Il caso Banco Popolare

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1 1 Evoluzione dei modelli organizzativi in un contesto di cambiamento Il caso Banco Popolare CeTIF, Milano, 15 Ottobre 2008 Banco Popolare Mauro Guerra Piercarlo Pavesi

2 Agenda 2 Il Gruppo Banco Popolare prima e dopo l integrazione Obiettivi del progetto Linee guida Metodologia progettuale Focus su Avvio Capogruppo e Migrazione Sistemi Banche

3 I Gruppi BPVN e BPI prima dell integrazione 3 Organigrammi Distribuzione territoriale sportelli BPVN Capogruppo e Banca di Territorio BP Verona e Novara BP Novara Credito Bergamasco Altre Banche di Territorio Società Prodotto SGS Filiali Dipendenti ca ca BPI Capogruppo e Banca di Territorio BP Italiana CR Lucca Pisa Livorno BP Crema BP Cremona BP Mantova Banca Caripe Altre Banche di Territorio Società Prodotto ICT <1.0% Filiali Dipendenti ca. 970 ca %<=X<2.5% Dati a dicembre %<=X<7.5% 7.5%<=X<15% => 15%

4 Il Gruppo Banco Popolare dopo l integrazione 4 Organigramma Distribuzione territoriale sportelli Banco Popolare Capogruppo, società cooperativa avente natura di banca popolare, quotata Governo e di indirizzo del Gruppo bancario nuova BPVSGSP Banca di Territorio costituita in forma di SpA interamente posseduta dalla Capogruppo Nasce dal conferimento della rete sportelli di BPVN ubicati principalmente nelle zone di suo tradizionale radicamento storico nuova BPL Banca di Territorio costituita in forma di SpA interamente posseduta dalla Capogruppo Nasce dal conferimento della rete sportelli di BPI ubicati principalmente nelle zone di suo tradizionale radicamento storico e dalle partecipazioni di controllo in altre banche facenti parte del Gruppo BPI Altre Banche di Territorio Banca Popolare di Novara Credito Bergamasco Cassa di Risparmio di Lucca, Pisa e Livorno Valorizzano la natura di Banca di Territorio mantenendo la propria rete e l opportuna autonomia commerciale al fine di rafforzare il presidio sul territorio di vocazione Società Prodotto Controllate direttamente dalla Capogruppo Aree di eccellenza a livello di Gruppo e poli di aggregazione differenziati per business Credito al consumo Finanza d impresa Asset Mgmt Private Banking SGS Piattaforma di Gruppo per le attività di Information Technology e di Back-Office <1.0% 1.0%<=X<2.5% 2.5%<=X<7.5% BP Verona SGSP BP Novara Credito Bergamasco CR Lucca Pisa Livorno BP Lodi - BP Crema - BP Cremona - BP Mantova - Banca Caripe Filiali Dipendenti Dati a dicembre 2006 ca ca %<=X<15% => 15%

5 Obiettivi del progetto di integrazione (1/2) 5 Attivare nell arco temporale di 12 mesi il nuovo Gruppo Bancario Banco Popolare, coniugando gli elementi di forza delle grandi banche di dimensione nazionale con i fattori distintivi e di successo degli istituti di minori dimensioni ed a più forte radicamento locale Obiettivi strategici Costituzione di un Gruppo Bancario Popolare di dimensioni rilevanti e protagonista nel sistema finanziario italiano Valorizzazione del radicamento territoriale Rafforzamento della posizione competitiva nei core business tradizionali e specialistici Presidio continuativo e gestione dei rischi

6 Obiettivi strategici Obiettivi del progetto di integrazione (2/2) Costituzione di un Gruppo Bancario Popolare di dimensioni rilevanti e protagonista nel sistema finanziario italiano Ottenimento di una posizione di costo particolarmente favorevole e competitiva mediante: - razionalizzazione dei due Gruppi, con focus sull accentramento delle strutture centrali - economie di scala nelle attività di servizio e supporto (unificazione dei S.I., razionalizzazione delle strutture di gestione, ottenimento di sinergie di costo da massa critica, accentramento delle fabbriche prodotto) - condivisione delle best practices Valorizzazione del radicamento territoriale Adozione di un modello industriale di banca corta radicata nei territori di riferimento Flessibilità ed adattabilità dell offerta alle esigenze della clientela Tempi di risposta / execution commerciale distintivi Valorizzazione dei brand locali Assunzione di un ruolo chiave nel percorso di crescita e sviluppo del territorio Rafforzamento della posizione competitiva nei core business tradizionali e specialistici Rafforzamento e sviluppo delle attività di banca commerciale Sviluppo di un modello commerciale multispecialistico integrato sul cliente Sviluppo di un modello di approccio alla clientela finalizzato a presidiare a 360 le esigenze di ogni segmento Gamma di offerta ampia e profonda Presidio continuativo e gestione dei rischi Gestione del rischio di credito Gestione degli altri rischi 6

7 Linee guida 7 Modello Industriale Unicità e chiara definizione del ruolo della Capogruppo e delle Banche di Territorio: univocità di indirizzo strategico / coordinamento e delle attività di controllo banca corta con leve commerciali vicine al territorio Accentramento di tutte le funzioni operative di servizio e supporto Accentramento / razionalizzazione delle fabbriche prodotto Sistema Informativo Unicità della piattaforma informatica Adozione del sistema informativo BPVN, che consente la gestione di una struttura societaria di tipo federale, arricchito dei moduli di eccellenza che caratterizzano il sistema BPI Costituzione di poli d eccellenza con leva sulle migliori competenze espresse dalle diverse componenti del Gruppo Banco Popolare Polarizzazione Continuità operativa delle operations del Gruppo, compliance con i requisiti di disaster recovery, adottando una diversificata localizzazione geografica delle attività critiche Salvaguardia dell occupazione locale bilanciando l integrazione organizzativa sui diversi poli territoriali

8 Metodologia progettuale (1/3) 8 L integrazione è stata strutturata prevedendo due grandi progetti: - START: volto a rendere operativo il Banco Popolare il 1 luglio SPRINT: volto a realizzare il modello di Gruppo e conseguire le sinergie di ricavi e costi START Quick Wins Avvio Capogruppo e nuove Banche Master Plan SPRINT (Sinergie Per Raggiungere Insieme Nuovi Traguardi) Retail Corporate RES Finanza Migrazione organizzativa ed informatica 1/1/07 01/07/07 31/12/07 30/03/08

9 Metodologia progettuale (2/3) 9 Il Progetto di Integrazione è stato caratterizzato da un fortissimo commitment connesso al rispetto da parte di tutti gli attori coinvolti delle scadenze prefissate per l avvio della Capogruppo e per il roll-out delle migrazioni informatiche ed organizzative delle Banche del Gruppo BPI Marzo Aprile Maggio Giugno Luglio Agosto Settembre Ottobre Novembre Dicembre Gennaio Febbraio Marzo Delibere assembleari Avvio Banco Popolare e nuove Banche Spa Big Bang BP Crema Big Bang BPL Big Bang CR LuPiLi BP Mantova Big Bang Caripe BP Cremona Accentramento gestione recupero crediti Accentramento gestione GPI Accentramento finanza d impresa Accentramento gestione IT Accentramento e polarizzazione attività di B/O MIGRAZIONE BANCHE : 6 MESI PROGETTO INTEGRAZIONE : 12 MESI

10 Metodologia progettuale (3/3) 10 Il Progetto di Integrazione è stato strutturato a matrice, secondo una duplice ottica di responsabilità Il Top Management fornisce la direzione strategica per il raggiungimento degli obiettivi del piano; risolve i problemi strategici e le eventuali criticità; approva i budget di progetto e le relative variazioni Il valore creato dall Integrazione in termini di sinergie di costo e di ricavo é allocato su singoli Progetti, assegnati alle Funzioni di Governo e di Business (ottica dei risultati) Nell ambito di ciascun Progetto il conseguimento dei risultati è responsabilità delle componenti infrastrutturali, quali ad es. Organizzazione / IT / Personale (ottica realizzativa) Il costante monitoraggio dell avanzamento delle attività realizzative del piano è assicurato da un ciclo periodico di controllo che coinvolge, con tempi e modalità differenti, sia il Top Management sia i Referenti dei singoli Progetti

11 Focus su Avvio Capogruppo e Migrazione Sistemi Banche (1/4) 11 START - Progetto Avvio Capogruppo e Nuove Banche Interventi Macroaree di attività Obiettivi progettuali Costituire la nuova Capogruppo, denominata Banco Popolare, società cooperativa quotata. Tale nuova banca viene costituita mediante fusione il 1 luglio 2007 delle funzioni di capogruppo presenti in BPVN e BPI. Realizzare la trasformazione societaria di BPVN e BPI in Banche del Territorio, Banca Popolare di Verona-San Geminiano e San Prospero SpA e Banca Popolare di Lodi SpA, per effetto del conferimento della rete commerciale e delle funzioni di Direzione non confluite in Capogruppo Cantiere Legale e Societario: gestione degli iter di approvazione di fusione interno (CdA, Assemblee Straordinarie) ed esterno (Bankit, Antitrust, Borsa, Consob e ISVAP), di quotazione della Capogruppo (documento informativo e prospetto quotazione) e di costituzione e conferimento verso le Nuove Banche SpA Cantiere Contabile e Fiscale: definizione del perimetro contabile della Capogruppo e delle Nuove Banche SpA e realizzazione degli adempimenti contabili e fiscali relativi alle chiusure e aperture di bilancio Cantiere Organizzazione: definizione degli organigrammi, dei regolamenti, delle modalità di gestione normativa e degli adempimenti obbligatori / comunicazioni propedeutici all avvio della Capogruppo e delle Nuove Banche Cantiere IT: predisposizione del S.I. della Capogruppo come clone del sistema target BPVN Cantiere Personale: gestione delle attività di formazione, comunicazione (incluse le relazioni industriali), ridefinizione dei processi HR e set-up del S.I. del Personale Cantiere Back Office: svolgimento degli adempimenti amministrativi per l attivazione delle codifiche operative della Capogruppo e per la chiusura dei Bilanci al 30 giugno

12 Focus su Avvio Capogruppo e Migrazione Sistemi Banche (2/4) 12 SPRINT - Progetto Migrazione Sistemi Banche I Numeri della migrazione 970 Filiali rapporti attivi postazioni di lavoro gg / uomo IT 400 persone di supporto coinvolte attività pianificate e presidiate in ogni week end di migrazione 120 docenti per la predisposizione / erogazione dei corsi di formazione risorse ex BPI in stage presso BPVN ( Champion ) risorse ex BPVN sul campo in affiancamento al momento della migrazione ( Tutor )

13 Focus su Avvio Capogruppo e Migrazione Sistemi Banche (3/4) 13 SPRINT - Progetto Migrazione Sistemi Banche Interventi Macroaree di attività Obiettivi progettuali Definire le modalità di migrazione dei sistemi informativi e organizzativi delle Banche del Gruppo BPI (BP Crema, BPL, CR LuPiLi, BP Mantova, Caripe, BP Cremona), secondo una strategia a Big Bang, e loro realizzazione attraverso la copertura degli aspetti informatici, organizzativi e formativi Predisporre e realizzare, anticipatamente rispetto alla migrazione, adeguamenti informatici e organizzativi (interventi di convergenza) sulle Banche del Gruppo BPI, volti ad facilitare il passaggio alla nuova piattaforma informatica Cantiere IT: attivazione di gruppi di lavoro specifici per le diverse per aree applicative dedicati allo svolgimento della gap analysis, al disegno e allo sviluppo dei processi di migrazione e upgrade funzionali, al loro collaudo e conseguente rilascio Cantiere Organizzazione: definizione delle modalità di risoluzione dei gap rilevati e condivisione con le Banche degli approcci semplificati per la gestione delle differenze a basso impatto ; definizione delle strutture e dei processi target per le banche migrate; analisi fonti / impieghi per strutture e ruoli; supporto organizzativo alla fase di migrazione (normativa, comunicazioni, modulistica, ecc.) Cantiere Formazione: definizione delle strategie formative, pianificazione, progettazione ed erogazione della formazione e del supporto all avviamento per le risorse del Gruppo BPI

14 Focus su Avvio Capogruppo e Migrazione Sistemi Banche (4/4) 14 Il Progetto Migrazione è stata un operazione d ampio respiro, il cui successo è figlio dello spirito di squadra che ha animato tutti i protagonisti. La scelta della migrazione a Big Bang ha consentito di creare il sistema Capogruppo e di portare tutte le Banche commerciali ex-bpi sul sistema target nell arco di 12 mesi I warm-up, test propedeutici alla migrazione, hanno comportato la predisposizione di tutte le postazioni di lavoro in linea con il sistema target 15 gg prima dei big bang ed il loro successivo ripristino alla configurazione ex BPI Gli interventi di convergenza (tra cui la rinumerazione de rapporti, la ricodifica delle Filiali, la produzione delle comunicazioni relative alle variazioni contrattuali / pricing) hanno diminuito la distanza tra i modelli prima dell unificazione I cataloghi prodotti sono stati analizzati con largo anticipo, al fine di minimizzare gli impatti sulla clientela ed armonizzare il sistema di pricing e l impianto contrattuale Per ognuna delle banche migrate è stata condotta un approfondita analisi dei gap organizzativi, sia per definire l articolazione della struttura organizzativa e dei ruoli sia per definire i processi di funzionamento. Tutti i cambiamenti sono stati introdotti procedendo in parallelo sia con le comunicazioni di preavviso alla clientela sia con le istruzioni di dettaglio alla rete creando a tal fine un apposita sezione del portale La formazione è stata effettuata con il coinvolgimento delle persone di entrambi i Gruppi (per favorire l integrazione culturale), utilizzando tecnologie innovative (cd. Filiale virtuale ) e prevedendo una struttura di supporto / help desk dedicata SPRINT - Progetto Migrazione Sistemi Banche