Prospettive del Pricing alberghiero Revenue Management. Dove stiamo andando. Bit febbraio

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1 Prospettive del Pricing alberghiero Revenue Management. Dove stiamo andando Bit febbraio Vito D Amico Ceo & Revenue Manager Sicaniasc.it Presidente WHR Corporate 1

2 Ieri e Oggi Il Revenue Management è l evoluzione dello Yield Management, implementato soprattutto sull impatto che il Dynamic Pricing ha sul mercato e le conseguenze della Brand Reputation on line. Ma le frontiere del Revenue Management sono molto lontane e ben distanti dalla mera variazione tariffaria, anche quando applicata correttamente Lo «strumento della tariffa» è solamente una delle molte leve utilizzabbili Parola d ordine è «contestualizzare» In USA si parla già da tempo del «Total Revenue Management» 2

3 quindi Mentre il compito dell YM è il controllo dei dati ed il loro uso, il Revenue Management rappresenta la combinazione dinamica di Prezzo, Marketing e Distribuzione In molte compagnie il RM controlla il prodotto, prezzo e distribuzione a volte assorbendo l attività di marketing IL RM, utilizzando lo storico, i costi variabili e la distribuzione creativa può migliorare largamente la segmentazione del mercato e quindi aumentare il profitto Il RM punta al miglioramento dei profitti di tutti i reparti dell hotel, generando un vantaggio competitivo a prescindere dalle dimensioni dell hotel 3

4 Le Tendenze del turismo Soggiorni più brevi, ma più frequenti Maggiore richiesta di servizi su misura (tailor made) Crescente importanza del passaparola (Internet review) Diminuiscono i clienti che si lamentano apertamente, ma aumentano coloro che cambiano hotel Grosso sviluppo del dynimic pricing 4

5 La «mia» definizione di Revenue Management la maniera per vendere il giusto prodotto (camere, posti, banane, etc.) al giusto prezzo, nel momento giusto, al giusto cliente ma oggi bisogna aggiungere anche «con il giusto Canale» 5

6 cosa attenzionare per migliorare i margini 6

7 Gestione della «Segmentazione» Clientela commerciale (Business/Corporate) Tariffa fissa da convenzione (bassissima sensibilità al prezzo) Alta sensibilità sulle date Minore sulla tariffa Tutto l anno, tranne week end e periodi di ferie Numero limitato di persone (grossa concorrenza) Analisi Competitive Set Clientela turistica (Leisure) Alta sensibilità al prezzo Flessibilità sulle date Concentrata nei week end e periodi di ferie Teoricamente illimitato (collegamenti, comunicazione, vantaggio economico) 7

8 Identificare i «Macro Canali (Source)» Web Olta Wholesaler WebSite Diretto Telefono Mail Walkin Business Convenzioni Gds Business Agency To/Adv Gruppi Sport Religione 8

9 I Macro Canali (Source) attenzione alle facili tentazioni Fatto «100» il fatturato di un hotel, dovrà sempre esserci un rapporto di equilibrio fra i principali 4 Macro canali. Questo rapporto può variare in base a: Mercato di riferimento Target Segmento Location Caratteristiche della struttura alberghiera 9

10 Nesting Prevede un analisi delle caratteristiche della clientela in base alla sensibilità al prezzo, alla propensione alla spesa, alla flessibilità delle date In alta occupazione il Revenue Manager deve essere in grado di saper scegliere i segmenti di clientela, i Macro Canali, i canali di distribuzione a più alta contribuzione o più adeguati al contesto L analisi dello storico è essenziale per effettuare una corretta scelta 10

11 Due compagni di viaggio. Spillage & Spoilage SPILLAGE Vengono vendute tutte le camere e si chiudono le vendite con troppo anticipo. Tariffe troppo basse Rialzi troppo lenti Analisi non corrette dello storico Mancato analisi del Pick Up prenotativo Mancato controllo di allotment/opzioni 11

12 Due compagni di viaggio. Spillage & Spoilage SPOILAGE La tariffa è troppo alta e restano delle camere invendute Tariffa di partenza troppo alta Rialzo troppo veloce Analisi non attenta del Pick Up prenotativo Cancellazioni improvvise Mancata analisi dello storico Errata valutazione di date «evento» 12

13 Velocità delle prenotazioni: Pick Up «Numero di prenotazioni materializzate in un unità di tempo determinata» E importante tenere sotto controllo l andamento del Pick Up, anche giornalmente, per comprendere l interesse del mercato su uno specifico periodo/data E importante rilevare la provenienza dei Pick Up. Ogni Canale può avere un significato diverso 13

14 Nel frattempo ci siamo evoluti 14

15 Forecasting di Vendita diretta. La disintermediazione 15

16 Forecasting di Vendita diretta Le attività legate alla vendita diretta, oggi possono fornire importantissimi dati da elaborare ed utilizzare per sviluppare sia un ottimo previsionale che un indispensabile strumento di dato storico. Tracciare l andamento delle attività di vendita diretta permetterà di sviluppare ed implementare in maniera metodica una disintermediazione che permetterà di ottimizzare sia il Revenue Totale dell hotel, che la produttività dell azienda stessa. 16

17 Forecasting di Vendita diretta I dati principali relativi alla vendita diretta, che ci indicheranno l andamento attuale e ci forniranno un dato storico per il prossimo anno sono due: RPT: Rifiuto per Tariffa RPO: Rifiuto per Occupazione Sviluppare un Forecast delle vendite dirette, da implementare insieme a tutti gli altri dati per comprendere l andamento e soprattutto per sviluppare uno storico completo, permetterà di fare correzioni tariffarie per l anno in corso e di ottimizzare il risultato il prossimo anno Lo step successivo, sarà tracciare il Revenue dei reparti «Non Room», sviluppandone un forecast attendibile, che poi diventerà un indispensabile Storico per il successivo anno 17

18 Forecasting di Vendita diretta «La prossima frontiera» Lo step successivo, sarà «tracciare» il Revenue dei reparti Non Room e servizi Ancillari Sviluppare un Forecast sulla base della sorgente, puntando alla loro ottimizzazione. Calcolare gli indici Revenue «per person», «per room», etc. Sviluppare il «Total Revenue Management» 18

19 Forecasting di Vendita diretta «La prossima frontiera» Si dovranno verificare e tracciare le sorgenti di provenienza come: Macro Canali Canali di vendita Mercati Periodi Prodotti/Servizi preferiti per ognuno dei suddetti indici Trasformare il Forecast dell anno in corso nello storico dell anno successivo 19

20 Servizi Ancillari L insegnamento del segmento «AIR» 20

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24 ma torniamo un attimo indietro 24

25 RPO Rifiuto per Occupazione Agli RPO deve corrispondere sempre piena occupazione. Mediamente possono anche dipendere da un atteggiamento troppo «Spillage» Camere lasciate a clienti abituali Cattiva gestione dell overbooking (tranne eccezioni si privilegia chi arriva prima) Cattivo controllo delle prenotazioni Errato calcolo delle variabili distorsive 25

26 RPT Rifiuto per Tariffa L Rpt, indica un atteggiamento Spoilage, on un raggiungimento della tariffa di resistenza con troppo anticipo, oppure una tariffa di partenza troppo alta. È importante segnalare tutti gli RPT facendo molta attenzione a differenziare: RPT delle Bottom Rate (importante prender traccia del numero totale per eventualmente rivedere la Bottom) RPT sopra le bottom rate (valutare il numero degli RPT comparandolo con il numero delle camere invendute) 26

27 Take Away di oggi 27

28 Destinazione Analisi del territorio Identificazione del proprio prodotto Analisi del mercato che viaggia in quel territorio nei vari periodi Analisi del target di riferimento, per quel territorio, per quel mercato geografico REVENUE Ottimizzazione del Revenue complessivo dell azienda Sviluppo delle attività di «In House Selling» Vendita di tutti i prodotti dell hotel «room» e «non room» Forte riduzione costi di vendita (commissioni) FORTE REPUTATION Aumento della domanda diretta (alto ranking su TA) Maggiore interesse del mercato sulla destinazione Occupazione maggiore in bassa stagione e tariffe maggiori in alta stagione 28

29 Adesso è tutto più chiaro? 29

30 Vito D'Amico Ceo& Revenue Manager Sicaniasc.it Presidente WHR Corporate 30

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