ANALISI E GESTIONE DEI COSTI

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1 ANALISI E GESTIONE DEI COSTI Dott.ssa Francesca Mandanici LIFE CYCLE COSTING: Target e kaizen Costing 4 e 5 DICEMBRE 2013

2 Gli scopi conoscitivi del Life Cycle Costing SCOPI TRADIZIONALI SCOPI EMERGENTI Giudizi di efficienza e produttività; Giudizi di redditività; Formazione dei prezzi di vendita; Decisioni di convenienza economica comparata (mix produttivo, makeor buy, outsourcing); Valutazioni di bilancio Analisi dei costi di lungo periodo per le decisioni strategiche; Analisi della flessibilità e dell automazione dei processi produttivi Controllo dei costi della qualità e della varietà; Monitoraggio delle spese generali

3 La curva del Life Cycle Costing L 80% del costo del prodotto è influenzato da scelte effettuate prima dell inizio della produzione 60% 80% Costi Impegnati Costi Sostenuti

4 La curva del Life Cycle Costing Gli approcci tradizionali focalizzano l attenzione solo sulla fase di produzione. Di fatto intervengono solo sul 20% del fenomeno! Costi Impegnati 60% 80% Costi Sostenuti

5 La curva del Life Cycle Costing I costi dovrebbero essere analizzati e gestiti nel momento in cui si prendono le decisioni sul consumo delle risorse, non in quello in cui si consumano effettivamente Costi Impegnati 60% 80% Costi Sostenuti

6 Gli obiettivi del Life Cycle Costing Determinare il costo di un prodotto nel suo intero ciclo di vita, per stabilire se i profitti ottenuti nella fase di produzione e commercializzazione sono sufficienti a coprire anche i costi di sviluppo e ritiro. Infatti, quando nella valutazione si includono anche i costi di progettazione del prodotto e dei processi, i costi ambientali e i costi di smantellamento, il Life CycleCosting potrebbe evidenziare che il progetto non è conveniente.

7 Le ragioni del Life Cycle Costing Poiché le fasi connesse con lo sviluppo del prodotto e dei processi di produzione impegnano la % più alta dei costi dell impresa, è fondamentale che a tali fasi sia dedicata forte attenzione, ancor prima di intraprendere il progetto. L adozione di strategie di differenziazione, la frequenza di introduzione di nuovi prodotti e la riduzione del loro ciclo di vitaaumentano sia la frequenza sia i costi delle decisioni relative allo sviluppo dei prodotti e dei processi. Se tali decisioni erano considerate in passato come episodiche, oggi sono strutturali e pertanto devono essere incorporate in modo formalizzato nelle valutazioni di convenienza economica.

8 La Return Map È il pay-back del progetto, cioè il tempo che intercorre tra l inizio del progetto concettuale e il momento in cui i profitti eguagliano gli investimenti effettuati Investimenti Ricavi Profitti

9 La Return Map È il tempo che intercorre tra l inizio dello sviluppo e l inizio della produzione. È l indicatore più importante per valutare il gruppo della R&S. Investimenti Ricavi Profitti

10 La Return Map È il tempo tra l inizio della produzione e il raggiungimento del pareggio tra profitti e investimenti. Dipende sia dal livello delle vendite che dall efficienza produttiva. È l indicatore chiave per valutare l attività di produzione e marketing. Investimenti Ricavi Profitti

11 La Return Map Investimenti Ricavi Profitti

12 Gli strumenti del Life Cycle Costing Il Life CycleCosting guida il processo decisionale lungo tutto il ciclo di vita del prodotto attraverso: TARGET COSTING: nella fase di progettazione del prodotto e dei processi KAIZEN COSTING: nella fase di produzione e distribuzione del prodotto

13 La progettazione tradizionale Si definiscono le specifiche del nuovo prodotto Si apre la fase di progettazione e ingegnerizzazione Si stimano i costi del prodotto attraverso un approccio ingegneristico Si definisce il prezzo del prodotto in base alla stima dei costi e alla domanda di mercato Il costo variabile rappresenta il limite Inferiore al di sotto del quale il prezzo non può scendere Il prezzo di vendita viene fissato ad un valore pari a: COSTO PIENO + MARK-UP

14 La progettazione tradizionale Con l incremento della competitività dei mercati, il prezzo di vendita diventa una variabile non gestibile, in quanto determinata dal mercato stesso. Ciò è vero ancor di più per le commodities, ovvero per i prodotti/servizi indifferenziati. In queste situazioni, il valore che il consumatore attribuisce al prodotto/servizio, pari al prezzoche è disposto a pagare, diventa per l impresa un vincolo. Stante la profittabilità minima richiesta dal soggetto economico, anche il costo totale diventa un vincolo. Le fasi di progettazione e ingegnerizzazione assumono un ruolo importante, in quanto impegnano e determinano la maggior parte dei costi futuri di produzione e distribuzione.

15 La progettazione con il Target Costing Analisi del mercato e definizione delle caratteristiche del prodotto Definizione del Target Price Definizione del margine di Profitto atteso Individuazione del Target Costcome differenza fra Target Price e Profitto atteso È un valore-obiettivo dipendente da due variabili sovrastanti: il prezzo di mercato previsto e il margine di profitto desiderato. L obiettivo è gestire i costi nelle fasi iniziali del ciclo di vita del prodotto per riuscire a produrre al costo obiettivo.

16 Il Target Costing Non è soltanto una tecnica di calcolo dei costi, è un insieme di comportamenti volti a ridurre il costo di un prodotto in modo coerente con le esigenze del mercato e gli obiettivi di profitto lungo tutte le fasi del ciclo di vita del prodotto. E uno strumento fortemente orientato al mercato, di cui si vogliono soddisfare le richieste di prezzo, qualità e funzionalità dei prodotti. E un processo di progettazione congiunta (concurrent design) che si realizza attraverso la costituzione di équipe interfunzionali in cui lavorano progettisti, ingegneri, responsabili degli acquisti e della produzione, personale del marketing e delle vendite e, spesso, anche i fornitori.

17 Definizione del prezzo obiettivo ANALISI DEI CONCORRENTI ANALISI DEI BISOGNI E DEI GUSTI DEL CONSUMATORE VALORE E FUNZIONALITA D USO DEL PRODOTTO CARATTERISTICHE DEL PRODOTTO PREZZO DI MERCATO QUOTA DIMERCATO DESIDERATA

18 Definizione del costo obiettivo METODO DELLA SOTTRAZIONE: la definizione del costo obiettivo si basa esclusivamente su informazioni esterne, quali le caratteristiche del mercato, i bisogni dei clienti e i prezzi dei concorrenti. TARGET COST = ALLOWABLE COST = PREZZO UTILE DESIDERATO METODO DELL ADDIZIONE: la definizione del costo obiettivo si basa esclusivamente sui dati forniti dal sistema contabile interno, avendo come riferimento le capacità tecnico-produttive attuali. TARGET COST = CURRENT ACHIEVABLE COST (COSTO STANDARD) METODO INTEGRATO: è la combinazione dei due metodi precedenti, così il costo obiettivo è un valore contrattato, che si pone fra il current e l allowable cost. ALLOWABLE COST < TARGET COST < CURRENT ACHIEVABLE COST

19 Definizione del costo obiettivo ANALISI DEL MERCATO SPECIFICA FUNZIONALITA E PRESTAZIONI DEL PRODOTTO PREZZO DI VENDITA meno COSTO ACCETTABILE MARGINE OBIETTIVO DESIDERATO REALIZZAZIONE PROTOTIPO COSTO STD CONSEGUIBILE da confrontare con TARGET COST NON RAGGIUNTO RAGGIUNTO PRODUZIONE E DISTRIBUZIONE

20 Definizione del costo obiettivo Output del processo di pianificazione e progettazione f - Prezzo di mercato - Funzionalità del prodotto - Operatività interna È un processo iterativo, che si ripete finché non si giunge a un prodotto i cui costi previsti siano compatibili con il target cost

21 Definizione del costo obiettivo Il target cost(costo-obiettivo) può essere ricompreso tra: Allowablecost(costo accettabile):il costo ottenuto come differenza tra il prezzo di mercato e il margine economico desiderato dalla direzione aziendale per avviare la produzione. Current achievablecost(costo corrente): costo stimato del nuovo prodotto che si sosterrebbe con l attuale struttura produttiva, prima che la procedura del target costing individui i cambiamenti da apportare al progetto TARGET COST 80,00 75,00 70,00 Livello di costo massimo che si otterrebbe nel caso in cui nulla viene modificato Livello di costo minimo che l azienda desidera raggiungere per soddisfare al massimo il cliente

22 Target Costing VS Cost Plus Pricing TARGET COSTING I prezzi determinano i costi PREZZO-MARGINE = COSTO TARGET Il mercato/cliente orienta la determinazione del costo La progettazione e lo sviluppo dei prodotti e dei processi produttivi sono le leve di riduzione dei costi Un team multifunzionale GESTISCE i costi I fornitori sono coinvolti nel processo di sviluppo COST PLUS PRICING I costi determinano i prezzi COSTO+MARGINE = PREZZO La determinazione del costo è una problematica interna Sprechi e inefficienze sono le leve di riduzione dei costi L ufficio programmazione e controllo CONTABILIZZA i costi I fornitori sono coinvolti solo dopo il completamento del processo di sviluppo

23 Target Cost VS Costo Standard TARGET COST Contribuisce alla riduzione dei costi di prodotto e di processo in modo pervasivo, poiché si applica fin dalla progettazione del prodotto/processo. Cerca di superare i vincoli produttivi (contraints) Ha valore strategico: è in grado di migliorare le performance in quanto gestisce strategicamente i costi di sviluppo, produzione e smantellamento del nuovo bene/servizio, sulla base delle specifiche di prodotto e processo Include aspetti di mercato (prestazioni richieste dai clienti e valore percepito del prodotto) COSTO STANDARD Ha un impatto minimo sulla riduzione dei costi: il suo utilizzo prevalente dopo l avvio della produzione si scontra con le rigidità di una struttura esistente. Cerca di ottimizzare il processo produttivo Ha valore più operativo: viene utilizzato (nei Paesi occidentali) soprattutto per la redazione dei budget e trova un vincolo proprio negli obiettivi prestabili dall alta direzione Considera solo elementi interni all impresa (quantità di fattori produttivi richiesti dal processo di trasformazione)

24 Il Kaizen Costing Realizza un processo di miglioramento continuo tramite una serie di interventi marginali che singolarmente hanno un impatto limitato, ma che nel complesso possono produrre effetti notevoli. Consente un notevole coinvolgimento dei dipendenti, stimolandoli all'azione. Ciò è particolarmente positivo, considerato che spesso gli operatori sono gli unici a conoscere approfonditamente i problemi che si manifestano nello svolgimento del lavoro. Sono pertanto una fonte preziosa di suggerimenti circa le possibilità di miglioramento. Permette di ottenere miglioramenti di efficienza senza richiedere ingenti investimenti in immobilizzazioni, consentendo di contenere il rischio operativo aziendale. Nella sua forma più diffusa e conosciuta esso si limita a considerare i costi di carattere industriale; ciò ne condiziona, ovviamente, l'ambito di utilizzo, rendendolo meno significativo per le aziende caratterizzate da un breve ciclo di trasformazione fisico-tecnica delle materie.

25 Il Kaizen Costing Il miglioramento continuo si può ottenere tramite: eliminazione di fattori causa di ritardi e sprechi; eliminazione di fattori causa di ritardi e sprechi; eliminazione dei colli di bottiglia ; eliminazione delle attività prive di valore aggiunto; incremento del rendimento degli impianti e macchinari; corsi di formazione del personale; incentivazione del personale alla ricerca di interventi che razionalizzino i costi e ottimizzino la qualità.

26 Target Costing VS Kaizen Costing TARGET COSTING Sistema finalizzato alla definizione di un costo obiettivo, compatibile con le esigenze di mercato e del soggetto economico Opera nella fase di progettazione e ingegnerizzazione (ideazione e sviluppo di un nuovo prodotto) E supportato da un team di lavoro interfunzionale creato per l occasione dall alta direzione (approccio top-down) KAIZEN COSTING Sistema finalizzato al miglioramento continuo nell uso delle risorse in ambito produttivo (riduzione dei costi) Opera nella fase di produzione (il prodotto e la struttura produttiva sono già definiti) È supportato dai dipendenti che operano in stabilimento, i quali devono fornire idee e suggerimenti di miglioramento (approccio bottom-up) Sono contemporaneamente presenti in azienda, ma in termini assoluti il Kaizen Costing genera benefici inferiori, in quanto i possibili miglioramenti sono già stati analizzati in fase di progettazione e sviluppo dei prodotti e dei processi

27 Un applicazione del Target Costing Una casa produttrice di motori ha rilevato che i suoi costi sono di circa il 20% superiori a quelli dei propri concorrenti. Dovendo uniformarsi al prezzo di mercato da questi praticato, la società ha avviato un processo di Target Costing, con l obiettivo di ridurre la complessità della linea di produzione. Dei modelli precedentemente esistenti ne sono stati selezionati 3, tenendo in debita considerazione i quattro requisiti principali a cui la clientela non intende rinunciare: consumo; silenziosità; potenza; peso.

28 Un applicazione del Target Costing I FASE: ANALISI DEL MERCATO E DETERMINAZIONE DELL ALLOWABLE COST MOTORE 1 MOTORE 2 MOTORE 3 Volume di vendita Prezzo medio di vendita 7.500, , ,00 Margine desiderato 1.100,00 800, ,00 Allowable Cost 6.400, , ,00

29 Un applicazione del Target Costing II FASE: ANALISI DELL ATTUALE CAPACITA INTERNA E DETERMINAZIONE DEL CURRENT ACHIEVABLE COST MOTORE 1 MOTORE 2 MOTORE 3 Costo materie prime 2.500, , ,00 Costo servizi 2.200, , ,00 Quota costi comuni 3.317, , ,00 Current Achievable Cost 8.017, , ,00

30 Un applicazione del Target Costing MOTORE 1 MOTORE 2 MOTORE 3 Allowable Cost 6.400, , ,00 Current Achievable Cost 8.017, , ,00 ECCEDENZA NEGATIVA 1.617, , ,00 III FASE: SI RICERCANO MODIFICHE DEL PRODOTTO E DEL PROCESSO DI FABBRICAZIONE, TALI DA EGUAGLIARE IL PIU POSSIBILE L ALLOWABLE COST E IL CURRENT ACHIEVABLE COST

31 Un applicazione del Target Costing SI CERCA, ALMENO INIZIALMENTE, DIRIDURRE I COSTI, CERCANDO NUOVE MATERIE O NUOVI PROCESSI CHE RISPONDONO ALLE STESSE FUNZIONALITA A UN COSTO INFERIORE. SI OTTIENE IL MIGLIORAMENTO DI SEGUITO INDICATO: MOTORE 1 MOTORE 2 MOTORE 3 Costo materie prime 2.400, , ,00 Costo servizi 2.100, , ,00 Quota costi comuni 3.275, , ,00 Current Achievable Cost 7.775, , ,00

32 Un applicazione del Target Costing MOTORE 1 MOTORE 2 MOTORE 3 Allowable Cost 6.400, , ,00 Current Achievable Cost 7.775, , ,00 ECCEDENZA NEGATIVA 1.375,00 817,00 858,00 L ECCEDENZA NEGATIVA E MIGLIORATA, MA NON IN MODO SUFFICIENTE. IL PROCESSO DITARGET COSTING AVVIATO PROSEGUE CON UN ULTERIORE ANALISI DEL PRODOTTO, DEI PROCESSI E DEI MERCATI DI RIFERIMENTO

33 Un applicazione del Target Costing SI CERCA, IN UNA SECONDA FASE, DIVALUTARE LE CARATTERISTICHE (CONSUMO, SILEZIOSITA, POTENZA, PESO) DIOGNI PRODOTTO, IN FUNZIONE DIQUANTO IL CLIENTE SIA REALMENTE DISPOSTO A PAGARE. SI PROPONGONO LE MODIFICHE DI SEGUITO INDICATE: MOTORE 1 MOTORE 2 MOTORE 3 Costo materie prime 2.200, , ,00 Costo servizi 2.100, , ,00 Quota costi comuni 3.153, , ,00 Current Achievable Cost 7.453, , ,00 Prezzo medio di vendita 7.200, , ,00

34 Un applicazione del Target Costing MOTORE 1 MOTORE 2 MOTORE 3 Allowable Cost 6.100, , ,00 Current Achievable Cost 7.453, , ,00 ECCEDENZA NEGATIVA 1.353,00 721,00 819,00 L ECCEDENZA NEGATIVA E ULTERIORMENTE MIGLIORATA, MA NON ANCORA IN MODO SUFFICIENTE. IL PROCESSO DITARGET COSTING PROSEGUE CON UN ULTERIORE ANALISI DEL PRODOTTO, DEI PROCESSI E DEI MERCATI DI RIFERIMENTO

35 Un applicazione del Target Costing SI CERCA, INFINE, DIMIGLIORARE IL PROCESSO DIFABBRICAZIONE IN USO E IL LAYOUT DELLA PRODUZIONE, NON SOLO ATTRAVERSO UNA POLITICA DI MIGLIORAMENTO CONTINUO, MA ANCHE PER MEZZO DIUN RADICALE REENGINEERING. SI PROPONGONO LE MODIFICHE DI SEGUITO INDICATE: MOTORE 1 MOTORE 2 MOTORE 3 Costo materie prime 2.200, , ,00 Costo servizi 2.100, , ,00 Quota costi comuni 1.797,00 985, ,00 Current Achievable Cost 6.097, , ,00

36 Un applicazione del Target Costing MOTORE 1 MOTORE 2 MOTORE 3 Allowable Cost 6.100, , ,00 Current Achievable Cost 6.097, , ,00 ECCEDENZA POSITIVA 3,00 15,00 5,00 L ECCEDENZA E POSITIVA: SI E RAGGIUNTO IL TARGET COST. IL PROCESSO DITARGET COSTING TERMINA. SOLO ORA SI POSSONO INTRODURRE SUL MERCATO I PRODOTTI CON LE SPECIFICHE E LE FUNZIONALITA RICHIESTE DAL MERCATO DI RIFERIMENTO

37 LA METAL SPA La METAL SPA produce motori elettrici per elettrodomestici di vario tipo. L unità dedita alle ricerche di mercato ha proposto la produzione e la vendita di motori destinati all apertura automatica dei cancelli. La stessa unità ritiene che la nuova tipologia di motore si possa vendere a 25,00 il pezzo. Un motore simile attualmente in produzione ha i seguenti costi: materie prime: 13,00 ; MOD: 6,00 ; quota costi indiretti: 8,00.

38 LA METAL SPA Supponendo che la METAL SPA usi il metodo Cost-Plus Pricing, che prezzo applicherebbe al prodotto qualora desiderasse ottenere un margine lordo del 15% sul costo di produzione? Supponendo che la METAL SPA usi il Target Costing, che prezzochiederebbe per un tale motore e quale sarebbe il costo di produzione massimo accettabile per cui sarebbe disposta a produrlo e venderlo (volendo ottenere ancora un margine lordo del 15% sul costo di produzione)? Quali passi dovrebbero compiere i manager della METAL SPA per cercare di rendere fattibile la realizzazione e la vendita del nuovo motore?

39 LA METAL SPA Materie prime 13,00 MOD 6,00 Quota costi indiretti 8,00 COSTO DI PRODUZIONE 27,00 MARK-UP 15% 4,05 PREZZO DIVENDITA 31,05 LA METAL SPA DOVREBBE DECIDERE DI PRODURRE IL MOTORE? Supponendo che la ricerca di mercato sia corretta, la Metal Spa non dovrebbe produrre il nuovo motore perché non potrebbe venderlo a 31,05, stante il prezzo che il mercato è disposto a pagare pari a 25,00. Inoltre, il costo di produzione di 27,00 supera il prezzo di mercato di 2,00.

40 LA METAL SPA Prezzo di vendita 25,00 Margine di profitto 3,26 COSTO DIPRODUZIONE 21,74 25,00 : (100+15) = X : 15 X = Margine di profitto = 3,26 LA METAL SPA chiederebbe un prezzo di 25,00, uniformandosi al prezzo praticato sul mercato dagli operatori esistenti. Per poter sopportare tale prezzo, senza rinunciare al margine di profitto del 15% (pari ad un margine unitario di 3,26 ), la Metal Spa dovrebbe riuscire a produrre e vendere il nuovo motore al costo massimo di 21,74.

41 LA METAL SPA I manager della METAL SPA dovrebbero studiare varie alternative per ridurre l attuale costo di produzione/vendita (currentachievablecost) di 27,00 a 21,74 (allowablecost). Attiverebbero, in tal caso, un processo iterativo che esamina le varie caratteristiche del prodotto e del suo processo di produzione e che termina quando si è trovato un modo per realizzare il motore al costo di 21,74. Se non c è modo di ridurre i costi a tale cifra, il motore non deve essere realizzato. In una prima fase, i manager potrebbero studiare la possibilità di ridurre il costo di acquisto delle materie prime nonché gli scarti, gli sfridie le rilavorazioni dei motori non conformi alle specifiche richieste.

42 LA METAL SPA In una seconda fase, i manager dovrebbero studiare le funzionalità del motore per capire quali caratteristiche sono o meno richieste dal mercato. Ciò al fine di modificare il prodotto, eliminando le funzionalità per le quali il cliente non è disposto a pagare. Se il current achievable cost non ha ancora eguagliato l allowablecost, i manager dovrebbero individuare modifiche sostanziali nel processo di produzione del motore (modiche del layout degli impianti e dei macchinari, snellimento delle procedure, ecc ). Per essere immesso sul mercato, il motore deve comunque rispondere ai vincoli da questo imposti.