SMART WORKING: CAMBIANO LE COORDINATE NUOVI STRUMENTI PER ORIENTARSI. Supplemento allegato al n di ITALIA SPECIALE A CURA DI:

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1 SMART WORKING: CAMBIANO LE COORDINATE NUOVI STRUMENTI PER ORIENTARSI SPECIALE A CURA DI: Con il contributo scientifico dell Osservatorio Smart Working, Politecnico di Milano Supplemento allegato al n di ITALIA INSERTO REDAZIONALE RISERVATO AI LETTORI DI HARVARD BUSINESS REVIEW ITALIA

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3 SMART WORKING: CAMBIANO LE COORDINATE NUOVI STRUMENTI PER ORIENTARSI SPECIALE A CURA DI: Con il contributo scientifico dell Osservatorio Smart Working, Politecnico di Milano

4 LO SMART WORKING JOURNEY Mariano Corso Responsabile scientifico dell Osservatorio Smart Working, Politecnico di Milano NOTE 1. uploads/rappresentare-e-gestire-illavoro-della-conoscenza.pdf Quando Henry Ford e Frederick Taylor lanciarono la seconda rivoluzione industriale, i loro studi e teorie si basavano su un organizzazione scientifica del lavoro in cui le tecnologie meccaniche determinavano luoghi, orari e strumenti di lavoro, imponendo all organizzazione delle attività una one best way. Oggi non è più cosi e in Italia, come in gran parte dei Paesi un tempo definiti industriali, non è il settore manifatturiero a determinare lo sviluppo economico, ma la cosiddetta Knowledge Economy che determina l occupazione (in Italia, già nel 2008 questi lavoratori hanno superato il 43% della forza lavoro occupata 1 ) e incide sul PIL. Le nuove tecnologie di produzione sono quelle digitali che, grazie alla loro pervasività e accessibilità, hanno trasformato il nostro modo di comunicare, informarci e relazionarci, cambiando non solo il modo di lavorare, ma il nostro stesso stile di vita. Sebbene questi cambiamenti siano evidenti e abbiano già modificato la vita di tutti noi, i modelli di organizzazione del lavoro, i contratti e le relazioni industriali che li regolano sono ancora in gran parte tradizionali, non molto distanti nella sostanza da quell impostazione che Ford e Taylor avevano dato in funzione di un era tecnologica diversa. I concetti stessi di luogo e orario di attività, ad esempio, intesi come condizione e misura stessa dell essere al lavoro, condizionano tutt ora le relazioni tra lavoratori e organizzazione. La presenza fissa in un preciso luogo e per un certo numero di ore sono AUTONOMIA, MA ANCHE FLESSIBILITÀ, RESPONSABILIZZAZIONE, VALORIZZAZIONE DEI TALENTI E FIDUCIA DIVENTANO I PRINCIPI CHIAVE DI QUESTO NUOVO APPROCCIO considerate, per gran parte delle realtà aziendali, l unico modo possibile per lavorare. In molti casi tale rigidità non risulta necessaria perché, per la natura del lavoro sempre più focalizzata sulla conoscenza e per le tecnologie digitali oggi a disposizione, molte attività potrebbero essere svolte in molti casi meglio anche al di fuori della propria postazione e dell orario di ufficio. Tale rigidità, inoltre, non mette i lavoratori nelle condizioni di soddisfare le proprie esigenze e nemmeno di valorizzare le proprie capacità e caratteristiche personali. UNA DEFINIZIONE DI SMART WORKING Smart Working significa ripensare il lavoro in un ottica più intelligente, mettere in discussione i tradizionali vincoli legati a luogo e orario lasciando alle persone maggiore autonomia nel definire le modalità di lavoro a fronte di una loro maggiore responsabilizzazione sui risultati. Autonomia, ma anche flessibilità, responsabilizzazione, valorizzazione dei talenti e fiducia diventano i principi chiave di questo nuovo approccio. Lo Smart Working è inoltre un potente strumento che permette di ottenere risultati a somma positiva per aziende, lavoratori e società nel suo complesso. L effetto positivo di questo approccio è, per l Italia più che per altri Paesi europei, particolarmente significativo. La ragione di questi benefici sta paradossalmente nel fatto che l introduzione dello Smart Working nel nostro Paese è culturalmen- 2 SUPPLEMENTO A Harvard Business Review

5 te più sfidante perché richiede di agire su alcune caratteristiche degli stili manageriali nel nostro Paese che, oltre ad aver limitato in passato la diffusione di politiche di flessibilità, costituiscono una fonte di perdita di motivazione e produttività da parte delle persone. Alla base di una cultura manageriale in cui la presenza fisica e la disponibilità fuori orario sono considerate un elemento determinante di valore, vi è una scarsa propensione a valutare in base ai risultati e una tendenza a pianificare poco e gestire per urgenze. Proponendo forme di empowerment dei collaboratori e di flessibilità pianificata, viceversa, lo Smart Working impone ai capi di modificare i propri stili manageriali, programmando le attività e misurando in base ai risultati. IN VIAGGIO! Proprio per le numerose implicazioni e impatti che ha sull organizzazione, lo Smart Working non può essere considerato un progetto, ma un percorso che richiede tempo, che è entusiasmante e attraverso il quale è possibile far evolvere l organizzazione e ritrovare giacimenti nascosti di entusiasmo ed energia. Si tratta di un percorso ricco che permette di cogliere le diverse SMART WORKING NON È UN PROGETTO, MA UN PERCORSO CHE RICHIEDE TEMPO, È ENTUSIASMANTE E CONSENTE DI FAR EVOLVERE L ORGANIZZAZIONE E RITROVARE GIACIMENTI NASCOSTI DI ENTUSIASMO ED ENERGIA tipologie di benefici durante il viaggio e non solo al termine. Occorre però non sottovalutare la necessità di attenzione e impegno in questo percorso: traguardare i nuovi equilibri dello Smart Working presuppone lo sviluppo e la diffusione di una nuova maturità e disciplina individuale anche in tutte le persone. Il viaggio non è mai lo stesso per tutte le organizzazioni: il punto di partenza, le esigenze da cui si attiva l iniziativa possono essere diverse così come le rotte che poi essa segue. Per implementare un modello di Smart Working efficace e che generi effettivamente dei benefici, ciascuna organizzazione deve considerare innanzitutto le proprie specificità interne e prevedere una coerenza con la strategia di business, rimanendo però flessibile per sapersi adattare alle caratteristiche delle attività lavorative delle persone che lo devono adottare. Questo vuol dire che il confronto e lo scambio di esperienze con altre organizzazioni si deve tradurre in benchmark e non in pura imitazione del modello. Troppi e troppo estesi sono, infine, i benefici che tale salto di paradigma permette di ottenere perché possano essere ignorati. Per le organizzazioni, pubbliche o private, è quindi giunto il momento di mettere da parte tutti gli alibi e intraprendere questo viaggio! Nuova sede Compass Group, Milano (fonte: DEGW) SPECIALE METHODOS - DEGW - PARTNERS4INNOVATION

6 S O M M A R I O LO SMART WORKING JOURNEY Mariano Corso, Responsabile Scientifico dell Osservatorio Smart Working, Politecnico di Milano INTRODUZIONE UNA BUSSOLA PER IL VIAGGIO A cura di Methodos - DEGW - Partners4Innovation LA DIMENSIONE DEL FENOMENO IN ITALIA A cura di Fiorella Crespi, Responsabile della Ricerca dell Osservatorio Smart Working, Politecnico di Milano PENSARE STRATEGICO ONE SIZE FITS ALL OPPURE NO? A cura di Methodos - DEGW - Partners4Innovation IL VIAGGIO DI PLANTRONICS VERSO LO SMART WORKING PLANTRONICS Philip Vanhoutte, Senior VP & Managing Director Europa & Africa. Plantronics IL WORKPLACE DEL FUTURO? UN CONNECTED HUB MICROSOFT ITALIA Carlo Purassanta, Amministratore Delegato. Microsoft Italia IL LAVORO DA LUOGO A MODO DI ESSERE TETRA PAK Gianmaurizio Cazzarolli, HR Director & Site Manager. Tetra Pak Packaging Solutions S.p.A. ANALIZZARE IL CONTESTO L IMPORTANZA DELLA CULTURA A cura di Methodos ORIENTARSI VERSO L AGILITÀ A cura di Methodos L EPOCA DEL PARADOSSO A cura di Methodos - DEGW UN BIGLIETTO DA VISITA PER IL NOSTRO FUTURO - LAVAZZA Massimo Bonello, Direttore Risorse Umane e Property&Facility. Lavazza IL CONTESTO GIUSLAVORISTICO A cura di Partners4Innovation NUOVI SPAZI E TEMPI. IN SICUREZZA A cura di DEGW SMART WORKING BARILLA: MIGLIORI PERFORMANCE IN UNA VITA MIGLIORE - BARILLA Alessandra Stasi, Vice President Organization & People Development. Barilla G. & R. Fratelli UN PROGETTO DI INNOVAZIONE ORGANIZZATIVA: UNA NUOVA VISIONE CHE HA VANTAGGI PER LE PERSONE, L AZIENDA, LA SOCIETÀ E L AMBIENTE - ABB ITALY Silvia Parma, Country HR Manager. ABB S.p.A. Italy IL PROGETTO SPAZIO A - ABB ITALY Silvio Tentori, Country Real Estate Manager. ABB S.p.A. Italy AMERICAN EXPRESS E IL CONNUBIO TRA MODALITÀ DI LAVORO E SPAZIO LAVORATIVO - AMERICAN EXPRESS Rosa Santamaria Maurizio, Head of Human Resources Italy, Spain, CEE & Nordics. American Express SMART TECHNOLOGY E DIGITAL SOFT SKILL A cura di Partners4Innovation LAVORARE SMART IN VODAFONE ITALIA - VODAFONE ITALIA Elisabetta Caldera, HR & Organization Director. Vodafone Italia TECNOLOGIA, INNOVAZIONE E COLLABORAZIONE. LA RICETTA DI HEINEKEN ITALIA PER AFFRONTARE LE SFIDE DEL FUTURO HEINEKEN ITALIA Mara Maffei, ICT Manager. Heineken Italia Mario Perego, HR Director. Heineken Italia LO SPAZIO COME LEVA A cura di DEGW IL TEMPO AL TEMPO DELLO SMART WORKING. OLTRE LE QUATTRO S ; TIME UTILIZATION SURVEY A cura di DEGW SUPPLEMENTO A Harvard Business Review

7 Con il contributo di LAVORARE SMART LEADERSHIP: PER COMPETERE OGGI E DOMANI A cura di Methodos LA LEADERSHIP, DA APERTA A SMART A cura di Methodos FUORI DALLO SPAZIO GERARCHICO A cura di DEGW SMART WORKING LEADERSHIP JOURNEY A cura di Partners4Innovation SEGREEN BUSINESS PARK SEGREEN DA FORD ALL OPEN SPACE INDUSTRIALE A cura di Methodos DIGITALE UGUALE CULTURA? A cura di Methodos MILLENNIALS-COMPATIBILI A cura di Methodos HABITAT: UNIVERSI DIFFERENTI CON UN LINGUAGGIO COMUNE A cura di DEGW CONNECT THE UNEXPECTED A cura di Experience4Change powered by Methodos GLI SPAZI PER IL PROJECT WORK A cura di DEGW TAKE YOUR SMART SPACE UNICREDIT Paolo Gencarelli - Head of Group Real Estate and Procurement. UniCredit HR, IT E REAL ESTATE: LA COMBINAZIONE VINCENTE BANCA POPOLARE DI MILANO David Galli, Head of Corporate Real Estate & Facility Management. BPM ENERGIA POSITIVA NELLA NUOVA SEDE ALCATEL-LUCENT Marco Agazzi, Corporate Real Estate Services, Asset Leader South Europe. Alcatel-Lucent IL PRIMO PASSO È IL CHANGE MANAGEMENT BNL Antonio Marino, Direttore Immobiliare. BNL NESTLÉ: UN EQUILIBRIO VIRTUOSO NESTLÉ ITALIA L IDEA VINCENTE CHE VALORIZZA I TALENTI GLAXOSMITHKLINE PHARMACEUTICALS ITALIA Massimo Zuppini, Smart Working Project Lead. GlaxoSmithKline Pharmaceuticals Italia SMART WORKSPACE TECHNOLOGY A cura di Partners4Innovation SOCIAL COLLABORATION A cura di Partners4Innovation MOBILE REVOLUTION A cura di Partners4Innovation BYOD: AGGREGANTE O DISGREGANTE? A cura di Methodos - DEGW SMART WORKING ROADMAP, DA DOVE PARTIRE? A cura di Methodos - DEGW - Partners4Innovation DEFINIRE LE POLICY E L ACCORDO INDVIDUALE A cura di Partners4Innovation MONITORARE E VALUTARE I PROGETTI DI SMART WORKING A cura di Partners4Innovation PROSPETTIVE EVOLUTIVE SMART WORKING PER IL PAESE A cura di Partners4Innovation PIÙ AGILI PER RIPENSARE I TEMPI DELLA MODERNITÀ Chiara Bisconti, Assessora al Benessere, Qualità della vita, Sport e tempo libero. Comune di Milano LA CITTÀ DEGLI SPAZI COLLABORANTI, ETEROGENEI E ON DEMAND A cura di DEGW SPECIALE METHODOS - DEGW - PARTNERS4INNOVATION

8 UNA BUSSOLA PER IL VIAGGIO Quattro punti cardinali per orientarsi A cura di Methodos - DEGW - Partners4Innovation La natura del lavoro è cambiata: dove, come e quando sono concetti non più rigidi e la differenza non la fa più la presenza ma il risultato. Lo Smart Working è la nuova frontiera, il viaggio in un nuovo territorio. Lo Smart Working implica uno spostamento di asse, guidato da cambiamenti importanti nell approccio al lavoro, alla cultura del lavoro e della leadership, ai modelli di business e alle architetture dello spazio lavorativo, alla collaborazione e alla comunicazione. Sono cambiate le aspettative rispetto alla work experience e le dimensioni alle quali si attribuisce un valore. Ma questo porta anche a cambiare il contratto psicologico tra organizzazione e lavoratore che vede il passaggio: da status a realizzazione di sé da controllo a confronto e sviluppo da informazione a coinvolgimento da ruoli e responsabilità a relazioni sociali da competenze specifiche a valorizzazione attitudinale da appartenenza a identità e cittadinanza. Lo Smart Working è un paradigma organizzativo che riflette il cambiamento: l evoluzione delle comunità, del modo di vivere e di essere lavoratore o leader. È il risultato di una trasformazione profonda (e costante) che trova nella tecnologia un fattore abilitante e uno strumento di accelerazione. Ma che nella tecnologia non si esaurisce. E i suoi risultati sono importanti. Lo sono per l azienda, per esempio maggiore imprenditività e innovazione, efficienza e riduzione di costi, maggiore forza attrattiva verso i talenti, people engagement. Lo sono per le persone, che traggono vantaggio dalla flessibilità organizzativa, da un ambiente di lavoro più gradevole o dalla possibilità di collaborare con gli altri e di aumentare il proprio patrimonio di sapere. UN APPROCCIO ALL ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO CHE MIRA A OTTENERE I MIGLIORI RISULTATI E VALORE AGGIUNTO 4 PUNTI CARDINALI PER PASSARE ALL AZIONE Smart Working non è quindi la reazione alle opportunità offerte da nuove soluzioni tecnologiche, non è equivalente al telelavoro, non risponde al desiderio di fare qualcosa di nuovo per i più giovani, di rendere gli spazi più attraenti, di semplificare le regole organizzative che determinano la gestione delle RU o gli orari e i luoghi di lavoro. O meglio: è anche questo ma non è solo questo. Lavorare smart significa prevedere un approccio all organizzazione del lavoro che mira a ottenere i migliori risultati e valore aggiunto, combina in modo virtuoso flessibilità, autonomia e collaborazione e offre alle persone gli strumenti e i luoghi di lavoro più adatti per farlo. Si tratta di un approccio integrato e globale verso il nuovo orizzonte. Le aree di intervento, come punti cardinali di una ideale bussola smart per orientarsi in questo viaggio sono 4. Questi punti cardinali sono densi di significato, e in questo viaggio diventano: CULTURA condivisione di valori e principi di fiducia e trasparenza attivazione dei nuovi comportamenti e stili di leadership a partire dal top management comunicazione diffusa e collaborazione emergente responsabilizzazione e autonomia decisionale attenzione e maggiore focus sui risultati flessibilità e personalizzazione SPAZI DI LAVORO ridefinizione degli spazi in funzione di esigenze individuali e caratteristiche del task (Activity Based Working) creazione di spazi tematici dedicati alla creatività mobilità interna 6 SUPPLEMENTO A Harvard Business Review

9 INTRODUZIONE CULTURA Nuova cultura organizzativa e manageriale basata su fiducia, responsabilità e orientamento al risultato Sviluppo di nuove policy di flessibilità, modelli e strumenti per il coinvolgimento delle persone e apertura verso il change management SISTEMI HR TECNOLOGIA knowledge sharing e gestione di reti di conoscenza social network aziendale e community per lo sviluppo delle relazioni e del senso di appartenenza Virtual Workspace Unified Communication e social collaboration per facilitare la collaborazione interna ed esterna Consumerization e Bring Your Own Device Smart Office Technology SISTEMI HR employee value proposition ed employer branding valorizzazione e sviluppo delle persone performance management e sistemi di rewarding flessibilità di orario e di spazi desk sharing implicazioni giuslavoristiche attenzione al benessere psico-fisico contaminazione di conoscenza e scambio. UN VIAGGIO CHE PORTA RISULTATI SPAZI DI LAVORO Ridefinizione degli spazi di lavoro in funzione di esigenze e attività delle persone TECNOLOGIA TECNOLOG Diffusione di strumenti e tecnologie che supportano la collaborazione, la socialità e l accessibilità delle informazioni a distanza e fuori dall ufficio Lo Smart Working richiede prima di tutto un cambiamento di prospettiva, di pensiero. Un pensiero globale che deve ripensare all azienda in modo sistemico, ma deve essere anche un percorso evolutivo da seguire in modo logico, consequenziale, lineare; partendo da una strategia, verificando la situazione esistente e passando all azione orientando la trasformazione rispetto ai quattro punti cardinali presentati. Il percorso verso lo Smart Working va inserito in un cambiamento generale di mindset e valori, ma la sua implementazione deve essere progressiva e prendere attentamente in considerazione lo stato di partenza in termini di regole dell organizzazione, tutele giuslavoristiche e problemi di sicurezza. Un percorso efficace verso lo Smart Working deve essere gestito con un approccio sistemico che incida contemporaneamente su: flessibilità, empowerment, accountability, fiducia, focus sui risultati, collaborazione e innovation. E accompagni i leader nel passaggio dalla consueta gestione delle persone per presenza a quella per risultati, utilizzando diversi modi per restare in contatto con la squadra, valutare i carichi di lavoro e monitorare le prestazioni. I casi di successo presentati dalle ricerche evidenziano che ciò accade quando lo Smart Working è sotteso da una visione a tutto tondo dell azienda e diventa un paradigma integrato che: parte dalla strategia dell azienda e dal contesto in cui opera verifica quali sono le condizioni di partenza garantisce il giusto mix di leve e strumenti. Un approccio sistemico come questo consente di avvicinarsi allo Smart Working anche se in azienda non c è ancora un allineamento ottimale tra Cultura, Spazi di lavoro, Tecnologia e Sistemi HR. Ognuno dei quattro punti cardinali può essere un entrata. Pensare in modo sistemico e prendere in considerazione, strada facendo, in che modo le leve scelte hanno impatto su ognuno dei punti cardinali, apre la porta verso un percorso di successo. E verso un occasione di innovazione da cogliere. IA SPECIALE METHODOS - DEGW - PARTNERS4INNOVATION

10 LA DIMENSIONE DEL FENOMENO IN ITALIA Le evidenze raccolte dall Osservatorio e i benefici complessivi dello Smart Working a livello di Sistema A cura di Fiorella Crespi, Responsabile della Ricerca, Osservatorio Smart Working, Politecnico di Milano NOTE 1. Proposta di legge d iniziativa dei deputati Mosca, Ascani, Saltamartini, Tinagli, Bonafè, Morassut, Disposizioni per la promozione di forme flessibili e semplificate di telelavoro, Camera dei Deputati, 29 gennaio Osservatorio Smart Working, Osservatori Digital Innovation, School of Management del Politecnico di Milano smart_working 3. Indagine svolta nel 2014 in collaborazione con Doxa su un campione di 1000 utenti business che lavorano come impiegati, quadri o dirigenti in aziende di medio-grandi dimensioni (oltre 10 addetti) In Italia è cresciuta significativamente l attenzione sull urgenza di ripensare schemi e modelli tradizionali per recepire i cambiamenti in atto nella società e nel mercato occupazionale e con essa è aumentato l interesse verso nuovi modelli di organizzazione del lavoro quali lo Smart Working. Dal punto di vista istituzionale, le principali attività negli ultimi 24 mesi sono state la proposta di legge sullo Smart Working depositata in Parlamento il 29 gennaio e sulla quale il governo ha recentemente costituito una task force per migliorarne il testo e le iniziative attivate da alcune amministrazioni locali come è il caso delle Giornate del lavoro agile promosse dal Comune di Milano volte a sensibilizzare le aziende sul tema (vd. anche articolo pag 70 ndr). Se guardiamo il fenomeno dal punto di vista delle iniziative aziendali possiamo dire che il passaggio allo Smart Working è il risultato di un progetto organico che, superando stereotipi tradizionali quali subordinazione, gerarchia e standardizzazione di compiti e mansioni, si orienta verso principi quali responsabilizzazione diffusa, collaborazione emergente, flessibilità adattativa e valorizzazione dei talenti individuali. Tale progetto si concretizza attraverso il ripensamento congiunto e coerente delle quattro leve o aree: le policy organizzative e i sistemi HR, le tecnologie digitali, il layout fisico e infine i comportamenti e gli stili di leadership (che afferiscono alla Cultura aziendale). Dall ultima rilevazione condotta dall Osservatorio Smart Working 2 su un campione significativo di organizzazioni medio grandi (pubbliche e private) che operano in Italia, emerge che il 67% di esse ha già attivato qualche iniziativa in questo senso, ma oggi solo l 8% adotta pienamente un modello di Smart Working, sviluppando un piano sistemico con azioni su tutte le 4 leve. Il fenomeno LA PAURA DI PERDERE IL CONTROLLO SULLE PROPRIE PERSONE È TRA LE PRIME TRE BARRIERE RISCONTRATE NEI PROGETTI DI SMART WORKING, INSIEME ALLO SCARSO COMMITMENT DEL TOP MANAGEMENT E ALLE POSSIBILI DIFFICOLTÀ DI COORDINAMENTO tuttavia sta riscuotendo un forte interesse e un ulteriore 11% di aziende prevede di attivare iniziative rilevanti di Smart Working nel biennio Questa fotografia denota però un ritardo nell evoluzione dei modelli organizzativi, almeno rispetto a quanto emerge dall analisi delle modalità di lavoro dei lavoratori in Italia 3 che dimostra come oggi il legame apparentemente inscindibile lavoro-ufficio venga già messo in discussione, almeno nelle intenzioni. Il 57% del campione dichiara, infatti, che potenzialmente lavorerebbe almeno un giorno a settimana da casa e, più in generale, le persone mediamente dichiarano che circa il 35% del loro lavoro potrebbe essere svolto all esterno dell ufficio. 13% 57% 30% Nessuna Meno di 1 giorno alla settimana Più di 1 giorno alla settimana FIGURA 1 - La quota di lavoro che potrebbe essere svolta fuori dall ufficio QUALI INIZIATIVE NELLE DIVERSE AREE L analisi di scenario che riguarda le organizzazioni mostra che le iniziative di introduzione delle tecnologie di- 8 SUPPLEMENTO A Harvard Business Review

11 INTRODUZIONE Orario elastico 51% 5% 25% 19% gitali sono quelle più diffuse nelle aziende del campione. Unified Communication & Collaboration e Mobile sono gli ambiti più rilevanti e in questi più della metà delle organizzazioni ha già investito attivando dei progetti e continuerà a farlo nel corso dei prossimi 2 anni. Meno diffuse, a eccezione del Wi-Fi, sono invece le soluzioni digitali che riguardano la flessibilità e l utilizzo ottimizzato degli ambienti fisici di lavoro. Per quanto riguarda le policy organizzative, la flessibilità sugli orari è più diffusa rispetto a quella di luogo. Tra le possibili alternative di flessibilità di luogo vi è il lavoro in altre sedi della propria azienda e il telelavoro, soluzione che però, nella maggioranza dei casi, è limitata ad alcuni profili professionali o è utilizzata per soddisfare esigenze di categorie specifiche (es. chi abita lontano dal luogo di lavoro, persone con disabilità o esigenze famigliari, ). Le iniziative di change management per allineare comportamenti, stili di leadership e cultura al nuovo modo di lavorare rappresentano il fattore critico di successo di un progetto di Smart Working. La resistenza da parte dei manager per paura di perdere il controllo sulle persone è tra le prime tre barriere riscontrate nei progetti di Smart Working, insieme allo scarso commitment del top management e alle possibili difficoltà di coordinamento tra le persone. A oggi, tuttavia, le aziende non dimostrano ancora di avere sufficiente consapevolezza su questo tema e gli interventi migliorativi in tale ambito sono piuttosto limitati. Altra leva di progettazione, in termini di maturità, è il layout fisico. Un concetto chiave alla base dello Smart Office è quello di Activity Based Working 4 : questo prevede che per ciascuna delle esigenze delle persone in ambito professionale (Comunicare, Collaborare, Contemplare, Concentrarsi) esistano dei work-setting che permettono di svolgere ciascuna di queste attività con maggiore efficacia per sé e creando meno disturbo ai colleghi. Nelle aziende del campione tale approccio risulta oggi essere ancora poco praticato; in queste organizzazioni prevalgono ancora ambienti tradizionali con uffici singoli, open space con postazioni assegnate e sale riunioni definite, anche se si stanno iniziando a diffondere anche altre tipologie di spazi: quali phone booth, concentration room e postazioni non assegnate o prenotabili. Orario flessibile Mobilità interna Mobile Biz-App Telelavoro Social Postazioni non assegnate Computing Orario elastico Orario flessibile Mobilità interna Telelavoro Postazioni non assegnate Collaborazione Comunicazione Socializzazione Mobilità interna Concentrazione Accessibilità 15% 37% 51% 5% 25% 19% 50% 10% 26% 15% 45% 6% 29% 19% 5% 24% 34% 6% 34% 45% Intervento già effettuato Intervento pianificato 16% 70%1 0% 13% 7% 45% 6% 29% 19% 51%1 2% 28% 9% 37% 5% 24% 34% 15% 25% 6% 20% 34% 35% 45% 20% Intervento già effettuato Intervento pianificato 50% 10% 26% 15% FIGURA 2 - Le iniziative nei principali ambiti tecnologici dello Smart Working 28% 26% 34% Interesse potenziale ma ancora in fase di valutazione Non di interesse Interesse potenziale ma ancora in fase di valutazione Non di interesse FIGURA 3 - Le iniziative nelle policy organizzative di Smart Working 67% 84% FIGURA 4 - La diffusione delle diverse tipologie di spazi di lavoro Wi-Fi 85% 7% 6% NOTE Smart Printing 41% 11% 27% 21% 4. New Demographics, New Workspace: Office Design for the Changing Workforce, Jeremy Myerson et al, 2010 Smart Building 26% 14% 38% 22% Tecnologie per la riduzione del rumore 13% 11% 25% 51% Intervento già effettuato Intervento pianificato Interesse potenziale ma ancora in fase di valutazione Non di interesse FIGURA 5 - La diffusione di tecnologie di Smart Office SPECIALE METHODOS - DEGW - PARTNERS4INNOVATION

12 BENEFICI MISURABILI Dalle esperienze delle aziende, emerge che l implementazione dello Smart Working ha impatti positivi su molteplici aspetti, e consente di ottenere risultati a somma positiva per aziende, lavoratori e comunità nel suo complesso. Lo Smart Working consente alle aziende benefici rilevanti e misurabili in termini di miglioramento della produttività, riduzione dell assenteismo, riduzione dei costi per gli spazi fisici, miglioramento di work-life balance e della sostenibilità aziendale. Utilizzando le evidenze raccolte dall Osservatorio attraverso l analisi di casi pilota, è possibile proiettare i benefici complessivi dello Smart Working per le imprese, a livello di Sistema: Incremento di produttività dei circa 9,5 milioni di lavoratori di concetto italiani raggiungibile con la diffusione di modelli di Smart Working è stimabile nel 5,5% medio 5. Nel complesso, questo permetterebbe alle imprese di ottenere un beneficio in termini di costo del lavoro di circa 27 miliardi di Euro. Risparmio di costi diretti, determinato dalla riduzione delle postazioni di lavoro di circa un terzo, con risparmi per le aziende pari a circa 1,3 miliardi di Euro e resa possibile dalla riprogettazione degli spazi fisici, associata all introduzione di policy di flessibilità di orario e luogo di lavoro. Con la diffusione di nuovi modelli di lavoro e l impiego delle soluzioni ICT, le aziende italiane potrebbero ottenere un risparmio complessivo stimabile in circa 28,3 miliardi di Euro. Anche per le persone i benefici sono concreti: riduzione di tempi e costi di trasferimento, miglioramento del work-life balance, aumento di motivazione e soddisfazione. A partire dalle misurazioni effettuate nell ambito di progetti pilota, è possibile stimare che il solo beneficio per i lavoratori della riduzione dei costi di trasporto conseguenti allo Smart Working potrebbe essere pari a 550 Euro per lavoratore/anno, per un risparmio totale a livello di Sistema Italia di circa 4 miliardi di Euro. Infine, lo Smart Working consente di produrre altri benefici misurabili, per esempio in termini di riduzione delle emissioni di CO 2, riduzione dei traffico, migliore utilizzo dei trasporti pubblici. Miglioramento della produttività 5,5% Spazi fisici Aziende 27 miliardi di Euro 1,3 miliardi di Euro Riduzione costi di commuting Persone 85% 4 miliardi di Euro FIGURA 6 - I benefici di Sistema per aziende e persone FOCUS DA RICORDARE Il progetto Smart Working si concretizza attraverso il ripensamento congiunto e coerente di policy organizzative, tecnologie digitali, layout fisico e i comportamenti e gli stili di leadership (che afferiscono alla cultura aziendale) Il 67% delle aziende campione ha già attivato qualche iniziativa in questo senso, ma solo l 8% adotta un piano sistemico con azioni su tutte le 4 leve NOTE 5. Alla base di questa stima c è il miglioramento di produttività del 3,5% legato a una diffusione del telelavoro in linea con quella dei Paesi avanzati, alla riduzione di viaggi di lavoro che potrebbero essere evitati grazie all utilizzo di strumenti web/ video conference pari allo 0,5% e all aumento di produttività del lavoro in mobilità grazie alla diffusione di device mobile stimato nell 1,5%. Il 57% di persone in Italia lavorerebbe almeno un giorno a settimana da casa Le iniziative di introduzione delle tecnologie digitali sono quelle più diffuse: Unified Communication & Collaboration e Mobile sono gli ambiti più rilevanti La flessibilità sugli orari è più diffusa di quella di luogo Le iniziative di change management per allineare comportamenti e stili di leadership sono fattore critico di successo Per il layout fisico un concetto chiave è l Activity Based Working. 10 SUPPLEMENTO A Harvard Business Review

13 PENSARE STRATEGICO Smart Working è un pensiero globale che porta a riconsiderare l azienda in modo sistemico, una scelta di change management che segue un percorso logico e consequenziale, coerente con il nostro modello di business e la nostra strategia. Uffici Dual Italia, Milano (fonte: DEGW) SPECIALE METHODOS - DEGW - PARTNERS4INNOVATION

14 ONE SIZE FITS ALL... OPPURE NO? Modelli di business e strategie A cura di Methodos - DEGW - Partners4Innovation Nuovi modelli di lavoro per un era di connettività pervasiva. Ci sono nuovi paradigmi e lo Smart Working è uno di quelli più potenti e innovativi. Ma ci possono essere anche nuove resistenze; perché non è una soluzione che va bene per tutti allo stesso modo. Non esiste un modello attuale da tutti condiviso e ogni azienda, ogni realtà, lo può utilizzare con successo solo se non perde di vista il proprio modello di business e la propria strategia. Se si decide di fare Smart Working, va fatto perché è in linea con la strategia, mentre il come viene fatto dipende dalla cultura dell azienda. La prima domanda da porsi è quindi SE fare Smart Working supporta il raggiungimento degli obiettivi dell azienda e il suo modello di business. Risposto al quesito, bisogna vedere quanto la cultura è aderente alla smartness necessaria: quanto è improntata alla collaborazione, al confronto, alla flessibilità, al superamento delle gerarchie ecc... Mettere un biliardino in sala pausa non basta. Un progetto smart è, di fatto, un percorso di change management che sarà vincente se riuscirà a portare la cultura esistente verso quella desiderata e se lo farà in modo sostenibile perché l organizzazione deve affrontare un cambiamento trasformativo e non disruptive. I tempi e l attenzione dedicata al change management vanno calibrati in funzione della distanza dalla cultura LO SMART WORKING VA FATTO SE È IN LINEA CON LA STRATEGIA. IL COME VIENE FATTO DIPENDE DALLA CULTURA DELL AZIENDA auspicata e della velocità di trasformazione della quale l azienda è capace. Inoltre, va considerato che il fatto stesso di scegliere di mettere in atto modelli di Smart Working è un modo di cambiare la cultura; spostare gli uffici, lavorare da fuori con il proprio tablet personale (per esempio) è quindi una leva, oltre che un obiettivo. Diventa quindi importante domandarsi quali passi iniziali vanno fatti per accogliere il cambiamento e, ancora, qual è il livello di smart readiness dell azienda. Diverse dunque sono le esigenze e le condizioni che portano a scegliere di intraprendere questo viaggio e differenti le culture che lo sottendono. Diverse, allora, le possibili resistenze. INNOVARE PER DIFFONDERE CONOSCENZA Quali industry sono più propense oggi a seguire questo approccio? Aziende ICT e knowledge intensive, imprese con reti commerciali diffuse, realtà che vogliono trattenere giovani (e meno giovani) talenti sono state tra i precursori. Ogni ambito può adottare proprie forme di flessibilità, consentire ai team di auto-organizzarsi e personalizzare le modalità di esecuzione delle attività. Se alcuni settori come i professionisti dei servizi avanzati sono avvantaggiati - per un fatto culturale 12 SUPPLEMENTO A Harvard Business Review

15 PENSARE STRATEGICO ma anche per una maggiore consuetudine all innovazione tecnologica - cambiamenti importanti possono essere introdotti anche nelle mansioni operative del settore manifatturiero (è il caso di Tetra Pak che ha avviato iniziative smart per migliorare le condizioni di lavoro dei dipendenti) che necessitano di una presenza fisica nel sito produttivo. Nel settore bancario si assiste a un cambiamento del modello di servizio e dell ottimizzazione degli asset immobiliari, per creare uno spazio di lavoro sempre più diffuso e capillare (come nel caso di UniCredit). Nuovi spazi, nuova gestione del tempo dentro e fuori ufficio toccano persone e stili manageriali, creano realtà nomadi, dove le nuove tecnologie contribuiscono a una diversa organizzazione del lavoro, nel rispetto delle esigenze di lavoratori e impresa. E che, nell ambito finanziario, sono particolarmente collegate al controllo della sicurezza dei dati e della privacy. L innovazione tocca le aziende Telco, come nel caso di Vodafone, che ha coinvolto oltre tremila dipendenti ed esteso lo Smart Working a tutti coloro che non hanno un contatto diretto con il cliente. Per Microsoft, la leadership nel mercato globale richiede una cultura aziendale e un ambiente imprenditoriale inclusivo, in cui i più brillanti talenti, con prospettive, abilità ed esperienze differenti possano lavorare insieme per soddisfare le esigenze dei consumatori. La collaborazione di cultura, idee e prospettive diverse è vista come un bene organizzativo e produce una maggiore creatività e innovazione. La questione delle nuove modalità di lavoro riguarda tutte le fasce di età e i gruppi di persone, anche se, in particolare, i Millennials sono già pronti a mettere in discussione le regole di luoghi, orari e strumenti di lavoro, pur volendo mantenere il contatto con l azienda per viverne appieno cultura e valori. E il tema si allarga anche al work-life balance, tanto femminile quanto maschile. E poi ci sono i casi visionari. Nelle parole di Richard Branson, i suoi business sono stati creati principalmente to enhance people s lives e Virgin ha annunciato il varo di un nuovo modello organizzativo: HA SUCCESSO NON SOLO SE PIACE MA SE C È UNA LEADERSHIP DI LUNGO PERIODO CHE NE CONDIVIDA LA VISIONE, NE SOSTENGA LO SFORZO ECONOMICO E SIA DISPOSTA A COMBINARE STRATEGIA AZIENDALE E CAMBIAMENTO orario di lavoro libero e vacanze senza limiti. Per il fondatore della società non sono importati le ore che i dipendenti passano sul luogo del lavoro ma i risultati e gli obiettivi raggiunti. E così Virgin ha deciso di convertirsi integralmente allo Smart Working per mettere le persone in grado di dare il meglio di sé. UN APPROCCIO STRATEGICO E NON SOLO EMPATICO Aziende la cui strategia mira a trattenere i talenti che credono nel valore della collaborazione e della co-creazione non possono essere imbrigliate in una cultura poco partecipativa o che ha uno stile manageriale gerarchico e controllante. Scegliere di seguire un piano innovativo come lo Smart Working come già sottolineato ha successo non solo se piace, ma se le linee strategiche sono chiare e se c è una leadership di lungo periodo, che ne condivida la visione, ne sostenga lo sforzo economico e sia disposta allo sforzo necessario di combinare strategia aziendale e cambiamento. Indipendentemente dal settore in cui viene applicato, lo Smart Working porta con sé una maggiore autonomia dei lavoratori che influenza la forma dell organizzazione, le logiche gerarchiche, il rapporto tra responsabili e collaboratori, dove hanno nuovo peso responsabilità e fiducia. Una sfida per i leader che devono accogliere un modello in cui le persone possano svolgere bene il proprio lavoro anche in un contesto di maggiore autonomia e flessibilità. In un recente articolo 1 anche Federmanager (associazione che rappresenta oltre 180mila dirigenti) indica che bisognerebbe scardinare il pensiero ancora molto diffuso secondo cui è il cartellino a stabilire la produttività della persona. Liberarsi da questo vincolo è possibile. Lo Smart Working non richiede di rinunciare a quanto già funziona in azienda ma indirizza verso un nuovo modo di operare, coinvolgente e condiviso. E, a fare la differenza, ancora una volta sono le persone che vivono gli spazi, usano la tecnologica, seguono le regole e si sentono parte viva della cultura dell azienda. NOTE 1. it/it-world/33004_tagliavini-con-iltelelavoro-risparmi-per-4-miliardi-lanno.htm SPECIALE METHODOS - DEGW - PARTNERS4INNOVATION

16 IL VIAGGIO DI PLANTRONICS VERSO LO SMART WORKING PLANTRONICS Philip Vanhoutte Senior VP & Managing Director Europa & Africa. Plantronics Lo Smarter Working è una nuova filosofia manageriale che consente ai manager di dare ai dipendenti l autonomia e la libertà di scegliere in quale luogo e in quale momento lavorare. In Plantronics abbiamo cominciato il nostro viaggio verso lo Smarter Working nel 2008 durante la crisi economica quando era necessario do more with less. Le motivazioni che ci hanno spinto riguardavano da un lato, la necessità di migliorare le performance del nostro business e ridurre i costi e dall altro, valorizzare le nostre persone e i loro talenti. Per questo abbiamo creato un team che si occupasse di sviluppare lo Smarter Working al nostro interno, chiedendo ai nostri HR Manager di assumersi la leadership del progetto. L iniziativa ha riguardato diversi aspetti a partire dall organizzazione degli spazi: ispirandoci al modello di Activity Based Working descritto da Jeremy Myerson abbiamo riprogettato i nostri uffici. Da lui abbiamo imparato che, per consentire ai dipendenti di lavorare in modo produttivo, avevamo bisogno di quattro tipologie di spazi nei nostri uffici: spazi per la concentrazione, per la collaborazione, per la contemplazione e per la comunicazione. I nostri nuovi ambienti di lavoro danno la possibilità di scegliere ogni giorno lo spazio migliore in cui svolgere il proprio lavoro a seconda delle attività da svolgere. In Plantronics abbiamo, inoltre, agito sulle policy organizzative partendo però dall analisi delle attività delle singole persone e dalla verifica di quanto queste potessero essere svolte anche da remoto. Il processo di analisi ha riguardato diversi aspetti e coinvolto sia i manager sia le persone stesse verificando se fossero pronte a lavorare da remoto in autonomia. Una volta identificati coloro che erano pronti ad adottare lo Smarter Working sono stati attivati dei progetti pilota della durata di sei mesi, al termine dei quali, considerando l impatto positivo ottenuto sull azienda abbiamo deciso di mantenere questa modalità di lavoro in modo definitivo. BENEFICI SU PIÙ LIVELLI La tecnologia è un fattore cruciale nell implementazione della filosofia dello Smarter Working rappresenta il catalizzatore, il DNA che ABBIAMO CONDOTTO UNA SURVEY PRIMA E DOPO L IMPLEMENTAZIONE DELL INIZIATIVA UTILIZZANDO IL LEESMAN INDEX. LA SODDISFAZIONE DEI DIPENDENTI È PASSATA DAL 63% ALL 84% rende possibile questo nuovo modo di lavorare ma l aspetto più rilevante sono i comportamenti delle loro persone. Per questo in Plantronics abbiamo lavorato con le persone cercando di educarle a riflettere sulle diverse tipologie di attività che dovevano svolgere durante la giornata e a interrogarsi proattivamente su quale fosse il luogo più efficace per svolgerle tenendo in considerazione sia le caratteristiche delle attività sia le proprie attitudini personali. Un altro concetto molto importante che riguarda questo approccio è l acustica per le sue implicazioni sulla produttività delle persone all interno degli spazi fisici. Abbiamo utilizzato sistemi di assorbimento, blocco o copertura dei suoni per creare il maggior comfort possibile per le persone. Inoltre, la crescente diffusione delle call conference e della collaborazione virtuale fa sì che si debba fare a meno della comunicazione non verbale (body language) facendo completo affidamento sulla voce. Per questo è necessario allenare le persone a utilizzare in modo corretto questo strumento attraverso una formazione specifica sul suo utilizzo (speech impact). Dall adozione di questo nuovo modo di lavorare abbiamo riscontrato in Plantronics numerosi benefici. Innanzitutto, proprio perché le persone possono scegliere dove lavorare, se presso i clienti, in trasferta, oppure in sedi distaccate, siamo riusciti a ridurre la dimensione degli ambienti necessari per le nostre sedi aziendali. Rispetto a 10 anni fa riusciamo a utilizzare la metà degli spazi di cui avevamo bisogno e questo comporta un grande risparmio di costi che può essere reinvestito in altri ambiti, ad esempio nella tecnologia. In secondo luogo abbiamo riscontrato una significativa riduzione, pari circa al 50%, del livello di assenteismo dei nostri dipendenti che ora ha raggiunto il 3%. Questo significa che le persone non solo lavorano in modo più produttivo per l azienda, ma lavorano anche in condizioni migliori. Ad esempio quando le persone hanno l influenza o il raffreddore riescono comunque a lavorare un po da casa, non troppo se non stanno bene, ma in ogni caso non perdono più l intera giornata di lavoro. In terzo luogo lo Smarter Working ha avuto un impatto sulla soddisfazione dei dipendenti. Misurare questo fattore è molto importante in Plantronics per questo abbiamo condotto una survey prima e dopo l implementazione dell iniziativa utilizzando il Leesman Index. La soddisfazione dei dipendenti è passata dal 63% all 84%. Al momento siamo considerati una tra le migliori aziende in cui lavorare, grazie a questo progetto multi-disciplinare che è lo Smarter Working. Infine non bisogna tralasciare i benefici nei confronti dell ambiente, che sono considerevoli. I nostri dipendenti non devono più recarsi in ufficio tutti i giorni e questo ha un impatto sulle emissioni di CO 2 ; inoltre abbiamo ricoperto completamente di pannelli solari tutti i nostri nuovi uffici. Di conseguenza, la riduzione degli spostamenti dei dipendenti e l utilizzo di una nuova fonte di energia rinnovabile hanno contribuito notevolmente al ritorno sugli investimenti del progetto. 14 SUPPLEMENTO A Harvard Business Review

17 PENSARE STRATEGICO IL WORKPLACE DEL FUTURO? UN CONNECTED HUB MICROSOFT ITALIA Carlo Purassanta Amministratore Delegato. Microsoft Italia Da una ricerca Nielsen dello scorso anno, che indagava il modo di lavorare degli italiani, emerge che il 73% dei dipendenti delle nostre imprese ha sempre più bisogno di essere costantemente connesso e reperibile, il 42% riconosce la necessità di accedere in ogni momento alle informazioni di cui ha bisogno. Quest ultimo dato evidenzia in particolare la differenza relativa all età: se solo per il 49% degli over 50 è un esigenza, la percentuale aumenta fino al 63% per gli under 35, quindi per chi ha iniziato a lavorare in un contesto già digitalizzato. L investimento in tecnologia da parte dell azienda è ritenuto secondo la ricerca molto significativo dal 50% degli intervistati, perché può semplificare la vita lavorativa (66%), aumentarne l efficienza (60%) e consentire una migliore organizzazione del tempo (43%). La tecnologia sta effettivamente trasformando in modo radicale il nostro modo di vivere e di lavorare: ci ha resi più produttivi anche in mobilità, sempre aggiornati ed in contatto costante con la nostra rete di amici e colleghi. In questo contesto, stanno diventando sempre più labili i confini tra vita personale e professionale e questo richiede necessariamente un ripensamento da parte delle imprese italiane del proprio modello lavorativo. L INNOVATION CAMPUS In Microsoft siamo stati i pionieri dello Smart Working, il nuovo modo di lavorare all insegna della flessibilità, che ha come caratteristica fondamentale la centralità della persona, ognuna con le proprie esigenze specifiche, e come prerequisito essenziale l accesso allargato alla tecnologia. Come azienda tecnologica siamo stati avvantaggiati dall aver avuto a disposizione tutti i migliori strumenti di collaborazione e comunicazione a distanza, che ci hanno permesso di rendere da subito concreto, efficace e soprattutto produttivo per tutti questo modo di lavorare. Crediamo infatti che la tecnologia sia un enabler in molti ambiti, e in particolare nell approccio al lavoro. Anche il trasferimento nel 2011 all Innovation Campus ha influito positivamente sull adozione del lavoro agile: tutti i nostri dipendenti hanno a disposizione gli strumenti per poter lavorare efficacemente da qualsiasi postazione (PC AVERE A DISPOSIZIONE TUTTI I MIGLIORI STRUMENTI DI COLLABORAZIONE E COMUNICAZIONE A DISTANZA HA PERMESSO DI RENDERE DA SUBITO CONCRETO, EFFICACE E PRODUTTIVO PER TUTTI QUESTO MODO DI LAVORARE portatile, smartphone, connessione wireless) e, soprattutto, ogni persona decide, attraverso una pianificazione settimanale condivisa con il proprio responsabile, dove e quando ritiene più opportuno e produttivo svolgere le proprie attività. Gli spazi fisici della nostra sede sono tutti open space, con sale riunioni formali e informali e innumerevoli phone boot in cui effettuare le telefonate via Skype for business, il nostro sistema di comunicazione integrata. Questa modalità permette a tutti noi di organizzare, grazie alla tecnologia più innovativa, la propria vita professionale a beneficio della produttività e di cercare un sempre migliore equilibrio con la vita personale. Questo approccio comporta, come naturale conseguenza, una grande responsabilizzazione delle persone rispetto al raggiungimento dei propri obiettivi e la valorizzazione del merito in base al contributo individuale offerto e a elementi qualitativi importanti, quali la capacità di collaborazione con i colleghi, la disponibilità a mettersi in gioco costantemente, a imparare, rischiare, trasformarsi in imprenditori, tralasciando invece altri fattori come la quantità di ore lavorate e la presenza fisica negli uffici. UN TEAM COESO E PRODUTTIVO Uno tra i principali fattori critici di successo per Microsoft è stato il costante monitoraggio del gradimento dello Smart Working da parte dei colleghi, effettuato attraverso survey interne: è così che abbiamo avuto conferma di un aumentato senso di appartenenza al team di lavoro e all organizzazione nel suo complesso, di una maggiore soddisfazione, di una più grande motivazione e di una migliore conciliazione tra vita lavorativa e privata, tutti elementi che ci hanno portato a un sensibile aumento della produttività. Il tipo di approccio costruito a misura di persona è realmente apprezzato dai nostri collaboratori e si riflette in una serie di riconoscimenti internazionali: da oltre una decina di anni, per esempio, siamo orgogliosi di essere in Italia e in tutto il mondo sul podio della prestigiosa classifica stilata dall istituto Great Place to Work. Lo Smart Working è di particolare attualità anche perché offre importanti benefici a livello economico: i viaggi sono senz altro la voce sulla quale abbiamo ottenuto il maggiore contenimento dei costi poiché, grazie alla possibilità offerta dalla tecnologia di collaborare a distanza con efficacia e rapidità, si riduce di gran lunga il numero degli spostamenti necessari. Dal nostro osservatorio inoltre, emerge chiaramente che uno dei punti più dibattuti è quello della presenza fisica dei dipendenti in azienda, segno della necessità di adottare un nuovo approccio culturale al lavoro, non più basato sul controllo, bensì sulla fiducia e sulla responsabilizzazione del singolo. Nella visione di Microsoft il workplace del futuro è un vero connected hub, ovvero un luogo da raggiungere non per svolgere quelle attività che potrebbero essere portate avanti tranquillamente anche da casa, o in qualunque altro luogo, bensì lo spazio di incontro, di condivisione e di collaborazione con colleghi, clienti, consumatori e partner. È questo il tipo di approccio, che noi in Microsoft abbiamo ormai fatto nostro, che ci permette di crescere anno dopo anno e che ci auguriamo possa ispirare tante altre imprese grandi e piccole del nostro Paese. SPECIALE METHODOS - DEGW - PARTNERS4INNOVATION

18 IL LAVORO: DA LUOGO A MODO DI ESSERE TETRA PAK Gianmaurizio Cazzarolli HR Director & Site Manager. Tetra Pak Packaging Solutions S.p.A. Tetra Pak è una multinazionale di oltre 22mila dipendenti presente in 175 Paesi. Ha oltre 80 sedi commerciali e 36 stabilimenti produttivi del materiale di confezionamento, di cui uno in Italia a Rubiera (RE) mentre le unità dedicate alla ricerca e sviluppo sono 6, delle quali la sede italiana di Modena comprende oltre 800 dipendenti e di questi un quarto sono donne. I valori chiave dell azienda sono: innovazione e qualità, libertà e responsabilità, collaborazione e divertimento, attenzione al cliente e orientamento al lungo periodo. Coerentemente con questi valori, Tetra Pak ha attivato da alcuni anni numerose iniziative di Smart Working volte a migliorare le condizioni di lavoro dei propri dipendenti, fornendo loro spazi di lavoro adattabili in base alle esigenze, la flessibilità degli orari e luoghi di lavoro e strumenti adeguati per conciliare al meglio le esigenze professionali e personali. MODENA: SMART WORKING AD AMPIO SPETTRO Il progetto di Smart Working attivato nella sede di Modena si articola su diverse iniziative. La riprogettazione degli spazi fisici ha realizzato un luogo di lavoro in grado di soddisfare le esigenze dei dipendenti creando il giusto clima che favorisce l innovazione e la creatività. Dopo una prima fase di analisi delle modalità di lavoro e del livello di utilizzo degli spazi da parte delle persone è stata avviata una completa ristrutturazione degli edifici che ha visto la realizzazione di open space e spazi per il lavoro individuale o di gruppo (silent e meeting room). Per creare una struttura che consentisse all azienda tutta la flessibilità necessaria è stata impostata un organizzazione degli spazi per moduli con l introduzione di pareti mobili e flessibili. Sono inoltre presenti dei sistemi di building automation che permettono di auto-regolare i diversi impianti (riscaldamento, illuminazione, ricircolo dell aria) in base al numero delle persone presenti nei diversi spazi. Una forte enfasi è stata data ai concetti di trasparenza e isolamento acustico in modo che le persone si possano vedere ma non disturbare. Tetra Pak ha introdotto da qualche anno anche iniziative a supporto LE REGOLE IN AZIENDA VANNO FATTE PENSANDO ALLE PERSONE CHE SI MERITANO LA FIDUCIA E NON A QUELLE CHE LA TRADISCONO della flessibilità di orario di lavoro per tutti i dipendenti. Non ci sono più strumenti marca tempo e ciascun dipendente a fine mese autocertifica il complessivo monte ore lavorate attraverso un tool presente sulla intranet che invia il documento al responsabile. In Tetra Pak sono possibili anche forme di flessibilità rispetto al luogo di lavoro, anche in questo caso viene lasciata autonomia al dipendente, che deve conciliare le proprie necessità con i suoi obiettivi allineandosi con colleghi e collaboratori. Tetra Pak in questo modo dà piena fiducia ai propri dipendenti, stabilendo regole per coloro che se la meritano e non per i pochi che trasgrediscono. Tale approccio, accompagnato a un sistema di valutazione per obiettivi annuali, favorisce la creazione di un clima di fiducia tra azienda e dipendente con impatti positivi su produttività e soddisfazione delle persone. Flessibilità significa anche mobilità: vengono messi a disposizione notebook, wireless e telefoni portatili per poter lavorare in ogni spazio dell azienda. Coloro che lavorano da casa possono utilizzare smartphone e chiavette internet aziendali. Il badge aziendale con microchip certificato permette di ridurre il consumo di carta in azienda attraverso il sistema pull printing grazie al quale le stampe vengono eseguite solo a fronte di una conferma attraverso badge con una riduzione del 41% del consumo di carta e di toner. Tutti i documenti di cui non si fa un uso quotidiano sono stoccati in un magazzino esterno: qualora serva un documento è possibile richiamare il materiale entro le 24 ore successive. Tale approccio consente di risparmiare spazio che altrimenti verrebbe occupato da archivi a discapito di spazi disponibili per i dipendenti. Piccoli schermi LCD ottimizzano le sale riunioni o le silent room, e le controllano dall esterno: se la prenotazione non viene confermata la sala viene resa di nuovo disponibile al successivo utente. Questo approccio ha permesso di aumentare del 12% il livello di disponibilità degli spazi comuni. L azienda, consapevole dell influenza positiva che il benessere delle persone può avere sulle loro prestazioni lavorative, ha inoltre attivato diverse iniziative per favorire il miglioramento del work-life balance come l asilo aziendale, la possibilità di stage estivi per i figli dei dipendenti, palestra e area benessere. Il progetto di Smart Working ha permesso inoltre di ottenere significativi benefici per l azienda come, per esempio, la maggiore capacità di attrarre talenti. Ottimi risultati sono stati misurati, attraverso sondaggi sul clima aziendale, a livello di soddisfazione dei dipendenti in termini di migliore work-life balance e soddisfazione professionale a conferma di come tali iniziative influiscano positivamente sul valore dell employee engagement. 16 SUPPLEMENTO A Harvard Business Review

19 ANALIZZARE IL CONTESTO HQ Oracle Italia, Cinisello Balsamo, Milano (fonte: DEGW) Osservare la nostra azienda, consapevoli della cultura che ci definisce oggi e di come potrà evolvere. Un analisi attenta orienta il nostro cammino, permette di riconsiderare i nostri Sistemi HR alla luce dell orizzonte futuro, di capire con quali tecnologie potremo raggiungerlo e come lo spazio potrà cambiare la nostra idea di tempo. SPECIALE METHODOS - DEGW - PARTNERS4INNOVATION

20 L IMPORTANZA DELLA CULTURA In costante osmosi con la strategia A cura di Methodos NOTE 1. Edgar Schein, Culture d impresa, Raffaello Cortina, Milano, 2000, p Ibidem. 3. Sulla nozione di cultura organizzativa come insieme complesso e stratificato di artefatti, valori e assunti, cf. fra gli altri: Pasquale Gagliardi, Le imprese come culture, Petrini Editore, 1986, p. 480, Fons Trompenaars, Riding The Waves of Culture: Understanding Diversity in Global Business, Nicholas Brealey Publishing, London, 1997 e Geert Hofsteede, Culture and organizations. Software of the mind, USA, McGraw- Hill USA, Fons Trompenaars (cf. Fons Trompenaars, Op. cit., p.24) nota che la distribuzione di assunti, norme e valori, modi di fare e artefatti che definiscono la cultura di una certa organizzazione, non sono presenti uniformemente in tutta la popolazione dell organizzazione, ma sono distribuiti attorno a una normale secondo una curva di Gauss. La distribuzione disomogenea dei tratti distintivi di una certa cultura, in particolare di artefatti e valori condivisi, tra le persone che ne fanno parte è premessa fondativa di sottoculture o controculture (a questo proposito, cf. J. Martin, C. Siehl, Cultura e controcultura nelle organizzazioni: una difficile simbiosi, in Pasquale Gagliardi, Op. cit, pp ). 5. Ibid, p.46: Gli assunti culturali si sviluppano nel tempo e riguardano il tessuto fondamentale dell organizzazione, la sua missione e le strategie fondamentali. Se non si considerano queste parti della cultura quando si cerca di cambiarne altre, si scoprirà che le altre parti non rispondono alla sollecitazione come sperato. Smart people, smart city, smart working riempirebbe più di qualche pagina il tentativo di indicizzare l insieme di attività, ambiti e soggetti che senza stonature potrebbero essere definiti smart. Concetto vorace, quello di smartness, e dalle numerose articolazioni, che si sta imponendo oggi come uno dei tratti dominanti della cultura occidentale. È più di una semplice attitudine: è la cifra di un cambiamento profondo e radicale dei valori che con questo si stanno affermando. E così, largo a un mondo dichiaratamente trasparente e veloce, che riformula le nozioni di tempo e di spazio scardinandone i limiti consueti! Un mondo esploso, esuberante e sovrappopolato in cui ogni comunità o individuo rivendicano assoluta legittimità di parola e di azione. L agilità diventa condizione necessaria per muoversi con efficacia entro il perimetro del nuovo paradigma culturale, delle sue narrazioni, dei suoi riti, dei suoi simboli. Certo, è difficile credere che questo cambio di segno sia indifferente all impeto catalizzatore delle nuove generazioni e delle loro aspirazioni. I Millennials sono sempre più numerosi e chiedono spazi e modi adeguati per esprimersi. Sarebbe tuttavia ingiustificato ricondurre l ampiezza di tale fenomeno a una questione puramente anagrafica o generazionale. Questo cambiamento è pervasivo e incide trasversalmente sulla cultura di paesi, organizzazioni e persone. FORZE POTENTI Da tempo è acquisito l assioma che tra i fattori più rilevanti nella vita di un organizzazione complessa non si possa non annoverare ciò che Edgar Schein definisce nei termini di un nucleo di forze potenti, nascoste e spesso inconsce che determinano il comportamento, i modi della percezione, lo schema del pensiero e i valori 1, in altri termini la cultura. LA CULTURA HA UN RUOLO DOPPIAMENTE CRUCIALE: DI LEVA PER L ADEGUAMENTO DEI COMPORTAMENTI DELLE PERSONE RISPETTO ALLE STRATEGIE E DI STRUMENTO DI MISURAZIONE DELLO SVILUPPO E DEI MUTAMENTI CHE SI VERIFICANO NELL ORGANIZZAZIONE La cultura di un gruppo inizia a formarsi quando le persone che ne fanno parte accumulano sufficiente esperienza in comune 2. È proprio a partire dalle esperienze vissute assieme, infatti, che un gruppo di persone si dota di quegli assunti (spesso preconsci), valori e artefatti condivisi che ne costituiscono la cultura 3. Ben più che semplice elemento collaterale, quindi, il quadro culturale entro cui operano e si muovono le persone è il fattore che più di ogni altro contribuisce a dare significato e prevedibilità alla vita delle organizzazioni e a definirne, in questo modo, l identità 4. Non ci si stupirà, quindi, nel constatare la radicale permeabilità che in ogni organizzazione caratterizza il rapporto tra il piano della cultura e quello della strategia e missione. Due piani coestensivi e sovrapposti in cui la cultura è chiamata a svolgere un ruolo doppiamente cruciale: di leva per l adeguamento costante dei comportamenti delle persone rispetto alle strategie; e di strumento di misurazione dello sviluppo e dei mutamenti che si verificano in seno all organizzazione 5 e che, se non adeguatamente considerati, possono produrre conseguenze inattese e indesiderate, all interno come all esterno. Per questa ragione, le organizzazioni che oggi vogliono reagire efficacemente al cambiamento in corso, sono chiamate a considerare i tratti distintivi della propria cultura (ormai sedimentati e spesso taciti) per definire una nuova e specifica chiave interpretativa che sia finalmente in misura di attribuire senso alle rinnovate coordinate ambientali. Se è vero, infine, che one size does not fit all, non parrà strano che ogni organizzazione possa arrivare a definire il proprio modello di smartness e quindi di Smart Working. Un modello costruito su misura perché definito sulla base della strategia e dei suoi obiettivi e che tiene conto degli assunti, dei valori e delle pratiche che rappresentano la cultura aziendale. Affinché questa sia strumento e leva di cambiamento e, al contempo, ne sia l oggetto. 18 SUPPLEMENTO A Harvard Business Review