Il problema organizzativo

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1 L Organizzazione aziendale 1 Il problema organizzativo Lettura tratta da Mintzberg H., 1985, La progettazione dell'organizzazione aziendale, Il Mulino, Bologna,

2 La signora Raku aveva creato un laboratorio di ceramica nello scantinato della propria abitazione. Ciò comportava lo svolgimento di alcuni compiti diversi: impastare l argilla, modellare i vasi, decorarli quando erano semiasciutti, prepararli e applicare le vernici, e infine cuocere i vasi nel forno. Il coordinamento di questi compiti non presentava però alcun problema: la signora Raku li svolgeva tutti da sola. I problemi sorsero a seguito della sua ambizione e della bellezza dei suoi vasi: gli ordini incominciarono a superare le sue capacità personali di produzione. Di conseguenza la signora Raku assunse la signorina Bisque che era desiderosa di imparare l arte della cera-mica. La signora Raku fu però costretta a dividere il lavoro. Poiché i negozi artigianali desideravano che le ceramiche fossero create dalla signora Raku, fu deciso che la signorina Bisque avrebbe pesato l ar-gilla e preparato le vernici mentre la signora Raku avrebbe svolto le attività restanti. Questa soluzione comportava la necessità di coor-dinare il lavoro, un problema invero limitato visto che riguardava soltanto due persone in un laboratorio di ceramica: tali persone semplicemente comunicavano fra di loro in modo informale. 3 Questa soluzione funzionò bene, così bene che ben presto la signora Raku fu ancora una volta sommersa dalle ordinazioni. Erano quindi necessari più assistenti. Questa volta tuttavia, preve-dendo che in futuro questi assistenti avrebbero dovuto essi stessi modellare i vasi, la signora Raku decise di assumerli operando una selezione fra i diplomati di una scuola locale di ceramica. Di conse-guenza, mentre per addestrare la signorina Bisque era stato necessa-rio un certo tempo, i tre nuovi assistenti conoscevano fin dall inizio in modo esatto ciò che dovevano fare e si inserirono rapidamente nell attività. Anche con cinque persone, il coordinamento non rappresentava un problema. 4

3 Quando però furono inseriti altri due assistenti, i problemi di coordinamento incominciarono a porsi: un giorno la signorina Bisque inciampò su un barattolo di vernice e ruppe cinque vasi; un altro giorno la signora Raku aprendo il forno trovò che i portavasi erano stati per errore tutti verniciati di rosso. A questo punto la signora Raku si rese conto che sette persone in un piccolo labora-torio di ceramica non potevano coordinare tutte le loro attività at-traverso il semplice meccanismo delle comunicazioni informali. A peggiorare le cose concorreva il fatto che la signora Raku, che ora voleva essere chiamata presidente della Ceramics Inc., era obbligata a dedicare sempre più tempo ai contatti con i clienti. Invero in quei giorni era più facile trovarla con un vestito di alta sartoria piuttosto che con un paio di jeans. Di conseguenza nominò la signorina Bisque responsabile del laboratorio: la signorina Bisque doveva a tempo pieno dividere e coordinare il lavoro dei cinque assistenti del laboratorio. 5 Il laboratorio continuò ad ampliarsi. Importanti cambiamenti furono introdotti quando fu assunto un esperto di problemi del lavoro, che consigliò modificazioni in forza delle quali ogni persona doveva svolgere solo un compito per una sola linea di prodotti (vasi, portacenere, portavasi e animali di ceramica): una persona pesava l argilla, la seconda modellava gli oggetti, la terza li decorava e così via. Di conseguenza, la produzione venne ad articolarsi in quattro linee di montaggio. Ogni persona seguiva un in-sieme di istruzioni standard elaborate in precedenza per garantire il coordinamento di tutte le attività. Naturalmente la Ceramics Inc. non vendeva più a negozi artigianali. La signora Raku accettava ordini soltanto per grandi quantità, ordini che per la maggior parte provenivano da catene di grandi magazzini. 6

4 L ambizione della signora Raku era senza limiti e, quando si presentò l opportunità di diversificare ulteriormente la produzione, la colse inserendo dapprima le mattonelle in ceramica, successivamente gli arredi da bagno e infine le piastrelle in argilla. La Ceramics Inc. fu successivamente divisa in tre divisioni: prodotti destinati al consumo, prodotti per l edilizia e prodotti industriali. Dal suo ufficio al 330 piano della Pottery Tower, la signora Raku coordinava le attività delle divisioni controllando la loro perfor-mance ogni trimestre e operando interventi personali quando i risultati in termini di profitto e di sviluppo erano inferiori agli obiettivi di budget. Fu proprio quando un giorno sedeva alla pro-pria scrivania esaminando questi budget che la signora Raku guardò con insistenza i grattacieli che la circondavano e decise di cambiare il nome della propria impresa in quello di «Ceramico». 7 Il problema organizzativo e l organizzazione aziendale Ogni attività umana organizzata, da quella di produzione di vasi a quella di inviare un uomo sulla luna, fa nascere due esigenze fondamentali e opposte: la divisione del lavoro in vari compiti da eseguire e il coordinamento di questi compiti per portare a termine l'attività. L'organizzazione può essere definita semplicemente come il complesso delle modalità secondo le quali viene effettuata la divisione del lavoro in compiti distinti e quindi viene realizzato il coordinamento tra tali compiti. 8

5 Per entrare in maniera più approfondita nel problema organizzativo occorre quindi soffermarsi su: Le diverse modalità secondo le quali può essere effettuata la divisione di attività complesse in compiti I meccanismi che rendono possibile il coordinamento delle attività divise in compiti 9 I meccanismi di coordinamento Analizziamo per primi i meccanismi di coordinamento 1) L adattamento reciproco 2) La supervisione diretta 3) La standardizzazione 3.a) dei processi di lavoro 3.b) dell output 3.b) delle capacità e delle conoscenze (competenze) 10

6 L adattamento reciproco L adattamento reciproco consegue il coordinamento attraverso il semplice processo della comunicazione informale. Con l adattamento reciproco, il controllo del lavoro resta nelle mani di coloro che lo eseguono. Essendo un meccanismo di coordinamento molto semplice, l adattamento reciproco è utilizzato naturalmente nelle attività più semplici e nelle aziende più semplici, per esempio da due persone in una canoa o da poche persone in un laboratorio di ceramica. Paradossalmente è però anche utilizzato nelle aziende più complesse. Consideriamo l'organizzazione per inviare per la prima volta un uomo sulla luna. Tale attività richiede una divisione del lavoro incredibilmente elaborata, dove migliaia di specialisti eseguono una grandissima varietà di compiti specifici. All inizio però nessuno può essere del tutto certo di che cosa debba essere fatto. Questa conoscenza si sviluppa a mano a mano che il lavoro procede. Di conseguenza, in ultima analisi, nonostante l uso di altri meccanismi di coordinamento, il successo dell iniziativa dipende principalmente dall abilità degli specialisti di adattarsi l uno all altro lungo un percorso non definito, in modo quindi non dissimile dai due rematori in una canoa. (Mintzeberg) 11 La supervisione diretta La supervisione diretta consegue il coordinamento attraverso una persona che assume la responsabilità del lavoro di altri, dando loro ordini e controllando le loro azioni. Consideriamo l organizzazione di una squadra di football americano. In questo caso la divisione del lavoro è molto sviluppata: undici giocatori sono differenziati a seconda del ruolo che svolgono, della parte del campo in cui deve essere svolto e anche a seconda dei requisiti fisici richiesti. L adattamento reciproco non è sufficiente per coordinare il lavoro e, di conseguenza, viene nominato un capitano giocatore, il regista, che coordina il lavoro chiamando gli schemi. 12 (Mintzeberg)

7 La standardizzazione Con la standardizzazione, il coordinamento è raggiunto, per così dire, sul tavolo da disegno prima di iniziare l attività. Esistono tre modi fondamentali per realizzare la standardizzazione: standardizzare i processi di lavoro, standardizzare l output, standardizzare le capacità e le conoscenze. I processi di lavoro vengono standardizzati quando si specificano o si programmano i contenuti del lavoro. Si pensi alle istruzioni di montaggio che vengono fornite con un gioco per bambini. In questo caso il costruttore standardizza in effetti il processo di lavoro del genitore. Gli output vengono standardizzati quando si specificano i risultati del lavoro, per esempio le dimensioni del prodotto o la performance. Ai conducenti di taxi non viene detto come guidare o quali strade percorrere: essi sono soltanto informati sulla destinazione dei propri clienti. Le capacità e le conoscenze sono standardizzate quando viene specificato il tipo di formazione richiesto per eseguire il lavoro. Quando un anestesista e un chirurgo si trovano in una sala operatoria per togliere un appendice, non hanno molto bisogno di comunicare tra loro; grazie alla rispettiva formazione essi sanno esattamente cosa aspettarsi l uno dall altro: le loro capacità standardizzate fanno fronte alla maggior parte del coordinamento. (Mintzeberg) 13 In generale, quindi, si può dire che a mano a mano che il lavoro diventa più complesso si sostituiscono i meccanismi di coordinamento. Un'attività molto semplice svolta da poche persone può essere coordinata grazie al meccanismo della comunicazione informale. Se il numero delle persone cresce il gruppo perde la capacità di coordinamento informale e emerge un bisogno di leadership. "Il controllo del lavoro del gruppo passa a un singolo individuo, ritornando così a un solo cervello che ora regola gli altri: la supevisione diretta diventa così il meccanismo privilegiato di coordinamento." Al crescere dell'attività aumentano le necessità di coordinamento. Se le stesse attività sono semplici e ripetitive si può ricorrere alla standardizzazione dei processi. Se l'attività è più complessa, invece che il processo deve essere standardizzato il risultato, lasciando libero il lavoratore di organizzare il processo. Nel caso di attività ancora più complesse, dove risulta difficile standardizzare l'output, si può pensare alla standardizzazione delle capacità dei lavoratori. Infine, nei casi di maggiore complessità, cioè quelli in cui "si riscontra che le attività in cui è stato scomposto l'intero lavoro non possono essere standardizzate, si è costretti a chiudere il ciclo, ritornando al più semplice ma più flessibile meccanismo di coordinamento: l'adattamento reciproco. 14

8 complessità 1 complessità 2 complessità 3 Adattamento reciproco complessità 4 Leadership complessità 4 Standardizz. del processo complessità 5 Standardizz. del risultato Adattamento reciproco con elevata professionalità standard dei Standardizz. del lavoratore dipendenti 15 Quanto detto finora significa che: a)esistono determinati momenti e condizioni della vita di un'organizzazione in cui si privilegia un meccanismo di coordinamento rispetto agli altri; b)i cinque meccanismi di coordinamento sono in qualche modo sostituibili e possono essere rimpiazzati gli uni con gli altri. 16

9 L evoluzione degli studi organizzativi L'evoluzione degli studi organizzativi: fino al '50 si privilegiavano due meccanismi: a) leadership (Scuola dei principi di direzione di Fayol); b) standardizzazione b.1) Scientific Management di Taylor (standardizzazione dei processi); b.2) Burocrazia (Max Weber. Strutture burocratiche il cui funzionamento era formalizzato attraverso regole, descrizione delle mansioni e formalizzazione) 17 Scuola delle relazioni umane (la scuola trae le sue origini dagli studi condotti nel 1939 da Roethlisbergher e Dickson presso uno stabilimento della Western Electric. In particolare, le osservazioni sulla presenza di un'organizzazione informale, e cioè di rapporti non ufficiali all'interno di un gruppo di lavoro, rappresentavano la semplice constatazione che l'adattamento reciproco costituisce in tutte le organizzazioni un importante meccanismo di coordinamento. Nella scuola delle relazioni umane si cerca appunto di dimostrare che fondare l'organizzazione sulla formalizzazione (standardizzazione e leadership è inadeguato e può risultare dannoso per il lavoratore). Oggi si guarda all'organizzazione in modo complessivo e si tenta di spiegare il rapporto tra modelli formali e informali di comportamento. 18

10 La divisione del lavoro Il tema della divisione del lavoro in compiti all interno di un azienda può essere affrontato a due diversi livelli: A) La suddivisione della complessiva attività aziendale tra i diversi organi; B) La suddivisione dei compiti tra le persone che fanno parte dei diversi organi aziendali 19 L assetto organizzativo Con le scelte compiute sui due aspetti appena citati si perviene alla configurazione della struttura organizzativa d azienda. È evidente, però, che il disegno organizzativo dell azienda dipende anche dalle scelte relative ai meccanismi che governano la dinamica e la remunerazione dei prestatori di lavoro e l assegnazione ai vari organi aziendali degli obiettivi e delle risorse (in quanto scelte relative a importanti meccanismi di coordinamento) 20

11 L assetto organizzativo L assetto organizzativo è la configurazione risultante dal combinarsi della struttura organizzativa (ossia, delle modalità di distribuzione tra i vari organi aziendali in un insieme ordinato dei compiti e delle responsabilità) e dei sistemi operativi (ossia, dei meccanismi che governano la dinamica e la remunerazione dei prestatori di lavoro e l assegnazione ai vari organi aziendali degli obiettivi e delle risorse) 21 La struttura organizzativa Configurazione unitaria e coordinata degli organi aziendali e degli insiemi di compiti e di responsabilità loro assegnati

12 La struttura organizzativa La progettazione della struttura organizzativa richiede un attento processo di progettazione. Detto processo produce i seguenti outputs formali a) Elenco delle unità organizzative; b) Elenco dei compiti assegnati a ciascuna unità organizzativa; c) Insieme delle relazioni gerarchiche che collegano le varie unità organizzative Questi tre insiemi costituiscono la struttura organizzativa formale o ufficiale. Quando tale struttura viene codificata in forma scritta gli insiemi a) e c) vengono rappresentati negli organigrammi e l insieme b) in mansionari, ossia in raccolte di descrizione delle mansioni. 23 Le strutture organizzative di base: la struttura elementare Direzione generale Organi operativi Organi operativi Organi operativi Organi operativi

13 Le strutture organizzative di base: la struttura funzionale Direzione generale R&S Trasf. Commerc. Le strutture organizzative di base: la struttura divisionale Struttura divisionale Direzione generale A B C Le unità organizzative A, B e C corrispondono a delle combinazioni economiche parziali, che possono coincidere con prodotti, classi di prodotti, clienti, aree geografiche, etc.

14 Gli organi posti lungo la linea gerarchica prendono il nome di organi di line. In alcune situazioni possono essere previsti organi (in genere con funzione consultiva) nei confronti dei quali non vi è potere di autorità gerarchica. Questi organi, fuori dalla linea, vengono definiti organi di staff. 27 I fattori che sulle scelte di struttura organizzativa 1) Dimensione dell azienda e articolazione delle combinazioni produttive 28

15 1.a Un azienda di ridotte dimensioni e con combinazioni economiche non articolate per prodotto e/o per mercato deve dotarsi di una struttura organizzativa funzionale. In negativo, infatti, il lavoro non è divisibile né per prodotto né per mercato; 1.b Se l azienda ha combinazioni economiche variamente articolate per prodotti e/o per mercati (ossia realizza diversi prodotti che destina a differenti mercati) oltre che con riferimento al criterio funzionale il lavoro può essere diviso con riferimento ai prodotti e/o ai mercati serviti. In questo caso, la struttura organizzativa può articolarsi per combinazioni parziali (divisioni) 29 Quindi, la dimensione e l articolazione delle combinazioni produttive dell azienda sono i primi fattori che influenzano la scelta della struttura organizzativa, in quanto se le combinazioni dell azienda non presentano i caratteri dell articolazione appena citati la sola possibile forma di divisione è quella funzionale. 30

16 Ma quando l articolazione delle combinazioni economiche rende possibile sia la struttura funzionale che quella divisionale, quali sono gli altri fattori dai quali dipende la scelta? 31 Considerazioni a favore della centralizzazione delle funzioni, ossia della previsione di funzioni unitarie a livello aziendale 32

17 A favore della centralizzazione delle funzioni agiscono essenzialmente: A) Le economie di scala Quali sono i costi in caso di funzione unitaria e quali in caso di funzione replicata per ciascuna divisione? La centralizzazione delle funzioni produce, generalmente, rilevanti economie di scala. 33 A favore della divisionalizzazione agiscono due variabili: 34

18 A) Interdipendenze tra le funzioni relative a ciascuna linea di prodotto SE LE DIFFERENTI FUNZIONI (a, t, c, r) RELATIVE A UN PRODOTTO E/O A UN MERCATO SONO FORTEMENTI INTERDIPENDENTI FRA DI LORO SI HA UNA SPINTA VERSO LA DIVISIONALIZZAZIONE. 35 B) Fabbisogno di differenziazione tra linee di prodotto ANALOGA SPINTA SI HA SE E FORTE IL FABBISOGNO DI DIFFERENZIAZIONE TRA I PRODOTTI E/O LE LINEE DI PRODOTTO E/O MERCATI (anche se quest ultimo caso è più raro) 36

19 Fabbisogni organizzativi Si definiscono fabbisogni organizzativi le esigenze e le problematiche organizzative generali comuni a ogni azienda complessa. E possibile distinguere i fabbisogni organizzativi in tre grandi classi definite dalle fondamentali finalità che ispirano la progettazione dell organizzazione aziendale: A) Efficienza B) Efficacia C) Soddisfazione dei prestatori di lavoro 37 Efficacia E f f i c a c i a Efficienza Attese dei prestatori di lavoro Divisione e specializzazione del lavoro Coordinamento E f f i c a c i a Efficacia 38

20 La divisone del lavoro all interno delle unità organizzative Le soluzioni che possono essere adottate sono diverse. Esse concorrono in maniera diversa al soddisfacimento dei fabbisogni organizzativi 39 Prima di evidenziare le diverse soluzioni, occorre fare un breve richiamo alla teoria dei bisogni di Maslow 40

21 La teoria dei bisogni di Maslow 1) Bisogni elementari 2) Bisogni di sicurezza 3) Bisogni di socialità 4) Bisogni di stima 5) Bisogni di realizzazione Dott. S. Loprevite 41 Lavoro diviso in forma sequenziale parcellizzata A B A ciascuna posizione (ossia a ciascuna persona) è assegnata la responsabilità di una fase di un processo 42

22 Lavoro arricchito per posizioni individuali A ciascuna posizione (ossia a ciascuna persona) è assegnato un insieme relativamente autonomo di compiti che portano a un risultato attribuibile alla posizione 43 Lavoro diviso per gruppi semiautonomi A differenza del caso precedente, si definisce un risultato per un insieme di posizioni 44

23 Quali considerazioni è possibile fare sulle tre modalità di divisione dei compiti appena descritte con riferimento al modo in cui esse concorrono alla realizzazione dei bisogni dell organismo personale? 45 I sistemi operativi Insieme di regole, procedure e programmi che concorrono, insieme alla struttura organizzativa, a a guidare il comportamento delle persone che operano in azienda. Anche se spesso trascurati per la maggiore attenzione che viene dedicata alla struttura organizzativa, essi meritano la massima attenzione perché sono le leve tipiche della flessibilità, mentre la struttura organizzativa tende ad essere fonte di rigidità. 46

24 a) Sistemi di gestione degli obiettivi e delle informazioni; b) Sistemi di gestione del personale 47 Sistemi di gestione degli obiettivi e delle informazioni A) sistema di pianificazione strategica; B) sistema di pianificazione e controllo; C) Sistema informativo 48

25 I sistemi di gestione del personale A) Ricerca, selezione e inserimento del personale; B) sistemi di addestramento e formazione; C) sistema di carriera e sistema di valutazione; C) Sistema retributivo 49