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2 Si ringraziano tutti i giovani ricercatori che hanno partecipato alla realizzazione dell opera con competenza e dedizione, un riferimento particolare a Roberta Costa per l impegno profuso nella stesura della versione finale.

3 Fondamenti di Knowledge Management Conoscenza e vantaggio competitivo a cura di Domenico Campisi Giuseppina Passiante

4 Copyright MMVII ARACNE editrice S.r.l. via Raffaele Garofalo, 133 A/B Roma (06) ISBN I diritti di traduzione, di memorizzazione elettronica, di riproduzione e di adattamento anche parziale, con qualsiasi mezzo, sono riservati per tutti i Paesi. Non sono assolutamente consentite le fotocopie senza il permesso scritto dell Editore. I edizione: settembre 2007

5 Ai nostri cari che lo diventeranno ancora di più anche perché abbiamo rinunciato ai diritti d autore 7

6 8 Indice

7 Indice PARTE PRIMA RIFERIMENTI TEORICI E CONCETTI DI BASE Capitolo 1 L impresa nell economia della conoscenza Domenico Campisi e Giuseppina Passiante 1.1 Il contesto della knowledge based economy L impresa basata sulla conoscenza: caratteristiche e sistemi di knowledge management di supporto Struttura dell opera Capitolo 2 Conoscenza e gestione della conoscenza: definizioni ed elementi di tassonomia Karim Moustaghfir e Giustina Secundo 2.1 Elementi di tassonomia Dati Informazione Conoscenza Classificazioni della conoscenza Classificazioni rispetto alla natura Classificazioni rispetto alla localizzazione Classificazioni rispetto all indipendenza dalla sorgente Conoscenza vs Capitale Intellettuale La gestione della conoscenza Gli approcci Definizione del concetto di gestione della conoscenza I benefici principali della gestione della conoscenza Conclusioni Capitolo 3 Conoscenza e vantaggio competitivo Petti Claudio 3.1 Conoscenza come fonte di vantaggio competitivo Dalla conoscenza all impresa La visione basata sulle risorse La teoria evolutiva Le capacità dinamiche Dalla teoria alle applicazioni

8 8 Indice PARTE SECONDA METODI E TECNICHE DI GESTIONE DELLA CONOSCENZA Capitolo 4 Strategie di conoscenza Elisa Battistoni e Daniela Canzano 4.1 La formulazione della strategia L esplicitazione della strategia competitiva Il Knowledge Audit La gap analysis L implementazione della strategia Bilanciamento tra creazione ed applicazione della conoscenza Scelta tra personalizzazione e codificazione Le leve strategiche della conoscenza I requisiti di una strategia di gestione della conoscenza Conclusioni Capitolo 5 Processi di gestione della conoscenza Hind Bendy e Roberto Carella 5.1 Il processo di gestione della conoscenza organizzativa La prima fase: generazione della conoscenza La seconda fase: immagazzinamento della conoscenza La terza fase: distribuzione della conoscenza La quarta fase: applicazione della conoscenza I fattori abilitanti la gestione della conoscenza organizzativa La cultura aziendale La knowledge leadership Le tecnologie dell informazione Metodologie per la gestione della conoscenza organizzativa Il modello di Heisig L approccio DÉCOR La metodologia KADS L approccio di Allweyer Capitolo 6 Metriche per la valutazione della conoscenza Maria Assunta Barchiesi, Roberta Costa e Michele Grimaldi 6.1 Valutazione della performance degli intangibili Definizione del concetto di performance aziendale Performance aziendale e performance degli intangibili Approcci e metodi per la valutazione della performance degli intangibili Principali metodi di valutazione della performance degli intangibili: rassegna critica

9 Indice Dagli intangibili ai loro risultati Ritorni degli intangibili Il Learning come leva dei ritorni degli intangibili Correlazione tra investimenti in capitale umano ed efficienza/valore di mercato Benefici delle misure di performance degli intangibili Conclusioni Capitolo 7 Un framework per la classificazione degli strumenti per il Knowledge Management Angelo Corallo e Gianluca Elia 7.1 Approcci esistenti alla classificazione degli strumenti per il Knowledge Management Il framework proposto per la classificazione degli strumenti per il Knowledge Management General Facilities People to People Tools People to Document Tools Metodologia per la definizione delle funzionalità di una piattaforma di knowledge management e parametri di benchmarking per la valutazione del singolo tool Capitolo 8 Modelli organizzativi a supporto della Gestione della Conoscenza: Le Comunità di Pratica Angelo Corallo, Gianluca Elia e Giustina Secundo 8.1 Organizzazione e conoscenza Le Comunità di Pratica come strutture organizzative informali La Comunità di Pratica all interno delle strutture organizzative formali I vantaggi delle Comunità di Pratica nelle organizzazioni Comunità di Pratica e apprendimento Creare e sostenere le Comunità di Pratica in un organizzazione Comunità di Pratica distribuite Comunità professionali Creare la Comunità di Pratica: La metodologia per lo sviluppo e la crescita Conclusioni Capitolo 9 Caso di Studio: la creazione di una comunità virtuale nell ambito di un associazione professionale Angelo Corallo, Gianluca Elia e Giustina Secundo 9.1 Il processo di sviluppo di una comunità professionale La creazione della comunità virtuale

10 10 Indice La creazione delle Comunità di Pratica La creazione della comunità professionale Le tecnologie a supporto della comunità professionale Gli attori ed i ruoli nelle varie fasi I casi d uso degli strumenti di comunità Chat Mailing List POPMailingList Upload System News Questionari On Line Forum Spider Il gruppo redazionale Conclusioni Capitolo 10 L Implementazione dei Progetti di Gestione della Conoscenza: Indicazioni da Alcuni Casi di Studio Karim Moustaghfir e Giustina Secundo 10.1 Presentazione dei Casi di Studio Il Modello per l Implementazione di un Progetto di Gestione della Conoscenza Step 1: Definizione della Strategia di Conoscenza Step 2: Allineamento della Gestione della conoscenza con la strategia di Business Step 3: Knowledge Audit e Progettazione dell Iniziativa di Gestione della Conoscenza Step 4: Gestione del Cambiamento e Individuazione del Team di Gestione della Conoscenza Step 5: Analisi dell Infrastruttura Esistente, Sviluppo del Sistema di Gestione di Conoscenza e Progetto Pilota Step 6: Sistema di Incentivi Step 7: Metriche per la Performance ed i Benefici del Sistema di Gestione della Conoscenza Conclusioni: I Fattori Critici di successo Appendici Appendice 1: Glossario Appendice 2: Riviste Appendice 3: Siti

11 PARTE PRIMA RIFERIMENTI TEORICI E CONCETTI DI BASE 11

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13 Capitolo 1 L impresa nell economia della conoscenza DOMENICO CAMPISI E GIUSEPPINA PASSIANTE 1.1 Il contesto della knowledge based economy L effetto congiunto della globalizzazione dei mercati, della proliferazione delle tecnologie dell informazione e della comunicazione (ICTs) e della crescente rilevanza della conoscenza come fattore di produzione primario hanno generato profondi cambiamenti nei contesti competitivi di molte imprese, determinando l emergenza di quella che viene definita la knowledge based economy. (Dunning, 1997, Freeman e Perez, 1989, Schwartz, Kelly, Bayer, 1999). Evidenti segnali della knowledge based economy sono riscontrabili: nel mercato dei capitali, ove le imprese sono sempre più frequentemente valutate sulla base degli asset di conoscenza che possiedono, in termini di nuove tecnologie, brevetti, diritti di proprietà, marchi e risorse umane specializzate (Luthy, 1998; Williams, 2000); nel mercato del lavoro, ove le maggiori opportunità di occupazione sono offerte dai settori industriali knowledge intensive, quali il settore del software, delle biotecnologie, della consulenza, della sanità e dell educazione (Wilson, 1998), che compensano le pur ragguardevoli riduzioni di unità di lavoro che si registrano nel manifatturiero e nel settore estrattivo (Kelly, 1998); 13

14 14 Parte prima Riferimenti teorici e concetti di base nel dibattito culturale e scientifico che si è sviluppato sul concetto di knowledge based economy, con la presenza di un ampia varietà di contributi che tentano di individuarne le determinanti, gli attori, la dinamica e gli effetti di breve e medio lungo periodo (Gelauff, 2003; Vissers, 2003; Thurow, 2003; Schwartz, Kelly, Bayer, 1999). In un rapporto dell OCSE (2005) sono esplicitati indicatori che e- videnziano i connotati della knowledge based economy nei Paesi Industrializzati: per quanto attiene la creazione e la diffusione di nuova conoscenza, si registra un incremento degli investimenti in conoscenze (includendo spese in R$S, in software e in higher education); tali investimenti hanno costituito, nel 2001, il 5,2% del Prodotto Interno Lordo dei Paesi OCSE. Si registra inoltre un processo di internazionalizzazione delle conoscenze prodotte, oltre che incrementi della spesa pubblica in R&S, che dal 2000 in poi è aumentata nei paesi OCSE ad un tasso medio annuo (in termini reali) del 3,5%; per quanto attiene le risorse umane, principali sorgente di nuova conoscenza, si registra che le categorie professionali e tecniche rappresentano il 25 35% del totale della forza lavoro nella maggior parte dei Paesi OCSE; per quanto concerne la protezione della conoscenza realizzata, nel 2002 sono stati registrati in Europa e negli Stati Uniti circa brevetti, in confronto a di media annua nello scorso decennio. Il maggior driver dell emergente knowledge based economy è costituito dallo sviluppo delle ICTs: gli investimenti in hardware e software ICT a livello mondiale sono cresciuti nel periodo ad un tasso medio annuo pari al 5,6%. Si prevede inoltre di registrare un ulteriore incremento del 6% di tale spesa nel Il settore ICT contribuisce infatti per oltre il 9% al valore aggiunto totale realizzato nei Paesi OCSE, ed impiega circa 14,5 milioni di individui (OECD, 2006).

15 Capitolo 1 L impresa nell economia della conoscenza 15 Questi dati confermano il ruolo svolto dalle ICTs quale catalizzatore strategico del processo di sviluppo della knowledge based economy, declinabile in: supporto ai processi di codifica, di diffusione e di creazione di conoscenza. Secondo quanto suggerito da Schwartz, Kelly e Bayer, (1999), lo sviluppo delle ICTs ha supportato la condivisione di conoscenze ed idee tra culture e campi di attività differenti, a livello globale, con ritorni in termini di innovazioni tecnologiche e scoperte scientifiche mai eguagliati in passato: le ICT hanno infatti determinato e/o sostenuto cambiamenti radicali in quasi tutti i campi della scienza e della tecnologia, quali la scienza sui nuovi materiali, l ingegneria genetica, gli algoritmi computazionali; infrastruttura strategica per comunicazioni e transazioni commerciali. In prima approssimazione, una transazione commerciale viene generalmente ricondotta a tre attività principali (Alliance for Converging Technologies, 1997): creazione di valore, attraverso l impiego di forza lavoro e l uso di beni tangibili; realizzazione di comunicazioni, sia interne all impresa (con i dipendenti), sia esterne (con clienti, fornitori e distributori), u- tilizzando un ampio spettro di mezzi di comunicazione, quali voce, stampa, telefonia, radio e video; distribuzione di prodotti e servizi, avvalendosi dell ausilio dei vari mezzi di trasporto. Le ICTs consentono di far convergere queste tipologie di attività su un unica piattaforma tecnologica. Conseguentemente, si registrano notevoli cambiamenti nelle forme di creazione del valore con clienti e dipendenti (si pensi alla nuova figura del consumatore che coadiuva alla realizzazione di nuovi prodotti prosumer), nelle relazioni interpersonali (si pensi al servizio di e mail), nei confini inter aziendali (si pensi ai processi di condivisione di conoscenza tra reti di imprese). A livello di modelli organizzativi d impresa, l impatto delle o- dierne ICTs sta determinando la transizione da strutture tradiziona-

16 16 Parte prima Riferimenti teorici e concetti di base li, basate su rapporti gerarchici di comando e controllo, verso sistemi produttivi flessibili e coevolutivi, come le organizzazioni a confini variabili (Davis and Meyer, 1998), le imprese rete (Bessant and Tsekouras, 2001), le imprese estese (Liebermann, 1991) le imprese ed i cluster di imprese virtuali (Davidow and Malone, 1992 Passiante, 2003), ritenuti ad elevata capacità di promuovere processi innovativi nei singoli attori/partner della rete (Callon, 1980, Bijker e Low, 1992; Molina, 1993). 1.2 L impresa basata sulla conoscenza: caratteristiche e sistemi di Knowledge Management di supporto In numerosi studi e ricerche empiriche si evidenziano i connotati della impresa basata sulla conoscenza (Winter, 1987; Spender, 1994, 1996; Grant, 1996a, b; Davenport and Prusak, 1997; Passiante, Elia e Massari, 2003, Argyris e Schon, 1978, Levitt e March, 1998) un insieme di idee sull esistenza e sulla natura dell impresa, che enfatizzano il ruolo della conoscenza (Grant, 2002). Più specificatamente, la visione dell impresa basata sulla conoscenza o knowledge based view offre i seguenti contributi alla teoria dell impresa: 1. l essenza dell impresa consiste nella creazione e nell applicazione della conoscenza (Demsetz, 1991; Kogut e Zander, 1992; Hall, 1994; Nonaka, 1994; Spender, 1994; Nonaka e Takeuchi, 1995; Foss, 1996; Grant, 1996; Bierly e Chakrabarti, 1996; Connor e Prahalad, 1996; Teece, 2000); 2. il contesto e le modalità competitive dell impresa sono determinati dalla sua base di conoscenza (Teece, 1998) ; 3. le differenze di performance tra le imprese sono il risultato delle loro differenti basi di conoscenza e dell asimmetria nelle loro capacità di svilupparle ed utilizzarle (Bierly e Chakrabarti, 1996).

17 Capitolo 1 L impresa nell economia della conoscenza 17 Scheda n. 1.1 I fondamenti della visione basata sulla conoscenza La knowledge based view è basata su alcune ipotesi ed osservazioni riguardanti la natura della conoscenza ed il suo ruolo nella produzione (Grant, 2002): La conoscenza è la risorsa produttiva più importante in termini di valore di mercato ed è la prima fonte di rendite Ricardiane. Si individuano diverse tipologie di conoscenza, che variano in relazione alla loro trasferibilità. La conoscenza esplicita può essere articolata e facilmente comunicata tra gli individui e le organizzazioni. La conoscenza tacita si manifesta solo nell esperienza ed il suo trasferimento da un individuo all altro è lento e costoso. La conoscenza è soggetta ad economie di scala e di scopo. La creazione di conoscenza è più costosa della sua riproduzione. Nel caso in cui la conoscenza creata non sia specifica alla realizzazione di un determinato bene o servizio, si generano ulteriori economie di scopo. La conoscenza è creata dagli individui, che ne sono i proprietari, i quali necessitano di specializzazione per essere efficienti nella creazione e nell accumulazione di tale risorsa. Produrre un bene od un servizio richiede tipicamente l applicazione di diversi tipi di conoscenza. Si possono individuare due principali tipologie di attività knowledge based, quelle rivolte ad aumentare la base di conoscenza denominate exploration (March, 1991) o knowledge generation (Spender, 1992) e, quelle riguardanti l applicazione della conoscenza esistente, per produrre beni o servizi, definite exploitation (March, 1991) o knowledge application (Spender, 1992). Data la limitata trasferibilità della conoscenza, in ragione della sua natura spesso tacita, il bilanciamento tra exploration ed exploitation rappresenta una delle principali sfide per l impresa.

18 18 Parte prima Riferimenti teorici e concetti di base La peculiarità della risorsa conoscenza e della sua gestione consentono di dedurre alcune osservazioni che possono rappresentare un primo set di fondamenti della teoria dell impresa basata sulla conoscenza: Ogni impresa differisce per la propria dotazione di specifiche risorse e capacità, data la loro imperfetta mobilità e la loro dipendenza dall esperienza, e dai comportamenti passati. Il vantaggio competitivo di un impresa dipende dalla sua base di conoscenza e dall abilità di configurare ed integrare continuamente le proprie risorse interne ed esterne per il perseguimento delle opportunità offerte dall ambiente circostante. Infatti, in contesti fortemente dinamici, caratterizzati da rapidi cambiamenti nella tecnologia e nella domanda, quali quelli ad alta intensità di conoscenza, la semplice accumulazione, protezione ed impiego di risorse di valore, rare, difficilmente imitabili o riproducibili può non rivelarsi sufficiente. Poiché il vantaggio competitivo dipende dalla base di conoscenza dell impresa e da come essa viene utilizzata, l essenza dell impresa consiste nella sua abilità di creare, trasferire, assemblare, integrare, proteggere ed utilizzare i propri knowledge assets (Teece, 2000). La gestione della conoscenza, qui intesa come il processo attraverso il quale le imprese creano e valorizzano i propri asset di conoscenza, costituisce un processo fondamentale ai fini del perseguimento di fonti di vantaggio competitivo (Nonaka e Takeuchi, 1995; Dunning, 1997; Venkatraman and Henderson, 1998; Skyrme, 2000; Teece, 2000, Tonchia et al, 2003). Un ampia varietà di contributi si è focalizzata nell esplorazione dei processi di creazione, acquisizione, elaborazione, immagazzinamento, ed applicazione di conoscenza (Argyris e Schon, 1978, Levitt e March, 1998, Organization Science, 1991, Stenbuck, 1992, Nonaka e Tackeuchi, 1995, Zack, 1999). Tali approcci hanno posto enfasi sia sulla creazione che sull utilizzo di nuova conoscenza.

19 Capitolo 1 L impresa nell economia della conoscenza 19 Per quanto riguarda la creazione di conoscenza organizzativa, Nonaka e Tackeuchi, (1995) hanno proposto una teoria basata su meccanismi di interazione dinamica con scambio continuo di conoscenza tacita e di conoscenza esplicita, tra individui, gruppi ed organizzazioni. Tali meccanismi sono classificati in: meccanismi di apprendimento connessi al processo di conversione di conoscenza tacita in conoscenza tacita (processo di socializzazione), facilitato da attività di brainstorming, incontri informali, condivisione di esperienza tra realizzatori ed utenti dei nuovi prodotti/servizi, cioè da processi face to face; meccanismi di apprendimento correlati al processo di conversione di conoscenza tacita in conoscenza esplicita (processo di esternalizzazione); meccanismi di combinazione, correlati al processo di conversione di conoscenza esplicita in conoscenza esplicita: gli individui scambiano e integrano conoscenze attraverso documenti, meeting, conversazioni telefoniche o reti di comunicazione digitali; meccanismi di internalizzazione, ossia di assimilazione da parte del singolo individuo di conoscenze esplicite, che le traduce in conoscenza tacita. Tale processo è facilitato dall uso di documenti e manuali e da scambi verbali con altri individui. I meccanismi di generazione di conoscenza sono inoltre integrati con quelli di utilizzo di conoscenza: a tal riguardo i principali contributi si sono focalizzati sul processo di sviluppo di nuovi prodotti (Clark e Fujimato, 1991, Wheelwright e Clark, 1992), evidenziando che alcune conoscenze sono il risultato dell applicazione di nuove conoscenze, altre di riconfigurazioni di conoscenze già esistenti che danno luogo a innovazioni architetturali (Henderson e Clark, 1990, Henderson e Cockburn, 1995). Sulla base di tali assunzioni sono state sviluppate ipotesi concernenti le modalità di integrazione della conoscenza esistente per creare quelle che sono definite capacità organizzative, l architettura di tali capacità organizzative, i meccanismi di integrazione delle conoscenze che generano tali capacità (Grant, 1996).

20 20 Parte prima Riferimenti teorici e concetti di base Si sono in particolare evidenziate le capacità di combinazione e di valorizzazione di conoscenza esistente attraverso le nuove tecnologie, definite con il termine di combinative capabilities (Kogut e Lander, 1992). In figura 1.1. è rappresentata la dinamica delle combinative capabilities di un organizzazione. Gli input delle combinative capabilities sono articolabili in: informazioni (ad esempio sui mercati) know how (esempio modalità di suddividere una organizzazione nelle sue componenti); processi di apprendimento interni (riorganizzazioni, esperimenti) ed esterni (acquisizioni, joint ventures, nuovi assunti). Le combinative capabilities ineriscono la capacità di saper integrare gli input tra di loro e con nuovi processi di creazione di skill. Le opportunità di organizzazione e tecnologiche costituiscono l output del processo di integrazione della conoscenza generata, traducibile in opportunità di mercato. Processi di apprendimento interni Informazioni Know-how Combinative Capabilities Opportunità di organizzazione e tecnologiche Opportunità di mercato Opportunità di mercato Processi di apprendimento esterni Figura 1.1. Combinative capabilities di un organizzazione (Fonte: Kogut e Lander, 1992).

21 Capitolo 1 L impresa nell economia della conoscenza 21 Al fine di supportare questa dinamica diviene un elemento fondamentale della strategia d impresa il Knowledge Management (KM), qui definito come il processo secondo il quale l impresa crea ed utilizza i propri knowledge asset, ossia le proprie risorse di conoscenza, articolabili in capitale umano (conoscenze ed esperienze possedute dai singoli individui), capitale strutturale (infrastrutture per la gestione della conoscenza, brevetti, routine aziendali) e capitale sociale (abilità di individui e gruppi di lavorare in collaborazione), che le consentono di conseguire vantaggi competitivi. In fig. 2 è rappresentato il ciclo proprio dello sviluppo di un sistema di KM, che procede in maniera dinamica dalla selezione delle sorgenti di conoscenza, fino alla loro integrazione/generazione, combinazione, e valorizzazione nei processi aziendali dell impresa (Maier e Remus, 2002). Dalla parte superiore della figura si evince una prima fase del processo è costituita dalla identificazione delle risorse di conoscenza dell impresa, da effettuare contemporaneamente all analisi dell ambiente competitivo dell impresa, al fine di stabilire i livelli di strategicità di ogni singola risorsa individuata, in quanto le risorse di conoscenza da ritenere di maggior significatività e valore sono quelle che consentono ad un impresa di creare fonti di vantaggio competitivo nei mercati di riferimento. Ciò consente di evitare sia le rigidità di un orientamento esclusivo verso le risorse interne, che la non corretta valutazione delle competenze interne tipica dell approccio orientato al mercato. In tal modo si integrano, in altri termini, due orientamenti: l orientamento al mercato, focalizzato sull analisi dell ambiente in cui l impresa è collocata, ed in particolare sul livello di redditività del settore di riferimento e sulla posizione competitiva dell impresa all interno del settore (Porter, 1980). Tale orientamento risulta essere utile per individuare le unità di business strategiche per l impresa, sulla base dei fabbisogni della clientela, del posizionamento di mercato dell impresa e del comportamento dei concorrenti; l orientamento delle risorse cognitive interne dell impresa, basato sull assunto che il successo di un organizzazione è determinato dalla presenza al suo interno di risorse specifiche, di difficile imitazione che le consentono di attuare con successo le proprie strategie (Penrose, 1959, Wernerfelt, 1984, Prahalad e Hamel, 1990, Barney, 1991, Grant, 1991).

22 22 Parte prima Riferimenti teorici e concetti di base L integrazione dell approccio orientato al mercato e di quello o- rientato alle risorse si traduce in un secondo momento nell identificazione dei knowledge asset strategici dell impresa (ossia le risorse cognitive chiave dell impresa viste alla luce dei prodotti/servizi che esse consentono di realizzare) e nella definizione delle attività necessarie per colmare i gap esistenti tra knowledge asset già posseduti Strategia di business Ambiente competitivo Risorse Cognitive Integrazione Selezione Knowledge Asset Generazione Aree strategiche Aree di business strategiche Mercato Prodotto servizio Prodotto servizio Combinazione Design del processo Competenze chiave dell organizzazione Base di conoscenza Piattaforme Sistema di tecnologiche Management Resource-based View Processi di business Market-based view Processi cognitivi Cliente valorizza organizza immagazzina distribuisce migliora Cliente applica Flussi di conoscenza Orientamento verso l esterno Orientamento verso l interno Figura 1.2. Ciclo di sviluppo di un sistema di KM (Fonte: Maier e Remus, 2002).

23 Capitolo 1 L impresa nell economia della conoscenza 23 dall impresa e quelli ritenuti strategici per acquisire posizioni di vantaggio competitivo. Le attività sono quindi raggruppate da un lato in azioni di selezione, di integrazione e di combinazione di conoscenze esistenti nell impresa, e dall altro lato in azioni per l acquisizione di conoscenze non ancora presenti nell impresa, seguendo due approcci, tra loro complementari ed integrati: l approccio denominato people to document, che si focalizza sulla selezione, integrazione e combinazione di conoscenza già presente in documenti e negli individui all interno e/o all esterno dell organizzazione: in questo caso l obiettivo principale è quello di immagazzinare conoscenza esplicita, con l ausilio delle ICTs, per incrementare il grado di efficienza dei singoli individui nel risolvere problemi già affrontati in precedenza; l approccio di tipo networks of people, applicabile in caso di problematiche e conoscenze difficilmente riproducibili, che si focalizza invece sull acquisizione di nuova conoscenza, favorendone la condivisione tra i singoli individui, soprattutto quando tale risorsa è principalmente di tipo tacito, strettamente correlata alla persona che la ha generata, trasferibile principalmente attraverso relazioni di tipo face to face. Un opportuno mix di tali approcci guida infine la riorganizzazione dei processi aziendali dell impresa, che sono reingegnerizzati tenendo conto simultaneamente: del valore che il processo deve generare per il cliente finale, secondo una logica market based view ; delle competenze chiave di cui il processo deve avvalersi per realizzare il prodotto/servizio finale, secondo una logica reosurce based view. Sulla base delle caratteristiche specifiche del processo reingegnerizzato, è quindi definita l architettura di dettaglio della piattaforma tecnologica di supporto, indicata come Knowledge management System (KMS). Un tipico modello di un KMS e delle

24 24 Parte prima Riferimenti teorici e concetti di base sue funzionalità, illustrato in fig. 3, è strutturabile in 5 tipologie di componenti: la tipologia knowledge flow che supporta la condivisione di informazione e di conoscenza nella organizzazione, e che include sistemi di groupware, intranet, extranet e expertise pointers; la tipologia information mapping che fornisce indicazioni sulle sorgenti e sulle destinazioni d uso delle informazioni, e che comprende i documenti management system, i repositories, i meta dati; la tipologia information source, ossia le sorgenti di dati grezzi per i sistemi di KM, che comprende dati multimediali, dati di project management, ecc; la tipologia information and knowledge exchange, ossia strumenti e piattaforme che consentono ad individui e ad altri sistemi Workflow Strumenti per cattura di trasparenze Web Conferencing Puntatori a profili di esperti Telefono Document Management Diffusione e controllo Routing Cattura informale Conversazione Dialogo e conversazione Realizzazione di conversazioni informali Project Management Attività Distribuzione e diffusione di conoscenza Intranet Tecnologie di Knowledge Management Collaborazione GroupWare Dati operativi Individuazione e validazione di nuova conoscenza Eliminazione di conoscenza obsoleta Data Warehouse Brainstorming Cattura di conoscenza tacita Lavagne digitali Conversazioni Problem Solving Decision Support Systems Case-based Reasoning Water coolers Cattura conoscenza informale Scambio di documenti Collaborazione Data Mining Pulitura dati Validazione dati Figura 1.3. Tecnologie di Knowledge management (Fonte: Tiwana, 2000).

25 Capitolo 1 L impresa nell economia della conoscenza 25 di scambiare condividere e trasferire sia conoscenza tacita che esplicita, che include trasparenze, web conferences, water coolers, mind mappings; la tipologia intelligent agent e network mining, ossia agenti intelligenti e puntatori a profili di esperti che facilitano il knowledge mining : tali componenti includono gli intelligent decision support system e gli agenti intelligenti. Attualmente si assiste ad un processo di integrazione dei KMS e dei sistemi di e learning (Passiante e Petti, 2003). Una tipica piattaforma di e learning include (fig. 4): sistemi di learning content management, per creare, immagazzinare, assemblare e distribuire contenuti personalizzati di e learning; sistemi di learning management, con procedure per creare e distribuire contenuti, monitorare la partecipazione di studenti e valutarne le performance. Un sistema di learning management può altresì offrire agli studenti la possibilità di usare strumenti interattivi, ossia forum moderati, videoconferenza ecc. Le piattaforme integrate di KM e di e learning possono essere utilizzate per rendere visibile la conoscenza di ogni partner all interno della impresa di appartenenza, consentendo ad ogni partecipante di accedere a tutto lo spazio delle conoscenze condivise dai singoli partner, superando le barriere imposte dai propri confini aziendali (Passiante e Petti, 2003). Un modello integrato ed una classificazione delle funzionalità di una piattaforma integrata di KM e di e learning può altresì costituire uno strumento utile non solo per la rappresentazione dei processi di apprendimento di una impresa, ma anche della sua cultura, e dello stile della sua leadership. Gli strumenti e servizi offerti dalle piattaforme integrate di KM e di e learning costituiscono le componenti di quelli che sono definiti i Knowledge Portals (KP), progettati per fornire al singolo utente un unico punto di accesso a tutte le applicazioni ed i servizi info telematici, e per consentirgli di condividere conoscenza anche a livello inter organizzativo con clienti, partner, fornitori ed altre organizzazioni (Mack et al, 2001; Tsui, 2003).

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