Master di I livello in Management e sviluppo socioeconomico

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1 Master di I livello in Management e sviluppo socioeconomico Modulo Le politiche di marketing territoriale Lezione I I Dr. Antonio Gioioso Eurobic Abruzzo & Molise SpA

2 Contenuti Definizione del concetto di Governance Analisi di una Politica di MKT territoriale a livello urbano: il caso della Pianificazione Strategica Evoluzione storica della Pianificazione Strategica Determinazione delle principali finalità di un Piano Strategico Analisi delle principali fasi di costruzione di un Piano Strategico Analisi di un caso pratico: Teramo 2020

3 Introduzione alla Pianificazione Strategica: il ruolo delle città Tappe evolutive di contesto - Mutamenti socioeconomici strutturali (anni 70) Elevata diversificazione e globalizzazione della domanda Incremento dell incertezza e dell instabilità dei mercati Crescita internazionalizzazione dell economia (es. flussi IDE) Crisi del Fordismo e della grande industria Avvio processi di globalizzazione - Le tendenze globali agenti sulle città Tendenze economiche postfordismo e terziarizzazione Tendenze ambientali limitatezza delle risorse naturali Tendenze istituzionali perdita di potere dello Stato

4 Introduzione alla Pianificazione Strategica: il ruolo delle città Quali sono gli impatti delle tendenze globali sulle città? Impatti istituzionali Perdita di centralità dello Stato/crescita del ruolo per la città Impatti economici Fine della correlazione tra industrializzazione e urbanizzazione Impatti ambientali Distruzione del paesaggio Inquinamento acustico e ambientale Crescita mobilità Impatti sociali Deurbanizzazione dei nuclei familiari del ceto medio

5 Capire il MKT territoriale attraverso il concetto di Governance Cosa indica il concetto di Governance? Nuove forme di coordinamento tra soggetti e interessi diversi a livello urbano messa in atto di forme di collaborazione orientate allo sviluppo locale tra attori autonomi (con obiettivi e preferenze specifiche) Le relazioni orizzontali prendono il posto dell organizzazione verticale Aumento implicazione nei processi decisionali e di governo degli attori socioeconomici In generale, indica un cambiamento nei modi in cui si costruiscono le forme e le politiche dell azione collettiva che si innescano tra Soggetti pubblici e privati, e i relativi obiettivi e interessi, nel definire congiuntamente politiche di sviluppo locale.

6 Capire il MKT territoriale attraverso il Governance e Government concetto di Governance Government: i tradizionali modelli di governo del territorio si basavano su azioni dirette ed esclusive dell Autorità pubblica centrale (il solo legittimato al potere) Attenzione rivolta solo al ruolo delle persone elette e al rapporto tra Stato ed Ente locale Approccio Top-down Governance: indica la simultanea azione degli 1. Attori di Governo (eletti dai cittadini e membri del Governo locale) e degli 2. Attori non di Governo (i soggetti fuori dalla sfera strettamente politica) Fine congiunto: condivisione dei fini e degli interessi dell azione di sviluppo locale

7 Capire il MKT territoriale attraverso il concetto di Governance I cinque principi della buona Governance locale Apertura le Istituzioni operano in modo più aperto per essere più chiare e fiduciarie rispetto ai cittadini Partecipazione resa possibile dall aumento di fiducia nel risultato finale e nelle Istituzioni che emanano le politiche locali Responsabilità legislativi ed esecutivi definizione più chiara dei ruoli all interno dei processi Efficacia le politiche di sviluppo sono formulate per essere efficaci e tempestive devono produrre i risultati richiesti in base ad obiettivi chiari e alla valutazione del loro impatto futuro Coerenza le politiche di sviluppo devono essere coerenti e di facile comprensione

8 Introduzione alla Pianificazione Strategica: Governance e città la governance urbana Scenario attuale: le città europee sono diventate territori politici essenziali nella trasformazione delle società contemporanee Sistemi a geometria variabile L effetto Governance : dotare la città degli strumenti necessari per affermarsi sui mercati e adattarsi alle trasformazioni economiche in atto, attraverso il coordinamento e la partecipazione di tutti gli Attori pubblici e privati Dipende da 2 aspetti Relazioni che un area urbana intrattiene all esterno (Regione, Stato, UE) allo scopo di attrarre risorse pubbliche e investimenti privati Relazioni che è in grado di ottenere all interno (tra i Poli produttivi, residenziali etcc.. di cui si compone)

9 Introduzione alla Pianificazione Strategica: La governance urbana nella pratica la governance urbana Governance verticale di un progetto di sviluppo locale Riguarda le regole di interazione tra Ist.ni sovralocali e territori in relazione ai meccanismi di costruzione di un progetto e nelle sue fasi del ciclo di vita (Es. PIT) Governance orizzontale di un progetto di sviluppo locale Riguarda il coordinamento delle relazioni tra gli Attori a livello locale (Es. Partenariati pubblici; pubblici/privati) nella costruzione di una Politica di sviluppo Multilevel Governance Casi pratici 1. Governance normata (quando vi sono Programmi Ist.li che stabiliscono procedure di finanziamento e di relazione tra i diversi Attori. Es. Fondi Strutturali UE) 2. Governance volontaristica (Accordi che prendono corpo su iniziatie autonome tra i Soggetti locali. Es. Piani Strategici)

10 Introduzione alla Pianificazione Strategica: Casi pratici la governance urbana Strumenti obbligatori 1. Generali: Piano Regolatore; Piano Territoriale di coordinamento 2. Settoriali: Piano urbano del Traffico; Piano di tutela delle acque Strumenti volontari 1. Per accedere ai finanziamenti: UE: Programmi degli Obiettivi prioritari; Iniziative UE; Azioni innovative Regionali/Naz.li: PRUSST; Contratti di Quartiere 2. Per migliorare le politiche: Agenda 21; Piano Strategico Fonte: Osservatorio Città Sostenibili (2001), Gli strumenti per la Programmazione e l attuazione delle politiche di sostenibilità urbana. Dip. Interateneo del Territorio del Politecnico e dell Università di Torino.

11 Introduzione alla Pianificazione Strategica: la governance urbana Casi pratici (tipologie di problemi urbani/metropolitani) Soluzioni Obiettivi Consenso Conflittualità Conosciute A Obiettivi Realizzazione reti (elettriche, idriche ecc..) C. Obiettivi Realizzazione parco o un centro commerciale Realizzazione di un inceneritore, di un carcere, ampliamento aeroporto ecc.. Soluzioni Programmare in modo standard, solito Soluzioni Favorire il negoziato Sconosciute B Obiettivi Creazione luoghi di aggregazione nelle periferie Rivitalizzare aree economiche depresse Smaltire rifiuti senza pericoli Favorire l innovazione D Obiettivi Controllare lo sviluppo urbano Risanare le periferie più povere Combattere il degrado ambientale Soluzioni Favorire pratiche sperimentali Soluzioni Ridefinire il problema

12 Perché è importante la Pianificazione Strategica Individua e persegue obiettivi integrati di medio e lungo periodo Supporta la Città nell affrontare le sfide globali Mobilita gli Attori locali intorno ad obiettivi di sviluppo condivisi La Pianificazione strategica Interpreta la città In termini sostenibili Approccio flessibile (si adegua ai mutamenti evolutivi della città) E un processo volontaristico e concertato

13 Perché nasce un Piano Strategico La Pianificazione strategica è ATTO VOLONTARIO dell Amministrazione che può nascere: - dalla consapevolezza di una situazione socio-economica locale critica tale da richiedere un azione non convenzionale per migliorare l assetto e l immagine dell area e le prospettive di sviluppo locale nel lungo periodo, - dall intento di rispondere alle esigenze dei soggetti più rappresentativi che chiedono di decidere insieme le direzioni di sviluppo nell interesse complessivo della comunità. si apre per il territorio un nuovo scenario dal GOVERNEMENT alla GOVERNANCE

14 Come si evolvono gli strumenti della pianificazione strategica Piani Strategici di 1 generazione (Scala sovralocale; indirizzo socioeconomico; scala territoriale vasta; mancanza aspetti sostenibili; prospettiva di medio-lungo periodo) I Piani strategici di ultima generazione Community visioning (partecipazione attiva della comunità locale nell individuazione dello scenario di sviluppo locale) Piani strategici di matrice aziendale Diffusione del corporate planning; pianificazione di matrice aziendale: - Harvard Policy Model (analisi SWOT); - Stakeholder Management Approaches (tecniche di analisi e gestione delle istanze degli stakeholder) - Portfollio Models (modalità di distribuzione delle risorse tra varie opzioni strategiche); - Competitive Analysis (tecniche di analisi delle forze influenti sull organizzazione); - Strategic Issue Management Processes (strumenti di analisi delle istanze strategiche) Applicazione tecniche management aziendale nel settore pubblico

15 Perché adottare un Piano Strategico Integrazione la riflessione sul futuro della città è condotta su un set di considerazioni ambientali, economiche e sociali Sussidiaretà approccio localistico ( dal basso ) verso i problemi e le esigenze della città Partecipazione rifiuta la logica di azioni imposte dall alto in favore di iniziative fortemente condivise Performatività non conta tanto il risultato, quanto il processo attraverso cui si arriva a tale risultato Apertura opera e si adegua in funzione dei mutamenti nella scena sociale, economica, culturale, ambientale

16 Cos è un Piano Strategico - Il piano strategico realizza una visione del futuro dell area, propone obiettivi e azioni per attuarla in modo condiviso e concertato tra gli attori locali, è uno strumento di pianificazione partecipata e condivisa, ha un carattere intersettoriale e interistituzionale - E un programma di azioni da realizzare, una visione di riferimento in cui gli attori locali si possano riconoscere e un arena per lo scambio di informazioni e la condivisione di proposte.

17 Cos è un Piano Strategico 2 principali finalità Rafforzare identità, qualità e competitività locale (per attrarre nuovi investimenti): la qualità riguarda le condizioni di vita e di lavoro, l accessibilità ai servizi primari, la qualità ambientale; l efficienza dei territori è intesa nel campo dell offerta di servizi e delle condizioni di accessibilità e di mobilità, l identità territoriale si riferisce alle vocazioni produttive, alle competenze, alla capacità d uso della conoscenza, ed al capitale sociale, ovvero la capacità associativa, la condivisione di valori e di codici di comportamento, la fiducia reciproca. Rafforzare la governance territoriale e il capitale sociale La pianificazione strategica è un metodo nuovo, una nuova forma di governance urbana all interno della quale possono essere collocati i contenuti e gli obiettivi più vari, risultati da un interazione e una riflessione collettiva. Attraverso la partecipazione, la discussione pubblica, una rinnovata comunicazione,la città si interroga sul suo futuro e costruisce un progetto collettivo,una visione e un percorso per la sua attuazione.

18 La costruzione di un Piano Strategico A. Costruire una visione strategica urbana attraverso adozione di obiettivi di adozione di indicazioni procedurali lungo periodo per guidare i decisori nella selezione delle politiche e delle azioni perseguibili nel lungo periodo Messa a sistema Set delle regole e dei principi implementabili Metodo tecnocratico Metodo dell inclusione Una visione diventa strategica per il futuro di una città quando è frutto di accurate analisi sulle tendenze del passato che si possono ragionevolmente indirizzare verso una parte piuttosto che un altra, e quando opera la scelta giusta in merito ai settori che hanno le maggiori possibilità di crescita nel Medio e lungo termine

19 La costruzione di un Piano Strategico Approccio tecnocratico alla vision strategica della Città Approccio inclusivo alla vision strategica della Città Fonte: Dipartimento della Funzione pubblica

20 La costruzione di un Piano Strategico L analisi di contesto (SWOT) - Garantisce che la visione strategica risponda ai problemi reali del territorio, e che gli indirizzi e le azioni di sviluppo proposti tengano conto delle risorse disponibili e delle criticità specifiche del territorio di riferimento 1. Quadro dei punti di forza/debolezza/minacce/opportunità urbane: demografia economia locale urbanistica settore abitativo sanità e servizi sociali comunicazione e infrastrutture ambiente urbano coesione sociale posizionamento nelle reti temi particolari nazionali ed europee del luogo 2. Selezione tra tutti i risultati dell analisi di alcuni tra quelli più rilevanti a scala urbana e territoriale 3. Decisione di conformare la visione strategica del territorio principalmente in relazione agli elementi selezionati (Es. Torino Metropoli internazionale; Teramo 2020: nasce la città del futuro)

21 La costruzione di un Piano Strategico B. La partecipazione degli Stakeholders Si identificano con cura gli ambiti di interesse particolari dei diversi attori e il contributo richiesto ai portatori d interessi coinvolti nelle varie fasi della costruzione del piano Fase di ascolto/diagnosi Si richiede la partecipazione attiva e un impegno concreto degli Attori locali nel processo di pianificazione strategica Possibilità di coinvolgimento diretto degli interessi minuti, fino al singolo cittadino residente o utilizzatore della città C. Gli strumenti di supporto alle decisioni Analisi degli argomenti informazioni di tipo quantitativo-qualitativo sui fenomeni rilevanti che possono incidere sui contenuti del piano strategico 1. Documento quadro del Piano: espone in modo discorsivo e diretto le ragioni per le quali si intende redigere un piano strategico in quella determinata area (dovrebbe annunciare la metodologia che si intende seguire) Alta valenza politica

22 La costruzione di un Piano Strategico 2. Messa a sintesi risultati dell Analisi di contesto: per fare emergere degli indirizzi da sottoporre al confronto tra tutti i soggetti coinvolti nel processo 3. Analisi dei competitori/città concorrenti: opportuna per identificare le città che, per dimensione, localizzazione e specializzazione produttiva mirano ad attrarre le stesse tipologie di risorse Obiettivo: individuare il vantaggio relativo del territorio rispetto ad altre città o territori concorrenti 4. Analisi di piani e programmi degli Attori locali: nelle situazioni concrete è possibile che il metodo della pianificazione strategica di tipo partecipato e condiviso si inneschi in un ambiente in cui ognuno dei soggetti partecipanti (Comune, Camera di Commercio, Unione Industriali, ecc.) sia abituato a decidere in modo isolato dagli altri soggetti Obiettivo: far emergere sinergie ed eventualmente contraddizioni o vuoti decisionali confronto sulle intenzioni effettive di sviluppo di ciascun soggetto, in uno spirito di lavoro di squadra.

23 La costruzione di un Piano Strategico 5. Verso il Piano: prima della stesura del Piano, è opportuno redigere un Documento intermedio in cui sono raccolti tutti i risultati della analisi pregresse Obiettivo: a. fare sintesi tra tutte le risultanze emerse dall analisi di contesto dettagliata e le analisi collaterali (analisi dei competitori; analisi dei piani e programmi dei principali decisori pubblici e privati della città); b. contiene le decisioni emerse dalle analisi condotte dagli esperti interni e dai consulenti esterni, in merito a ciò che è strategico e a ciò che non lo è per la città; c. facilita la formazione di decisioni comuni, nella fase di consultazione aperta ai rappresentanti di tutti i soggetti partecipanti al piano

24 La costruzione di un Piano Strategico D. La definizione delle linee strategiche e delle azioni di piano Esito di un processo negoziale tra Ente locale altri Soggetti pubblici partecipanti all avvio del Piano altri Soggetti privati partecipanti + Insieme di funzionari e tecnici interni ai soggetti sopra citati e degli esperti chiamati dall esterno Emersione dell ordinamento strategico e della volontà di trasformazione della realtà in maniera partecipata e condivisa 2 livelli decisionali 1. Rappresentanti degli enti locali e degli altri organismi pubblici e privati che hanno dato inizio alla preparazione del piano strategico (prendono le decisioni finali sui contenuti del piano e sulle modalità organizzative) 2. Funzionari e tecnici interni ed esperti esterni selezionano tra tutte le opzioni possibili quelle ritenute più appropriate per le quali si debbono svolgere le analisi necessarie per presentarle come concrete opzioni di intervento

25 La costruzione di un Piano Strategico - La costituzione di gruppi tematici sono chiamati a condividere e definire gli obiettivi e le azioni del piano Ogni gruppo di lavoro deve avere un referente che sia in sintonia con le finalità generali che l ente locale intende raggiungere con il processo di pianificazione strategica I partecipanti dei gruppi di lavoro sono messi in condizioni di equità per quanto riguarda l accesso agli strumenti di supporto alle decisioni prodotti nelle fasi precedenti Definizione delle linee strategiche e delle azioni del piano Ogni Gruppo di lavoro articola la discussione di ogni linea strategica in una serie di Obiettivi perseguibili La realizzazione degli obiettivi comporta la predisposizione di azioni intangibili (es. nel campo delle relazioni sociali) e materiali (es. progetti di infrastrutture/edifici)..

26 La costruzione di un Piano Strategico E. La stesura e la produzione del documento - E la fase di chiusura della costruzione del Piano - Racchiude il disegno complessivo e le politiche pubbliche, i programmi e i progetti con cui si intendono raggiungere gli obiettivi strategici del Piano - Deve comunicare i messaggi-chiave del Piano: visione strategica del piano traduzione della visione nei singoli piani e progetti la partecipazione (mettendo a valore il fatto che la nuova identità della comunità è il frutto di una visione condivisa del sistema pubblico-privato intorno al quale si è creata F. L approvazione del Piano Tutti gli Attori (pubblici, privati) partecipanti approvano formalmente all interno dei propri organismi il Piano E il nuovo quadro di riferimento per l assunzione di qualsiasi decisione rilevante per lo sviluppo futuro della Comunità

27 La costruzione di un Piano Strategico G. La comunicazione del Piano Strategico - seminari formativi sulla pianificazione strategica e ricerca di consensi per l avvio del processo; - realizzazione Sito internet; - marchio della città (city branding); - commissioni di lavoro e gruppi di lavoro animati e condotti dalla società di consulenza e urban center; - promozione degli incontri a mezzo stampa, inviti specifici; - realizzazione e diffusione di documenti di sintesi dei lavori svolti; newsletter.

28 La costruzione di un Piano Strategico - Le risorse finanziarie da cui attingere ogni Piano ha una storia a sè 2 Elementi qualitativi nella predisposizione del budget del progetto - la pianificazione iniziale delle risorse necessarie deve riguardare tutte le fasi del processo (maturazione idea; preparazione e costruzione del Piano) e spingersi anche dopo. - le risorse devono essere pubbliche/private; 1. Situazione sconsigliabile Via di sviluppo poco condivisa dai principali soggetti decisionali della Città Fonte: Dipartimento della Funzione pubblica

29 La costruzione di un Piano Strategico 2. Situazione consigliabile Principio della compartecipazione al processo decisionale di un territorio Fonte: Dipartimento della Funzione pubblica

30 L attuazione e la valutazione del Piano Strategico L attuazione del Piano - E la finalità principale del processo di pianificazione strategica - Richiede il contributo delle seguenti figure: amministratori pubblici; decisori privati; dirigenti e quadri dei soggetti istituzionali pubblici e privati coinvolti; esperti interni ed esterni; opinione pubblica Il valore del Piano si misura nella sua capacità di generare decisioni e azioni di lungo periodo Le partnership per l attuazione del Piano Una volta approvato il piano strategico, si possono individuare ambiti idonei alla creazione di partnership di vario tipo (pubblico/pubblico o pubblico/privato) all interno di alcune delle linee strategiche individuate Ambiti possibili per nuove partnership - la gestione di servizi di mobilità; l erogazione di servizi sanitari o sociali complessi l attuazione di progetti di comunicazione per il MKT urbano e territoriale; la costituzione di agenzie per l attrazione di investimenti diretti dall estero; la realizzazione di progetti bandiera definiti all interno del piano strategico.

31 L attuazione e la valutazione del Piano Strategico Monitoraggio - Si riferisce all analisi di Indicatori di risultato, capaci di descrivere e qualificare i processi di cambiamento in atto, attribuibili all attuazione del piano strategico, e lo stato di avanzamento di singole azioni e interventi specifici. - E spesso caratterizzato da una misurazione regolare, ripetuta nel tempo, delle principali componenti nelle quali sono articolate le Azioni previste dal piano strategico. Il monitoraggio è fatto da esperti e funzionari che producono dei rapporti per avere una visione dettagliata dello stato di preparazione e attuazione di ogni singolo progetto del piano e del piano nel suo insieme. - Il Piano diventa un work in progress

32 L attuazione e la valutazione del Piano Strategico Rendicontazione del Piano strategico - Produzione di descrizioni, analisi e soluzioni alternative di intervento da indirizzare ai decisori pubblici e privati che hanno commissionato il piano strategico. - Segnala i problemi che possono metter in forse l esito di una azione del piano o di un gruppo di azioni ordinarie concentrate su un determinato obiettivo. - E tanto più utile quanto è tempestiva rispetto ai problemi che intende affrontare. - Deve essere altamente selettiva (poche segnalazioni sono meglio di tante) per consentire ai decisori di concentrarsi solo su questioni effettivamente rilevanti per il buon fine del piano strategico nel suo complesso.

33 L attuazione e la valutazione del Piano Strategico Valutazione del Piano strategico -Cerca di misurare il raggiungimento degli obiettivi strategici sia di contenuto (per esempio la realizzazione della visione per il territorio definita nel piano) sia di processo (per esempio la promozione del partenariato o i miglioramenti del sistema del governance locale). - cerca di identificare e spiegare i fattori che hanno inciso sui fenomeni misurati.

34 Analisi di un caso pratico: Teramo 2020 A. Perché nasce - Fornire alla città nuovi strumenti di pianificazione del territorio; - Aumentare la competitività della città - Rafforzare la sua immagine attraverso individuazione obiettivi strategici condivisi B. Soggetto promotore Comune di Teramo - Fornisce il supporto tecnico per il successo del Piano - Garantisce clima fattivo di collaborazione tra gli Attori partecipanti Società di Consulenza esterna - Consulenti esterni al Piano - Coordinamento tecnico dei lavori - Organizza e partecipa ai Gruppi di Lavoro - Garantisce la realizzazione dei documenti intermedi e finali del progetto

35 Analisi di un caso pratico: Teramo 2020 C. Obiettivi Avviare un processo di pianificazione strategica così articolato: - diagnosi della situazione e delle prospettive della Città; - definizione degli obiettivi strategici; - messa a fuoco delle opzioni di sviluppo; - valutazione delle risorse; - indicazione vantaggi e benefici ottenibili; - creazione strumenti di controllo e monitoraggio

36 Analisi di un caso pratico: Teramo 2020 D. Struttura del Piano 4 FASI - Fase interlocutoria (interviste attori locali; verifica loro disponibilità; verifica prime ipotesi di lavoro; verifica spendibilità del Piano) - Fase di diagnosi (identificazione e studio principali variabili per lo sviluppo socioeconomico della città; analisi fattori interni caratteri peculiari della città- e fattori esterni posizionamento città nel contesto relazionale-; interviste stakeholders; elaborazione documento di analisi) - Fase di progettazione (individuazione obiettivo generale mission-; def. ne idee di città; def. ne linee strategiche, obiettivi e misure attuative) - Fase di implementazione (monitoraggio in itinere; attivazione strategie informative e promozionali) E. I Gruppi di Lavoro 1. Attività Produttive 2. Ambiente, territorio, infrastrutture 3. Welfare 4. Cultura

37 Alcune best practices in Italia Il Piano Strategico di Torino: il caso di maggiore eccellenza in Italia Il 1 Piano strategico (2000) Obiettivi strategici (città del fare e del saper fare): migliorare l integrazione nel sistema internazionale (es. Olimpiadi 2006) costruzione governo metropolitano esteso e unitario favorire iniziative imprenditoriali sostegno occupazione sviluppo formazione e ricerca METODO Il 2 Piano Strategico (2005) Obiettivi Strategici (innovazione): Associazione Torino Internazionale Promuovere la società della Conoscenza (attraverso: il rafforzamento del contesto formativo; promozione metodologia della pianificazione la promozione della creatività locale; la trasformazione monitoraggio azioni industriale New Economy e ICT; promozione costituzione tavoli di lavoro specifici occupazione; potenziamento territorio metropolitano comunicazione opportunità di sviluppo Ecc ) derivanti dal Piano ampliamento partecipazione

38 Alcune best practices in Italia Il Piano Strategico intercomunale Area Nord Milano (1999) Caratteri strategici Tavoli di progettazione Approccio intercomunale: coinvolgimento di 4 Comuni dell hinterland milanese (Presso, Cinisello Balsamo, Cologno Monzese, Sesto San Giovanni) Ri- generazione percorsi virtuosi di sviluppo differenti dal vecchio distretto industriale attraverso il Piano Costruzione nuova identità d area e di una nuova immagine (es. riqualificazione urbana) rafforzamento/qualificazione risorse umane locali avvio percorsi di sostenibilità promozione cooperazione inter- istituzionale Agenzia di Sviluppo Nord Milano METODO Coordinatore e supervisore tecnico Promotore processi partecipati tra gli Attori locali Le linee strategiche individuate Strategie ambientali: ambiente come nuova strategia di sviluppo/riconversione paesaggio urbano Strategie territoriali: infrastrutture come strumento di riqualificazione urbana/città policentrica e vitale Strategie di sviluppo: creazione nuovo polo ICT/promozione di una nuova mission economica e produttiva locale

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