PAVIMENTI IN CALCESTRUZZO

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1 pavimenti SUPERFICI CONTINUE LA RIVISTA DEI PAVIMENTI IN CALCESTRUZZO E IN RESINA, DEI MASSETTI E SOTTOFONDI Associazione Nazional epavimentazioni Continue Poste Italiane s.p.a. - Spedizione in Abbonamento Postale - D.L. 353/2003 (conv. in L. 27/02/2004 n 46) art. 1, comma 1 CN/BO PAVIMENTI IN CALCESTRUZZO 2012 AITEC: Dati sui consumi del cemento CONPAVIPER: I Bigini.. se è vero che per ogni problema c è una soluzione Bergamo: il caso dell Ospedale

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6 4 Dario Bellometti nota del Presidente Il Discorso del Presidente VI Congresso conpaviper Cari Soci, cari amici, un saluto a tutti voi intervenuti e un ringraziamento ai RELATORI e agli SPONSOR che hanno contribuito alla realizzazione di questo CONGRESSO. Sono passati pochi anni da quando, la sera, prima di tornare a casa, potevo dedicare l ultima ora di lavoro alla valutazione dei conti dei singoli cantieri, sulla base delle schede registrate a mano dai capi squadra, spesso compilate con qualche parola in bergamasco, verificare le conferme fax degli ordini, controllare gli stampati dei pagamenti e dei movimenti di banca. Dopo di che chiudevo l ufficio con la serenità di chi si sente ogni cosa sotto controllo. Oggi, mentre sono in cantiere, controllo la mail che arrivano sul blackberry, cerco di risolvere ogni problema in diretta attraverso il cellulare, i conti della banche li vedo su uno schermo attraverso un homebanking, mentre le conferme di ordine arrivano in tante forme diverse. Contemporaneamente ho una persona che deve occuparsi dell aggiornamento della sicurezza, dei DURC, dei dati telematici per le agenzie dell entrate e, infine, c è un consulente che mi chiama per dirmi che diventerò vecchio se non porto tutta la mia organizzazione in cloud, che non capisco neanche cosa sia. Cari Soci, cari amici, questa crisi è anche questo. Un mondo nuovo, un modo nuovo di organizzare il lavoro, di fissare le priorità. Un mondo in cui se il cliente di un pavimento da 500 mq non mi paga, non è colpa sua, ma è colpa del fatto che negli Stati Uniti è esplosa la bolla finanziaria, che se una banca non mi da un affidamento, è perchè cresce lo spread con la Germania, che se un cliente decide di non fare la periodica manutenzione del suo pavimento è perché con l EURO gli conviene produrre in Polonia, vendere dalla repubblica ceca e avere gli uffici in Romania È un mondo che si sta evolvendo alla velocità della luce, una velocità che genera forse confusione, che lascia poco tempo per riflettere, per pensare, per gestire in modo corretto un azienda, in cui non solo è facile perdere la bussola ma è anche difficile capire quali sono i reali nemici da combattere. È un mondo in cui è facile prendere la via della depressione. No, non possiamo essere come Don Chisciotte, e ritrovarci a combattere contro dei mulini a vento. Io sono uno di voi. Non posso essere io a trovare le soluzioni per il settore, per tutti noi. Lascerò ad alcuni esperti, chiamati in questo Congresso, il compito di darci dei numeri, presentarci degli strumenti, definire degli scenari. Ma poi parliamone, riflettiamo insieme, perché la risposta non può venire ne solo da noi ma neanche solo dagli altri. Dobbiamo riflettere prendendo atto di questo grande cambiamento. Il nostro è un Paese in cui sono state fatte molte conquiste sociali. Una donna può andare in maternità, un lavoratore può ammalarsi, esiste (o speriamo che esista) una pensione, abbiamo un assistenza sanitaria.

7 Tutto questo ha un costo, che ci rende quindi meno competitivi nel mercato globale della produzione. Chi sta sopravvivendo a questo cambiamento? solo chi riesce a dare valore al proprio lavoro. Per dare valore al nostro lavoro cosa occorre: Norme tecniche chiare, perché sia premiato chi lavora bene e non chi lavora male. Prezziari delle Camere di Commercio diffusi e rispettati, perché il lavoro fatto bene ha un costo. Controlli, e ancora controlli, ma non solo fiscali: è ora che lo stato cominci prima a controllare come si fanno i lavori, e poi si permetta di venire a vedere nelle nostre tasche. Perché un lavoro fatto in assenza di controlli è un lavoro che favorisce non solo la perdita di qualità ma anche situazioni di lavoro non trasparenti. Ci si chiede di trainare l Italia fuori dalla crisi, ma se non ci consentono di averne le risorse, come potremo farlo? L Associazione sta facendo la sua parte, con la preparazione delle norme; con la presenza nell Osservatorio del calcestruzzo, con la sua rivista ma da soli non ce la possiamo fare. Il recente caso degli Ospedali RIUNITI di Bergamo evidenzia dove sta uno dei peggiori tumori delle costruzioni. In un mercato con una riduzione drastica dei volumi, quando accade che una delle opere più importanti nel territorio che oggi ci ospita sia realizzata al massimo ribasso, arrivando poi a dover bloccare i lavori perché ancor prima che l ospedale sia in funzione i massetti presentano gravi problemi, si sta superando il limite. Noi siamo qui per dire basta. Perché il risultato di questa vicenda può essere così riassunto: con il massimo ribasso si impedisce alle aziende di operare nel rispetto dei conti aziendali: e chi cade in questo tranello fa il male del settore e il male di se stesso; con il massimo ribasso e senza regole serie non si dà la possibilità alle aziende di competere in base al loro valore, e il mercato si abitua a valutarci solo in base a un prezzo. Dobbiamo renderci conto che siamo noi per primi che accettando questa logica portiamo il mercato a muoversi solo in questo modo e, in fondo, diventiamo vittime di noi stessi. Dobbiamo smettere di accusare di volta in volta chi cade in questo tranello, e unirci per lavorare insieme per cambiare il sistema. Siamo alla fine di un epoca? Io penso che siamo all inizio di una nuova. La produzione si sposta, ma l Italia si trova in una posizione geografica cruciale: all incrocio tra l Europa, l Africa e il Medio Oriente mediterraneo, e potrà sviluppare un potenziale di crescita immenso se saprà approfittare di questa tripla appartenenza. Potrà diventare il vero polo del commercio e della logistica mondiale. Logistica vuol dire piazzali, capannoni ultra tecnologici, vuol dire servizi collegati, vuol dire lavoro. Abbiamo quindi delle chance come paese per poter venire fuori da questa crisi, ma vanno affrontate senza ipocrisia, perché un paese non può da un lato riconoscere al singolo individuo ogni diritto sociale per una vita dignitosa e dall altro impedire alle imprese che rendono ciò possibile di sopravvivere. Noi no, noi non ci arrendiamo. In questi anni siamo stati volutamente testardi nel cercare di costruire un futuro migliore per il settore. Siamo stati affamati, affamati di norme che definissero le regole per una corretta pratica, siamo stati affamati di leggi, che rendessero chiare le responsabilità, perché non potevamo, e non possiamo accettare, che dietro a un problema ci sia sempre e solo la nostra faccia sul tavolo degli imputati, siamo stati affamati di un identità, perché era chiaro, occorreva essere forti e rappresentativi per poter rappresentare il nostro settore. Questo è il mio messaggio di oggi, dobbiamo continuare ad essere lupi, organizzati in una caccia che non termina e diventa sempre più dura, e non iene che si buttano sulle carogne che ci lascia il mercato. Per farlo CONPAVIPER mette in campo tutte le sue forze. Abbiamo definito un Sistema di Certificazione dei Cicli resinosi. Abbiamo avviato i lavori per un nuovo Codice di Buona Pratica dei Massetti. Abbiamo aderito all Osservatorio sul Calcestruzzo del Consiglio Superiore dei LL.PP., che avrà il compito di monitorare cosa accade nel nostro mercato. Aderiamo a CONFINDUSTRIA, attraverso FEDERBETON, per poter fare parte del sistema di rappresentanza del mondo dell industria. Abbiamo definito un nuovo statuto, che crea tre SEZIONI all interno dell Associazione, per dare una gestione più diretta a ogni imprenditore delle politiche associative. Abbiamo definito un codice deontologico più severo, perché abbiamo bisogno di legalità e di un sistema che premi gli imprenditori veri. E ora lascio la parola a tutti voi, perché questo CONGRESSO deve essere il NOSTRO CONGRESSO, perché deve essere un luogo aperto di riflessione e di idee, di partecipazione e di condivisione, perché come ho affermato anche nel CONGRESSO 2011, abbiamo bisogno di ritrovare serenità.. Il discorso è visibile sul canale youtube CONPAVIPER:

8 6 aitec Dati sul consumo del cemento conpaviper I Bigini... se è vero che per ogni problema c è una soluzione Bergamo Il caso del nuovo ospedale In copertina: La posa di un pavimento in calcestruzzo

9 7 sommario Organo ufficiale di CONPAVIPER Associazione Nazionale Pavimentazioni Continue Sede Legale Via Tiberina, 31/b Fiano Romano (Roma) Sede Operativa Viale della Libertà, Viareggio (LU) Tel Fax nota del Presidente Il Discorso del Presidente VI Congresso CONPAVIPer di Dario Bellometti... 4 sottofondo editoriale Un nuovo statuto e nuova squadra per CONPAVIPer a cura di Andrea Dari incontro con l editore Intervista a Salvatore Tavano di Andrea Dari il punto sul calcestruzzo anche per le formiche si fa dura di Riccardo Romanini La nuova norma UNI EN 197/1 di Massimo Veglia Dati AIteC sui consumi del cemento Pavimentazioni drenanti in calcestruzzo di Enrico Corio XVI Congresso ERMCO Pavimentazioni industriali in calcestruzzo senza rete metallica di Mario Collepardi, Silvia Collepardi, Jean Jacob Ogoumah Olagot, Roberto Troli il punto sulle resine Bigini... se è vero che per ogni problema c è una soluzione di Ciro Scialò Considerazioni sulle Linee guida FeRFA di Ciro Scialò il punto sui massetti Il caso dell Ospedale di Bergamo di Thomas Gessaroli Pubblicata la norma UNI sulla classificazione acustica di Thomas Gessaroli Intervista ai produttori dei mezzi di pompaggio di Thomas Gessaroli rubrica l esperto risponde da CONPAVIPER Direttore Responsabile Andrea Dari Comitato di Redazione Dario Bellometti (Presidente) Paolo Bronzieri Luciano Massazzi Marco Massolino Gian Luigi Pirovano Ivo Salvini Coordinamento Editoriale Stefania Alessandrini Redazione Stefania Alessandrini Thomas Gessaroli Patrizia Ricci Per inserire pubblicazioni aziendali Imready srl Strada Cardio, Galazzano - RSM Tel Fax info@imready.it Pubblicità Idra.pro srl Piazzetta Gregorio da Rimini, Rimini - RN info@idra.pro Editore Imready srl Strada Cardio, Galazzano - RSM Tel Fax Grafica Idein Stampa Studiostampa sa La rivista è aperta alla collaborazione di tecnici, studiosi, professionisti, industriali. La responsabilità di quanto espresso negli articoli firmati rimane esclusivamente degli Autori. Autorizzazione: Segreteria di Stato Affari Interni Prot. n. 2188/75/2008 del 21/11/2008. Copia depositata presso il Tribunale della Rep. di San Marino

10 8 speciale congresso Francesco Curcio Paolo Stocco rete wege Un approccio pragmatico alla creazione di reti d impresa Si riporta di seguito un approfondimento trattato durante il Congresso CONPAVIPER tenuosi a Bergamo il 24 Maggio. Le imprese italiane sono in media del 40 per cento più piccole di quelle dell area dell euro. Fra le prime 50 imprese europee per fatturato sono comprese 15 tedesche, 11 francesi, solo 4 italiane. La struttura produttiva del nostro paese appare statica: i passaggi da una classe dimensionale a quella superiore sono rari. Nei primi anni Sessanta gli stabilimenti manifatturieri con oltre 100 addetti assorbivano in Italia il 43% dei lavoratori del settore, contro oltre il 60% in Francia e in Germania. Da allora la quota è scesa in Italia assai più che in Francia e Germania, fin sotto il 30%. La flessibilità tipica delle piccole imprese, che in passato ha contribuito a sostenere con successo la nostra competitività, oggi non basta più. Occorre un maggior numero d imprese medie e grandi che siano in grado di accedere rapidamente ed efficacemente ai mercati internazionali, di sfruttare i guadagni di efficienza offerti dall innovazione tecnologica. Sono parole tratte dall ultimo discorso dell allora Governatore Mario Draghi all Assemblea della Banca d Italia il 31 maggio Esprimono, meglio di qualsiasi altra considerazione, il pericolo che sta correndo l economia industriale del nostro Paese, storicamente vincolata ad un modello organizzativo basato sul principio che piccolo è bello, del tutto inadeguato a sostenere oggi il duplice fronte della crisi economica e della globalizzazione dei mercati. La crescita dimensionale è perciò un esigenza irrinunciabile per restituire competitività al tessuto imprenditoriale italiano, che negli ultimi anni ha perso colpi rispetto a quello di molti altri Paesi: non è senz altro la causa principale di questo deficit, perché le ragioni della debolezza del sistema-paese vanno ben oltre quelle della dimensione delle nostre imprese, ma è senz altro la criticità su cui gli imprenditori italiani si interrogano e sentono di dover fare la loro parte. Come crescere? Il tema delle aggregazioni non è facile da affrontare. Siamo, infatti, difronte ad un vero e proprio paradosso: tutti concordano che le nostre imprese devono crescere, eppure le statistiche continuano a raccontarci che la realtà è ben diversa e che il numero di integrazioni avvenute ed operanti è molto esiguo. Ci lamentiamo, e molto, della nostra dimensione, ma pochi sono gli imprenditori che passano dalle parole ai fatti. Perché? L Italia è il Paese dei 100 campanili, abbiamo uno spiccato senso dell individualismo e dell autonomia, che esprimiamo in qualsiasi contesto e a qualsiasi livello e che mal si concilia con la disponibilità a condividere con altri le nostre cose. Vogliamo e dobbiamo sentirci indipendenti, fatichiamo a vivere fino in fondo il senso di appartenenza, ci fidiamo delle nostre sole forze e soffriamo l obbligo di rispettare le regole comuni di funzionamento e i riti della convivenza. Tutto questo è un valore, perché ci ha portato a sviluppare modelli organizzativi relativamente semplici e snelli, che accorciando la catena decisionale fanno della flessibilità e dell adattabilità alle circostanze elementi di sicura efficienza. Al tempo stesso, è un limite alla ricerca di una visone collettiva e allargata degli orizzonti in cui muoversi insieme ad altri, pur condividendo obiettivi, principi e programmi.

11 Riferimenti rete wege: Francesco Curcio - FCURCIO@wegeneration.it Paolo Stocco - PSTOCCO@wegeneration.it 9 Per nostra fortuna, le forme di aggregazione tra imprese sono molte e diversificate. Si va dalle più semplici, come un buon contratto di fornitura: questo è già di per sé una forma di aggregazione, perché le parti si impegnano contrattualmente a rispettare determinati requisiti della prestazione, in cambio di un beneficio economico condiviso. Ce ne sono di più complesse, come i gruppi di acquisto, i consorzi, le associazioni temporanee d impresa, nelle quali determinate risorse e attività vengono messe a fattor comune per un obiettivo specifico e, spesso, per un periodo limitato nel tempo. Ci sono le reti commerciali, inclusi i franchising, che rispondono al bisogno di disseminare capillarmente sul mercato i prodotti realizzati centralmente. Ci sono infine i riassetti societari, in cui la proprietà delle imprese rivede i suoi assetti interni e li ridefinisce coerentemente ai nuovi obiettivi che si è data. L ultimo nato, in ordine di tempo, è il contratto di rete. Se ne parla molto, ed è ancora presto per stabilire quanto sia veramente efficace e quali risultati concreti sia in grado di portare. Le premesse sono però quelle giuste, per le cose che cercheremo di spiegare nel proseguo di questo articolo e a noi, studiosi delle organizzazioni d impresa e da sempre nemici di coloro che si innamorano degli strumenti e li utilizzano a prescindere dalla loro originaria destinazione d uso come se bisognasse prima impadronirsi delle soluzioni e poi cercarsi i problemi da risolvere con le soluzioni che si hanno in mano è piaciuto da subito, al punto di averlo sperimentato sulla nostra pelle, concentrando in un contratto di rete tutti gli sforzi di crescita delle nostre società di consulenza. Che cosa rende diverso il contratto di rete dalle altre formule di aggregazione? Una cosa su tutte: permette di lavorare esclusivamente su ciò che unisce i partner della rete e di rinviare ad altro momento la gestione comune delle attività che generano attriti e contrasti. È vero, il più delle volte questo modo di procedere dà origine a legami organizzativi deboli e parziali: le parti possono, ad esempio, decidere di condividere singole fasi del business oppure di affidare alla rete compiti di coordinamento su determinate voci di spesa; non è nemmeno necessario costruire un soggetto distinto dalle imprese partecipanti, che devono pertanto formalizzare con propri atti (ordini, fatture, pagamenti, contratti, etc.) ciascun impegno assunto dalla rete in nome e per conto dei suoi componenti. Questo aspetto non va visto come un limite, bensì come una nuova e straordinaria opportunità messa a disposizione dal legislatore, che ha voluto superare gli ostacoli derivanti dalla diffidenza ad aggregarsi di cui si diceva pocanzi, permettendo di andare oltre il principio della crescita a tutti i costi e invitando i partecipanti della rete a concentrarsi sulla loro capacità di trasformare subito la volontà di collaborazione in azioni concrete e possibili, non dovendo occuparsi di altro che non sia strettamente legato a ciò che li unisce. Facciamo qualche esempio di collaborazioni tipiche del contratto di rete: la condivisione d informazioni acquisite con ricerche affidate a terzi, il finanziamento di attività di ricerca e innovazione, la formazione e l aggiornamento dei collaboratori, la creazione e gestione congiunta di determinati servizi strumentali, la realizzazione di offerte integrate, la promozione di marchi collettivi, l apertura di nuovi mercati ed il raggiungimento di mercati lontani, l acquisto di licenze e brevetti, la condivisione di determinati standard qualitativi di filiera per lo sviluppo di prodotti di qualità, etc. Il contratto di rete propone, in altre parole, un approccio progressivo all aggregazione, iniziando ad affidare alla rete la quota-parte di governo della propria impresa che si è già pronti a condividere e quindi consentendo a tutti di assaggiarsi e di sondare l effettiva volontà di partecipazione al progetto comune. Meglio il 60 % subito, che il 100 % chissà quando. Saranno poi i risultati, se arriveranno, a recuperare quel quid di motivazione che mancava in principio e che condurrà i partecipanti a consolidare la collaborazione, con formulazioni più solide e stabilizzate. Weaver, che in inglese significa Tessitore di reti, è il nome che abbiamo voluto dare all approccio metodologico sviluppato per assecondare gli imprenditori desiderosi di costruire la propria rete d impresa. Lo abbiamo schematizzato in 5 fasi + 1 premessa. Cominciamo dalla premessa, necessaria a capire se c è l opportunità di innescare una nuova rete. Da qui facciamo passare i nostri clienti all inizio del processo di aggregazione e qui si ritorna a passare tutte le volte in cui, durante il processo, si incontrano ostacoli e ci si ferma, per capire dove stanno i problemi e qual è la giusta configurazione. Ci vuole, infatti, un obiettivo chiaro e definito. Vanno sondate le ragioni fondanti del progetto e, soprattutto, va verificato il loro impatto sui valori imprenditoriali e la cultura d impresa esistenti. Un conto, infatti, è inseguire

12 10 una crescita dimensionale i cui bisogni sono solitamente di carattere finanziario, produttivo o commerciale, altro è quello di voler intraprendere un progetto di innovazione tecnologica sul prodotto e/o sul processo, altro ancora è quello di riorganizzare il business attraverso accordi di filiera o la condivisione di servizi alla produzione e al postvendita. Ogni aggregazione ha il suo strumento ottimale per realizzarla, ed è giusto partire dalla sua definizione e riconoscimento, per non sbagliare il primo passo. La Fase 1 è quella della messa a fuoco del tipo di aggregazione. Gli obiettivi correnti, i vincoli ed i bisogni dell imprenditore vengono analizzati alla luce dell obiettivo definito in premessa e si comincia a delineare la geometria della rete (orizzontale, verticale o mista), immaginando i potenziali partner e le modalità con le quali avviare la loro ricerca. È giusto vivere in modo creativo e senza vincoli pregiudiziali questa fase, lasciando ampia libertà alla produzione d idee e alla costruzione di potenziali scenari. La Fase 2 ci riporta invece con i piedi per terra e sottopone a verifica di coerenza quanto si è immaginato realizzabile nella fase precedente. La chiave di lettura principale di questa fase è duplice: da un lato, vanno infatti definiti gli elementi aggreganti; dall altro, tutti i potenziali partner della rete sono chiamati ad analizzare e condividere i presupposti di base. Ciascuno inizia a misurare singolarmente e collettivamente l impatto atteso dalla rete sul rafforzamento della propria azione sul mercato, su quanto migliora la redditività e su quanto diminuiscono i costi; si stabiliscono quali sono gli investimenti da fare e quale priorità assegnare a ciascuno di essi; si analizzano i fabbisogni di risorse e competenze richiesti dal progetto. Nel frattempo, sul piano emotivo, s iniziano a prendere le prime misure della convivenza, perché occorre confermare la sintonia di vedute, esplicitare nuove visioni e obiettivi comuni, dare conto agli altri partner della propria disponibilità a condividere informazioni e strategie e avviare nuovi strumenti comuni di controllo. Noi abbiamo imparato a gestire questa fase, andando a cercare i problemi e mettendo seriamente alla prova la tenuta dell aggregazione: più presto infatti vengono fatti emergere gli ostacoli, più presto vengono affrontati e possibilmente risolti, più velocemente procede l intero percorso di aggregazione. Quando i contrasti non si risolvono in questa fase, c è evidentemente qualcosa di ostativo alla creazione d impresa, che rende sterile ogni tentativo di procedere; meglio tornare ai blocchi di partenza, capire quali valutazioni in premessa sono state sbagliate, correggere e ricominciare. Quando si arriva alla Fase 3, il clima interno alla rete torna ad essere creativo: è il momento infatti della definizione di dettaglio degli obiettivi quantitativi, della esplicitazione del Piano Operativo, della configurazione del sistema di monitoraggio e delle decisioni sui valori target da perseguire. Più si è bravi e dettagliati in questa fase, meno occasioni d incomprensione e conflitto si avranno durante la vita della rete. La Fase 4 è quella più dura: noi l abbiamo chiamata la fase delle Regole. Vengono, infatti, prese le decisioni finali sulla forma organizzativa prescelta per la rete, che può anche non coincidere con quella che si era pensata all inizio del percorso. L importante è procedere alla formalizzazione degli accordi con la formula più opportuna, alla luce delle analisi di dettaglio compiute nelle fasi precedenti. Non basta, però: bisogna, infatti, costruire il regolamento interno dell aggregazione, che descrive il funzionamento dei processi organizzativi messi in comune e stabilisce i comportamenti delle persone nel loro svolgimento. In questa fase, vanno affrontati di petto e risolti due nodi, solitamente cruciali: quello delle decisioni sulla gestione interna della leadership e quello dei ruoli differenziati dei partner e del loro grado di autonomia. Non esistono ricette univoche e ciascuna rete è libera di darsi le proprie regole in tal senso: l unico errore da non compiere è quello di non parlarne e quindi di non decidere. Così come non vanno presi sotto misura gli elementi disgreganti l unione che si sta realizzando, quali ad esempio il riconoscimento dell apporto differenziato di risorse, competenze e attività di ciascun partner, la coerenza tra i tempi di realizzazione e le risorse messe in campo, le implicazioni di carattere finanziario. A questo punto, la rete è nata e Fase 5 coincide con la sua manutenzione. Come ogni cosa nuova, essa avrà infatti bisogno di un tempo di rodaggio, nel corso del quale si mette a punto l operatività della rete, si correggono gli errori di impostazione commessi, si approfondiscono gli accordi presi e molto probabilmente se la rete inizierà a produrre risultati positivi si amplia il campo di applicazione degli accordi stessi. In buona sostanza, gli elementi sostanziali di un aggregazione sono tre: non deve limitare o sopprimere l individualità, ma l individualismo; per rafforzarsi nella competizione, non basta la cultura della cooperazione, ma occorre la cultura della coalizione; nell aggregazione, ruoli e responsabilità vanno distribuiti in maniera equilibrata e condivisa.

13 11 Lo scopo per ciascun imprenditore coinvolto nell aggregazione è però unico e ci piace descriverlo così: Condividere un obiettivo comune, perché in quell obiettivo ciascuno vede la realizzazione dell obiettivo personale. Come fare a capire, se si è pronti per intraprendere un percorso del genere? Noi abbiamo pensato a queste 7 semplici domande che, in modo neanche troppo scherzoso, ripercorrono gli aspetti trattati in questo articolo: 1. Siete pronti a dialogare per realizzare un idea? 2. Siete pronti a non avere tutto il controllo? 3. Siete pronti ad una pianificazione aperta? 4. Siete pronti a rivedere l organizzazione e i processi? 5. Siete pronti a costruire nuovi mercati per nuovi clienti? 6. Siete pronti a rinunciare a parte della vostra autonomia? 7. Sei pronto per cambiare il ritmo e la velocità dei tuoi pensieri e della tua impresa? Se la risposta è SI a tutte e 7 le domande (e badate bene: alle prime 6, noi stiamo cercando un SI espresso congiuntamente da tutti i componenti della rete; all ultima sarà necessario un SI individuale), allora si è pronti fino in fondo a mettersi in gioco e l aggregazione avrà un bel successo! Buona fortuna!. L intervento di Francesco Curcio al VI Congresso CONPAVIPER è visibile sul canale youtube dell associazione al seguente link: com/watch?v=0ajqpy-tqw8

14 12 Ing. Andrea Dari Direttore Responsabile PSC Un nuovo statuto e nuova squadra per CONPAVIPer Nel corso dell ASSEMBLEA dei SOCI 2012, si è proceduto all approvazione del nuovo statuto associativo. Con il nuovo statuto la novità più importante è che sono state istituite tre sezioni all interno di CONPAVIPER: Sezione pavimenti in calcestruzzo. Sezione rivestimenti in resina. Sezione massetti e sottofondi. La scelta ha l obiettivo di consentire ai settori rappresentati da CONPAVIPER di poter operare con maggiore autonomia. Ogni Azienda associata può quindi valutare di iscriversi a una o più sezioni, maturando la possibilità di partecipare alle riunioni specifiche. Ogni Sezione potrà nominare un proprio Coordinatore, avviare riflessioni, costituire comitati e gruppi di lavoro, e proporre la realizzazione di progetti. L altra importante novità è la creazione di un organo di governo allargato: la Giunta, con poteri maggiori rispetto al Direttivo, che risulta ora con composizione più ristretta ed incarichi più operativi. Nel corso dell Assemblea si è anche votato. Innanzitutto è stato prolungato di un anno, con norma transitoria, il mandato del Presidente e dei Vice Presidenti. Quindi è stata eletta la Giunta, il collegio dei revisori dei Conti e il Collegio dei Probiviri. La composizione della Giunta è stata poi completata con la nomina di ulteriori cinque componenti da parte del Presidente. La Giunta nella sua prima riunione ha quindi eletto il Consiglio Direttivo..

15 13 IL NUoVo organigramma DeLL associazione Presidente: Bellometti Dario Vice Presidenti: Massazzi Luciano e Romanini Riccardo Past President: Carissimi Giorgio Responsabile del Fondo Associativo: Cinquini Paolo Giunta Acquaviva Michele Bellometti Dario Bronzieri Paolo Carissimi Giorgio Carniti Marco Cinquini Paolo Colombi Paolo Massazzi Luciano Pari Angelo Parietti Enzo Penati Fabrizio Pirovano Gian Luigi Romanini Riccardo Schiavo Luigi Scialò Ciro Vavassori Edmondo Vinella Costantino Direttivo Acquaviva Michele Bellometti Dario Carissimi Giorgio Cinquini Paolo Massazzi Luciano Pari Angelo Penati Fabrizio Romanini Riccardo Schiavo Luigi Scialò Ciro Vavassori Edmondo Vinella Costantino Revisori dei Conti Bonifaccio Dario Malatesta Stefano Ricchi Gianfranco Probiviri Butrichi Oreste Cassandro Antonella Gabrielli Paolo Invernizzi Andrea Salvini Ivo TRANSMAT MISCELATRICE E TRASPORTATRICE DI MASSETTI, MALTE E CALCESTRuzzI

16 14 incontro con l editore a cura di Andrea Dari Direttore Responsabile PSC Intervista a Salvatore Tavano Presidente ASSIAD, Associazione Italiana Produttori di Additivi e Prodotti per Calcestruzzo Caro Salvatore, sono tanti anni che operi nel settore del calcestruzzo. Cosa ti ha portato anni fa ad avvicinarti? Ho conseguito la laurea in chimica pura a Torino nel luglio 1968 a venticinque anni lavorando contemporaneamente per due anni alla Montecatini come perito chimico. La mia tesi fu sviluppata in base ad un lavoro sperimentale in strutturistica chimica più orientato alla chimica inorganica. A quel tempo i giovani potevano scegliere tra molte offerte ed io scelsi un tipico lavoro basato su un processo di sintesi inorganico com è la produzione del cemento. Nella scelta giocò un certo ruolo, la possibilità di fare uno stage in Germania presso laboratori e centri di ricerca tecnologica ed impiantistica di alto livello. Passare dal cemento al calcestruzzo è stato un fatto quasi automatico. L Italia è uno dei paesi occidentali in cui il calcestruzzo è stato più utilizzato per costruire. Eppure si ha la sensazione che sia un materiale ancora poco conosciuto sia dal mondo della prescrizione sia degli utilizzatori. È così? Se è così, quali sono le motivazioni? Si tratta secondo me, di ragioni storiche legate al fatto che a livello dei cantieri il calcestruzzo è inteso ancora come un semplice mix di cemento, aggregati ed acqua che va sempre bene comunque venga confezionato. Nei casi peggiori, gli additivi sono considerati ancora un prodotto misterioso che provoca più danni che vantaggi. A livelli più alti come nella progettazione o nella prescrizione, la generazione degli ingegneri strutturisti più anziana è ben preparata per la progettazione, ma non conosce altrettanto bene il materiale. Bisogna tener conto che la laurea in ingegneria dei materiali è relativamente recente. Secondo me un ingegnere progettista deve conoscere la scienza dei materiali almeno come conosce la scienza delle costruzioni. Negli Stati Uniti, dopo la tragedia delle torri gemelle e del problema della resistenza al fuoco si è tornati a utilizzare il calcestruzzo armato come materiale principale per la realizzazione di edifici alti. In Italia stiamo assistendo a un fenomeno quasi inverso. Questo significa che la nostra industria non è in grado di ottenere un prodotto di qualità sufficiente? Bisogna premettere che in Italia non si costruiscono molti edifici di grande altezza come in America e quindi la base, per fare confronto statistico, è molto diversa. Inoltre la normativa tecnica si è avvicinata alle classi di resistenza sopra R55, necessarie per questi edifici, solo da poco e i progettisti che prescrivono classi elevate sono relativamente pochi. A livello di produzione di calcestruzzo preconfezionato ad alta e altissima resistenza, la nostra industria più qualificata è assolutamente in grado di farlo ma l assenza di premescolatori presso gli impianti di betonaggio rende sicuramente il compito più difficile. L American Concrete Institute produce ogni anno documenti riguardanti la tecnologia del calcestruzzo per tutte le applicazioni, per i diversi soggetti coinvolti