Il WCM in Fiat Chrysler Automobile, il ruolo dell innovazione di fabbrica le trasformazioni del lavoro

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1 Il WCM in Fiat Chrysler Automobile, il ruolo dell innovazione di fabbrica le trasformazioni del lavoro 1

2 1. Il contesto, crisi e rilancio di Fiat Auto ( ) e ruolo dell innovazione di fabbrica Nel 2004 Fiat Auto si viene a trovare in una situazione di grave crisi per caduta di mercato, elevato indebitamento con le Banche e dimensioni troppo piccole per il mercato globale. Il nuovo gruppo dirigente procede a un rapido e drastico cambio di strategia: Chiusura della complessa procedura di fusione con GM Nuova strategia di alleanze limitate su singoli prodotti (es. Ducato) Snellimento e rinnovamento Management Semplificazione galassia societaria, concentrazione sul Core Business Auto Lancio Nuovi prodotti (Nuova 500) Taglio degli sprechi e dei costi improduttivi Nel 2004 i costi industriali di Produzione nelle fabbriche FIAT erano superiori ai concorrenti diretti Il WCM diventa lo strumento principale per ridurre gli sprechi in Fabbrica Dal 2006 al 2008 l innovazione di Fabbrica, nei processi produttivi, focalizzata su Safety, e Cost Deployment, riesce a ridurre del 30% circa i costi di produzione industriale 2

3 1. Il contesto: la grande crisi mondiale e la fusione Fiat-Chrysler La Grande Crisi mondiale mette in crisi tutte le aziende automobilistiche del mondo, e soprattutto le 3 major americane (GM, Chrysler e FORD) e i produttori tedeschi e francesi In questo contesto di grande turbolenza, il Gruppo Fiat coglie l opportunità di inserirsi nella crisi dell Auto americana per acquisire maggiori dimensioni Il Governo USA decide di aiutare l industria americana dell AUTO e acconsente all ingresso di Fiat Auto in Chrysler con l apporto di Nuove Tecnologie di prodotto (Motori ecologici) e di Processo (WCM) L ingresso è favorito dall Accordo con il Sindacato dei lavoratori Chrysler (UAW) proprietario della maggioranza delle azioni Chrysler con il Fondo Pensioni e Sanità VEBA L accordo FIAT-UAW prevede tra l altro una WCM Academy in comune, finanziata anche dallo stesso Sindacato americano La fusione fa rientrare il nuovo Gruppo FCA nei player Globali (FCA è il 6 Produttore mondiale di auto) Il WCM è uno dei fattori all origine del risanamento Chrysler, della ripresa delle vendite in USA e del rapido ritorno all utile 3

4 2. Le Fabbriche automobilistiche ieri e oggi 1948 Mirafiori

5 1960 Mirafiori

6 La produzione di automobili oggi (Fiat Cassino) 6

7 3. Il Caso Pomigliano: fabbrica modello del WCM (al top con medaglia d oro WCM) Nel la vecchia fabbrica di Pomigliano (ex Alfa Romeo Sud) viene completamente ristrutturata La nuova fabbrica viene costruita con l adozione di: tutte le più recenti innovazioni prodotte dal WCM sperimentate nelle altre fabbriche un nuovo modello della Panda (prima fabbricata in Polonia) un complesso percorso di Change Management con formazione ed elevato coinvolgimento degli addetti e dei team leader nella progettazione della linea di montaggio l uso di tecniche evolute di simulazione ergonomica per la progettazione dei posti di lavoro e di nuove tecnologie logistiche una nuova organizzazione del lavoro basata sui team operai (6 addetti e 1 team leader) che supera l organizzazione precedente adottata nel 1995 (Fabbrica Integrata) 7

8 Pedana mobile e altezza regolabile a Pomigliano 8

9 Le principali novità delle fabbriche della Panda e della Jeep (Pomigliano e Melfi 2) Nelle nuove fabbriche il WCM è applicato non solo negli standard più elevati, ma con alcune novità strutturali PROGETTAZIONE CONDIVISA DEL POSTO DI LAVORO Le linee di montaggio vengono progettate coinvolgendo team leader e lavoratori Con applicazione sistematica di tecniche e principi ergonomici, sia nella fase di progettazione che in produzione TEAMWORK FORMALIZZATO E CENTRALE NEL SISTEMA PRODUTTIVO Team formalizzati di 6 persone e 1 team leader. Responsabili del dominio, dei suggerimenti e della rotazione INIZIO PROGETTAZIONE CONGIUNTA PRODOTTO/PROCESSO Il progetto nuova JEEP in fase finale viene sottoposto ai team leader che affiancano il progettista I team leader chiedono modifiche al progetto per fattibilità Importanza dei suggerimenti dati dai lavoratori 9

10 4. Esempi del WCM tratti dai Pillar Tecnici Le innovazioni adottate in fabbrica sono state moltissime, con un doppio e congiunto obiettivo di aumentare: la produttività del sistema, riducendo le attività a non valore aggiunto la qualità del lavoro, con meno fatica e più tecnologie low cost Alcuni esempi : 1) Safety 2) Cost Deployment 3) Quality 4) Logistic 10

11 I principi 11

12 Workplace Organization Il WCM in Fiat: pillar Safety Il posto di lavoro prima e dopo le applicazione di ergonomia Prima Dopo World Class Manufacturing 1218

13 Il WCM in Fiat: pillar Safety Il posto di lavoro prima e dopo le applicazione di ergonomia

14 Workplace organization La riduzione delle attività a non valore aggiunto 14

15 La logica del Cost deployment Individuazione delle perdite: NB: la perdita è una attività che oggi si fa, ma che si potrebbe evitare Individuazione delle cause che stanno alla base delle perdite: NB: le casue si trovano con varie tecniche appropriate Trasformazione delle perdite in costi Scelta dei metodi per eliminare le perdite Valutazione Costi / Benefici degli interventi per eliminare le perdite 15

16 Il quality gate: l operatore che ha sbagliato corregge subito l errore e impara a non ripeterlo 16

17 Innovazioni nella logistica: riduzione dei magazzini Prima Dopo 17

18 Evoluzione dei sistemi logistici 18

19 Logistica: la riduzione dei costi 19

20 Ambiente e risparmi di energia. acqua, rifiuti 20

21 Il change management nello stabilimento 21

22 5. La partecipazione dei lavoratori nel WCM WCM prevede un ruolo attivo e intelligente dei lavoratori a) Nel processo di lavoro Segnalare subito difetti di qualità sulla linea con Pulsanti di chiamata operatore e di blocco della linea Elaborare suggerimenti di miglioramento (oggi la media è di circa 15 suggerimenti/anno in tutte le fabbriche) b) Nell organizzazione e nel miglioramento continuo Partecipazione ai progetti di miglioramento (KAIZEN) Rotazione autogestita nel team (in Fiat la media delle postazioni su cui si ruota è circa 4) Teamworking (aiutarsi, scambiare opinioni, dare suggerimenti, decidere come ruotare, imparare nuovi lavori) 22

23 Dalla fabbrica integrata (1995) al WCM (2015) la nuova organizzazione di fabbrica Fabbrica integrata Centralità del capo UTE come responsabile di tratti di processo Il capo UTE coordina le funzioni di base (Qual. Logist, HR Tecnologie, Manutenzione) Il capo stabilimento ha un suo team La partecipazione è solo nelle commissioni di 2 livello (RSU + HR+ specialisti) A livello di posto di lavoro ci sono cambiamenti molto limitati WCM Centralità del team operaio (6+1) Arretramento della gerarchia Team leader non capetto ma operaio coordinatore specialista Le funzioni di staff (Q, Log, HR, man.) sono al servizio di team e di Ute Partecipazione diffusa (team, rotazione, suggerimenti, DIM) Grandi cambiamenti a livello di posto di lavoro (sicurezza, ergonomia, sprechi, qualità)

24 6. Le opinioni dei lavoratori sui cambiamenti Luci e Ombre del WCM Luci Condizioni di lavoro (sicurezza, ambiente, pulizia, salute etc.) Ergonomia del posto di lavoro Suggerimenti operai come processo continuo e di massa Qualità del prodotto e lotta allo spreco Lavoro in team, rotazione apprendimento Ombre Tempi di lavoro meno porosi e più stressanti Maggiore attenzione e carico cognitivo Sistema premiante Ancora scarsa diffusione dei team Convivenza del modello partecipativo col modello gerarchico (Fonte: ricerca Fim Cisl 2014 con questionario a lavoratori)

25 Le opinioni dei lavoratori sul WCM (Fonte: ricerca Fim Cisl 2014) I risultati del questionario. Le quote di giudizi positivi Engagement Cambiamenti nel lavoro Risultati Team e team leader Suggerimenti e premi Conoscenza Wcm

26 Le opinioni dei lavoratori: i cambiamenti del mio posto di lavoro (Fonte: ricerca Fim Cisl 2014) Migliorano le condizioni di ambiente, salute e sicurezza del posto di lavoro per il 64% dei lavoratori (97% e 93% a Pomigliano e Cassino) Ma: Il 66% dei lavoratori ritiene invariato lo stress nei tempi di lavoro (31% a Pomigliano) Il 60% dei lavoratori ritiene invariata la fatica fisica (20% al top). La riduzione dei tempi ANVA è percepita come aumento di stress. (Fonte: ricerca Fim Cisl 2014 con questionario a lavoratori)

27 Un quadro ambivalente I lavoratori manifestano Maggiore soddisfazione per la riduzione della fatica e i Miglioramenti nell organizzazione produttiva Ma avvertono anche una maggiore pressione sulla loro Prestazione che rende più serrati i tempi di lavoro 27

28 % di SI Sul mio posto di lavoro mi sento parte di un team Cassino La diffusione del team è ancora in fieri in molti stabilimenti Media Terminali Auto Terminali Industrial Motori e cambi Componentistica

29 % di SI Ruoto su almeno tre postazioni (Fonte: ricerca Fim Cisl 2014 con questionario a lavoratori) Team e job rotation sono strettamente collegati Media Terminali Auto Terminali Industrial Motori e cambi Componentistica

30 % di SI Fornisco suggerimenti per migliorare il lavoro Pomigliano MM Tol Cassino CNH (S. Mauro) P. Serra Ampia partecipazione al miglioramento continuo. tutta la fabbrica negli impianti «gold» e «silver» Media Terminali Auto Terminali Industrial Motori e cambi Componentistica

31 % di SI Ricevo feed-back sui miei suggerimenti Criticità nella chiusura del ciclo Cassino Solo il 21% ritiene adeguato il rewarding Media Terminali Auto Terminali Industrial Motori e cambi Componentistica

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