Working Paper. Un futuro professionale per tutti: dal taylor- fordismo a nuovi modi di produzione I frantumi ricomposti,

Dimensione: px
Iniziare la visualizzazioe della pagina:

Download "Working Paper. Un futuro professionale per tutti: dal taylor- fordismo a nuovi modi di produzione I frantumi ricomposti, 1971-2014"

Transcript

1 Working Paper Un futuro professionale per tutti: dal taylor- fordismo a nuovi modi di produzione I frantumi ricomposti, Federico Butera WP1 / 2015 Documento di lavoro È consentita la copia e la distribuzione a scopo divulgativo e didattico, citando la fonte. Sono consentite, inoltre, le citazioni purché accompagnate dall'idoneo riferimento bibliografico. Per ogni ulteriore uso, se ne vieta l'utilizzo senza il permesso scritto degli Autori. Fondazione Irso Via Leone XIII, Milano Tel Fax

2 Executive summary Costruire posti di lavoro: è questa l emergenza delle economie europee e italiane. Rimuovere vincoli e incentivare le imprese e le altre organizzazioni a crescere, ad assumere e a tenere al lavoro le persone è l oggetto principale delle politiche pubbliche: modifiche normative, fiscalità, politiche attive del lavoro, formazione, ma anche, incentivi alle imprese, lavori pubblici e altro. Ma quali organizzazioni e forme di lavoro si vogliono sviluppare: l impresa chandleriana, la burocrazia weberiana, le occupazioni industriali del taylor fordismo non esistono più. E attraverso quale percorso di job and organization design verranno costruiti i nuovi lavori e le nuove organizzazioni: organigrammi e mansionari emanati dagli uffici organizzazione, contrattazioni sui tempi e cottimi non esistono più. La politiche pubbliche avranno effetti rilevanti solo se i posti di lavoro e le organizzazioni create saranno di qualità, ossia tali da aumentare la competitività delle imprese e l efficacia delle pubbliche amministrazioni e saranno tali da assicurare alle persone flessibilità, sicurezza, identità, qualità della vita di lavoro. Non solo: ciò avverrà solo se verranno attivati nuovi percorsi virtuosi per progettare, sperimentare e formare le persone. Soluzioni e percorsi di qualità esistono già nei molti casi esemplari basati su nuovi paradigmi organizzativi e professionali che in questi anni si sono dimostrati capaci di generare ricchezza e lavoro. Non vi è oggi cosa più pratica che valorizzare questi casi e i modelli che essi incarnano affinché essi siano diffusi e soprattutto affinché possano essere oggetto di condivisione fra imprese, governo, istituzioni educative e di gestione del mercato del lavoro, sindacati, organi di stampa. Manca nell Italia del 2015 uno o più modelli organizzativi della produzione dei beni e servizi condiviso a cui si riferiscano i sistemi di regolazione del lavoro, la Pubblica Amministrazione, il sistema di istruzione, le relazioni industriali. Ma cos è e a cosa serve un modello organizzativo di produzione di beni e servizi? L esempio più chiaro che tutti conosciamo è il taylor-fordismo e quello che esso rappresentò dall inizio del secolo fino agli anni 70 in tutto il mondo occidentale. Il taylor fordismo, con tutti i suoi gravissimi limiti economici e sociali, a combattere i quali ho dedicato la mia vita professionale, era stato un modello per sviluppare l economia della produzione di massa e regolare l economia e la società che ha consentito ai lavoratori le certezze di una cittadinanza occupazionale, alle imprese una modalità scientifica di programmare e gestire le risorse, alle istituzioni di sviluppare sistemi educativi e di welfare e soprattutto alle parti sociali e ai governi regole del gioco che assicuravano a tutti identità istituzionale. Questo contributo ripercorre sinteticamente la storia della crisi e del superamento dei modelli di organizzazione e del lavoro taylor-fordisti iniziata negli anni 70, con particolare riferimento al caso italiano. Richiama poi i ribollenti mutamenti avvenuti da allora che hanno visto profonde trasformazioni nelle forme di organizzazione e di lavoro innovative, dalla catena di montaggio alle isole di produzione, dalle mansioni ai ruoli responsabili, dall orologio all organismo, dal castello alla rete (Butera, 1984, 1987, 1990), sperimentati in un gran numero di casi esemplari. Questo lavoro mette in evidenza che queste innovazioni di grande rilievo nate dagli anni 70 in poi tuttavia non si consolidarono in un nuovo complessivo paradigma alternativo. Al contrario si generò un senso di disorientamento di fronte alla percezione che all is melting into the air e ebbero luogo nuove gravi forme di decomposizione del lavoro e dell organizzazione, con gravi problemi economici e sociali. Per questo politiche industriali, politiche attive del lavoro, concertazione, accordi fra governo, imprenditori, sindacati, corporazioni professionali non trovarono metodologie nuove rispetto al periodo del taylor-fordismo, anche perché le organizzazioni e il lavoro di cui gli attori sociali parlavano non erano più quelli di una volta, ma di ciò non avevano una percezione chiara. I fattori strutturali che hanno contribuito a decomporre il vecchio modello però potrebbero anche sostenerne uno nuovo. Essi sono la globalizzazione, l economia dei servizi, le nuove tecnologie, il cambiamento del mercato del lavoro. Per ricomporre il modo di produzione di beni e servizi valorizzando su nuove basi le innovazioni organizzative introdotte a partire dagli anni 70 formulo quattro proposte di principali driver di un nuovo modo di produzione, proposte giustificate da cambiamenti strutturali in atto nell economia e nella società e dai casi esemplari Che fare? Quattro paradigmi mi sembrano i principali driver che possono orientare i nuovi progetti di organizzazione e di lavoro e diano senso e diffusione a cambiamenti già avvenuti: essi sono componenti di un nuovo modo di produzione. Il primo è l impresa integrale ossia l armonizzazione fra obiettivi economici e obiettivi sociali nelle imprese (Butera, 2009), non solo attraverso regole da dettare all impresa ma rafforzando l impresa perché possa essere sia fattore di produzione di ricchezza che anche generatore di culture e di socialità, una impresa enciclopedia (Dioguardi, 2014). Il modello proposto fa riferimento allo sviluppo di imprese che siano strutturate per conseguire simultaneamente efficienza economica e responsabilità sociale, il che assomiglia a ciò che in Italia fu chiamato impresa olivettiana. Working Paper 1 /2015 2

3 Il secondo è il paradigma delle imprese rete e delle reti di imprese governate ossia la progettazione e sviluppo di reti di imprese di estensione planetaria che potenzino la differenziazione produttiva e valorizzino le piccole e medie imprese oltre che le grandi imprese con meccanismi win win (Eccles e Nohria, 1992; Butera, 1990, Dioguardi, 2012). Questo paradigma ha il massimo rilievo per l economia italiana che vede la presenza stragrande di piccole e medie imprese. In esso tutti i nodi delle reti (imprese, pubbliche amministrazioni e professioni) godono di reale autonomia, sono in forte connessione fra loro e con il mondo e sono messe in grado di sprigionare la loro vitalità senza essere dominate dall impresa pivotale ma valorizzandone il suo ruolo di testa d ariete. Il terzo è la riorganizzazione delle singole Pubbliche Amministrazioni in rapporto ad nuovo sviluppo locale, ossia percorsi intenzionali di reinventing governement di singole amministrazioni centrali e locali (Butera e Dente, 2009) che sviluppino servizi di qualità a basso costo in una nuova rinnovata relazione con i territori e le imprese. In tale percorso la Pubblica Amministrazione riduce i propri costi e offre servizi migliori per valorizzare i beni comuni di un territorio e i processi innovativi delle imprese. In questo percorso PA, imprese e comunità possono prosperare in un condiviso gioco win-win. E infine il quarto paradigma è lo sviluppo delle professioni di servizio all interno delle organizzazioni ossia lo sviluppo delle professioni nelle organizzazioni centrate sui processi di servizio basati sulle conoscenze, sul rafforzamento delle identità professionali delle persone, sulla protezione della Qualità della Vita di Lavoro (Butera, 2013). Questi quattro paradigmi configurano un modo di produzione basato su una concezione dell impresa, del mercato, delle pubbliche amministrazioni, delle economie territoriali e del lavoro radicalmente diverse da quelle alla base del taylor-fordismo ma altrettanto comprensibili e efficaci per consentire ai soggetti sociali di progettare, gestire e interagire entro regole del gioco condivise. Il metodo proposto in questo contributo richiama quello che fu anche alla base del mio libro I frantumi ricomposti del 1971: connettere fattori strutturali e nuove idee di organizzazione e di lavoro, valorizzare i casi di esperienze virtuose, aprire grandi e piccoli cantieri di progettazione, attivando un percorso che chi scrive ha chiamato Italy by design. Per sviluppare nuovi paradigmi non sono necessari ideologie organizzative o piani globali, ma la moltiplicazione, valorizzazione, diffusione dei casi esemplari attraverso un modo di interpretare e concettualizzare comprensibile e condivisibile. D altro canto il taylor-fordismo non fu altro che la diffusione di un caso esemplare realizzato nelle officine Ford di cui vennero identificati concetti e metodi poi adottati dalle aziende, dalle istituzioni, dalle scuole, dai sindacati in USA e in tutto il mondo. La lean production non fu altro che un caso esemplare sviluppato nelle fabbriche Toyota, concettualizzato da un phd student del MIT, trasformato poi in un programma di ricerca e formazione dal JUSE (Japan Union of Scientists and Engineers), e diffuso in tutto il mondo. I casi esemplari italiani di imprese e di pubbliche amministrazioni di successo, gli esempi di progettazione e sviluppo di nuove professioni nelle organizzazione, evocano una originale Italian Way of Doing Organizations e sono disponibili per un percorso analogo. Da questi casi emergono forme di organizzazione innovative e competitive e di mestieri e professioni di nuova concezione, che possono assicurare un futuro professionale non solo a quel 50% di lavoratori della conoscenza che si stanno trasformando in professionisti dei servizi avanzati ma a tutti coloro che ricoprono posti di lavoro che possono essere valorizzati sia rafforzando i risultati ottenibili, la qualità delle relazioni, le prassi operative, le competenze e sia sviluppando le potenzialità delle persone the workplace within. Il grande sociologo delle professioni Wilensky nel 1970 scriveva un memorabile articolo intitolato The professionalization of everyone : allora ciò era prematuro. Ora è possibile e necessario perché sappiamo cosa sono le nuove professioni, in che imprese operano, di quali reti sono componenti, di quali sistemi pubblico/privato fanno parte. Sappiamo che ci sono fattori strutturali che impongono o favoriscono questa valorizzazione professionale. Questa è una sfida con cui gli attori delle imprese, delle organizzazioni pubbliche, del sistema educativo sono oggi in grado di misurarsi concretamente. Questo contributo racconta vicende che ho vissuto personalmente: la fine di un modello di produzione, le ricerche i progetti e le idee per l innovazione dell organizzazione e del lavoro, la confusione degli anni 2000, la crisi economica che ancora permane, il lavoro per attuare le quattro proposte che qui richiamo. Con il lettore mi scuso per questa agenda che forse rispecchia troppo la mia storia scientifica e professionale ma voglio assicurargli che queste pagine sono il risultato di lavori e di impegni nella realtà delle organizzazioni e nel continuo dialogo con le persone e non solo la sintesi di libri che parlano con altri libri. Working Paper 1 /2015 3

4 Abstract This paper briefly traces the history of the crisis of Taylor-Fordist organization and work models that started in the 70s, with special reference to the Italian case. It sums up the bubbling changes that occurred since then. It discusses the lack of new models institutionally solid as the Taylor-Fordism was. Finally it aims to identify and design some new paradigms of organization and work, that may actually be developed also because of structural factors in economy and society. Classical organization stemming from the mass production model was rooted on two key ideas: hierarchal coordination and control system and severe division of labor. These models was leaving much of the remaining uncertainty outside the castle walls. They fully rationalized organization and work with the result of a dramatic increase in productivity per unit of product. The work of the great mass of workers and employees was broken in small fragments ( travail en miettes, according to Friedman), resulting in alienation and poor quality of working life. But that production model seemed unbeatable as far the productivity was concerned. This model was shared among entrepreneurs, public authorities, unions; it became the basis on which public infrastructure investment policies were built, educational systems and social mobility patterns were developed, and industrial relations systems developed based upon production games to achieve manufacturing consent. Since the 70s the increased market turbulence was no longer sufficiently left outside the walls of the large corporations, new information technologies began to develop, the workers dissatisfaction became manifest through absenteeism and sabotage. As a result new organizational forms were developed that mitigated the rigidity of hierarchical bureaucracy and introduced new roles responsible for results and new methods of work based on relatively self-regulated working groups. The post Taylor-Fordism had begun. New process units were born both in production and in services: a wide variety of teams became the backbone of service organizations (face-to-face and remote teams); process governance and process innovation took command; forms of non-hierarchical organizational structures spread out; network enterprises and network of enterprises were diffused. Almost all of the organizational forms mentioned had in common a) self-regulated co-operation; b) knowledge sharing; c) increasing ability to communicate; d) development of human communities supported by ICT. In those thirty years, a large number of organizations evolves from clockworks to organisms, from castles to networks, just to adopt some metaphors. But in early 2000, even though tasks were often recomposed, work and organizations seem to go towards new and different forms of decomposition: outsourcing and offshoring were largely diffused; work become a kaleidoscope of occupations: the expansion of informal economy and criminal economy creates wealth and forms of organization and work ominously efficient; the economic and organizational crisis of the Public Administration was not adequately tackled by reforms. It was too difficult get sound agreements among government, entrepreneurs, unions, professional corporations as happened in the taylor-fordism development. The main structural factors that may favour new social agreements, new principles of reality on which organization and work change can be seriously based seem to be the following: international competition which requires the development of innovative business models and the enhancement of high quality knowledge work; service economy which requires the development of new combinations of products and services and of service professions; digital technologies which require to create powerful virtual networks of agile real organizations. Four paradigms may give sense to the changes that have already occurred but that we are not yet fully aware of : integral enterprise (Butera, 2009), that is a firm capable of harmonizing economic efficiency and social responsibility. governed network enterprise (Eccles e Nohria, 1992; Butera, 1990; Dioguardi, 2012), where all the nodes of a network (enterprises, public administrations and professions) enjoy a real autonomy and have the opportunity to unleash their vitality without being dominated by the pivot company public administrations, enterprises and territories networks (Velz, 1998), in which the assets of a territory and the company innovation processes support each other in a win-win game development of broad service professions accustomed to operate within large organizations or in connection with them: knowledge workers (who use theoretical knowledge, practical knowledge but always contextual knowledge) aimed at providing services to the end user or to intermediate structures inside organizations, in a word service professions. Working Paper 1 /2015 4

5 1. La grande trasformazione dell organizzazione e del lavoro degli anni Grande impresa accentrata e divisione del lavoro Chandler (1976) aveva rappresentato il profilo della grande corporation come una grande struttura intesa a concentrare gli investimenti e a fronteggiare le incertezze dell ambiente, modificato con strutture multi divisionali a seguito della diversificazione dei mercati. Perrow (1969) rilevò che l economia degli Stati Uniti alla fine dell 800 era composta prevalentemente da piccole e medie imprese mentre le grandi corporation quasi non esistevano, tranne che in alcuni settori come le ferrovie; ma a seguito di una legislazione che le favoriva assorbirono una importante quota di attività prima svolta da piccole imprese e professioni e internalizzarono una parte rilevante del mercato dei prodotti e del lavoro assumendo di fatto il ruolo di Organizing America. Nella grande impresa vennero accumulate le risorse, razionalizzati i processi innovativi e produttivi, concentrato al vertice il rapporto con l esterno. Burocrazia industriale e organizzazione scientifica del lavoro furono adottati come paradigmi di riferimento negli Stati Uniti prima e nell occidente e nel blocco sovietico dopo, paradigmi che presero ispirazione dalle analisi di Max Weber (1922) e dalle prescrizioni di F.W.Taylor (1911) e che vennero sviluppate al massimo livello da Henry Ford nella sua azienda di automobili. Il lavoro si differenziò fra pochissimi manager, pochi professional e moltissimi lavoratori addetti a mansioni razionalizzate e ristrette composte da compiti parcellari. Quella centralizzazione dell impresa e frammentazione del lavoro (il castello e il lavoro in frantumi ) furono un potente strumento per sostenere la produzione di massa: mercati crescenti e alti volumi. Esse lasciavano fuori dalle mura del castello gran parte della residua incertezza del mondo esterno e razionalizzavano organizzazione e lavoro aumentando vertiginosamente la produttività per unità di prodotto. Una caratteristica saliente del taylor-fordismo fu che esso divenne presto un modello di regolazione dell economia e del lavoro condiviso fra imprenditori, poteri pubblici, istituzioni educative, sindacati: tutti sapevano a che gioco si stava giocando. Non fu solo un modello di organizzazione operativa, ma un sistema condiviso in cui, malgrado altisonanti e acute controversie ideologiche e politiche, il lavoro era forza produttiva e fonte di identità individuale e collettiva. Si costruirono su questo modello politiche di investimenti pubblici infrastrutturali, si svilupparono sistemi educativi, percorsi di mobilità sociale, sistemi di relazioni industriali in cui i giochi di produzione per conseguire un manufacturing consent (Burawoy, 1979) divennero l arena delle relazioni quotidiane del management e del sindacato. Il lavoro della grande massa di operai e impiegati che andò in frantumi (Friedman e Naville, 1963), generò alienazione e cattiva qualità della vita di lavoro. Psicologi, sociologi, riformatori sociali denunciarono questo degrado del lavoro, ma il modello taylor-fordista nella grande impresa sembrava non avere possibili alternative per produttività e capacità di governare l incertezza dei processi economici, produttivi e sociali. Anche chi era critico verso il sistema capitalistico, riteneva che non vi fosse alternativa a quel modo di produzione, a cominciare da Lenin. A partire dagli anni 70 la accresciuta turbolenza dei mercati non veniva più sufficientemente assorbita dalle grandi imprese, l insoddisfazione dei lavoratori si faceva sentire con assenteismo e sabotaggi. Per questo, più che a causa del prevalere di politiche pro-labor o di umanitarie nuove ideologie di management, in USA, Svezia, Francia e Italia si svilupparono sempre più diffusamente forme organizzative che attenuavano la rigidità della burocrazia gerarchica e introducevano in fabbrica e negli uffici nuove forme di organizzazione del lavoro come job enlargement, job enrichment, work group e altre forme innovative che verranno illustrate nei prossimi paragrafi. Sembrò in quegli anni che l organizzazione industriale potesse diventare più umana oltre che efficiente e che i frantumi in cui si era ridotto il lavoro si potessero ricomporre, almeno quelli delle mansioni parcellari degli operai massa e degli impiegati esecutivi. La crisi di quel modello di produzione generata dal turbolent enviroment degli anni 70 (Emery e Trist, 1965; Thompson, 1967, Lawrence e Lorsh, 1967) venne poi accelerata da alcuni imponenti fenomeni strutturali di carattere economico e sociale. Si avviava la globalizzazione entro cui si dispiegava la crescente turbolenza dei mercati. La grande impresa monolitica si decomponeva: emergevano forme di impresa che si allontanavano dal modello di produzione integrata e chiusa nelle mura del castello : che si avvalevano in misura crescente di subforniture, forme di impresa che più avanti chiameremo imprese rete e reti di imprese. Iniziava il prorompente sviluppo delle nuove tecnologie digitali che sembrava rendere possibile costituire un villaggio globale che sostenesse la globalizzazione. Frattanto insieme all aumento del livello di istruzione aumentava vertiginosamente la proporzione dei posti di lavoro dei lavoratori della conoscenza. Il post taylor-fordismo era cominciato. Ma dopo? Che cosa c era dietro l angolo? Working Paper 1 /2015 5

6 1.2 Il lavoro in frantumi nella produzione di massa Organizzazione è portare ad unità elementi dispersi. Nelle grandi imprese e amministrazioni pubbliche, in base alla teoria organizzativa classica, ciò veniva ottenuto principalmente attraverso due idee chiave che discendevano da un modo di produzione che aveva dato all industria del 900 con la produzione di massa i sistemi di coordinamento e controllo gerarchico e la divisione del lavoro spinto. Le strutture gerarchiche fissavano i confini e l autorità per esercitare il coordinamento e il controllo; le mansioni formalizzavano e prescrivevano una divisione del lavoro fra pochissime posizioni di comando, alcuni ruoli specialisti e una gran quantità di mansioni con compiti parcellari. Il modello di coordinamento e controllo gerarchico si basava sulla persuasione che il modo migliore per governare i processi produttivi e amministrativi fosse quello di affidarli ad autorità legittime dedicate alla loro gestione, come Max Weber (1922) aveva limpidamente descritto. Anche Williamson (1986) chiama l organizzazione hierarchy. Anche oggi di fronte ad un organizzazione che va male si va alla ricerca del manager demiurgo che la salvi. La gerarchia rende rapido il processo decisionale e assegna responsabilità chiara ma impegna le proprie risorse in primo luogo a regolare rapporti di potere e a rappresentare la stratificazione sociale e solo in secondo luogo a fare avvenire le cose, secondo la regola prussiana prima si costituisce il reggimento e poi si vede quali battaglie fare. La seconda idea, proposta originariamente da Adam Smith (1776) e da Babbage (1832) e sviluppata poi da Taylor e Ford, riguardava la divisione del lavoro: i processi di lavoro dovevano essere ben studiati per poi essere suddivisi in compiti parcellari da affidare a lavoratori, che li avrebbero eseguiti molto velocemente. Il taylor-fordismo si fondava sulla fiducia di poter tenere disturbi e varianze al di fuori del luogo di produzione diretta e non richiedeva alcuna partecipazione e responsabilizzazione dei lavoratori sulla qualità ed economicità dei processi. La divisione del lavoro fu la carta vincente dello sviluppo industriale degli Stati Uniti. Ad essa era stata associata la costituzione del mercato del lavoro industriale che aveva attratto e dato grandi opportunità di sviluppo sociale in USA ad una grande quantità di manodopera non alfabetizzata e immigrata. Lo stesso avvenne su scala minore negli altri paesi occidentali. Ma che cosa era una buona organizzazione? Era quella che funzionava come un orologio: processi altamente prescritti, attività parcellizzate, coordinamento per programmi e gerarchia, reparti e uffici come partizioni delle macrostrutture, gestione delle persone limitata alla retribuzione e alle relazioni industriali. L esistenza delle strutture sociali (comunità di lavoro, etc.) e dei processi sociali (cooperazione, conflitto, potere, etc.) rimanevano celate dietro lo squinternato concetto di organizzazione informale (Gouldner, 1957). Quattro furono i principi dell organizzazione scientifica che riflettevano le convinzioni di Taylor sulla natura del lavoro, e sul ruolo della tecnologia e delle persone: trovare il modo migliore di produrre (one best way); scegliere le persone giuste e metterle al posto giusto; controllare, premiare, punire; impiegare organismi di staff per pianificare e controllare. Nella concezione di Taylor un ruolo importante era assegnato alla tecnologia che doveva assorbire il più possibile lavoro umano esecutivo. Davis (1973) descrive così la concezione dell uomo e del suo lavoro sottesa all organizzazione scientifica: l individuo e il compito assegnatogli sono la base su cui è costituita un organizzazione l individuo fa ciò che non può essere fatto dalla macchina ed è inteso come estensione della macchina i supervisori eliminano le incertezze e gli imprevisti che si verificano sul posto di lavoro l organizzazione tende a imporre ai dipendenti un comportamento conforme a quello predefinito il frazionamento dei compiti è un modo per ridurre i costi del lavoro, riducendo il contributo professionale discrezionale richiesto alle persone e il loro costo Ma, malgrado la sua apparente disumanità, questa concezione del lavoro era forte. Da una parte rappresentava una forza produttiva ossia una componente essenziale della produzione di massa. Dall altra assicurava identità ai lavoratori, assicurando agli operai, spesso ex contadini immigrati, una cittadinanza industriale basata sulla sicurezza e sugli alti salari. Assicurava agli impiegati, tecnici e manager prestigio e distinzione. Il sistema era un sistema di regolazione chiaro: legislazione sul lavoro, contratti di lavoro, forme di addestramento e formazione, modalità di relazioni industriali erano chiare e altamente governabili dalle istituzioni, dagli imprenditori, dai sindacati. Anche Gramsci (1997) ne rimase sostanzialmente affascinato nel suo Americanismo e fordismo. Una copiosa letteratura ha documentato gli impatti negativi di questo modello sui lavoratori, tra cui: l alienazione, la caduta di motivazione, le implicazioni sulla salute psico-fisica, il conflitto sociale e i problemi delle relazioni industriali (Friedmann e Naville, 1963). Le scienze economiche e organizzative (Galbraith, 1982) e la letteratura manageriale avevano segnalato i limiti di efficacia ed efficienza del modello organizzativo del taylor-fordismo: la rigidità del sistema produttivo, Working Paper 1 /2015 6

7 la lentezza dei processi decisionali a fronte di turbolenza e variabilità del contesto; gli elevati costi di attraversamento dei processi lungo i silos delle piramidi organizzative; la scarsa capacità di far fronte prontamente alle eccezioni. Era inoltre segnalata la caduta dei livelli di qualità e di produttività correlata sia alla bassa motivazione e al limitato impegno del personale sia alla elevata conflittualità sociale generata da tale modello. Ma, malgrado la sua apparente disumanità, questa concezione del lavoro era forte. Da una parte rappresentava una forza produttiva ossia una componente essenziale della produzione di massa. Dall altra assicurava identità ai lavoratori, assicurando agli operai, spesso ex contadini immigrati, una cittadinanza industriale basata sulla sicurezza e sugli alti salari. Assicurava agli impiegati, tecnici e manager prestigio e distinzione. Il sistema era un sistema di regolazione chiaro: legislazione sul lavoro, contratti di lavoro, forme di addestramento e formazione, modalità di relazioni industriali erano chiare e altamente governabili dalle istituzioni, dagli imprenditori, dai sindacati. Anche Gramsci ne rimase sostanzialmente affascinato nel suo Americanismo e fordismo. 1.3 Il post-taylor fordismo: i frantumi ricomposti Ideologia e struttura nel declino del taylorismo in America Disaffection dei lavoratori manuali, rigidità nell impiego della forza lavoro, irresponsabilità su qualità e costi, peso del coordinamento, un inaspettato declino del taylorismo che inizia nei primi anni 70. Nel 1971 usciva il libro di Federico Butera I frantumi ricomposti. Ideologia e struttura nel declino del taylorismo in America (Butera, 1971). Come aveva scritto Friedmann, (1946) il lavoro era ormai in frantumi nelle fabbriche e negli uffici divenuti castelli altamente razionalizzati in cui i lavoratori erano parti di ricambio di grandi macchine. Fritz Lang e Chaplin avevano filmato tutto ciò in Metropoli e in Tempi Moderni, Kafka l aveva raccontato in America, Simone Weil (1951) e Friedmann l avevano analizzato e criticato. Il libro I frantumi ricomposti ebbe un significativo impatto in Italia sulla progettazione dell organizzazione e del lavoro e sulle relazioni industriali perché mostrava che, in un mutato e più turbolento ambiente economico e sociale, quel modello in parte si poteva e si doveva superare, ricomponendo ruoli lavorativi in modo da renderli responsabili di ottenere risultati e di gestire le relazioni e creando agilità nelle grandi organizzazioni attraverso unità organizzative autoregolate che funzionassero come piccole imprese e piccole società. Le nuove tecnologie e la accresciuta scolarizzazione della forza lavoro creavano inoltre possibilità di qualificazione della manodopera che prima non c erano. Forme di partecipazione dei lavoratori e delle loro rappresentanze erano ora possibili, come si stavano sviluppando in Germania e in Scandinavia. Il libro di Butera - frutto della sua esperienza di accompagnamento alla progettazione delle isole dell Olivetti che riassumeremo nel prossimo paragrafo e di sei mesi di ricerca ad Harvard e MIT conclusa con un lungo viaggio in America Coast to Coast - mostrava non solo che le scienze sociali e manageriali americane stavano elaborando nuove idee, ma che grandi imprese americane come la Texas Instruments, l AT&T, la P&G, la TRW e altre stavano concretamente ridisegnando le loro macro e microstrutture, le loro organizzazioni del lavoro, i loro modelli professionali, e i loro programmi di formazione, in funzione non di scelte ideologiche, ma come conseguenza del passaggio dall economia di scala all economia della flessibilità. Il modello taylor-fordista quindi non si umanizzava, ma si trasformava per ragioni strutturali Il declino del taylorismo in Europa e in Italia: le esperienze delle isole di montaggio Nel corso degli anni 70 anche in Europa avevano avuto luogo alcune esperienze di riorganizzazione del sistema di lavoro di stabilimenti di produzione. Le esperienze più note furono quelle scandinave, associate o meno al progetto di democrazia industriale : i progetti di Hunsfos, della Norske Hidro, della Volvo di Kalmar. In Italia, nel 1969 vennero realizzate le isole di montaggio della Olivetti (UMI, Unità di Montaggio Integrate). La Olivetti, prima tra le maggiori imprese italiane, alla fine negli anni 60 attua una profonda trasformazione dell organizzazione del lavoro di fabbrica in concomitanza con il passaggio dalle macchine per ufficio meccaniche a quelle elettroniche. Le unità di montaggio integrate (UMI) o isole di produzione erano piccole unità produttive formate da lavoratori responsabili della qualità e del collaudo di un prodotto o di una sua parte: non più un lavoro a catena fatto di operazioni semplici, della durata di pochi secondi, ma un lavoro a senso compiuto e ricomposto in ruoli che richiedono competenza e responsabilità, svolto in gruppi relativamente autoregolati. In questo percorso di Change Management Strutturale fu riqualificato il lavoro di operai, tecnici e capi. Ciò fu fatto dalla Olivetti attivando, con rara prontezza e competenza, un diffuso processo di partecipazione all innovazione tecnico-organizzativa, valorizzando le proprie eredità dinamiche ossia quello scrigno di competenze tecniche, organizzative e morali accumulate negli anni e proiettandole verso il futuro. Questa soluzione infatti fu preparata da studi, progetti, idealità di una classe di dirigenti, tecnici, operai che avevano assorbito la lezione di Adriano Olivetti e che condividevano l aspirazione a ricomporre e valorizzare il lavoro umano in frantumi entro un azienda efficiente e moderna. Ma questa aspirazione si trasformò in Working Paper 1 /2015 7

8 progetto solo in virtù della capacità di interpretare correttamente due fattori strutturali emergenti. Il primo fu un nuovo contesto industriale legato al passaggio dalla meccanica all elettronica nei prodotti per ufficio che imponevano prodotti modulari, frequenti cambiamenti di modelli, necessità di anticipazione sul mercato, continui cambiamenti nei volumi: a questo cambiamento del prodotto/mercato si rispose con inedite soluzioni organizzative basate su criteri economici allora non convenzionali come qualità, flessibilità, time to market, riduzione del lavoro indiretto e altro. Il secondo fattore era dato da un nuovo contesto sociale e politico turbolento dell Italia del 68, a cui venne data una risposta con soluzioni inquadramentali e retributive inedite nella tradizione della fabbrica tayloristica (riqualificazione e premio UMI) attraverso la formazione di decine di migliaia di operai. Il tutto fu condotto con una gestione reciprocamente rispettosa delle relazioni industriali basata su una sostanziale convergenza sugli obiettivi di fondo, ossia la sopravvivenza e il successo economico dell impresa e il miglioramento della qualità della vita di lavoro L emergere di nuove forme di organizzazione del lavoro A differenza del Giappone, della Scandinavia, della Germania non nasce, in Italia un programma nazionale di riorganizzazione e un nuovo assetto delle relazioni industriali: non la rivoluzione della qualità di Toyota e JUSE in Giappone, non l Industrial Democracy scandinava, non la codeterminazione alla tedesca. Quest ultima in particolare viene aborrita dai sindacati e dalla Confindustria e l idea di un nuovo modo condiviso di fare l automobile crolla anche con il rinforzo del piombo delle Brigate Rosse, all attacco degli innovatori della produzione 1. Ma malgrado ciò, a partire dagli anni 70, si sviluppano in Italia forme di organizzazione e di lavoro più o meno in linea con i paradigmi individuati da I frantumi ricomposti e dalla esperienza dell Olivetti: in siderurgia, nella chimica, in alcune aziende metalmeccaniche, nel settore del legno arredo e altre produzioni a lotti. Sull organizzazione e il lavoro cristallizzati in rigidi organigrammi e mansioni, in molti casi prendono il sopravvento i processi; prendono il comando le prestazioni (quantità, qualità, costi, flessibilità, innovazione); ciò che modella le organizzazioni e il lavoro è la natura dei processi (incertezza, grado di indeterminatezza, valore prodotto, etc.) e non viceversa. Si afferma un principio diverso da quelli dell organizzazione classica. Ora prevale il principio prima si vede cosa c è da fare e come farlo e poi si fanno le strutture di coordinamento, le squadre operative e ci si distribuisce il lavoro. Si sviluppano in molti casi nella produzione e nei servizi unità di processo di concezione nuova chiamate process centred organisation, ossia unità centrate sui processi come group technology, isole di produzione, CHIM (Computer Human Integrated Manufacturing Units), UTE (Unità Tecnologiche Elementari) e molte altre. Una grande varietà di team va a costituire la spina dorsale di organizzazioni di servizio (team face-toface e team remoti). Nell industria e nei servizi divengono sempre più importanti le strutture per il governo e l innovazione dei processi: process owner, team di progetto, team per il miglioramento continuo, team di qualità e altri. Nella ricerca, nel lavoro artistico, nell ingegneria, si diffondono task force, excellence team, extreme teams, che si costituiscono e si dissolvono in funzione dell avanzamento del lavoro e del processo innovativo. Si moltiplicano forme non-gerarchiche di strutture organizzative e si modifica la tradizionale configurazione degli organigrammi e le modalità di esercizio della leadership e del coordinamento/controllo: appaiono organizzazioni snelle, organizzazioni piatte, organizzazioni con leadership multiple, organizzazioni a matrice, che tendono a semplificare e ridurre il carattere gerarchico e verticale delle burocrazie. Gran parte di queste forme organizzative sono state generate pragmaticamente dai manager alla ricerca di efficacia, flessibilità e innovazione imposta dalla emergente economy of scope. In alcuni casi esse sono state anche progettate e sviluppate con processi di progettazione organizzativa e di change management attivati in cooperazione fra manager e consulenti di organizzazione, adottando metodologie rigorose. In quegl anni, un gran numero di organizzazioni evolve da orologi a organismi, da castelli a reti, per adottare alcune metafore (Butera, 1984, 1991). Quasi tutte le forme organizzative citate hanno in comune quattro dimensioni principali, che Butera (2009) ha identificato come il modello 4C: 1) processi di cooperazione in qualche misura autoregolata ma condivisa fra management e persone; 2) modalità di condivisione delle conoscenze fra le persone e fra esse e i sistemi tecnologici; 3) crescente capacità di comunicazione di dati, fatti, significati all interno e all esterno dell organizzazione; 4) sviluppo di comunità umane interne all organizzazione che creano senso di identità, 1 Al modo nuovo di fare l automobile etc. credevano fra l altro Massaccesi dell IRI, Trentin della Fiom, Bono della Fiat, Castellano dell Ansaldo. I primi due furono fermati dalla Confindustria e dai sindacati confederali, Bono morì giovane, Carlo Castellano venne ferito da una banda delle Brigate Rosse, che dopo poco assassinarono Guido Rossa. Working Paper 1 /2015 8

9 condivisione di valori e di scopi, in una parola organizzazioni che non escludano, ma includano piccole società Reti di organizzazioni e imprese rete Il taylor-fordismo cacciato dalla porta in alcuni casi sembrava rientrare dalla finestra. Agli inizi degli anni 90 nelle produzioni di massa riprendeva vigore la vocazione razionalizzatrice: i modelli toyotisti giapponesi vengono introdotti in USA e in Europa nelle grandi aziende manifatturiere, talvolta con forme ancora più estreme di razionalizzazione e parcellizzazione delle mansioni, ma con processi inediti di partecipazione dei lavoratori al miglioramento della qualità creando, come pioneristicamente avvenuto nello stabilimento della Nummi-Toyota di Freemont, una cultura industriale e un patto produttivo diverso da quello del taylorfordismo (Osono, Shimizu, Takeuchi, 2008). La razionalizzazione dei servizi vide trasferire metodi e soluzioni di stampo tayloristico nella ristorazione (McDonald Jobs), nelle banche (valorizzazione degli sportelli), nei call center, nell informatica e altri: ma la natura relazionale dei servizi ha impedito la configurazione macchinale delle organizzazioni e la frantumazione del lavoro in operazioni prive di senso, richiedendo al contrario forme nuove di contratti sociali (Butera, 1996). La ventata del business process reengineering d altra parte prometteva la totale reinvenzione dei macro e microprocessi: ma oltre a vistosi tagli di organici non sopravisse alle promesse e non introdusse alcuno nuovo modello. Come vedremo nel prossimo paragrafo inoltre il lavoro in frantumi della produzione però veniva sempre più trasferito in altri paesi a più basso costo e a minori protezioni del lavoro come in Cina, nel Far East e anche nei paesi europei dell Est Perché quelle innovazioni non sono diventate un nuovo modello? Più che questi fenomeni di conservazione o riedizione di forme tayloristiche, sono stati il carattere molecolare e la mancata diffusione delle innovazioni organizzative a far si che dalle innovazioni organizzative post-tayloristche citate stentassero a emergere nuovi modelli generali di impresa, di organizzazione e di lavoro, oggetto di condiviie modelli di impresa e di management, di politiche industriali, di relazioni industriali, di politiche educative e formative, come lo era stato il taylor fordismo. Con l unica eccezione forse dei paesi scandinavi che adottano forme di industrial democracy e della Germania che utilizzò in modo eclettico tutte le forme esistenti di razionalizzazione, di valorizzazione del lavoro (facharbeit e professionalizzazione dei tecnici), di flessibilizzazione dell impresa, entro il modello della Mitbestimmung, della partecipazione dei lavoratori alla gestione dell impresa. 1.4 La destrutturazione dell impresa accentrata: reti di organizzazioni e imprese rete Fra gli anni 70 e gli anni 80 ha luogo anche una profonda trasformazione della struttura delle imprese, che modifica l assetto della grande impresa italiana e fa emergere altre forme di imprese fra loro collegate in rete. Ha luogo un ampio decentramento delle attività dall impresa centrale verso fornitori e subfornitori costituiti da aziende terze. Questo processo chiamato correntemente decentramento produttivo aveva acquisito dimensioni senza precedenti in Italia così come in altri paesi, dando luogo non solo all aumento di transazioni commerciali, ma a nuove caratteristiche e tipologie di organizzazione aziendale. Questo ampio processo di decentramento, di outsourcing, coinvolge anche imprese che concentrano la gestione industriale strategica in patria e si avvalgono di società situate all estero che fabbricano parti o addirittura il prodotto finale: quello che si chiamerà offshoring introdotto dalle multinazionali americane e imitate da altre grandi e medie imprese europee. L impresa centrale, pivotale, non si limita a dare all esterno la produzione ma in molti casi tende a integrare i propri fornitori con le proprie strutture interne: non lo fa attraverso strumenti gerarchici, ma attraverso sistemi operativi (sistemi di pianificazione, Management Information Systems, sistemi di reporting, ecc.), costituendo strutture miste ad hoc (team, forze lavoro, comitati, ecc.) adottando strumenti soft (comunicazione e induction di cultura aziendale, filosofia manageriale e brand). Si diffondono imprese industriali no manufacturing che hanno una percentuale di personale impegnato nella produzione inferiore all 1 per cento, come Benetton e Arquati in Italia, Nike e Schwinn Bicycle in USA. Una distinta classe di situazioni comprende le filiere (Bellon, 1984), le costellazioni (Lorenzoni, 1985) ossia sistemi di imprese fra loro interconnesse in un ciclo produttivo o su un territorio. Tali imprese non hanno generalmente fra loro legami finanziari e aziendali e solo raramente sottoscrivono accordi. Tuttavia, dispongono di sistemi operativi interconnessi molto potenti, come acquisti, logistica produttiva, distribuzione e altro. In Italia, questo era nel 1988 il caso, ad esempio, della produzione nel settore dell arredamento della Brianza, nel calzaturiero a Napoli, nell agroalimentare in Emilia, ecc. Working Paper 1 /2015 9

10 Fioriscono i distretti imprenditoriali, che secondo la definizione di Beccattini (1979), sono sistemi che operano in specifici centri urbani (Prato, Biella, Carpi, Sassuolo, Lumezzane in Italia) e che godono di un ambiente imprenditoriale favorevole. I distretti alla fine degli anni 80 coprono una sfera non marginale delle strutture economiche e sociali dell Italia. Esse appartengono per lo più a quella che Bagnasco (1977) ha identificato come Terza Italia. Michael Porter (1980) riprende questi concetti con l idea di clusters. Si diffondono sistemi aziendali costituiti da imprese giuridicamente autonome ma collegate attraverso forti legami associativi e che condividono servizi comuni come i Consorzi o le Associazioni di Produzione e di Consumo (come le Cooperative di produzione). Frattanto alcune grandi imprese si fanno piccole ossia costituiscono unità organizzative interne relativamente autonome che si comportano come quasi-imprese, sebbene inserite in un unica struttura proprietaria ed organizzativa. Tranne che in alcuni settori dove la conoscenza è proprietaria come la farmaceutica, le grandi imprese decentrano anche processi ad alto livello di conoscenza, come ricerca e sviluppo, produzione specialistica, vendita focalizzata, servizi ausiliari, processi affidati a imprese, organizzazioni, unità organizzative, professioni specializzate di diverse dimensioni e natura, spesso collocate in diversi paesi, creando efficienza nelle operazioni e massimizzando la catena del valore. Viene anche decentrato il lavoro in frantumi della produzione in altri paesi a più basso costo e a minori protezioni del lavoro, in Cina, nel Far East e anche nei paesi europei dell est. Si prepara quello che sarà il modo di produzione dell azienda attualmente di maggior successo, la Apple: concezione, brand, pianificazione nell impresa centrale; applicazioni affidate a fornitori specializzati; produzione in Cina o in Vietnam, in fabbriche di fronte a cui Tempi Moderni impallidisce. Tutto ciò implica l inverso dell integrazione verticale che aveva caratterizzato la prima rivoluzione industriale. La grande corporations che Chandler e Perrow avevano descritto cambiano sia strategia che struttura: non sono più castelli autosufficienti ma imprese rete (Butera, 1990). Dopo la frammentazione delle mansioni, il secondo pilastro del modello classico di organizzazione la gerarchia, si sgretola con l avanzamento delle reti di impresa basata su ben più complessi sistemi di coordinamento, di cui la gerarchia diviene solo uno di essi, e non il più importante. 1.5 La crescita dei lavoratori della conoscenza Si modifica frattanto nei paesi occidentali a più alta industrializzazione la composizione della forza lavoro. La nostra ricerca, attingendo ai dati delle statistiche internazionali di cinque Paesi occidentali (Francia, Italia, Regno Unito, Spagna e Stati Uniti) aveva rilevato che le figure definite ad alta qualificazione dopo il 1995 avevano fatto registrare una sorprendente crescita (Butera et al, 1997, 2008). Li avevamo chiamati, come Peter Drucker (1989), knowledge workers, lavoratori della conoscenza. Tabella 1 Knowledge Workers sulla popolazione lavorativa complessiva Italia 29% 41,49% Regno Unito 34% 52,17% Francia 38% 43,71% USA 34% 38,65% Spagna 23% 33,28% Germania - 48,19% Fonte: Butera, Bagnara, Cesaria, Di Guardo (2008) Abbiamo dati che confermano come in Francia e in Italia i lavoratori della conoscenza continuano ad aumentare. Di Guardo nel 2011 aveva rilevato i seguenti valori per il Tabella 2 Knowledge Workers confronto dati 2000 e 2008 dati 2008 rispetto al 2000 Francia 46,09% +3,94% Italia 43,13% +5,27% Fonte: elaborazioni Di Guardo (2011) Working Paper 1 /

11 Questi dati includono i soggetti laureati o diplomati che nelle organizzazioni o nelle libere professioni coprono le posizioni di manager; legislatori; dirigenti; imprenditori; professioni intellettuali, scientifiche di elevata specializzazione e tutte le altre figure professionali nelle attività nelle quali è richiesto un livello elevato di conoscenza e di esperienza in ambito scientifico, umanistico o artistico; technicians ossia le professioni tecniche che richiedono conoscenze operative ed esperienza e che applicano, seguendo protocolli definiti e predeterminati, conoscenze esistenti e consolidate. Chi sono allora in sintesi i lavoratori della conoscenza? Sono quelli che operano su processi immateriali per i quali la conoscenza è il principale input e output di processi di lavoro, che impiegano diversi tipi di conoscenza per svolgere il lavoro. Questi lavoratori utilizzano la loro conoscenza professionale di vari tipi (ogni tipo di conoscenza, embrained (ossia quella concettuale), embodied (ossia la conoscenza pratica); encultured (ossia quella trasmessa dai valori) (Blackler, 1995). Condividono la conoscenza fra le persone stesse, fra queste e l organizzazione e i sistemi informativi. Trasformano input conoscitivi (dati, informazioni, immagini, concetti, segnali, simboli) in output di conoscenza di maggior valore (soluzione di problemi, orientamento degli eventi, dati e informazioni arricchite, innovazione e soprattutto servizi ai clienti interni o esterni). Anche quando l output di tali lavoratori è un oggetto materiale (un artefatto artigiano o artistico, un dipinto o una statua, un opera musicale, una pietanza, etc.) esso assume il suo valore distintivo in base alle conoscenze e alle abilità incorporate nell oggetto. Anche quando l output è una relazione di servizio essa consiste in conoscenze contestualizzate e personalizzate per fornire un servizio a una specifica classe di utenti (per es. un consulto medico, un parere legale, una lezione, un articolo giornalistico, etc.). Anche chi cura una vigna, chi sorveglia un impianto siderurgico automatizzato, chi guida un autotreno, chi fabbrica un vaso, usa conoscenze molto sofisticate, non solo conoscenze tacite, ma talvolta anche conoscenze esperte. Ma la criticità di questo 33%-52% di posizioni di lavoratori della conoscenza il legato al loro output immateriale e alla loro utilità, produttività, innovatività, di cui non vi è altra prova se non nei processi sociali ed economici di valutazione dell output di conoscenza: output astratti. I lavoratori della conoscenza non producono merci ma servizi basati sulla conoscenza. I lavoratori della conoscenza sono diventati più numerosi degli operai comuni e degli impiegati esecutivi messi insieme, superando la dimensione della classe operaia (almeno come classe in sé se non come classe per sé secondo la celebre definizione di Marx). 2. All is melting into the air?: i fattori strutturali che hanno sgretolato il vecchio modo di produzione (ma che potrebbero sostenerne di nuovi) 2.1 Cambia tutto ma si guarda ad un mondo nuovo con categorie vecchie Insieme al superamento del modello produttivo di inizio secolo e lo sviluppo di lavori e organizzazioni più qualificate e flessibili, a partire dagli anni 2000 si registra però un senso di apparente decomposizione delle organizzazioni come le avevamo conosciute e delle identità lavorative: dopo la gerarchia e le mansioni, che cosa? Altri fenomeni complicavano il quadro. La disarticolazione dell impresa mentre manteneva il controllo e i lavoratori qualificati al centro spostava le piccole imprese e il lavoro operativo in aree disagiate o all estero. Iniziava lo sviluppo del web che illuse molti che gli atomi sarebbero stati sostituiti dai bit e le comunicazioni avrebbero sostituito le comunità (Negroponte, 1995). I nuovi mestieri e professioni apparivano come un caleidoscopio di occupazioni di cui tutti perdevano il filo conduttore. La crescita del lavoro autonomo di terza generazione, mentre esaltava la professionalità dei lavoratori della conoscenza, dava luogo alla crescita vertiginosa dei lavori precari entro un quadro di diminuzione costante dell occupazione. L ampliamento dell economia informale e dell economia criminale creava ricchezze e forme di organizzazione e di lavoro sinistramente efficienti. La crisi fiscale e organizzativa delle Pubbliche Amministrazioni non venne adeguatamente fronteggiata da riforme o da progetti di riorganizzazione. La percezione di molti (che permane tuttora) allora fu, usando una espressione di Marx, che All is melting into the air, ossia che ogni cosa si stesse sciogliendo nell aria. Si scioglieva nell aria la fabbrica perché dispersa nel territorio; si disperdeva nell aria l impresa che perdeva i suoi confini; si vaporizzava il lavoro perché scompariva, cambiava si remotizzava; si svuotavano le chiese e le sezioni di partito; i cinema si spopolavano e così via. In realtà, come all inizio della rivoluzione industriale sembravano sciogliersi nell aria le vecchie istituzioni economiche e sociali precapitalistiche e non si comprendeva cosa stava nascendo al loro posto, anche allora non si comprendeva che stava per scomparire un mondo noto e che stavano confusamente nascendo nuove forme di impresa, di organizzazione, di sistemi pubblico privato e sopratutto nuove forme di lavoro. Questa vista confusa, questo guardare le forme emergenti di economia e società con le categorie di ieri permane tuttora ed è ancor più adesso aggravata dalla crisi. E quello che non viene compreso non può essere gestito e meno che mai progettato. Working Paper 1 /

12 Per questo politiche industriali, politiche attive del lavoro, concertazione, accordi e altro fra governo, imprenditori, sindacati, corporazioni professionali non trovarono metodologie nuove di relazionarsi rispetto al periodo del taylor-fordismo, anche perché le organizzazioni e il lavoro di cui gli attori sociali parlavano non erano a più quelli di una volta. Guardiamo ora ad alcuni fattori che hanno decomposto il vecchio modo di produzione composto da comunità territorializzate, dalle organizzazioni degli orologi e dei castelli, dal lavoro delle posizioni, delle mansioni e del posto fisso: al loro posto stanno nascendo nuove strutture e sistemi che vanno compresi e governati: li esamineremo nel capitolo 3. I fattori di decomposizione del vecchio modo di produzione e di sostegno alla nascita di uno nuovo sono la globalizzazione e disarticolazione delle imprese, lo sviluppo dell economia dei servizi, le tecnologie digitali, la mutazione del mercato del lavoro. Ma esse sono anche i fattori strutturali che spingono e supportano nuove forme di organizzazione e di lavoro. Come nel 1971, le linee di ricomposizione del lavoro e delle organizzazioni vanno ricercate non in facili slogan o in astratti vangeli ma in progetti concreti sostenuti da dominanti fattori strutturali che si vanno affermando nell economia e nella società, in nuovi paradigmi che si allontanino non solo da quelli del vecchio industrialismo ma anche dalla incertezza liquida che stiamo attraversando. 2.2 Globalizzazione e competizione internazionale: l impresa in frantumi o la spinta a costruire modelli nuovi d impresa e di lavoro? Abbiamo visto che la turbolenza dei mercati ha condannato la geometrica stabilità del modello taylorfordista. La globalizzazione, la fine della produzione di massa e lo sviluppo dell economy of scope, rende superata la grande impresa verticalizzata capace di organizzare una nazione come la grande corporation che organizzò l America, come scrisse Perrow (1969). Semmai alcune multinazionali si candidano a organizing the world (Rampini). Più che di ambiente turbolento occorre ora parlare di instabilità permanente, economica, geopolitica, sociale. La competizione internazionale su scala globale si è fatta più severa non solo per le imprese italiane. Proprio per questo può e deve sostenere lo sviluppo di nuovi modelli di organizzazione e di lavoro. Suzanne Berger (2006) del MIT si è chiesta come fanno le imprese per competere. Michael Cusumano (2012) si è chiesto come è possibile tener duro in questo contesto internazionale. Berger, rileva che le 500 aziende più grandi del mondo primeggiano nella innovatività dell offerta, qualità, miglioramento continuo, efficienza gestione della supply chain, design, customer orientation, internazionalizzazione, reputazione e qualità della vita di lavoro, collocazione nel punto della catena del valore che valorizza meglio la propria competenza distintiva. Cusumano (2012) da una indagine su grandi imprese leader dice, che in tale contesto instabile, le aziende devono essere leader di piattaforma (producendo i complementors di maggior valore nella piattaforma); offrire servizi innovativi (manufacturing + services); valorizzare capabilities interne (interactive strategy, change, operations); partire dal mercato (pull); non competere sulle economia di scala con i paesi emergenti (economy of scope); acquisire flessibilità strutturale (strategic & operational flexibility). In Italia si riducono di numero e di dimensioni le grandi imprese. In Italia a fronte delle fusioni e dell ulteriore sviluppo anche internazionale di Eni, Enel, Finmeccanica, Fiat, Telecom Italia e altre, scompaiono o si riducono grandi imprese storiche come Montedison, Italsider e altre. L impresa rete e le reti di imprese nel 1988 disponevano di una serie di esempi di successo (Benetton, Arquati, SCM e i Distretti, le filiere, le costellazioni) e apparivano come un possibile modello che sostituisse la burocrazia gerarchica. Perfino la Fiat e la Finmeccanica si spostavano dall essere grandi imprese che si avvalevano ampliamente di sub-forniture a imprese rete. L idea di far convivere la capacità dell impresa pivotale di generare profitti e l autonomia delle imprese fornitrici (noti della rete) in un processo win win attraverso strategie innovative sia per se che per gli altri componenti della rete (governance) in realtà venne verificata dagli studiosi in molti casi ex post (Butera, 1990; Lorenzoni, 1985; Dioguardi, 2013), ma fu scarsamente compreso e non diventò un modello progettuale su cui si orientarono le politiche e la formazione del management. Non si è fatta molta strada dalla fumosa famosa, impresa rete espressione coniata da Charles Sabel nel Workshop Internazionale dell Istituto Irso a Camogli nel D altro canto persiste in Italia il nanismo delle piccole imprese che non innovano e non investono, che inoltre vengono falcidiate dalla crisi iniziata nel Le medie imprese italiane migliori sono state il fenomeno positivo negli anni 2000 nascendo piccole ma crescendo e internazionalizzandosi: dai casi noti di imprese divenute grandi come Luxottica, Armani, Technogym, Geox, Illy, Alessi, Mapei, ai casi meno noti di imprese di alta tecnologia come IMA, Datalogic fino a quelli delle macchine tessili, delle biotecnologie, dell aerospazio, e tante altre. Ma a molti sono sembrate perle isolate risultato della genialità irripetibile degli imprenditori. Molti lamentano la fine dell Italia industriale, ma l Italia rimane fra i primi grandi paesi industriali dell Europa e del mondo. Ma si stanno sviluppando modelli industriali diversi. Working Paper 1 /

13 Proprio per la globalizzazione e per l intensificarsi competizione internazionale oltre che per la perdurante crisi, emerge invece un paradigma nuovo di imprese italiane: l Italian Way of Doing Industry (Butera e De Michelis, 2011). Esse sono imprese rete che fanno un innovazione diversa, cambiano in sintonia con i loro clienti, trasformano i mercati in cui operano, producono meno a prezzi più alti facendo cose sempre nuove e fatte ad arte, sono radicate nel territorio, sono anche nodi di reti molto ampie, hanno come mercato il mondo. Molte di loro sono imprese integrali, come vedremo più avanti. Le ragioni del loro successo e il loro paradigma non sono ben noti e quindi il loro esempio si diffonde meno di quanto potrebbe. Spesso esse stesse non hanno coscienza di sé. Di conseguenza, imprese di questo tipo sono ancora poche e il tutto venne aggravato dalla drammatica crisi economica del La severità della competizione internazionale induce le imprese italiane a: fare strategie internazionali sviluppando contemporaneamente le strutture con cui realizzarle aprire e gestire nuovi mercati che richiedono competenze specifiche per lo più nuove per le imprese italiane sviluppare e mantenere alleanze con partner e talvolta con competitori per l innovazione di prodotti/servizi, processi, mercati, organizzazione incorporare nei prodotti/servizi valore aggiunto derivante dall immateriale come marchio, immagine, design, servizi post vendita Esse, e in particolar modo le medie imprese, devono essere in grado di costruire e gestire relazioni reticolari internazionali; questo completa e si aggiunge alle capacità che esse hanno tradizionalmente sviluppato sul proprio territorio e in altre parti del territorio nazionale di gestire relazioni (fra imprese, fra imprese e professionisti, fra imprese e istituzioni). Ciò implica anche una nuova visione della relazione fra le imprese e territori, non meri contenitori di attività produttive, ma strutture di produzione di servizi esse stesse (Perulli, 1992) e di beni comuni per la competitività (Pichierri, 1999). La competizione internazionale infine esige l ampliarsi di lavori ad alta qualificazione e di innovazione e non il tentativo di creare lavori marginali ad apparente facile occupabilità (Boeri), poiché non è possibile competere con i BRICS sul costo del lavoro. Ciò implica una nuova concezione e gestione dell impresa (non più monolitica e radicata su un solo territorio ma reticolare e estesa in Italia e all estero) e una nuova concezione del lavoro. 2.3 L economia dei servizi: produrre servizi per il cliente finale e per le organizzazioni interne alle imprese Il secondo fattore strutturale che ha provocato la crisi del modello taylor-fordista e che può oggi invece sostenere nuove forme di organizzazione e lavoro è lo sviluppo del terziario. Oltre il 75% del PIL è costituto da attività nel settore dei servizi: finanza, istruzione, sanità, trasporti, turismo, informatica, consulenza, etc. Questo ha creato una straordinaria crescita sia di servizi offerti all utente finale sia di servizi offerti all interno della stessa unità organizzativa (enti, imprese, etc.) generando figure di professionisti nelle organizzazioni e libere professioni. Momigliano e Siniscalco (1980) pioneristicamente avevano illustrato l espansione del settore terziario come il settore economico dominante e avevano mostrato anche, oltre ai crescenti numeri del settore terziario per il mercato prima citato, che il terziario interno alle attività industriali e agricole è una realtà in grande sviluppo (servizi all impresa interni, come ricerca e sviluppo, planning, studi economici, marketing, HR, logistica, etc.). Inoltre a ciò si aggiunga che i servizi sono sempre più parte della stessa offerta manifatturiera: servizi venduti insieme ai prodotti (contratti di manutenzione), prodotti venduti attraverso i servizi (auto vendute come flotte, leasing, pay per use), prodotti venduti da aziende di servizi (banche, assicurazioni) danno luogo alla servitizzazione dei prodotti (Merli in stampa). La conoscenza in una parola non rimane chiusa dentro i processi elaborativi di esperti specialisti ma si fa servizio per essere usabile dalle persone e dalle organizzazioni. Nei servizi la persona/cliente può ottenere il servizio da una interfaccia tecnologica, ma il più delle volte il servizio è offerto da un altra persona. Fra fornitore (professionista del servizio) e cliente, in sintesi, non è interposto niente: il servizio non è - come il prodotto un intermediario della relazione e della comunicazione, ma è la relazione e la comunicazione stessa. La relazione è un evento strumentale ed espressivo al tempo stesso. Professionisti dei servizi e clienti (persone sul mercato o all interno delle organizzazioni) intrattengono una relazione in cui si intrecciano agire performativo e agire comunicativo, secondo la terminologia di Habermas (1969). Il servizio ossia incorpora processi cognitivi, comunicativi, affettivi, simbolici. Working Paper 1 /

14 2.4 Tecnologie digitali, comunicazioni e comunità: il mito del villaggio globale Internet cambierà il mondo? ci si chiedeva alla fine degli anni 90. Si è stato così, ma come e perché? La comunicazione sociale attraverso il prorompente fenomeno di internet sembrava dovesse soppiantare le comunità reali, rafforzando così l immagine di imminente decomposizione del reale. Per gli ottimisti (Negroponte, 1995) tutto ciò sembrava fonte di libertà e liberazione perché la comunicazione globale consentita dalle tecnologie ICT avrebbe creato le condizioni per una pluralità di appartenenze a molteplici comunità. Ogni individuo sarebbe divenuto "cittadino" del mondo, almeno del mondo virtuale, del "villaggio globale". L individuo sarebbe assomigliato a una specie di Ulisse che naviga fra diverse comunità, ma senza vincoli di tempo e spazio e senza fare esperienza fisica nè della dolce comunità di Nausicaa nè della brutale comunità di Polifemo. La persona può essere egoista e partecipativo al tempo stesso, potendo sempre scegliere di "scomparire" da una comunità attraverso uno zapping senza più alcun limite ). Le comunità globali e locali rimarrebbero reali solo perchè sopravvivono anche dopo lo "zapping" dal momento che altri soggetti entrano al posto di quelli che sono usciti: la realtà diventerebbe uno "share. Ciò è poi in parte avvenuto con lo sviluppo del web ma in modo diverso: creando reti virtuali di organizzazioni reali, come mostreremo nel prossimo paragrafo. Per i pessimisti invece tutto ciò veniva vissuto come una delle cause della dissoluzione delle strutture, dello sviluppo di una società liquida (Bauman, 2006), come fonte di ansietà per la perdita di controllo economico e sociale, come una sorta erosion of character (Sennet, 2008). Ma ciò che si va configurando è lo sviluppo di reti virtuali che connettono organizzazioni reali e che, per la forza di queste connessioni, si moltiplicano e si modellano con una velocità e con forme senza precedenti nella storia. Le tecnologie hanno spesso contribuito a cambiare la società, le città, l organizzazione, il lavoro, la cultura. Non è ancora chiarito se sono state la causa, il motorino di avviamento oppure sono state solo una componente del cambiamento. Se pensiamo alle ferrovie, all energia elettrica, al telefono, ai grattacieli, all automobile, al computer portatile, ci vengono subito in mente le grandi e visibili differenze fra come era il mondo prima e come appariva dopo la diffusione di massa degli artefatti appartenenti a quei domini tecnologici. I termini adoperati nella letteratura scientifica e nel linguaggio ordinario ne evocano spesso il carattere di rottura e di pervasività: le villes lumière illuminate dall energia elettrica, l America dei grattacieli, l economia dell automazione industriale, la civiltà dell automobile e tante altre. E giunto ora il tempo della società dell ICT (reti di Information and Communication Tecnology) più specificamente della società di internet, soprattutto ora che la diffusione della larga banda rende molto veloci ogni operazione. Ci sono due pericoli nella enfatizzazione degli effetti delle tecnologie. Il pericolo culturale è quello di non comprendere la complessa rete di interazioni fra fenomeni diversi, riducendo tali interazioni a quella meccanicistica relazione lineare di causa/effetto che la letteratura ha chiamato determinismo tecnologico, per cui se questa è la tecnologia quelle saranno le conseguenze sociali ed economiche. Il pericolo sociale è quello di considerare inevitabile che chi possiede il controllo tecnico e economico delle tecnologie abbia il potere e la legittimazione di modellare, cambiare, innovare il mondo, con un processo che la letteratura ha chiamato delega tecnologica. Determinismo tecnologico e delega tecnologica non sono stati generati dal pensiero degli scienziati, dei tecnologi, dei progettisti sociali ma sono stati ideologie dei poteri forti, Università e centri di ricerca tecnologici, società di informatica e telecomunicazione, enti regolatori, i padroni della rete, come recentemente li ha chiamati Rampini (Rampini, 2014). Determinismo tecnologico e delega tecnologica sono in realtà basate su immagini distorte delle così dette rivoluzioni tecnologiche. Le rivoluzioni tecnologiche non sono mai state associate ad una singola invenzione per quanto innovativa (ossia la scoperta di una nuova idea) ma ad una innovazione (ossia il processo lungo di applicazione di una nuova idea per creare un nuovo processo o prodotto). Il modo cambia non solo perché c è internet, ma perché cambiano le organizzazioni, il lavoro, la cultura. L invenzione è una sorpresa. L innovazione, invece, ha un cuore antico, un grande orecchio e l occhio al futuro. In realtà lo sviluppo delle tecnologie digitali e del web 2.0 è il principale driver dello sviluppo di nuove forme di organizzazione di lavoro. Esso consente, in molti casi, di non aver più bisogno dello stesso numero di stabilimenti, uffici fisici: si sviluppano shared offices, fab labs e altre soluzioni che consentono di lavorare da casa appoggiandosi a strutture minimali. Internet ha potenziato, in un modo che non ha precedenti, lo spazio delle comunicazioni a distanza, rendendo possibile tendenzialmente il global reach, ossia la possibilità di raggiungere chiunque, in ogni luogo e in ogni momento (anyone, anywhere, anytime reach). Internet consente di allargare lo spazio della cooperazione, ossia di lavorare insieme a distanza sullo stesso processo di fabbricazione di servizio, di Ricerca e Sviluppo, attivando sistemi di intelligenza distribuita fra uomini e sistemi tecnologici e cooperazione via web e telefono. Internet allarga la capacità di gestione della conoscenza, poiché consente la generazione, il trasferimento, la condivisione di conoscenze fra soggetti remoti, fra questi e gli sterminati data base cui si rende possibile l accesso. Il web apre uno spazio delle transazioni a distanza con le applicazioni di e-commerce e di e-business e crea un vero e proprio electronic marketplace, un area degli scambi via web che si affianca e potenzia il mercato tradizionale, come è già avvenuto in modo massiccio Working Paper 1 /

15 nel modo dei libri, della musica riprodotta, del software, del turismo e in molti altri. Il rapporto fra tecnologia, organizzazione e consumo non riguarda più il rapporto fra centri di calcolo e organizzazione, ma è collocata addosso a miliardi di individui, poiché sempre di più i dispositivi di ICT sono mobili (smartphone, tablet e prodotti similari) esaltando la dimensione di raggiungibilità dell utente anche quando è in moto. Con questo Internet fa confluire nei processi di produzione e di scambio i produttori e i consumatori, che si rendono parte attiva nello sviluppare processi e contenuti, produsers (Bruns, 2007). Ottimisti e pessimisti convergevano sull idea che davvero le comunicazioni soppiantassero le comunità. Ma malgrado le apparenze non vi è stata dissoluzione delle strutture organizzative ma bensì lo sviluppo di nuove strutture organizzative e di nuove comunità, di nuove forme di lavoro, integrate sia su una dimensione globale (processi planetari di commercio elettronico, e-procurement, logistica integrata, gestione di business e imprese multinazionali, ecc.) sia sullo sviluppo locale (processi di cooperazione e innovazione locali ed economia e società locali, comunità culturali, sistemi professionali, gruppi): reti virtuali di organizzazioni reali (Butera, 2003). 2.5 Il lavoro senza rappresentazione e senza governo Dal 2000 si registra una crescente disoccupazione e una polarizzazione fra lavoro garantito e lavoro precario, che si accentua gravemente con la crisi. Mentre i contenuti di lavoro divengono mediamente più complessi sia nella sfera del lavoro delle conoscenze astratte (knowledge workers e professionisti nelle organizzazioni) sia nell area del lavoro manuale (artigiani, operai specializzati), tutti i lavori sembrano frammentarsi in un caleidoscopio di attività, mestieri, settori, livelli apparentemente diversissimi fra loro. I ruoli, le professioni e i mestieri emergenti o in via di trasformazione non hanno spesso nomi o descrizioni plausibili. Le istituzioni di regolazione del lavoro non si sono accorte fino in fondo della loro esplosiva crescita: le scuole, il mercato del lavoro, l organizzazione del lavoro sono ancora largamente basati sui modelli del primo industrialismo o del libero professionismo corporativo. Le classificazioni del codice civile e dei contratti sembrano non tenere più. La varietà di forme di gestione del lavoro si amplia enormemente (lavoro dipendente a tempo indeterminato e a tempo determinato, lavoro a progetto, prestazioni occasionali, partita iva, studi associati, società semplice, etc.), nelle forme di stabilità dell occupazione (dal posto fisso al precariato), nei livelli di reddito (dai super rich ai knowledge workers sotto la soglia della povertà), negli schemi di orari (da 8hx5gg all always on), nella configurazione dei luoghi di lavoro (una grande varietà di uffici/non uffici), nelle situazioni assicurativa e previdenziale etc. Non stupisce quindi che le identità al lavoro divengano labili. Manca una modalità condivisa di rappresentare i lavori e a queste rappresentazioni del lavoro di far seguire modalità di formazione e sviluppo e forme di verifica delle performances. Mancano classificazioni condivise di attività che abbiano la stessa forza sociale ed economica che nel passato avevano la differenziazione, per esempio nel lavoro dipendente, in dirigenti, quadri, impiegati, operai, tranne che per ragioni contrattuali. Malgrado le loro differenziazioni i loro elementi comuni (come era avvenuto per gli operai) sono numerosi: ma non sono condivisi. I nuovi mestieri e professioni sono un oggetto misterioso. Sul riemergere dei mestieri artigiani nel lavoro autonomo e nelle si è molto scritto, in particolare a seguito del fortunato libro di Micelli (2013) Il futuro artigiano, mostrando il riemergere di una sapienza intellettuale e manuale guidata dalla ricerca della qualità. Ma ad essi va aggiunto quel ben più corposo 42% di knowledge workers individuati dall Istat di cui abbiamo parlato non lavora con le mani. Non vi è consenso su chi sono, quanti sono, come si denominano. Ma su tutto ciò fra i policy makers regna la massima incertezza e confusione: il mondo dei mestieri e delle professioni è in frantumi. Il lavoro necessario per reggere la competizione internazionale, per sviluppare un economia della terziarizzazione, per convivere e avvalersi delle tecnologie ICT, è certamente il lavoro della conoscenza: ma non quello isolato delle teste d uovo o quello mortificato della precarietà, bensì quello che fa parte di comunità fra lavoratori che impiegano ogni tipo di conoscenza che attraversa i tradizionali settori: per esempio la meccatronica, il sistema moda, la sanità, l informatica, l agroalimentare, i beni culturali, etc. Tali comunità che cooperano e si scambiano conoscenza sono già diffuse e sono composte da lavori intellettuali o manuali, professionali o artigiani, di diverso livello di competenze e di compensi ma tutti caratterizzati dall orientamento a fornire un servizio al cliente finale o alle unità organizzative interne, operando attraverso reti di persone e di organizzazioni. Bisogna accompagnare e sostenere un cambiamento epocale nella composizione della forza lavoro, semmai continueremo ad usare questo termine obsoleto. E possibile? Si, perché sta già avvenendo. Nell ultimo capitolo vedremo come. Il terzo fattore strutturale che ha cambiato il mondo è la tecnologia. Partendo da essa vanno cercati nuovi paradigmi di organizzazione e lavoro. Working Paper 1 /

16 3. Possibili percorsi di ricomposizione Quattro, come anticipato, sono i possibili principali percorsi di ricomposizione dell impresa dell organizzazione e del lavoro, quattro paradigmi chiave su cui lavoriamo da anni, quattro driver per la costruzione di nuovi modelli di organizzazione e di lavoro: l impresa integrale ossia quella che armonizza obiettivi economici e obiettivi sociali, come fu la Olivetti di Adriano Olivetti e come oggi sono Zambon, Cucinelli, Loccioni e moltissime altre; le imprese rete e le reti di imprese governate ossia la progettazione e sviluppo di reti di imprese che potenzino la differenziazione produttiva e valorizzino le piccole e medie imprese oltre che le grandi imprese, come Boeing, Benetton, ST Microelectronics ieri e oggi la SCM, la IMA, Eataly e molte altre; la riorganizzazione delle singole Pubbliche Amministrazioni e il nuovo sviluppo locale ossia un percorso programmato di reinventing governement di singole amministrazioni centrali e locali che sviluppi servizi di qualità a basso costo in una forte relazione con i territori e le imprese, come il comune di Reggio Emilia, il Tribunale di Monza, i nuovi Poli museali e un gran numero di altri; le professioni di servizio nelle organizzazioni ossia lo sviluppo di nuove professioni nelle imprese, nelle Pubbliche amministrazioni e nelle unità di lavoro autonomo. Esse sviluppano processi di servizio basati sulla conoscenza che danno elevati contributi nei settori trainanti dell economia, rafforzano le identità professionali delle persone, assicurano una buona Qualità della Vita di Lavoro, come i knowledge owner dell ENI, le professioni di servizio dell INPS, le professioni sociali, gli artigiani digitali dei FAB LAB, i professionisti della meccatronica della piattaforma dell Emilia Romagna e un gran numero di altri. Sono quattro linee di progettazione che riconoscono che dentro il dinamismo e la mutevolezza delle nuove forme di impresa, di organizzazione e di lavoro si nascondono nuovi paradigmi che consentono di superare l angoscia che all is melting into the air. Esse possono descrivere, interpretare, progettare nuove forme di strutture flessibili capaci di assorbire la complessità e la variabilità del nuovo contesto economico e sociale e di assicurare una buona qualità della vita di lavoro. Sono quattro cardini di un nuovo modo di produzione: economia e società, modelli di impresa, rapporto pubblico privato, modelli di lavoro. E soprattutto sono paradigmi che consentano l esercizio di scelte e progetti da parte dei soggetti collettivi istituzionali, imprenditoriali, sociali, che riprendano a condividere a che gioco giochiamo. 3.1 Imprese integrali Un nuovo modo di produzione non può che partire dall impresa. L intrinseco contrasto fra profitto e bene sociale, in un percorso di ridefinizione del modo di produzione non può non essere risolto in prima battuta dal comportamento e dalla natura dell impresa stessa. Su questa linea di riflessione si sono mossi approcci tesi a inglobare e a superare la nozione di responsabilità sociale dell impresa tra gli altri in Italia Mauro Ceruti e Tiziano Treu, Mauro Magatti, Giuseppe Berta, Marco Vitale e in USA J.K Galbraith e recentemente Michael Porter (2013) in USA. Una visione ispirata e lungimirante è quella di Gianfranco Dioguardi con la sua idea di impresa encyclopedie (Dioguardi, 2014). Chi scrive aveva proposto e ripropone la nozione di impresa integrale (Butera, 2010) che abbiamo sviluppato apprendendola da casi eccellenti italiani e internazionali come la Olivetti di Adriano Olivetti: è una impresa responsabile che persegue obiettivi economici ma anche che rispetta l ambiente, produce servizi e prodotti utili, promuove il benessere del territorio, è attenta alla qualità della vita di lavoro, ha condotte eticamente integre, etc. E fa ciò non solo per compliance a norme e regolamenti ma sulla spinta della propria modalità di fare strategia e struttura. Molti oggi sono i casi di imprese integrali come la Zambon, Cucinelli, Loccioni e molte altre. Il concetto di impresa integrale va oltre quello di responsabilità sociale e di impresa responsabile, impresa illuminata, nozioni che hanno avuto grandi meriti ma sono state criticate per le loro connotazioni moralistiche e idealistiche o per la loro sostenibilità economica. Parliamo di una impresa normale. Essa non è un modello ma un percorso energico e faticoso per definire valori, strategie, per render conto, per realizzare le proprie intenzioni. E soprattutto per realizzare risultati e mettere in pratica quei valori, ogni giorno e per tutti. L impresa integrale per chi scrive è il risultato del rafforzamento del duplice legame di reciprocità fra impresa e società. Essa è un istituzione economica che non solo importa dal contesto socio-economico valori, norme e regole sociali, ma che vi esporta anche valori, conoscenze, cooperazione. Questa reciprocità avviene attraverso prodotti, servizi, progetti, ma soprattutto attraverso le persone vere, cresciute e socializzate nella e con l impresa: manager, professional, tecnici, artigiani, semplici lavoratori, e anche clienti e fornitori, cittadini di una società della conoscenza. Essa è in qualche modo una istituzione. Ciò che determina l essere un impresa integrale non sono solo le qualità morali individuali o le caratteristiche valoriali e carismatiche dell imprenditore e del gruppo dirigente (sempre fondamentali), ma le reali pratiche operative e di management dell impresa. L impresa integrale ha alcune caratteristiche chiave: Working Paper 1 /

17 1. fonda la sua identità su sviluppo, produzione e commercializzazione di beni o servizi socialmente utili per i clienti e le comunità. Esclusi i casi di prodotti ostensibilmente dannosi come la droga o le sigarette, o i servizi basati sulla debolezza del cliente come l usura e il pizzo, (in ogni società esiste una discussione su cosa è utile, superfluo o dannoso). La definizione di prodotti socialmente apprezzabili è naturalmente del tutto contingente ai valori, alla cultura, all economia di ogni specifica società 2. poiché tende ad essere fra le best in class nel suo settore o nel suo mercato, è capace di difendersi dalle diseconomie esterne e di attivare propositivamente economie esterne. Ossia, interviene positivamente sul mondo esterno insieme alle istituzioni (pensiamo al miglioramento dell ambiente fisico, all intervento positivo sui processi di istruzione pubblica, alla reazione al pizzo di imprese meridionali, in sintonia con le istituzioni) 3. altro elemento chiave dell apprezzabilità sociale è costituito dalla eccellenza del processo di concezione, realizzazione e consegna del prodotto e servizio: l intensità della ricerca, l impiego di tecnologie avanzate, la qualità dell organizzazione, l impiego e la valorizzazione delle competenze 4. è una organizzazione che funziona e che è internamente coerente e strategicamente appropriata: sviluppa cioè un efficace integrazione di strategie, processi, organizzazione, ruoli, valori, leadership 5. è costituita da comunità che interagiscono, dialogano, lavorano, confliggono, convergono, decidono, operano sul territorio e che oggi si possono avvalere delle straordinarie potenzialità delle tecnologie dell Informazione e della Comunicazione per creare comunità planetarie 6. assume spontaneamente impegni e responsabilità riguardanti l ambiente, la comunità, la clientela, i membri dell organizzazione e misura la realizzazione di questi impegni 7. accumula nel tempo un consistente capitale sociale : attrae investimenti di investitori, fornitori e clienti, fertilizza comunità, sistemi economici territoriali, Pubbliche Amministrazioni, altre imprese 8. produce soprattutto persone, persone vere cresciute e socializzate nella e con l impresa: manager, professional, tecnici, artigiani, semplici lavoratori, e anche clienti e fornitori. Product of work is people (Herbst, 1976). La Olivetti, per esempio, è anche le persone che ha disseminato nell economia italiana e internazionale 9. il suo governance system, la sua organizzazione interna, la sua cultura di impresa, le relazioni stabili con le istituzioni e le organizzazioni del territorio sono caratterizzati da valori dichiarati e effettivamente praticati a tutti i livelli, fra cui trasparenza, correttezza, collaborazione, fiducia, passione, energie e altre: ciò ne determina l identità 10. nell impresa integrale operano soggetti che possono avere pregi e difetti, eroismi e storture di ogni genere, ma in tutti i casi sono stakeholder che svolgono con impegno le proprie funzioni economicosociali a cui l impresa dà visibilità e importanza: l imprenditore che assicura l equilibrio economico e fa fare nuove cose; gli azionisti che apportano risorse economiche all impresa invece di esportare capitali nei paradisi fiscali; i dirigenti che promuovono il cambiamento; i professional che innovano o sostengono l apprendimento degli altri; gli operai e gli impiegati che realizzano i processi fondamentali che creano prodotti e servizi e ricchezza; i clienti che sono parte ineliminabile dell impresa, e così via 11. dispone di una vasta serie di solidi indicatori economici e finanziari (redditività, ROI, ROE, etc.), di efficacia commerciale (customer satisfaction, etc.) e di efficacia sociale (bilancio di sostenibilità, inchieste nella comunità di riferimento, indagini di clima, analisi della qualità della vita di lavoro, etc.): essi sono strumenti per l azione a tutti i livelli. 3.2 L impresa rete e le reti di imprese Abbiamo visto che la riarticolazione delle imprese, l outsourcing, l offshoring sono stati visti come un processo di decomposizione dell impresa con effetti perversi su molti stakeholders (le piccole imprese, i lavoratori meno qualificati, etc.). Ma le reti di impresa e le imprese rete possono essere invece un driver di innovazione che produce benefici per tutti gli stakeholders, a condizione che la rete sia progettata, governata e gestita come quasi impresa integrali. L apparente impresa in frantumi si rivela in realtà una impresa di concezione nuova, che dell impresa ha la capacità di fare strategia e di gestire una struttura, con livelli di piena accountability. Butera (1990) aveva definito reti di impresa naturali quel sistema di riconoscibili e multiple connessioni e strutture entro cui operano nodi ad alto livello di autoregolazione capaci di cooperare tra loro in vista di fini comuni o di risultati condivisi. Aveva chiamato imprese rete governate quelle in cui soggetti imprenditoriali individuali o collettivi, privati o pubblici, provvedono in maniera intenzionale a progettare, gestire, mantenere nel suo complesso un sistema di organizzazioni. Egli sosteneva che esse si possono progettare e gestire: se questo è vero una parte della apparente liquidità del post chandlerismo e del post taylor fordismo risulta l effetto di non vedere una emergente realtà che abbiamo davanti. Una economia e una società fatta di reti inter-organizzative non è uguale a quella fatta prevalentemente di singole imprese castello. Tali reti di imprese e imprese rete sono composte da diverse imprese autonome che cooperano e spesso competono fra loro, che sono disperse nello spazio, che coprono varie aree della catena del valore, ma che Working Paper 1 /

18 sono regolate da processi unitari (governance, marketing and branding, tecnologia, logistica, ricerca e sviluppo). Spesso esse operano su scala estesa e talvolta mondiale. Gli elementi costitutivi dell Impresa Rete e della Rete Organizzativa che la rendono analizzabile e progettabile sono: a) i processi (interfunzionali, interaziendali e interistituzionali) che attraversano imprese e unità organizzative diverse b) la valorizzazione che avviene attraverso una doppia catena del valore: il valore economico e il valore sociale c) nodi vitali, capaci cioè di sopravvivere e prosperare autonomamente; nodi produttivi (imprese, unità organizzative, ruoli professionali) e nodi istituzionali (enti pubblici, comuni, scuole, gruppi sociali) che operano nella stessa arena decisionale d) legami deboli e forti che connettono tali nodi (scambi economici, procedure, informazioni, comunicazioni, relazioni sociali, rapporti di potere, ecc.); e) strutture multiple che devono essere fra loro coerenti e adatte alle strategie e alle sfide (gerarchia, mercato, sistema informativo, sistema telematico, sistema di knowledge management, strutture sociali, strutture politiche, ecc.) f) proprietà operative peculiari come i nuovi sistemi decisionali, di regolazione dei conflitti, di rafforzamento dell appartenenza alla rete, ecc. Il più importante dei sistemi operativi è il sistema di governo (governance system). Per progettare e gestire reti organizzative intervenendo su tali componenti costitutivi delle reti, occorre affrontare e risolvere alcune questioni che brevemente elenchiamo di seguito: 1. Diagnosi. L organizzazione a rete è oggi scarsamente riconoscibile. Come diagnosticarla, come identificarne le caratteristiche strutturali e comprenderne i problemi critici? 2. Sviluppo e progettazione. L organizzazione a rete si può supportare con adeguati servizi, sviluppare intenzionalmente o addirittura progettare, come qui si sostiene. 3. Composizione degli interessi. Come i singoli nodi di una rete (piccola impresa, professione, persona) possono contribuire ad una rete in cui vi è un soggetto forte che tende ad essere dominante e ad appropriarsi della maggior parte del valore? Quali nuovi meccanismi operativi riescono a trasformare subforniture subordinate in rapporti cooperativi win win? Quali sistemi di regolazione pubblica occorre introdurre per regolare questa composizione? 4. Stabilità e mutamento. Ogni nodo o soggetto della rete fa parte di reti diverse, in alcuni casi abbandona le une per legarsi ad altre. Come combinare l estrema mutevolezza di queste multiple appartenenze con l esigenza di stabilità e crescita di ogni singolo nodo, come far sì che l intera rete si comporti come un attore collettivo? 5. Risultati. Se e come definire obiettivi economici e sociali e ri-articolarli velocemente nel tempo? Come valutare i risultati? 6. Decisioni e misura. L organizzazione a rete come e più dell impresa tradizionale cambia per repentine innovazioni, per adattamento, per micro-decisioni, per miglioramento continuo, è il risultato di scelte su cosa fare dentro e cosa comprare, su quali funzioni accentrare e quali decentrare, su quando acquisire o vendere unità aziendali e su quando fare accordi, dove allocare geograficamente le attività. Vi sono criteri e metodi da adottare, per operare in questi contesti di agilità, velocità e rapidità di processi decisionali? 7. Sistemi. Quali tecniche o sistemi operativi adatti all impresa rete devono essere sviluppati? Per esempio quali sistemi di pianificazione e controllo di gestione dell impresa rete? È possibile stabilire standard di qualità per la rete? Come sviluppare dimensioni quali linguaggi, culture, politiche di marchio e di visibilità? Come potenziare le comunità, come promuovere formazione e apprendimenti? 8. Strutture. Le reti di impresa includono una grande varietà di forme Quali processi interorganizzativi? Quali sistemi informativi e di telecomunicazioni sono adatti per la rete di imprese? Quali sistemi logistici? Quali regole e contratti formali? Quali flussi finanziari? Le risorse umane in tutta la rete si possono gestire e sviluppare? E in che modo? E che dire dei sistemi di controllo della qualità? 9. Nascita e morte. La rete di imprese e soprattutto i suoi nodi hanno un tasso di natalità/mortalità più elevato dell impresa tradizionale. Gestire la nascita e la morte delle imprese diventerà ancora più importante che gestire le imprese. Chi lo farà e come? 3.3 Riorganizzazione delle singole Pubbliche Amministrazioni e il nuovo sviluppo locale La Pubblica Amministrazione è un problema e un opportunità. Le Pubbliche Amministrazioni italiane hanno, come è noto, seri problemi di efficienza e di efficacia che incidono sullo sviluppo economico e sociale. Ma è anche centrale nel sistema di erogazione dei servizi e un potente volano economico. Per affrontare il problema e cogliere l opportunità, il percorso proposto da tempo è quello di un reinventing governement di singole amministrazioni centrali e locali attraverso progetti orientati al risultato, al cambiamento, alla Working Paper 1 /

19 cooperazione interna ed esterna che sviluppino servizi di qualità a basso costo in una nuova rinnovata relazione con i territori e le imprese (Butera e Dente, 2009). Esso è uno dei driver principali per sviluppare un nuovo modo di produzione. Un percorso del genere dovrebbe sevirea: a) misurare e conseguire risultati tangibili di miglioramento dei servizi, riduzione della spesa, promozione della crescita e b) potenziare la capacità amministrativa e organizzativa delle Pubbliche Amministrazioni attraverso progetti orientati al risultato, al cambiamento, alla cooperazione interna ed esterna, ottenendo crescita e valutabilità dei dirigenti e dei funzionari. Questi percorsi non si dovrebbero limitare al miglioramento del funzionamento interno delle amministrazioni ma dovrebbero favorire lo sviluppo di forme originali di reti fra imprese, territori e Pubbliche Amministrazioni, reti che coinvolgano estesi processi di concezione e fornitura di servizi avanzati in modo da favorire: la cooperazione fra impresa, pubbliche amministrazioni e strutture sociali del territorio (Velz, 1998; Perulli, 1998) lo sviluppo delle piattaforme industriali, ossia i sistemi composti da componenti indipendenti, in cui ciascuno è soggetto di innovazione, come le macchine utensili, il settore del Legno-Arredo, l informatica, l agroalimentare, i beni culturali (Cusumano, 2012) l estensione dei processi produttivi ai consumatori (prosumers) e la valorizzazione dei prodotti attraverso l open innovation e il crowdsourcing (Fuggetta e De Michelis, 2010) la cooperazione e condivisione delle conoscenze fra le persone nelle reti web al di là dei processi controllati dalla singola impresa e creando valore non appropriabile (Rullani) 3.4 I lavori, i mestieri, le professioni dei servizi Abbiamo già mostrato come si stanno sviluppando service professions che potenziano la capacità dei knowledge workers di proporre le loro competenze ai clienti finali e intermedi, divenendo protagonisti della condivisione della conoscenze, della cooperazione, della comunicazione e della promozione delle comunità all interno delle organizzazioni, che proprio per questo divengono più flessibili, innovative e competitive. Essi, oltre a produrre conoscenza per mezzo di conoscenza, forniscono output economicamente e socialmente molto tangibili, ossia servizi ad alto contenuto di conoscenza agli utenti finali (persone, famiglie, imprese) o servizi a strutture interne alle organizzazioni (servizi per la produzione di beni e servizi, terziario interno). Al primo gruppo appartengono ad esempio - oltre alle libere professioni sempre più svolte all interno di organizzazioni (medici, avvocati, architetti, dottori commercialisti, geometri, giornalisti etc.) anche nuove professioni non ordiniste come le professioni sociali (badanti, assistenti sociali, etc.) che occupano oltre un milione di persone e sono in crescita, i consulenti, gli informatici etc. Esempi di professioni dei servizi all interno delle organizzazioni ossia che insieme con altri forniscono servizi alle strutture interne di una organizzazione - sono ad esempio le professioni dell ICT, i progettisti di prodotto e servizio, i professionisti del marketing e della comunicazione, i pianificatori, gli esperti di amministrazioni, i venditori e soprattutto i manager come professionisti. Emerge un repertorio di professioni strategiche che offrono servizi ad altissimo contenuto di conoscenza e sono il motore di mutazioni nel modello economico e organizzativo delle organizzazioni di produzione (aerospazio, meccatronica, chimica, farmaceutica, fashion, etc.) e delle organizzazioni dei servizi (sanità, istruzione, giustizia, turismo, ICT, logistica e portualità, agroalimentare, water management e molte altre). Pensiamo anche a specialisti e funzionari pubblici che operino come parte attiva di un ciclo di servizio. Questi mestieri e professioni dei servizi includono sia il lavoro della conoscenza teorica e pratica in tutte le sue accezioni (il sapere perché, il sapere che cosa, il sapere come, il sapere per chi, il sapere usare le routine, il sapere usare le mani, etc.) sia sopratutto il lavoro di relazione con il cliente esterno o interno. Una conoscenza per dare valore e utilità alle persone e alle organizzazioni è quella che si esprime nel servizio. Professionisti dei servizi non sono solo gli infermieri e i medici, gli insegnanti, gli assistenti sociali, gli artisti, i consulenti, gli operatori di front office dell INPS e dell Agenzia delle Entrate, etc. che usano le loro conoscenza per offrire servizi ad un cliente individuale o collettivo ma anche lavoratori della conoscenza che hanno successo se vendono le loro conoscenze a unità organizzative intermedie e con esse si integrano per chiudere un processo organizzativo primario, come gli scienziati che sanno proporre le loro scoperte a chi le può approfondire e usare, ai progettisti che devono combattere perche i loro progetti siano approvati e realizzati, agli specialisti che per avere successo devono farsi capire all interno dell organizzazione e una infinità di altri. Oggi non serve più la ricomposizione delle mansioni degli anni 70, ma serve la ricomposizione del lavoro intorno a professioni capaci di governare complessi processi di servizio e di dare identità professionale alle persone. Il lavoro non si svolge più nei castelli esclusivamente in forma dipendente, ma è un lavoro che anima le reti fra imprese, amministrazioni, territori, che possiede un robusto statuto professionale e dispone di flessibilità e sicurezza: ora è il futuro professionale di tutti che va costruito e difeso, di dipendenti o partite iva, di professionisti e di artigiani, di nuovi entranti nel mercato del lavoro e di senior da riconvertire. Working Paper 1 /

20 La competizione con i paesi dove il costo del lavoro è basso si gioca nell aggiungere valore alla manifattura, nell integrare prodotti e servizi, nel produrre servizi di alto valore. Questa missione è affidata ai lavoratori della conoscenza e in particolare ai professionisti dei servizi nelle organizzazioni. Essi vanno formati da scuole e università migliori, vanno regolati da sistemi fiscali e regolativi che incentivino il loro impiego, vanno inseriti in forme di organizzazione del lavoro che ne potenzino produttività e creatività, in sistemi professionali che riconoscano e sviluppino il loro emergente paradigma. Le professioni dei servizi nelle organizzazioni raccolgono l eredità e superano sia i caratteri di razionalità delle occupazioni industriali che hanno potenziato nel XX secolo la produttività del lavoro (aggiungendo oggi ad esse autonomia e responsabilità), sia il lavoro artigiano vecchio e nuovo che assicura qualità e bellezza (aggiungendo ad esso capacità di fornire servizi di alto valore insieme a tutta l organizzazione), sia la formazione, giurisdizione e responsabilità delle libere professioni (aggiungendo ad esse la cooperazione all interno delle organizzazioni). Una visione elitaria del lavoro? Un approccio che non risolve il più drammatico problema del lavoro oggi, la disoccupazione? No, al contrario. La disoccupazione si combatte: principalmente creando posti di lavoro che siano componenti chiave di nuovi modi di produzione. Esse contribuiscono in modo prioritario sulla crescita e competitività dei servizi: servizi del terziario totale (ricerca, salute, scuola, telecomunicazioni, previdenza, banche e assicurazioni, commercio, etc.) e servizi del terziario per il sistema produttivo (le attività interne alle imprese industriali relative a R&S, pianificazione, organizzazione, vendite, management, etc.), ossia la stragrande maggioranza delle attività produttive. creando lavori che costituiscostituiscono nodi vitali delle reti di impresa e delle imprese integrali. valorizzando il potenziale di conoscenza, creatività, impegno, competenze operative delle persone e in particolare delle giovani generazioni, the workplace within (Hirshorm, 1990) cogliendo le enormi opportunità degli strumenti individuali e collettivi offerti dalle tecnologie per un lavoro senza confini e favorendo l open innovation su scala planetaria. creando posti di lavoro della conoscenza che ne presuppongono o ne creano altri. Come dimostrato da Enrico Moretti (2013) in una analisi empirica in California, per ogni nuovo job della conoscenza creato nascono altri 5 posti di lavoro. qualificando davvero la manodopera a tutti i livelli. Il modello delle professioni di servizio è un paradigma di riferimento anche per i lavori più umili o che non richiedono elevata formazione scolastica. E il paradigma di un fair job, good module of work (Davis) che sia esercitabile da tutti coloro che imparano o vengono abilitati a svolgere ruoli che contengano contenuti operativi continuamente migliorabili e perfezionabili, che conseguano apprezzabili risultati di servizio, che gestiscano positivamente le relazioni, che attivino adeguate competenze. Un percorso di professionalizzazione del genere è stato proposto e spesso realizzato nei lavori di vendita, nei call center, nella ristorazione, nell accoglienza alberghiera, negli ospedali, nel lavoro sociale, nei lavori di front office della pubblica amministrazione, nei lavori dedicati alla sicurezza, nei lavori manifatturieri a base artigiana, nello sport, nello spettacolo e molti altri. I percorsi scuola/lavoro sono spesso basati su questi principi. Occorre, in sintesi, costruire concretamente e rafforzare un futuro professionale per tutti, knowledge workers e lavoratori operativi. Da quanto precede emergono mestieri e professioni di nuova concezione, non riguardano solo quel 50% di lavoratori della conoscenza che si stanno trasformando in professionisti dei servizi avanzati ma possono essere la locomotiva di un futuro professionale per tutti coloro che ricoprono posti di lavoro che possono essere valorizzati sia rafforzando i risultati ottenibili, la qualità delle relazioni, le prassi operative, le competenze e sia sviluppando le potenzialità delle persone, the workplace within. Il grande sociologo delle professioni Wilensky nel 1970 scriveva un memorabile articolo intitolato The professionalization of everyone : allora ciò era prematuro. Ora è possibile e necessario perché sappiamo cosa sono le nuove professioni, in che imprese operano, di quali reti sono componenti, di quali sistemi pubblico/privato fanno parte. Sappiamo che ci sono fattori strutturali che impongono o favoriscono questa valorizzazione professionale. Questa è una sfida con cui gli attori delle imprese, delle organizzazioni pubbliche, del sistema educativo sono oggi in grado di misurarsi concretamente. Working Paper 1 /

Capitolo 7 TECNOLOGIE PER LA PRODUZIONE MANIFATTURIERA E PER I SERVIZI

Capitolo 7 TECNOLOGIE PER LA PRODUZIONE MANIFATTURIERA E PER I SERVIZI Capitolo 7 TECNOLOGIE PER LA PRODUZIONE MANIFATTURIERA E PER I SERVIZI Per TECNOLOGIA si intendono i processi, le tecniche, i macchinari e le azioni utilizzati per trasformare gli input organizzativi (materiali,

Dettagli

Lezione 6. La microstruttura organizzativa. Il job design e la motivazione

Lezione 6. La microstruttura organizzativa. Il job design e la motivazione Lezione 6 La microstruttura organizzativa Il job design e la motivazione 1 Un modello di progettazione organizzativa d impresa Ambiente Cultura Obiettivi e strategia Macro Struttura 1. Formalizzazione

Dettagli

Organizzazione aziendale e sistemi informativi. Prof. Luca Gnan

Organizzazione aziendale e sistemi informativi. Prof. Luca Gnan Organizzazione aziendale e sistemi informativi Prof. Luca Gnan Agenda Una definizione Divisione del lavoro e coordinamento Le regole nella progettazione Gli ambiti della progettazione organizzativa Modelli

Dettagli

GESTIONE DELLA CONOSCENZA ED APPRENDIMENTO COLLETTIVO BRUNO LAMBORGHINI

GESTIONE DELLA CONOSCENZA ED APPRENDIMENTO COLLETTIVO BRUNO LAMBORGHINI VERSIONE PROVVISORIA GESTIONE DELLA CONOSCENZA ED APPRENDIMENTO COLLETTIVO BRUNO LAMBORGHINI ABSTRACT La gestione della conoscenza nelle organizzazioni diviene il fattore sempre più qualificante attraverso

Dettagli

La selezione e la formazione on-line come supporto alla gestione del capitale intellettuale

La selezione e la formazione on-line come supporto alla gestione del capitale intellettuale La selezione e la formazione on-line come supporto alla gestione del capitale intellettuale di Alberto Boletti INTRODUZIONE Lo studio dell organizzazione aziendale ha sempre suscitato in me una forte curiosità,

Dettagli

SVILUPPO LOCALE E RETI DI CONOSCENZA ED INNOVAZIONE

SVILUPPO LOCALE E RETI DI CONOSCENZA ED INNOVAZIONE SVILUPPO LOCALE E RETI DI CONOSCENZA ED INNOVAZIONE Riccardo Cappellin OS.E.L.R. - Osservatorio sulle Economie Locali e Regionali Dipartimento di Economia e Istituzioni Università di Roma "Tor Vergata"

Dettagli

Capitolo 7 Reti di impresa

Capitolo 7 Reti di impresa Capitolo 7 Reti di impresa Indice Il tema delle reti nella teorie manageriali Le definizioni prevalenti sul concetto di rete Risorse e competenze nei processi di rete Rete e vantaggi competitivo Alcune

Dettagli

GESTIONE DELLA QUALITA TOTALE DEFINIZIONE DI QUALITA IL CONCETTO DI QUALITA. Prof.ssa Federica Murmura. a.a. 2014-2015

GESTIONE DELLA QUALITA TOTALE DEFINIZIONE DI QUALITA IL CONCETTO DI QUALITA. Prof.ssa Federica Murmura. a.a. 2014-2015 GESTIONE DELLA QUALITA TOTALE a.a. 2014-2015 1 DEFINIZIONE DI QUALITA La norma UNI EN ISO 9000: 2005 definisce la qualità come «l insieme delle caratteristiche intrinseche di un prodotto/ servizio che

Dettagli

Indice. pagina 2 di 10

Indice. pagina 2 di 10 LEZIONE PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA DOTT.SSA ROSAMARIA D AMORE Indice PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA---------------------------------------------------------------------------------------- 3 LA STRUTTURA

Dettagli

Tecnologie per la produzione manifatturiera e per i servizi

Tecnologie per la produzione manifatturiera e per i servizi ORGANIZZAZIONE AZIENDALE 1 Tecnologie per la produzione manifatturiera e per i servizi 2 Processo di trasformazione di base per un azienda manifatturiera Organizzazione Risorse umane Contabilità R&S Marketing

Dettagli

Gestione e organizzazione aziendale le strutture organizzative: modelli

Gestione e organizzazione aziendale le strutture organizzative: modelli Gestione e organizzazione aziendale le strutture organizzative: modelli 4 Facoltà di Economia Sede di Treviglio Giancarlo Traini Maggio 2012 il programma N data giorno ora tema capitolo 1 Introduzione

Dettagli

10 Le Nuove Strategie Fondamentali per Crescere nel Mercato di oggi. Report riservato a Manager, Imprenditori e Professionisti

10 Le Nuove Strategie Fondamentali per Crescere nel Mercato di oggi. Report riservato a Manager, Imprenditori e Professionisti 10 Le Nuove Strategie Fondamentali per Crescere nel Mercato di oggi Report riservato a Manager, Imprenditori e Professionisti Nel 2013 hanno chiuso in Italia oltre 50.000 aziende, con un aumento di oltre

Dettagli

GESTIONE DELLA QUALITA TOTALE IL CONCETTO DI QUALITA

GESTIONE DELLA QUALITA TOTALE IL CONCETTO DI QUALITA GESTIONE DELLA QUALITA TOTALE a.a. 2012-2013 1 IL CONCETTO DI QUALITA QUALITA OGGETTIVA è un concetto strettamente correlato al prodotto e si configura come l insieme di attributi fisici e tecnicofunzionali

Dettagli

INNOVAZIONE TECNOLOGICA ORGANIZZAZIONE

INNOVAZIONE TECNOLOGICA ORGANIZZAZIONE INNOVAZIONE TECNOLOGICA ORGANIZZAZIONE La migliore forma organizzativa il test delle 7S della McKinsey Struttura Strategia Sistemi Sistema di valori Stile prevalente Skills Staff PROGETTO ORGANIZZATO PROGETTO

Dettagli

Marketing & Sales: le reazioni alla crisi

Marketing & Sales: le reazioni alla crisi Marketing & Sales: le reazioni alla crisi I risultati di un indagine empirica 1 1. IL CAMPIONE ESAMINATO 2 Le imprese intervistate Numero imprese intervistate: 14 Imprese familiari. Ruolo centrale dell

Dettagli

ORGANIZZAZIONE PERSONALE

ORGANIZZAZIONE PERSONALE ORGANIZZAZIONE PERSONALE L ORGANIZZAZIONE è un sistema coordinato di persone che si prefigge di raggiungere un più razionale impiego del lavoro umano in relazione agli obiettivi aziendali. IL PERSONALE

Dettagli

APPROFONDIMENTO ORGANIZZAZIONE

APPROFONDIMENTO ORGANIZZAZIONE APPROFONDIMENTO ORGANIZZAZIONE Iniziativa Comunitaria Equal II Fase IT G2 CAM - 017 Futuro Remoto Approfondimento Posizione e ruolo nell organizzazione: le cinque parti dell organizzazione ORGANISMO BILATERALE

Dettagli

Corso di. Organizzazione aziendale A.A. 2009-2010. Forme organizzative

Corso di. Organizzazione aziendale A.A. 2009-2010. Forme organizzative Corso di Organizzazione aziendale A.A. 2009-2010 Forme organizzative Università degli Studi del Sannio Dipartimento di Analisi dei Sistemi Economici e Sociali Facoltà di Scienze Economiche e Aziendali

Dettagli

HENRY FORD (1863-1947) IL DIVINO MECCANICO

HENRY FORD (1863-1947) IL DIVINO MECCANICO HENRY FORD (1863-1947) 1947) IL DIVINO MECCANICO La vera scintilla per la meccanica scoccò quando, a 12 anni, vidi per la prima volta una vettura senza cavalli che marciava con grande speditezza Da quel

Dettagli

Il catalogo MANAGEMENT Si rivolge a: Imprenditori con responsabilità diretta. Quadri sulla gestione

Il catalogo MANAGEMENT Si rivolge a: Imprenditori con responsabilità diretta. Quadri sulla gestione 6 Il catalogo MANAGEMENT Si rivolge a: Imprenditori con responsabilità diretta Quadri sulla gestione Impiegati con responsabilità direttive Dirigenti di imprese private e organizzazioni pubbliche, interessati

Dettagli

L organizzazione scientifica del lavoro

L organizzazione scientifica del lavoro L organizzazione scientifica del lavoro Con la seconda rivoluzione industriale, le macchine divennero più veloci e più grandi, come tutto l insieme degli impianti di manifattura. La tendenza all ingrandimento,

Dettagli

Capitolo 9. di internazionalizzazione delle PMI. Alessandro Baroncelli, Luigi Serio - Economia e gestione delle imprese

Capitolo 9. di internazionalizzazione delle PMI. Alessandro Baroncelli, Luigi Serio - Economia e gestione delle imprese Capitolo 9 Reti d impresa d e processi di internazionalizzazione delle PMI Indice Le principali teorie e modelli di internazionalizzazione Le esperienze di internazionalizzazione delle pmi italiane La

Dettagli

Lezione 1 Impresa e scelte strategiche

Lezione 1 Impresa e scelte strategiche Lezione 1 Impresa e scelte strategiche Economia e Organizzazione Aziendale Modulo 3 - La strategia aziendale Unità didattica 1 - Strategia: contenuti, oggetti, finalità Antonio Dallara Caratteristiche

Dettagli

- - - - produzioni su commesse singole - produzioni su commesse ripetitive - produzioni per il magazzino produzioni su commesse singole

- - - - produzioni su commesse singole - produzioni su commesse ripetitive - produzioni per il magazzino produzioni su commesse singole 1 SISTEMI PRODUTTIVI CLASSIFICAZIONE DEI SISTEMI PRODUTTI: - modalità di manifestazione della domanda - modalità di manifestazione dell offerta - modalità di esecuzione del prodotto modalità di manifestazione

Dettagli

CAPITOLO IX L Ingresso sui mercati esteri e la produzione internazionale

CAPITOLO IX L Ingresso sui mercati esteri e la produzione internazionale CAPITOLO IX L Ingresso sui mercati esteri e la produzione internazionale Valutare le differenti forme di ingresso sui mercati esteri, individuando le diverse motivazioni dietro ciascuna di esse Capitolo

Dettagli

Lezione 4. La struttura orizzontale I network Ambiente esterno e assetti organizzativi

Lezione 4. La struttura orizzontale I network Ambiente esterno e assetti organizzativi Lezione 4 La struttura orizzontale I network Ambiente esterno e assetti organizzativi 1 IL RAGGRUPPAMENTO ORIZZONTALE Il raggruppamento orizzontale indica che i dipendenti vengono raggruppati intorno ai

Dettagli

MONITORING PMI capacità di innovazione e dinamiche di sviluppo, bisogni e aspettative delle PMI del Distretto

MONITORING PMI capacità di innovazione e dinamiche di sviluppo, bisogni e aspettative delle PMI del Distretto MONITORING PMI capacità di innovazione e dinamiche di sviluppo, bisogni e aspettative delle PMI del Distretto Marco Cantamessa Emilio Paolucci Politecnico di Torino e Istituto Superiore Mario Boella Torino,

Dettagli

Struttura produttiva dell industria italiana (Testo di riferimento: Bianco, M. L industria italiana Il Mulino.

Struttura produttiva dell industria italiana (Testo di riferimento: Bianco, M. L industria italiana Il Mulino. Struttura produttiva dell industria italiana (Testo di riferimento: Bianco, M. L industria italiana Il Mulino. Specializzazione produttiva o SP., competitività internazionale e crescita economica o SP.,

Dettagli

Le teorie organizzative. Dispense a cura del Prof Fabrizio Maimone, LUMSA_L18_2015-16

Le teorie organizzative. Dispense a cura del Prof Fabrizio Maimone, LUMSA_L18_2015-16 Le teorie organizzative Dispense a cura del Prof Fabrizio Maimone, LUMSA_L18_2015-16 Non c è nulla di più pratico di una buona teoria. Kurt Lewin Prof Fabrizio Maimone, LUMSA_L18 Le teorie organizzative

Dettagli

Lezione 3. La macro struttura organizzativa: la struttura funzionale e le sue modifiche; la struttura divisionale; la struttura a matrice.

Lezione 3. La macro struttura organizzativa: la struttura funzionale e le sue modifiche; la struttura divisionale; la struttura a matrice. Lezione 3 La macro struttura organizzativa: la struttura funzionale e le sue modifiche; la struttura divisionale; la struttura a matrice. 1 LA STRUTTURA FUNZIONALE ALTA DIREZIONE Organizzazione Sistemi

Dettagli

Koinè Consulting. Profilo aziendale

Koinè Consulting. Profilo aziendale Koinè Consulting Profilo aziendale Koinè Consulting è una società cooperativa a responsabilità limitata che svolge attività di consulenza e servizi alle imprese, avvalendosi di competenze interne in materia

Dettagli

PER UNA RESPONSABILITA SOCIALE D IMPRESA CHE SIA ELEMENTO STRUTTURALE DELLO SVILUPPO SOSTENIBILE

PER UNA RESPONSABILITA SOCIALE D IMPRESA CHE SIA ELEMENTO STRUTTURALE DELLO SVILUPPO SOSTENIBILE PER UNA RESPONSABILITA SOCIALE D IMPRESA CHE SIA ELEMENTO STRUTTURALE DELLO SVILUPPO SOSTENIBILE PREMESSA Per la prima volta quest anno la responsabilità sociale in Italia diventa un tema diffuso di dibattito

Dettagli

Identikit startup: giovani, orientate all estero e pronte a investire su lavoro e innovazione

Identikit startup: giovani, orientate all estero e pronte a investire su lavoro e innovazione Identikit startup: giovani, orientate all estero e pronte a investire su lavoro e innovazione - 26 maggio 2015 - Continua a crescere il numero di start-up innovative nel nostro Paese: a fine aprile avevano

Dettagli

CAPITOLO 11 G. Pellicelli INTEGRAZIONE VERTICALE E INTEGRAZIONE ORIZZONTALE

CAPITOLO 11 G. Pellicelli INTEGRAZIONE VERTICALE E INTEGRAZIONE ORIZZONTALE UNIVERSITA' DEGLI STUDI DI URBINO Carlo Bo FACOLTA' DI ECONOMIA CORSO DI LAUREA SPECIALISTICA IN ECONOMIA AZIENDALE CAPITOLO 11 G. Pellicelli INTEGRAZIONE VERTICALE E INTEGRAZIONE ORIZZONTALE Alessandro

Dettagli

Il Sistema Qualità come modello organizzativo per valorizzare e gestire le Risorse Umane Dalla Conformità al Sistema di Gestione Tab.

Il Sistema Qualità come modello organizzativo per valorizzare e gestire le Risorse Umane Dalla Conformità al Sistema di Gestione Tab. Il Sistema Qualità come modello organizzativo per valorizzare e gestire le Risorse Umane Gli elementi che caratterizzano il Sistema Qualità e promuovono ed influenzano le politiche di gestione delle risorse

Dettagli

Piccole e Medie Imprese

Piccole e Medie Imprese Piccole e Medie Imprese Imprenditoria e organizzazione delle piccole e medie imprese ORGANIZZAZIONE AZIENDALE Corsi di Laurea: Magistrale Ingegneria e Scienze Informatiche Matematica Applicata UNIVERSITÀ

Dettagli

PUNTI DI FORZA. 1. Piano operativo nazionale con obiettivi concreti e costituzione del Catasto delle infrastrutture

PUNTI DI FORZA. 1. Piano operativo nazionale con obiettivi concreti e costituzione del Catasto delle infrastrutture CRITICITÀ 1. Inadeguatezza della infrastruttura digitale (connettività) a fronte di investimenti importanti permangono profonde differenze territoriali nel paese e all'interno della stessa Regione 2. difficoltà

Dettagli

Seminario «Imprese, mercati, nuove tecnologie e nuovi settori: come cambia l organizzazione aziendale nello scenario competitivo»

Seminario «Imprese, mercati, nuove tecnologie e nuovi settori: come cambia l organizzazione aziendale nello scenario competitivo» Seminario «Imprese, mercati, nuove tecnologie e nuovi settori: come cambia l organizzazione aziendale nello scenario competitivo» Torino, 28-30 Novembre 2011 Luca Pignatelli Demografia (2010-2011) Popolazione

Dettagli

Progetto di ricerca rilevante di Ateneo (PAR)

Progetto di ricerca rilevante di Ateneo (PAR) Progetto di ricerca rilevante di Ateneo (PAR) UNA CULTURA, UNA TRADIZIONE, UN SISTEMA PRODUTTIVO LOCALE: IL CASO DI CASTELLI (TE) Indicazioni progettuali per un analisi territoriale, per un progetto di

Dettagli

Il materiale ripercorre i presupporti teorici legati al tema del welfare aziendale proponendo quanto emerso in occasione di un intervento in aula.

Il materiale ripercorre i presupporti teorici legati al tema del welfare aziendale proponendo quanto emerso in occasione di un intervento in aula. Il materiale ripercorre i presupporti teorici legati al tema del welfare aziendale proponendo quanto emerso in occasione di un intervento in aula. E possibile approfondire il tema consultando il sito La

Dettagli

La reingegnerizzazione dei processi nella Pubblica Amministrazione

La reingegnerizzazione dei processi nella Pubblica Amministrazione La reingegnerizzazione dei processi nella Pubblica Amministrazione Dott.ssa Teresa Caltabiano Area della Ricerca Catania, 15 luglio 2011 Agenda Il contesto di riferimento Le organizzazioni I processi Il

Dettagli

LEAN scuola Oltre il Progetto Qualità

LEAN scuola Oltre il Progetto Qualità LEAN scuola Oltre il Progetto Qualità Convegno rivolto a dirigenti e personale docente della scuola Fondazione CUOA Altavilla Vicentina, 21 maggio 2008 15.00 18.00 1 Il 21 maggio scorso, la Fondazione

Dettagli

PROCESSI DI MAPPATURA DELLE COMPETENZE FINALIZZATI ALLA VALUTAZIONE DELLE PERFORMANCE E ALLA GESTIONE DEI PROCESSI FORMATIVI

PROCESSI DI MAPPATURA DELLE COMPETENZE FINALIZZATI ALLA VALUTAZIONE DELLE PERFORMANCE E ALLA GESTIONE DEI PROCESSI FORMATIVI PROCESSI DI MAPPATURA DELLE COMPETENZE FINALIZZATI ALLA VALUTAZIONE DELLE PERFORMANCE E ALLA GESTIONE DEI PROCESSI FORMATIVI Progetto di Ricerca-intervento 1. Presentazione Della Proposta 1.1 La ricerca-intervento:

Dettagli

Le ristrutturazioni aziendali

Le ristrutturazioni aziendali Le ristrutturazioni aziendali Come si conduce uno studio di caso Daniele Zaccaria daniele.zaccaria@unimib.it Le strategie di gestione dei processi di ristrutturazione tendono a mutare perché sta mutando

Dettagli

TENDENZE EVOLUTIVE NELLA DISCIPLINA DI MARKETING E RICERCA DI NUOVI PARADIGMI

TENDENZE EVOLUTIVE NELLA DISCIPLINA DI MARKETING E RICERCA DI NUOVI PARADIGMI TENDENZE EVOLUTIVE NELLA DISCIPLINA DI MARKETING E RICERCA DI NUOVI PARADIGMI LO SVILUPPO DELLA DISCIPLINA DI MARKETING 1. Le origini 1920-1940 2. Lo sviluppo 1950-1965 3. La maturità 1965-1980 4. Il riorientamento

Dettagli

IL PERCHE DI UN CONGRESSO STRAORDINARIO DELL AEDE EUROPEA L AEDE E LA CRISI DELL UNIONE EUROPEA

IL PERCHE DI UN CONGRESSO STRAORDINARIO DELL AEDE EUROPEA L AEDE E LA CRISI DELL UNIONE EUROPEA IL PERCHE DI UN CONGRESSO STRAORDINARIO DELL AEDE EUROPEA L AEDE E LA CRISI DELL UNIONE EUROPEA Silvano MARSEGLIA E per me un grande piacere ed un onore aprire i lavori di questo nostro Congresso Straordinario

Dettagli

ICT in Italia Occupazione e professioni nell ICT

ICT in Italia Occupazione e professioni nell ICT ICT in Italia Occupazione e professioni nell ICT Ercole Colonese RUBIERRE srl Consulenti di Direzione ercole@colonese.it www.colonese.it Roma, 2008 Occupazione e professioni nell ICT Rapporto 2006 L evoluzione

Dettagli

Economia aziendale. Cap. 2 Soggetto economico e modelli di governance

Economia aziendale. Cap. 2 Soggetto economico e modelli di governance Economia aziendale Cap. 2 Soggetto economico e modelli di governance DEFINIZIONI DI AZIENDA Definizione tradizionale: Sistema di operazioni economiche finalizzate all acquisizione,produzione ed erogazione

Dettagli

Formare i formatori al tempo della crisi

Formare i formatori al tempo della crisi Settembre 2013, anno VII N. 8 Formare i formatori al tempo della crisi di Giusi Miccoli 1 La situazione della formazione e confronto con l Europa La crisi economica e finanziaria che da alcuni anni colpisce

Dettagli

PEOPLE CARE. Un equipe di professionisti che si prendono cura dello sviluppo delle RISORSE UMANE della vostra organizzazione.

PEOPLE CARE. Un equipe di professionisti che si prendono cura dello sviluppo delle RISORSE UMANE della vostra organizzazione. La Compagnia Della Rinascita PEOPLE CARE Un equipe di professionisti che si prendono cura dello sviluppo delle RISORSE UMANE della vostra organizzazione. PEOPLE CARE Un equipe di professionisti che si

Dettagli

L affermazione di modelli di sviluppo post-industriali

L affermazione di modelli di sviluppo post-industriali L affermazione di modelli di sviluppo post-industriali Il rapporto tra attività produttive e territorio negli ultimi due decenni è andato in contro a profondi cambiamenti a causa di tre fenomeni interdipendenti:

Dettagli

Progetto di modernizzazione dell Istat

Progetto di modernizzazione dell Istat Progetto di modernizzazione dell Istat Presentazione dell Interim Report Comitato di Presidenza allargato 5 Dicembre 2014 Outline Ragioni del cambiamento Progetto di modernizzazione Metodo di lavoro Alcune

Dettagli

Organizzazione aziendale Lezione 12 I modelli organizzativi Cap. 7. Ing. Marco Greco m.greco@unicas.it Tel.0776.299.

Organizzazione aziendale Lezione 12 I modelli organizzativi Cap. 7. Ing. Marco Greco m.greco@unicas.it Tel.0776.299. Organizzazione aziendale Lezione 12 I modelli organizzativi Cap. 7 Ing. Marco Greco m.greco@unicas.it Tel.0776.299.3641 Stanza 1S-28 Ciclo di vita dell organizzazione Ciclo di vita dell organizzazione

Dettagli

Dodicesimo Rapporto sul Servizio Civile in Italia. Sintesi Rapporto finale

Dodicesimo Rapporto sul Servizio Civile in Italia. Sintesi Rapporto finale Dodicesimo Rapporto sul Servizio Civile in Italia Sintesi Rapporto finale Dicembre 2010 EXECUTIVE SUMMARY Il dodicesimo rapporto della Conferenza degli Enti per il Servizio Civile si compone di due approfondimenti:

Dettagli

MESSINA 2020- VERSO IL PIANO STRATEGICO

MESSINA 2020- VERSO IL PIANO STRATEGICO MESSINA 2020- VERSO IL PIANO STRATEGICO COMMISSIONE 3: SERVIZI PER LO SVILUPPO LOCALE DEI TERRITORI Sintesi risultati incontro del 11 Marzo 2009 ASSISTENZA TECNICA A CURA DI: RAGGRUPPAMENTO TEMPORANEO

Dettagli

Crescita della produttività e delle economie

Crescita della produttività e delle economie Lezione 21 1 Crescita della produttività e delle economie Il più spettacolare effetto della sviluppo economico è stata la crescita della produttività, ossia la quantità di prodotto per unità di lavoro.

Dettagli

Utopie e pratiche nella produzione 3. Il postfordismo

Utopie e pratiche nella produzione 3. Il postfordismo Utopie e pratiche nella produzione 3. Il postfordismo Premessa La letteratura sul postfordismo, soprattutto quella di fonte imprenditoriale, è assai ricca di neologismi dall apparenza scientifico-tecnica:

Dettagli

14/09/15 ORGANIZZAZIONE AZIENDALE. Orario delle lezioni. Modalità di verifica

14/09/15 ORGANIZZAZIONE AZIENDALE. Orario delle lezioni. Modalità di verifica ORGANIZZAZIONE AZIENDALE 1 Orario delle lezioni LUNEDI MERCOLEDI GIOVEDI 16.00 18.00 (Aula 9) 9.00 11.00 (Aula 20) 11.00 13.00 (Aula 21) Staremo insieme per 72 ore di lezione (9 Cfu) Settembre 2015 - Dicembre

Dettagli

CAPITOLO 3. Elementi fondamentali della struttura organizzativa

CAPITOLO 3. Elementi fondamentali della struttura organizzativa CAPITOLO 3 Elementi fondamentali della struttura organizzativa Agenda La struttura organizzativa Le esigenze informative Tipologia di strutture Struttura funzionale Struttura divisionale Struttura per

Dettagli

Modellare un PMO come organizzazione virtuale: lezioni imparate

Modellare un PMO come organizzazione virtuale: lezioni imparate Evento: L evoluzione del PMO - Milano, 28 Febbraio 2012 Modellare un PMO come organizzazione virtuale: lezioni imparate Maria Cristina Barbero, MBA, PMP Nexen Business Consultants S.p.A. Gruppo Engineering

Dettagli

Capitolo 15 LE SCELTE DI ORGANIZZAZIONE. G. Airoldi, G. Brunetti, V. Coda Corso di economia aziendale Il Mulino, 2005

Capitolo 15 LE SCELTE DI ORGANIZZAZIONE. G. Airoldi, G. Brunetti, V. Coda Corso di economia aziendale Il Mulino, 2005 Capitolo 15 LE SCELTE DI ORGANIZZAZIONE G. Airoldi, G. Brunetti, V. Coda Corso di economia aziendale Il Mulino, 2005 1 L ASSETTO ORGANIZZATIVO, IL COMPORTAMENTO ORGANIZZATIVO In organizzazione il centro

Dettagli

COSTRUIRE L HUB CAMERALE DEL CREDITO E DELLA FINANZA PIANO DI RIPOSIZIONAMENTO STRATEGICO PER IL TRIENNIO 2015-2017

COSTRUIRE L HUB CAMERALE DEL CREDITO E DELLA FINANZA PIANO DI RIPOSIZIONAMENTO STRATEGICO PER IL TRIENNIO 2015-2017 COSTRUIRE L HUB CAMERALE DEL CREDITO E DELLA FINANZA 1 PIANO DI RIPOSIZIONAMENTO STRATEGICO PER IL TRIENNIO 2015-2017 Premessa Le recenti iniziative varate dal Governo per il riordino del sistema camerale

Dettagli

I METODI DEL MIGLIORAMENTO

I METODI DEL MIGLIORAMENTO I METODI DEL MIGLIORAMENTO 1 Le macro-tipologie di intervento di miglioramento: Su base giornaliera: è un intervento che può essere applicato quando i processi rispondono agli obiettivi aziendali, ma possono

Dettagli

Introduzione. Sul piano analitico, l improvvisazione è un concetto multidimensionale che può assumere diverse forme. Può essere vista come:

Introduzione. Sul piano analitico, l improvvisazione è un concetto multidimensionale che può assumere diverse forme. Può essere vista come: Disciplina, inciampo felice, responsabilità: i tre contributi che fanno da prefazione a questo mio testo colgono ciascuno una componente rilevante del tema dell improvvisazione. Punti di vista peculiari

Dettagli

Obiettivi conoscitivi

Obiettivi conoscitivi Corso di International Accounting Università degli Studi di Parma - Facoltà di Economia (Modulo 1 e Modulo 2) LAMIB Strumenti avanzati di management accounting. Profili internazionali. Anno Accademico

Dettagli

CORSO DI POLITICA ECONOMICA PER L INNOVAZIONE FACOLTÀ DI ECONOMIA R.GOODWIN UNIVERSITÀ DI SIENA

CORSO DI POLITICA ECONOMICA PER L INNOVAZIONE FACOLTÀ DI ECONOMIA R.GOODWIN UNIVERSITÀ DI SIENA FACOLTÀ DI ECONOMIA R.GOODWIN UNIVERSITÀ DI SIENA PROF.SSA MARIA ALESSANDRA ROSSI ALESSANDRA.ROSSI@UNISI.IT Innovazione e lavoro UN TEMA (DI)BATTUTO DA TEMPO SCHEMA DELLA LEZIONE Effetti dell innovazione

Dettagli

INNOVAZIONE E PARTECIPAZIONE IN AZIENDA: CAMBIAMENTI ORGANIZZATIVI E RELAZIONI INDUSTRIALI IN ALTO ADIGE

INNOVAZIONE E PARTECIPAZIONE IN AZIENDA: CAMBIAMENTI ORGANIZZATIVI E RELAZIONI INDUSTRIALI IN ALTO ADIGE NOTA ISRIL ON LINE N 19-2013 INNOVAZIONE E PARTECIPAZIONE IN AZIENDA: CAMBIAMENTI ORGANIZZATIVI E RELAZIONI INDUSTRIALI IN ALTO ADIGE Presidente prof. Giuseppe Bianchi Via Piemonte, 101 00187 Roma gbianchi.isril@tiscali.it

Dettagli

FLESSIBILITA DEL LAVORO E OCCUPAZIONI INSTABILI

FLESSIBILITA DEL LAVORO E OCCUPAZIONI INSTABILI Università degli Studi dell Aquila Facoltà di Medicina e Chirurgia FLESSIBILITA DEL LAVORO E OCCUPAZIONI INSTABILI Davide Lubian Insegnamento di Sociologia Economica (2011-2012) Lezione n.4 Master I livello

Dettagli

ECONOMIA E GESTIONE DELLE IMPRESE. ECONOMIA E GESTIONE DELLE IMPRESE Università LUMSA - A.A. 2013-2014

ECONOMIA E GESTIONE DELLE IMPRESE. ECONOMIA E GESTIONE DELLE IMPRESE Università LUMSA - A.A. 2013-2014 ECONOMIA E GESTIONE DELLE IMPRESE Università LUMSA - A.A. 2013-2014 Contenuti: - Capitolo 8 - Capitolo 9 - Capitolo 10 - Capitolo 11 - Capitolo 12 IL CICLO DI DIREZIONE AZIENDALE PROGRAMMAZIONE (atti di

Dettagli

Capitolo 11 Reti professionali ed evoluzione delle forme organizzative interne alle aziende

Capitolo 11 Reti professionali ed evoluzione delle forme organizzative interne alle aziende Capitolo 11 Reti professionali ed evoluzione delle forme organizzative interne alle aziende Le comunità di pratica: definizione La ricerca accademica definisce le comunità di pratica come un insieme di

Dettagli

Confini del business e supply chain management

Confini del business e supply chain management Confini del business e supply chain management Roberta Bocconcelli a.a. 2011/2012 DESP Dipartimento di Eonomia, Società, Politica 1/27 La soddisfazione del cliente e la qualità totale Il cliente e la sua

Dettagli

ambiti trasversali di interesse: verso i protocolli operativi di sostenibilità

ambiti trasversali di interesse: verso i protocolli operativi di sostenibilità 9. ambiti trasversali di interesse: verso i protocolli operativi di sostenibilità Un altra tipologia di strumentazioni di supporto alla concretizzazione di una pratica di sostenibilità, intesa prettamente

Dettagli

Management e Certificazione della Qualità

Management e Certificazione della Qualità Management e Certificazione della Qualità Prof. Alessandro Ruggieri A.A. 2012-2013 Oggetto della lezione Approccio occidentale e giapponese Modelli gestionali: TQM, ISO 9000, EFQM, PREMIO QUALITA Strategia

Dettagli

IL SITO PRODUTTIVO NELL ECONOMIA DELLA COMPLESSITA

IL SITO PRODUTTIVO NELL ECONOMIA DELLA COMPLESSITA IL SITO PRODUTTIVO NELL ECONOMIA DELLA COMPLESSITA Prof. 1Corso: Supply chain management Docente: 1 IL SITO PRODUTTIVO L economia fordista di ispirazione taylorista ad un economia post fordista ha contribuito

Dettagli

Master in Selezione, Gestione e Sviluppo delle Risorse umane

Master in Selezione, Gestione e Sviluppo delle Risorse umane Master in Selezione, Gestione e Sviluppo delle Risorse umane Titolo e presentazione del progetto La trasformazione strutturale delle organizzazioni, la necessità di incrementare la competitività attraverso

Dettagli

COMITATO TECNICO SVILUPPO DEL TERRITORIO

COMITATO TECNICO SVILUPPO DEL TERRITORIO Domenico Merlani COMITATO TECNICO SVILUPPO DEL TERRITORIO Linee di indirizzo Febbraio 2013 «Sviluppo del Territorio» significa lavorare per rendere il Lazio una regione attraente localmente e globalmente

Dettagli

I modelli organizzativi

I modelli organizzativi Università degli Studi di Urbino Carlo Bo Facoltà di Economia Corso di Laurea in INTERNAZIONALIZZAZIONE DELLE IMPRESE ECONOMIA, GESTIONE E INTERNAZIONALIZZAZIONE DELLE IMPRESE Prof. Fabio Musso A.A. 2007-08

Dettagli

Milano Sharing City. SETTORE INNOVAZIONE ECONOMICA, SMART CITY E UNIVERSITA Pag. 1

Milano Sharing City. SETTORE INNOVAZIONE ECONOMICA, SMART CITY E UNIVERSITA Pag. 1 Milano Sharing City Le sfide globali contemporanee possono, se ben gestite, determinare lo sviluppo di importanti processi di innovazione in grado di portare benessere e crescita economica diffusa. In

Dettagli

Fabbrica Intelligente & Formazione

Fabbrica Intelligente & Formazione Fabbrica Intelligente & Formazione Lo scenario emergente Ieri: strategia di costo Delocalizzazione competitiva Oggi: strategia di innovazione servizio Caratteri Strategia di localizzazione Strategia di

Dettagli

OUTPLACEMENT INDIVIDUALE E COLLETTIVO

OUTPLACEMENT INDIVIDUALE E COLLETTIVO La nostra Società è nata nel 1992 e negli anni si è particolarmente radicata nei territori dell Emilia Romagna e Toscana. Dal 2012 ha sede anche in Veneto. Abbiamo sviluppato una profonda competenza nelle

Dettagli

azioni di rigenerazione sociale

azioni di rigenerazione sociale azioni di rigenerazione sociale I contenuti di questo libro possono essere condivisi rispettando la licenza Chi siamo Indice 3 Chi siamo 5 Cos è concretamente Change Community Model? 6 Quali sono gli ingredienti

Dettagli

I modelli organizzativi della PA

I modelli organizzativi della PA Regione Calabria Programma STAGES I modelli organizzativi della PA Rocco Reina Organizzazione Aziendale rreina@unicz.it Reina - 2008 1 Organizational Key Words Organizzazione Management Strategia Struttura

Dettagli

La nostra Società è nata nel 1992 e negli anni si è particolarmente radicata nei territori dell Emilia Romagna e Toscana, ha sedi a Bologna e Firenze.

La nostra Società è nata nel 1992 e negli anni si è particolarmente radicata nei territori dell Emilia Romagna e Toscana, ha sedi a Bologna e Firenze. La nostra Società è nata nel 1992 e negli anni si è particolarmente radicata nei territori dell Emilia Romagna e Toscana, ha sedi a Bologna e Firenze. Siamo caratterizzati da una forte specializzazione

Dettagli

formazione e lavoro Sabrina Laura Nart scegliere il master in affari e finanza Guida alla formazione e all esercizio della professione

formazione e lavoro Sabrina Laura Nart scegliere il master in affari e finanza Guida alla formazione e all esercizio della professione formazione e lavoro Sabrina Laura Nart scegliere il master in affari e finanza Guida alla formazione e all esercizio della professione Perché e come scegliere un master in Affari e Finanza, i master universitari

Dettagli

Un Contributo per una Interpretazione Attuale della Teoria Mazziniana dell Economia di Sergio d Errico

Un Contributo per una Interpretazione Attuale della Teoria Mazziniana dell Economia di Sergio d Errico Un Contributo per una Interpretazione Attuale della Teoria Mazziniana dell Economia di Sergio d Errico L approccio alle tematiche dello Sviluppo Economico sviluppa la percezione e la consapevolezza di

Dettagli

ORGANIZZAZIONE AZIENDALE. Le forme gerarchico-funzionali e la loro evoluzione

ORGANIZZAZIONE AZIENDALE. Le forme gerarchico-funzionali e la loro evoluzione ORGANIZZAZIONE AZIENDALE Le forme gerarchico-funzionali e la loro evoluzione Prof. Armando Urbano - A.A. 2011-2012 PASSAGGIO DA FORMA SEMPLICE A FORMA GERARCHICO-FUNZIONALE La forma semplice è caratterizzata

Dettagli

Capitolo 12. La strategia di espansione globale. Caso di apertura

Capitolo 12. La strategia di espansione globale. Caso di apertura EDITORE ULRICO HOEPLI MILANO Capitolo 12 La strategia di espansione globale Caso di apertura 12-3 La Wal-Mart si è rivolta verso altri paesi per tre ragioni - Le opportunità di crescita interna stavano

Dettagli

Progetto di turnaround piccola-media impresa nel Nord est Raccontando degustando 2010

Progetto di turnaround piccola-media impresa nel Nord est Raccontando degustando 2010 Progetto di turnaround piccola-media impresa nel Nord est Raccontando degustando 2010 A partire da una serie di turnaround di successo realizzati in P.M.I. del Nord est si cercherà di delineare una metodologia

Dettagli

Sistemi produttivi Just In Time. Just-In-Time Systems (Lean Production)

Sistemi produttivi Just In Time. Just-In-Time Systems (Lean Production) Sistemi produttivi Just In Time Just-In-Time Systems (Lean Production) 1 Origini del JIT e della Produzione Snella Introdotto da Toyota Adottato da altre aziende giapponesi Introdotto successivamente nelle

Dettagli

Le nostre strategie. Patrizio Bianchi. Università di Ferrara e Regione Emilia Romagna Bologna 14 dicembre 2012

Le nostre strategie. Patrizio Bianchi. Università di Ferrara e Regione Emilia Romagna Bologna 14 dicembre 2012 Le nostre strategie Patrizio Bianchi Università di Ferrara e Regione Emilia Romagna Bologna 14 dicembre 2012 Il cambiamento recenti approcci di politica industriale Due esempi, uno voluto ed uno non voluto

Dettagli

Towards Recovery and Partnership with Citizens: the Call for Innovative and Open Government

Towards Recovery and Partnership with Citizens: the Call for Innovative and Open Government Towards Recovery and Partnership with Citizens: the Call for Innovative and Open Government Intervento del Ministro Renato Brunetta Signori, Signore, Il titolo dell odierna sessione plenaria ci invita

Dettagli

ECONOMIA E ORGANIZZAZIONE AZIENDALE

ECONOMIA E ORGANIZZAZIONE AZIENDALE Corso di Laurea in Ingegneria Aerospaziale ECONOMIA E ORGANIZZAZIONE AZIENDALE Organizzazione Agenda Una definizione di Organizzazione Microstruttura Organizzativa Ruoli, mansioni, compiti Specializzazione

Dettagli

Organizzazione: teoria, progettazione e cambiamento

Organizzazione: teoria, progettazione e cambiamento Organizzazione: teoria, progettazione e cambiamento Edizione italiana a cura di G. Soda Capitolo 6 La progettazione della struttura organizzativa: specializzazione e coordinamento Jones, Organizzazione

Dettagli

Relazione del Presidente della Scuola Superiore della Pubblica Amministrazione, Professor Giovanni Tria

Relazione del Presidente della Scuola Superiore della Pubblica Amministrazione, Professor Giovanni Tria DISPA Meeting of Directors of School and Institutes of Public Administration The role of Public management training in the current economic situation Madrid, 27 e 28 maggio 2010 Relazione del Presidente

Dettagli

Linee guida per la redazione della tesi di laurea Corsi di laurea specialistica e magistrale A.A. 2007/08

Linee guida per la redazione della tesi di laurea Corsi di laurea specialistica e magistrale A.A. 2007/08 Linee guida per la redazione della tesi di laurea Corsi di laurea specialistica e magistrale A.A. 2007/08 Indice Presentazione 4 Norme per il Corso di laurea specialistica in Disegno industriale del prodotto

Dettagli

Una esperienza di formazione e ricerca nel settore turistico: il progetto "Nuove professionalità per il mercato del lavoro Veneto".

Una esperienza di formazione e ricerca nel settore turistico: il progetto Nuove professionalità per il mercato del lavoro Veneto. Una esperienza di formazione e ricerca nel settore turistico: il progetto "Nuove professionalità per il mercato del lavoro Veneto". M. Fontana*, C. Felicioni** *Cultore della materia, Dip. di Psicologia

Dettagli

Solo chi ha un apertura visiva diversa vede il mondo in un altro modo

Solo chi ha un apertura visiva diversa vede il mondo in un altro modo Solo chi ha un apertura visiva diversa vede il mondo in un altro modo B. Munari inside INSIDE è specializzata nella trasformazione organizzativa, nello sviluppo e nella valorizzazione del capitale umano

Dettagli

Convegno ANFIA. Torino, 7 maggio 2013

Convegno ANFIA. Torino, 7 maggio 2013 Convegno ANFIA Torino, 7 maggio 2013 Scaletta presentazione Dott. Bonomi INTRODUZIONE anche se il momento è difficile e carico di incertezze bisogna cercare di capire quali sono le occasioni per migliorare

Dettagli

Reti di INDUSTRIA 4.0

Reti di INDUSTRIA 4.0 DALLA DIGITALIZZAZIONE DELLE IMPRESE ALLA DIGITALIZZAZIONE DELLA SUPPLY CHAIN LA COMPETITIVITÀ DELLA SUPPLY CHAIN Bologna, 27 novembre 2015 Questa presentazione Imprese e competizione globale Supply Chain,

Dettagli

Cos è una rete sociale

Cos è una rete sociale Cos è una rete sociale È una struttura costituita da nodi e da link. I nodi sono gli individui, i link sono le relazioni tra nodi, formali o informali, stabili o temporanee, definite o casuali. Le reti

Dettagli