervi Matteo Pellegrini 10 Febbraio 2014 Nozioni di base sulla stesura di un piano economico-finanziario Daniela Cervi Matteo Pellegrini 10 Febbraio 2014 Il Piano Economico Finanziario Il piano economico-finanziario costituisce la porzione più

Dettagli

Dott. Maurizio Massaro

Dott. Maurizio Massaro Dott. Maurizio Massaro Ph. D. in Scienze Aziendali Ricercatore Universitario nell Università degli Studi di Udine 09, Ragioneria 1 La misurazione della performance economicofinanziaria. I sistemi fondati

Dettagli

MASTER IN GESTIONE AZIENDALE E FINANZIARIA UDINE, 25 NOVEMBRE 2014-2-9 DICEMBRE 2014 c/o Hotel Allegria Via Grazzano, 18

MASTER IN GESTIONE AZIENDALE E FINANZIARIA UDINE, 25 NOVEMBRE 2014-2-9 DICEMBRE 2014 c/o Hotel Allegria Via Grazzano, 18 MASTER IN GESTIONE AZIENDALE E FINANZIARIA UDINE, 25 NOVEMBRE 2014-2-9 DICEMBRE 2014 c/o Hotel Allegria Via Grazzano, 18 CALENDARIO GIORNATE FORMATIVE 25 novembre 2014 2 dicembre 2014 9 dicembre 2014 BUSINESS

Dettagli

Project Portfolio Management e Program Management in ambito ICT: la verifica di fattibilità del Piano.

Project Portfolio Management e Program Management in ambito ICT: la verifica di fattibilità del Piano. Project Portfolio Management e Program Management in ambito ICT: la verifica di fattibilità del Piano. di: Enrico MASTROFINI Ottobre 2004 Nella formulazione iniziale del Piano Ict sono di solito inseriti

Dettagli

I BILANCI CERVED: FONTE DI INFORMAZIONI SUL MERCATO E STRUMENTO DI GESTIONE

I BILANCI CERVED: FONTE DI INFORMAZIONI SUL MERCATO E STRUMENTO DI GESTIONE I BILANCI CERVED: FONTE DI INFORMAZIONI SUL MERCATO E STRUMENTO DI GESTIONE Il Benchmarking sui bilanci è un fondamentale supporto alla gestione dell azienda Cerved ha appena pubblicato i dati di bilancio

Dettagli

la soluzione che dà valore alla tua professione

la soluzione che dà valore alla tua professione commercialista consulente del lavoro la soluzione che dà valore alla tua professione L esperienza e la competenza maturate in oltre trent anni di attività, nonché il continuo confronto con i propri clienti,

Dettagli

Sviluppo Strategico dell'internet Marketing. d.ssa Barbara Bonaventura barbara.bonaventura@mentis.it

Sviluppo Strategico dell'internet Marketing. d.ssa Barbara Bonaventura barbara.bonaventura@mentis.it Sviluppo Strategico dell'internet Marketing Obiettivo del marketing è il conseguimento di un vantaggio competitivo attraverso il perseguimento della soddisfazione del cliente. FASE OPERATIVA - Prodotto/Contenuto

Dettagli

GUIDA DI APPROFONDIMENTO LA GESTIONE DEI CLIENTI A CURA DEL BIC SARDEGNA SPA

GUIDA DI APPROFONDIMENTO LA GESTIONE DEI CLIENTI A CURA DEL BIC SARDEGNA SPA GUIDA DI APPROFONDIMENTO LA GESTIONE DEI CLIENTI A CURA DEL BIC SARDEGNA SPA 1 SOMMARIO PREMESSA... 3 ORIENTAMENTO ALLA SODDISFAZIONE DEL CLIENTE... 3 ASPETTATIVE E SODDISFAZIONE DEL CLIENTE... 3 MISURARE

Dettagli

In collaborazione con We Sport S.s.d.r.l. e Ferretti Consulenze S.r.l. WE SPORT CONSULTING

In collaborazione con We Sport S.s.d.r.l. e Ferretti Consulenze S.r.l. WE SPORT CONSULTING In collaborazione con We Sport S.s.d.r.l. e Ferretti Consulenze S.r.l. WE SPORT CONSULTING IL NETWORK DI CONSULENZE PER SOCIETA SPORTIVE E CENTRI FITNESS IMPRESA MODERNA OPPURE PALESTRA TRADIZIONALE? CHI

Dettagli

Indice. pagina 2 di 8

Indice. pagina 2 di 8 LEZIONE SOURCING, PROCUREMENT E METODOLOGIE PER L'OTTIMIZZAZIONE DELLA CATENA DEL VALORE DOTT.SSA ROSAMARIA D AMORE Indice 1 Catena del valore e creazione del valore --------------------------------------------------------------

Dettagli

Introduzione alla Business Intelligence

Introduzione alla Business Intelligence SOMMARIO 1. DEFINIZIONE DI BUSINESS INTELLIGENCE...3 2. FINALITA DELLA BUSINESS INTELLIGENCE...4 3. DESTINATARI DELLA BUSINESS INTELLIGENCE...5 4. GLOSSARIO...7 BIM 3.1 Introduzione alla Pag. 2/ 9 1.DEFINIZIONE

Dettagli

Il calcolo della tariffa della manodopera. di Angelo Saitta Fiscalista e Consulente del lavoro

Il calcolo della tariffa della manodopera. di Angelo Saitta Fiscalista e Consulente del lavoro Il calcolo della tariffa della manodopera di Angelo Saitta Fiscalista e Consulente del lavoro Introduzione In ogni organizzazione aziendale vi è la necessità di verificare i risultati aziendali e di risalire

Dettagli

Learning News Aprile 2011, anno V - N. 4

Learning News Aprile 2011, anno V - N. 4 Learning News Aprile 2011, anno V - N. 4 Le competenze di fundraising nel Non Profit Il Fundraising da tecnica di raccolta fondi ad attività di progettazione strategica: i cinque ambiti di applicazione

Dettagli

Gestione dell Informazione Aziendale prof. Stefano Pedrini. Sistemi integrati ERP Addendum 2 Giorgio Cocci, Alberto Gelmi, Stefano Martinelli

Gestione dell Informazione Aziendale prof. Stefano Pedrini. Sistemi integrati ERP Addendum 2 Giorgio Cocci, Alberto Gelmi, Stefano Martinelli UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI BERGAMO Gestione dell Informazione Aziendale prof. Stefano Pedrini Sistemi integrati ERP Addendum 2 Giorgio Cocci, Alberto Gelmi, Stefano Martinelli I sistemi informativi Il processo

Dettagli

Tavolo La qualità del prodotto e dell esperienza turistica

Tavolo La qualità del prodotto e dell esperienza turistica Provincia Autonoma di Trento Dipartimento turismo, commercio, promozione e internazionalizzazione tsm Trentino School of Management SMT Scuola di Management del Turismo CONFERENZA PROVINCIALE DEL TURISMO

Dettagli

TITOLO LE ANALISI DI SENSITIVITA (Alberto Falini)

TITOLO LE ANALISI DI SENSITIVITA (Alberto Falini) SESSIONE N 13 TITOLO LE ANALISI DI SENSITIVITA (Alberto Falini) DATA LEZIONE 23 OTTOBRE 2002 1 1) Break - Even analisys L identificazione delle modalità attraverso le quali è possibile agire sulla redditività

Dettagli

CORSO IFRS International Financial Reporting Standards

CORSO IFRS International Financial Reporting Standards IAS 40 Investimenti immobiliari SCHEMA DI SINTESI DEL PRINCIPIO CONTABILE SINTESI ILLUSTRAZIONE DEL PRINCIPIO CONTABILE FINALITA TRATTAMENTO CONTABILE DEGLI INVESTIMENTI IMMOBILIARI VALUTAZIONE INIZIALE

Dettagli

PIANIFICAZIONE ED ORGANIZZAZIONE PIANIFICAZIONE ED ORGANIZZAZIONE

PIANIFICAZIONE ED ORGANIZZAZIONE PIANIFICAZIONE ED ORGANIZZAZIONE PIANIFICAZIONE ED ORGANIZZAZIONE un team di professionisti al servizio della tua banca La definizione degli obiettivi strategici e di sviluppo è da sempre un esigenza connaturata nella realtà di Cassa

Dettagli

Strategie competitive ed assetti organizzativi nell asset management

Strategie competitive ed assetti organizzativi nell asset management Lezione di Corporate e Investment Banking Università degli Studi di Roma Tre Strategie competitive ed assetti organizzativi nell asset management Massimo Caratelli, febbraio 2006 ma.caratelli@uniroma3.it

Dettagli

CAPMI CRUSCOTTO AZIENDALE PER LE PMI IL CONTROLLO AVANZATO DELLE VENDITE

CAPMI CRUSCOTTO AZIENDALE PER LE PMI IL CONTROLLO AVANZATO DELLE VENDITE CAPMI CRUSCOTTO AZIENDALE PER LE PMI IL CONTROLLO AVANZATO DELLE VENDITE Studio 3E CApmi - Cruscotto Aziendale per le PMI 1 Il punto di partenza L azienda che oggi vuol rimanere competitiva deve 1) Reagire

Dettagli

Il Sistema Qualità come modello organizzativo per valorizzare e gestire le Risorse Umane Dalla Conformità al Sistema di Gestione Tab.

Il Sistema Qualità come modello organizzativo per valorizzare e gestire le Risorse Umane Dalla Conformità al Sistema di Gestione Tab. Il Sistema Qualità come modello organizzativo per valorizzare e gestire le Risorse Umane Gli elementi che caratterizzano il Sistema Qualità e promuovono ed influenzano le politiche di gestione delle risorse

Dettagli

1 M.E. Porter, Il vantaggio competitivo, Edizioni di Comunità, Milano 1987, pp. 43 e segg.

1 M.E. Porter, Il vantaggio competitivo, Edizioni di Comunità, Milano 1987, pp. 43 e segg. Prof. Carlo Dal Bo Coordinatore Dipartimento di Economia aziendale ISIS Città della Vittoria, Vittorio Veneto (TV) L evoluzione della contabilità industriale Direct costing, full costing e abc Nelle moderne

Dettagli

Indice di rischio globale

Indice di rischio globale Indice di rischio globale Di Pietro Bottani Dottore Commercialista in Prato Introduzione Con tale studio abbiamo cercato di creare un indice generale capace di valutare il rischio economico-finanziario

Dettagli

Lezione 4. Controllo di gestione. Il controllo direzionale

Lezione 4. Controllo di gestione. Il controllo direzionale Lezione 4 Il controllo direzionale Sistema di pianificazione e controllo PIANIFICAZIONE STRATEGICA PIANO 1 2 OBIETTIVI OBIETTIVI ATTIVITA 3 DI LUNGO PERIODO DI BREVE PERIODO OPERATIVA 5 BUDGET FEED-BACK

Dettagli

Corso di Analisi e Contabilità dei Costi

Corso di Analisi e Contabilità dei Costi Corso di Analisi e Contabilità dei Costi 4_Il calcolo del costo di prodotto e la contabilità per centri di costo Il costo unitario di prodotto Conoscere il COSTO UNITARIO DI PRODOTTO è importante per:

Dettagli

SPECIALISTICI 2 0 1 5-2016 IL CONTROLLO DI GESTIONE PER RECUPERARE ED INCREMENTARE LA REDDITIVITÀ AZIENDALE. Con la collaborazione scientifica di:

SPECIALISTICI 2 0 1 5-2016 IL CONTROLLO DI GESTIONE PER RECUPERARE ED INCREMENTARE LA REDDITIVITÀ AZIENDALE. Con la collaborazione scientifica di: SPECIALISTICI 2 0 1 5-2016 IL CONTROLLO DI GESTIONE PER RECUPERARE ED INCREMENTARE LA REDDITIVITÀ AZIENDALE Con la collaborazione scientifica di: PRESENTAZIONE DEL MASTER CONTROLLO DI GESTIONE master specialistico

Dettagli

ESERCITAZIONI per il corso di ECONOMIA DELL ARTE E DELLA CULTURA 1 1 MODULO (prof. Bianchi) a.a. 2007-2008

ESERCITAZIONI per il corso di ECONOMIA DELL ARTE E DELLA CULTURA 1 1 MODULO (prof. Bianchi) a.a. 2007-2008 ESERCITAZIONI per il corso di ECONOMIA DELL ARTE E DELLA CULTURA 1 1 MODULO (prof. Bianchi) a.a. 2007-2008 A. Il modello macroeconomico in economia chiusa e senza settore pubblico. A.1. Un sistema economico

Dettagli

la soluzione che dà valore alla tua associazione associazione

la soluzione che dà valore alla tua associazione associazione la soluzione che dà valore alla tua associazione associazione L esperienza e la competenza maturate in oltre trent anni di attività, nonché il continuo confronto con i propri clienti, ha permesso a Zucchetti

Dettagli

(traccia di business plan da allegare alla domanda in duplice copia e possibilmente senza spillature)

(traccia di business plan da allegare alla domanda in duplice copia e possibilmente senza spillature) Modello A (traccia di business plan da allegare alla domanda in duplice copia e possibilmente senza spillature) Ragione sociale dell impresa o Titolo del progetto imprenditoriale BUSINESS PLAN per l accesso

Dettagli

Alessandro De Nisco. Università del Sannio. Corso di Marketing

Alessandro De Nisco. Università del Sannio. Corso di Marketing LEZIONE N. 3 di Marketing Alessandro De Nisco Università del Sannio Corso di Marketing OBIETTIVI DI APPRENDIMENTO DELLA LEZIONE COMPRENDERE IL PROCESSO DI PIANIFICAZIONE, IMPLEMENTAZIONE E CONTROLLO DI

Dettagli

UD14. La ripartizione dei costi comuni. obiettivi

UD14. La ripartizione dei costi comuni. obiettivi _ MODULO 5 la gestione economica _ I UD14 La ripartizione dei costi comuni obiettivi Vedremo come si forma il costo e con quale metodologia i costi indiretti possono essere ripartiti tra i settori aziendali

Dettagli