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1 in collaboration with Prof. Vallabh Sambamurthy of IS COMMUNITY BUSINESS AND TECHNOLOGY OUTLOOK RESEARCH PROGRAM IT Governance and Organizational Design Milano, 18 luglio

2 Agenda Agenda Pag. 3 Pag. 5 Pag. 21 BTO Proceedings Introduzione del programma di ricerca BTO tenuto da Vallabh Sambamurthy (Eli Broad College of Business, Michigan State University) 2

3 BTO Proceedings BTO Proceedings Documenti: «BTO Proceedings» è un output creato e distrubuito per divulgare i risultati di ricerca, presentati durante gli incontri dell Executive Community. Il documento, prodotto dal team di ricerca BTO, è presentato in un formato che permette una consultazione dei contenuti facile e rapida. Scopo: BTO Proceedings offre un quadro generale dei contenuti discussi durante l Executive Community, evidenziandone gli aspetti più importanti ed i punti di partenza della ricerca. Abstract: Il tema della discussione di questa sessione è stato IT Governance and Organizational Design Negli ultimi anni il tema dell IT Governance ha assunto un ruolo sempre più rilevante nelle analisi strategiche. Nel contesto attuale, il suo valore di business è legato alle sfide derivanti dagli improvvisi cambiamenti del contesto competitivo internazionale, dalle nuove esigenze dicompliance normativa, dalla gestione di nuovi assetti organizzativilegati a operazioni strategiche diinternazionalizzazionee di M&A, dalla necessità di far evolvere l offerta e la relazione con i clienti. In quest ottica risulta fondamentale fornire strumenti idoneied abilitarele organizzazioni e generare valore aggiunto sia sul piano strategico che operativo attraverso l IT Governance. Durante l incontroè intervenutoanchevallabh Sambamurthy, «Eli Broad Professor» di Information Technology all Eli Broad College of Business, Michigan State University 3

4 Agenda Agenda Pag. 3 Pag. 5 Pag. 21 BTO Proceedings Introduzione del programma di ricerca BTO tenuto da Vallabh Sambamurthy (Eli Broad College of Business, Michigan State University) 4

5 Introduzione Il calendario delle attività 2012 prevede la realizzazione di 4 incontri plenari su temi di interesse trasversali individuati sulla base delle esigenze degli aderenti alla Community Il programma Digital Technology Trends: Outlook Emerging IT Issues: (23 Marzo 2012) 1 2 IT Governance and Organizational Design (Luglio 2012) Making the Business Case for IT Investments (Ottobre 2012) 3 4 Business Technology Innovation (Novembre 2012) 5

6 Introduzione l obiettivo è fornire un supporto abilitante ai soci, attraverso contenuti di valore strategico Digital 1Technology Trends: Outlook Emerging IT Issues Digital Business Value Strategic Support Digital Strategy 3 Making the Business Case for IT Investments 2 4 IT Governance and Organizational Design Business Technology Innovation I nostri eventi mirano a dare un supporto strategico ai nostri soci partecipanti, soprattutto nel campo della strategia digitale e del digital business value, attraverso contenuti di alto valore, presenza di docenti delle migliori università del mondo e networking tra i partner 6

7 Introduzione Coerentemente con gli argomenti trattati, sottoponiamo alla vostra attenzione la BTO Collection, una raccolta di articoli selezionati dal gruppo di ricerca CONTRIBUTO SELEZIONATO Il materialea supporto OBIETTIVO DEL CONTRIBUTO 1 2 DIGITAL BUSINESS GOVERNANCE 1. Toward a new theory of the contribution of the IT function in organizations 2. IT Governance Processes and IT Alignment: Viewpoints from the Board of Directors 3. Allocation of IT decision rights in multi-business organizations: what decisions, who makes them, and when are they taken? DIGITAL BUSINESS VALUE CREATION 4. Co-creating IT value: new capabilities and metrics for multiform environments 5. "IT Governance and IT Investment Performance: An Empirical Analysis" 7 Le relazioni tra l IT e le altre componenti aziendali sono influenzate da tre fattori: la percezione del valore strategico dell IT da parte del top management; la reale capacità di influenza del CIO; il grado di alfabetizzazione IT dei top manager. Un elevato grado di coinvolgimento del consiglio di amministrazione nelle decisioni IT facilita l accesso alle risorse e una gestione più efficace dell IT, favorendo l adeguamento dei sistemi IT alle esigenze di business. La costruzione di un efficace sistema di IT governance è una condizione necessaria per avviare e governare un cambiamento strategico volto a massimizzare il valore generato dall IT per il business. L attuale contesto economico richiede alle aziende di avviare un processo di co-creazione di valore attraverso l IT su quattro livelli: i) asset focalizzati sull interazione; ii) condivisione della conoscenza; iii) valorizzazione delle risorse complementari; iv) governance efficace. L allineamento strategico tra il sistema di IT governance e il contesto operativo dell azienda è un fattore cruciale per abilitare la realizzazione del valore di business degli investimenti IT.

8 Introduzione e il volume Social Business By Design che mette a fuoco come le aziende possono rispondere sul piano organizzativo alle sfide del social business Il materialea supporto CONTENUTI E OBIETTIVI Le nuove tecnologie social, mobile, cloud stanno determinando fondamentali cambiamenti nel modo di fare e concepire l impresa, ponendo le aziende di fronte alla necessità di avviare un percorso di trasformazione strategica da un modello di impresa tradizionale basato sulla transazione a un modello di social business basato sulla relazione. Secondo il nuovo paradigma di social business, l elemento centrale della strategia di creazione di valore è l uso sapiente delle tecnologie social e dei social media, volto a costruire relazioni collaborative con tutti gli attori dell ecosistema aziendale per mobilitare il supporto dei dipendenti, ottimizzare la collaborazione con i partner e abilitare la partecipazione dei clienti. Il potenziale dei social media è stato finora maggiormente esplorato nei rapporti con l esterno, principalmente attraverso il marketing e il customer service, ma questi strumenti hanno un impatto significativo anche nel contesto intra-organizzativo trasformando tutti gli aspetti del business, tra cui produzione, risorse umane e ricerca e sviluppo. I benefici del social business coinvolgono tutti gli ambiti organizzativi e sono molteplici, ovvero: superiori livelli di efficienza e produttività, efficaci processi di innovazione condivisa, maggiore adattabilità delle operations, ottimizzazione delle relazioni coi clienti e i partner. Il volume mette a disposizione delle imprese un insieme di strumenti analitici e operativi per governare il processo di cambiamento verso il social business, in particolare intervenendo sulla cultura organizzativa e gli strumenti tecnologici abilitanti. Gli autori analizzano diversi casi di studio di aziende come SAP, IBM, Bloomberg e Procter& Gamble che hanno implementato strategie di social business evidenziando le soluzioni, i processi e le criticità maggiormente rilevanti. Nello scenario attuale sempre più social-oriented, non è solo un opportunità, ma una necessità calibrare strutture organizzative, processi, cultura e leadership in un «ecosistema» di partecipazione e collaborazioneper la creazione di valore condiviso. 8

9 Introduzione In questa prima sessione saranno oggetto d analisi l IT Governance e il design di una Digital Business Organization Executive Summary Lo sviluppo e la diffusione delle tecnologie 2.0 hanno contribuito a modificare in modo significativo la fisionomia del business ponendo le aziende di fronte alla sfida e alll opportunità di evolversi verso un modello più aperto, agile ed efficiente basato sulla collaborazione e l interazione continue con dipendenti, clienti e partner. I maggiori vantaggi derivanti dalla consapevole rimozione delle barriere organizzative all utilizzo delle tecnologie sociali si hanno sul piano della crescita commerciale, in termini di accrescimento della capacità di innovazione e armonizzazione del contesto lavorativo abilitando l azienda a far fronte alla crescente complessità del contesto competitivo. Per sfruttare questi trend le imprese devono andare oltre la semplice adozione di nuove tecnologie sviluppando modelli di IT Governance come strumenti collaborativi a supporto del business per l intero spettro delle loro attività sia all interno che verso l esterno (trade-off tra centralizzazione del controllo delle risorse e localizzazione del business). Business e IT Executives devono lavorare congiuntamente alla formulazione e all implementazione di modelli di Governance e nuove strategie di investimento per guidare il cambiamento tecnologico e organizzativo necessario a trasformare l impresa in una digital business organization 9

10 Introduzione L IT Governance deve considerare l evoluzione di alcuni fattori strategici, raccogliendone le sfide a livello di budget, tecnologie, processi e mercato per identificare i requisiti di cambiamento organizzativo Governance (Fattori e Sfide) Fattori strategici Convergenza (MERCATO) Architettura (PROCESSI) Infrastruttura (TECNOLOGIE) Investimenti (BUDGET) Sfide Business e IT devono adottare strumenti decisionali al fine di comprendere come configurare le proprie risorse adattandole a nuovi modelli operativi digitali. L IT deve identificare i processi strategici e definire un modello agile di ruoli e responsabilità per supportare nuovi modelli di business digitale. L IT deve definire modelli modulari e flessibili per servizi condivisi e coordinati a tutte le unità organizzative dell azienda. L IT e il Business devono condividere le decisioni relative all allocazione del budget per progetti di gestione e innovazione. 10

11 Introduzione Il profilo di governance scelto per l organizzazione abilita un efficace allocazione degli investimenti IT sulla base del trade-off tra complessità del progetto IT e incertezza del progetto di business Governance(Investimenti) Gli investimenti IT sono decisi dalle Business Unit. Alto Gli investimenti IT sono decisi da CIO e Business Executive. IT Project manager (Coordinamento dei progetti IT) Digital Business Leader (Innovazione e cambiamento) Complessità del progetto (IT) Gli investimenti IT sono decisi dalle Business Unit. IT Fornitore (Controllo dei costi) IT Partner (Trasformazione dei processi) Gli investimenti IT sono decisi da IT e Business Unit. Basso Incertezza del progetto (Business) Alto 11

12 Introduzione La «digital business organization» richiede il riconoscimento dell IT come fondamentale per la strategia di business, il ruolo strategico del CIO e competenza IT del top management Governance(Decisioni) 1 Il CIO interpreta la percezione del ruolo dell IT da parte del business Centro di costo Strategico per eccellenza operativa Fondamentale per la strategia di business Poco rilevante Basso 3 2 Il CIO interpreta la propria percezione del suo ruolo strategico Rilevante Il CIO interpreta la propria percezione del grado di competenza IT del top management Molto rilevante Medio Alto IT Fornitore IT Project manager IT Partner Digital Business Leader Basso Digital business orientation Alto 12

13 Introduzione L IT governance deve orientare il design e configurare le strutture organizzative per trasformare in opportunità il trade-off tra centralizzazione del controllo delle risorse e localizzazione del business Governance(Organizzazione) Struttura Obiettivi Centralizzazione Trade-off Localizzazione Digital Business Leadership Centri d eccellenza Servizi Condivisi Value Managers IT Governance design IT Budget e Portfolio Management Enterprise Architecture Planning Enterprise Risk Management Competenze tecniche e di business Coordinamento centralizzato Innovazione e solution delivery Global services Piattaforma integrata Controllo, trasparenza dei costi per unità Massimizzazione del valore dell IT Orientamento al cliente locale Implementazione di programi corporate Rielaborazione da: Kien, S.S., Soh, C., Weill, P. (2010) Global IT Management: structuring for scale, responsiveness, and innovation, MIT Sloan School Working Paper Digital Business Organization 13

14 Introduzione La governance della digital business organization deve abilitare una traduzione delle decisioni in azioni di valore attraverso coordinamento e sinergie tra le IT operations e la gestione quotidiana del business Decisioni Governance(Azione) Azioni Definizione di strategia, policy e «identità» aziendale Coordinamento Progetti IT Identificazione di sfide e opportunità Gestione quotidiana del business Controllo centrale Allocazione risorse IT Operations Servizi IT Sinergie Digital business organization 14

15 Introduzione che si traducono in un cambiamento di prospettiva sul ruolo strategico dell IT come interprete del «desiderio» di innovazione del business Governance(Vision) IT Is From Venus, Non-IT Is From Mars If only the different departments talked the same language, their relationship could be so much better (George Westerman) Azione IT Innovazione Digital Governance Visione di Business 15

16 Introduzione Elemento distintivo del modello di BTO è rappresentato dal network di ricercatori che contribuisce all ideazione e alla valutazione di soluzioni innovative e di valore per il business Il network come motore dell innovazione Esperti IT Banche Centri di ricerca Aziende IT BTO Utenti Ricercatori accademici Vendor IT 16

17 Introduzione La definizione del perimetro richiede l applicazione di una logica di analisi derivata dagli obiettivi dell azienda Definizione degli obiettivi ESEMPLIFICATIVO Identificare i principali trend di innovazione in IT per i vari settori Evidenziare i trend innovativi Identificare i soggetti (accademici) che si occupano di innovazione Valutare le opportunità emergenti 17

18 Introduzione Nel 2012 BTO svilupperà sempre più il suo Scientific Network, aumentando il numero dei centri di ricerca internazionali Network di ricerca internazionale IN CORSO DI DEFINIZIONE MIT FSIC [Cork UC] E-Finance Lab TEPPER [Carnegie Mellon] WHARTON SCHOOL [Penn Uni] Hebrew University of Jerusalem CIFT [Berkeley] CEDEC [NYU Stern] Hong Kong Polytechnic Institute University of Malaya Legenda MICHIGAN State University EITIM [Hamburg University] Institute for Development & Research in Banking Technology [IDRBT] National University of Singapore Contatti esistenti Nuovi contatti 18

19 Introduzione Bocconi 19

20 Agenda Agenda Pag. 3 Pag. 5 Pag. 21 BTO Proceedings Introduzione del programma di ricerca BTO tenuto da Vallabh Sambamurthy (Eli Broad College of Business, Michigan State University) 20

21 Vallabh Sambamurthy - Eli Broad College of Business, Michigan State University Aree di ricerca Come le aziende sincronizzano le loro strategie di business e i processi aziendali con le azioni poste in essere dal management IT, per sostenere un vantaggio competitivo ed una superiore performance. Profilo Vallabh Sambamurthy è «Eli Broad Professor» di Information Technology all Eli Broad College of Business presso la Michigan State University. E stato, inoltre, Executive Director del Center for Leadership of the Digital Enterprise tra il 2004 e il La sua ricerca analizza il modo in cui le aziende utilizzano l Information Technology a supporto delle loro strategie di business, dei loro prodotti e servizi e dei processi organizzativi. Gli output di ricerca del professor Sambamurthy sono stati finanziati dalla Financial Executives Research Foundation, dall Advanced Practices Council (APC) e dalla National Science Foundation. Le sue pubblicazioni compaiono su numerose riviste scientifiche, tra cui MIS Quarterly, Information Systems Research, IEEE Transactions on Engineering Management e the Journal of Strategic Information Systems. Publicazioni Faisal Hoque, V. Sambamurthy, Robert W. Zmud, Tom Trainer, and Carl Wilson. (2005). Winning the 3-Legged Race: When Business and Technology Run Together. Prentice Hall. Ritu Agarwal, Arun Rai, and V. Sambamurthy. (2004). Unleashing IT-enabled Value Nets. Chicago:Society for Information Management. Ritu Agarwal and V. Sambamurthy. (2002). Organizing the IT Function for Business Innovation Leadership (Executive Briefing). Society for Information Management. Carol Brown and V. Sambamurthy. (2000). Re-Positioning the IT Organization to Facilitate Business Transformations. Cincinnati, Ohio:Pinnaflex Press. 21

22 Overview What are the goals for competitive success in modern corporations? What are the strategic priorities for IT management? What will be the redefined role of the IT function? What type of IT governance approaches will be effective? How should you design your effective IT governance model? 22

23 Goals for Competitive Success Operational excellence Be the lowest cost provider Enhance cycle time and customer convenience Customer intimacy Enhance customer lifetime value through customized offerings Product innovation Accelerated rates of product or service innovation 23

24 Goals for Competitive Success Operational Excellence Customer Intimacy Product Innovation 24

25 Positioning for Competitive Success Economies of scale Successful firms should be able to generate economies of scale by globalizing their market reach They should achieve these economies of scale by standardizing and reusing business processes and assets across the corporation Example: Banks can reap economies of scale through reuse of their business processes across branch office locations 25

26 Positioning for Competitive Success Global process optimization Business processes facilitate the performance of activities Global process optimization involves making decisions about the desired level of standardization and integration What is the appropriate operating model for the corporation? 26

27 Global Process Optimization Business Process Integration Globally Integrated Locally Isolated Operating Units Execute Distinct but Tightly Synchronized Business Processes USAA Operating Units Execute Distinct, Loosely Synchronized Business Processes GE Operating Units Execute Similar, Tightly Synchronized Business Processes Delta Airlines Operating Units Execute Similar but Loosely Synchronized Business Processes Marriott Locally Unique Globally Standard Business Process Standardization Adapted from J. Ross, D. Robertson, G. Westerman and N, Fonstad, Aligning IT Architecture with Organizational Realities, CISR Research Briefing, Volume III, No. 1A, March

28 Positioning for Competitive Success Local responsiveness Meeting the unique needs of local businesses, including regions, business units, or functions Must be balanced with global process optimization and economies of scale Innovation Creating new products or services by leveraging available data or information technologies Coordination Coordinating activities across the enterprise and within the business partnership networks 28

29 Strategic Priorities for IT Management Information technologies offer four distinct bases for achieving competitive success Automation Empowerment Control Collaboration 29

30 Strategic Priorities for IT Management Business strategies and information technology management must be synchronized in today s firms Enablement of Business by IT Innovation and Transformation Enabling Business Strategy Driving Information Technology Management Targeting of IT priorities Efficient Execution 30

31 Strategic Priorities for IT Management Engagement and partnership Visioning and direction Strategy and synchronization Board and Top management team Business leadership IS leadership Vendors and external partners 31

32 Strategic Priorities for IT Management Source: Hoque, Sambamurthy, et al,

33 Strategic Roles of the IT Management Value Creator The Partner Model IT is an active partner in business innovation Service Partner The Platform Model IT provides the assets, services, and resources for business innovation Technology Contractor The Scalable Model IT provides flexible and scalable resources for the business Agarwal and Sambamurthy,

34 Redefined Role of IT Management Traditional focus: Solutions PLAN Solutions RUN Solutions BUILD Solutions 34

35 Redefined Role of IT Management Toward Digital Platforms Commit resources Exploit opportunities Build platforms Run operations 35

36 Redefined Roles of IT Management Facilitate platform exploitationfor innovation and competitive advantage Process-based innovation Information-based innovation Technology-based innovation 36

37 Process-based innovation Design and implementation of new business processes for Customer acquisition Product development Global logistics management 37

38 Information-based innovation Design of implementation of new capabilities for Market segmentation Dynamic pricing Cross-channel promotion Leverage of social media in branding 38

39 Technology-based innovation Strategic experiments with new technologies Digital design and product development Evaluation of new technologies 39

40 IT The Governance Redefined IT Function 1 IT leadership 2 Architecture development Business enhancement Technology enhancement Vendor management 2 1 Driving innovation Consultants 3 Delivering change 4 Supporting infrastructure 5 Business aligned Outsourced to external services providers Source: Broadbent and Kitzis,

41 Redefining IT Governance Traditional Focus on Governance Choice of decision-rights (centralized, decentralized, or federal) Chargebacks and service level agreements Management of outsourcing 41

42 Redefining IT Governance Toward a Distributed Governance Model IT governance is an enterprise-wide process Vertical and horizontal modes of governance must be woven together into a coherent and transparent process 42

43 Redefining IT Governance 43

44 Governance Building Blocks Business Technology Council CIO & DIOs Operating Area Execs Director, IT Strategy Corporate Project Approval Committee CFO Operating Area Execs - CIO, CTO & DIOs IT Investment Board CIO & DIOs CFO Operating Area Execs Director, IT Finance Director, IT Strategy Director, Enterprise/IT Architecture Director, Portfolio & Program Mgt. Office of the CIO Chief Information Officer (CIO) Chief Technology Officer (CTO) Director, IT Security Director, IT Risk Director, IT Finance Director, IT Strategy Office of Architecture & Standards CIO, CTO and DIOs Operating Area Execs Director, Enterprise/IT Architecture Director, IT HR Director, Vendor Management Director, Software Development Director, Portfolio & Program Mgt. Director, Enterprise/IT Architecture Director, IT Communications Divisional Project Approval Committee Operating Area Leadership Team CFO Representative CIO Representative(s) DIO Office of the DIO Operating Area IT Groups DIO IT Strategists Business Analysts 44 Project Teams Project Managers Business Analysts Technical Analysts Software Developers Trainers

45 Illustrative IT Governance Roles, Structures & Processes Governance Mechanism Nature of the Mechanism Alignment Focus Roles DIO Senior IT managers housed in operating areas Business/IT Project Sponsor All projects required to have a senior business sponsor Business/IT Project Architect System architect assigned to project teams Architectural Processes Portfolio Management Project Appraisal Architectural Excepting Handling Benefits/risks of proposed projects examined taking into account all installed and all approved (but not yet installed) information systems Early stage engagement of all of a project s stakeholders in assessing project scope & objectives Formal Process to consider project leaders requests to be excepted from standard enterprise architects Enterprise/Local Business/IT Enterprise/Local Architectural Architectural Post-Implementation Review Outcomes and learnings assessed by stakeholders at a project s conclusion Business/IT Enterprise/Local Architectural Structures Project Incentives tied to Enterprise Outcomes Project Approval Project team participants evaluations and rewards linked to whether or not enterprise objectives (business and architectural) were achieved Project approval committees given authority to increase or pull a project s funding to achieve enterprise architectural objectives Enterprise/Local Architectural Architectural 45

46 Designing IT Governance Example at Tesco Example at BMW 46

47 Board of Directors IT Governance Responsibilities a External Audit Internal Audit Audit Committee Board of Directors Information Technology Committee CIO a Adapted from M. Parent and B.H. Reich, Governing Information Technology Risk, California Management Review, Spring 2009, p

48 A Stage Model in Evolution of IT Governance Strategic Agility and Innovation Build capabilities for product, process, and services innovation Build capabilities for continuous innovation External Synchronization Separate commoditizable work processes from strategic processes Leverage assets, capabilities, and knowledge of global vendors Internal Optimization Seamless, global processes Manage by work process, not by functions Reduce cost and enhance quality of service Bapna and Sambamurthy 48

49 Conclusion As information technologies become a strategic differentiator of business performance, there is a need for a fresh approach to IT governance A new role for the IT function will be to facilitate exploitation of innovation opportunities from digital platforms The distributed model will be the appropriate model for IT governance 49

50 Conclusion Assess your own IT governance models Is there engagement between business and IS leaders across the enterprise? Is there coordination between business strategy, IT strategy, and IT portfolios across the enterprise? 50

51 Conclusion Do we have explicit and transparent governance processes and roles for Digital platform funding? Digital platform building and operation? Digital platform exploitation? 51

52 52

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