Psicologia del Lavoro e delle Organizzazioni

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1 Corso di Formazione in Sicurezza e Mitigazione del Rischio Psicologia del Lavoro e delle Organizzazioni Maura Di Mauro MDM - SICUMR 1

2 Contenuti Le organizzazioni come sistemi La struttura organizzativa Modelli La cultura organizzativa Le culture organizzative Tipologie Sotto-culture Il clima organizzativo Clima e culture organizzative MDM - SICUMR 2

3 Le organizzazioni come sistemi Organizzazione = un gruppo di individui che svolgono attività interdipendenti, per il raggiungimento di obiettivi; sviluppano e mantengono modelli di comportamento relativamente e stabili e prevedibili, anche se gli individui nell'organizzazione possono cambiare MDM - SICUMR 3

4 Le organizzazioni come sistemi Ci sono imprese o organizzazioni che fanno la stesse cose ma sono organizzate in modo diverso Le scelte vengono prese su come le attività, le risorse e gli individui sono organizzati per raggiungere gli obiettivi organizzativi tali scelte impattano sull'efficacia e l'efficienza dell'impresa nel suo complesso le organizzazioni sono in stretta relazione di interdipendenza con i loro ambienti di riferimento, con le condizioni ambientali in cui sviluppano ed in cui si devono adattare per operare e sopravvivere MDM - SICUMR 4

5 La struttura organizzativa La struttura organizzativa fa riferimento alla relazione tra compiti svolti dai membri dell'organizzazione. Si concretizza: Nelle forme di divisione del lavoro e nel sistema di ruoli, ovvero la frammentazione dei compiti e delle responsabilità nell'organizzazione, nelle unità organizzative, nella gerarchia Nelle politiche, nelle regole e nelle procedure Nei meccanismi di coordinamento e di controllo MDM - SICUMR 5

6 La struttura organizzativa I modelli di comportamento org. si formano in base a: complessità num. di attività, dalle funzioni, dai compiti, dall'interdipendenza, dal grado di eterogeneità formalizzazione intensità di impiego di politiche, procedure, routine, regole formali e scritte che vincolano le scelte dei membri dell'organizzazione centralizzazione distribuzione del potere e dell'autorità all'interno dell'organizzazione Autorità diritto di decisione e di controllo che un individuo ha nello svolgimento dei compiti, nell'assunzione di responsabilità e nell autonomia decisionale è anche un meccanismo di coordinamento e di integrazione dell'azione delle persone nell'organizzazione è funzione dell'ampiezza del controllo e da fattori quali le competenze dei collaboratori, la natura delle attività di lavoro, la complessità org. MDM - SICUMR 6

7 La struttura organizzativa P.M. Siena Comandante Mobilità e traffico Corpo Polizia Municipale Polizia Amministrativa Comandante Ufficio Polizia Giudiziaria Ufficio Annona Ufficio Ordinanze Ufficio Edilizia Ufficio Infortunistica Stradale Vice-comandante vicario Vigilanza Territoriale Ufficio Verbali e Contenzioso Sala Operativa Comando Sportello Informazioni e permessi temporanei Ufficio segreteria Ufficio oggetti smarriti Ufficio informativa MDM - SICUMR 7

8 La struttura organizzativa Comune di Poggibonsi DIREZIONE GENERALE U.O. di staff PROGRAMMAZIONE E SVILUPPO U.O. di staff AFFARI GENERALI Settore SERVIZI ALLA PERSONA Settore POLIZIA MUNICIPALE Settore QUALITA URBANA Settore OPERE PUBBLICHE Settore ECONOMICO FINANZIARIO Settore RISORSE, ECONOMIA E PARTECIPAZIONI MDM - SICUMR 8

9 La struttura organizzativa Servizi informativi xy CAPO REPARTO Segreteria Sezione finanziaria Vice capo reparto C.do alla sede Direzione corsi elettronica Vice capo reparto 1 ufficio Coord. e studi 2 ufficio Sistemi TLC 3 ufficio Sistemi informativi operativi 4 ufficio Rapporti centro nazionale informatica nella PA 5 ufficio Sistemi informativi gestionali Sezione studi e requisiti Sezione Programmi infrastrutturali CIS NATO Sezione coordinamento Sezione Sistemi TLC Sezione reti Sezione radiofrequenza Sezione sistemi di comando e controllo Sezione sistemi sorveglianza e identificazione Sezione sistemi navigazione Sezione collegamento e problematiche interministeriali Sezione valutazione pareri di Conformità e formazione Sezione pianificazione e programmazione Sezione standardizzazione e interoperabilità Sezione requisiti t-o coordinamento e controllo programmi MDM - SICUMR 9

10 La struttura organizzativa Un organigramma mostra l'organizzazione formale = una configurazione di unità organizzative (denominate funzioni, divisioni, dipartimenti) a cui afferiscono attività sulle quali il manager responsabile di quell'unità ha autorità diretta e responsabilità sui risultati conseguiti. Attraverso la progettazione organizzava vengono create le unità organizzative secondo 2 processi: differenziazione = processo di scomposizione di tutte le attività di lavoro dell'organizzazione e di separazione di specifici insiemi di attività da altri integrazione = coordinamento delle attività delle diverse unità Adattamento strategico dell ambiente esterno Implementazione della strategia organizzativa MDM - SICUMR 10

11 La struttura organizzativa Divisione del lavoro = modo in cui il lavoro nelle organizzazione è suddiviso e assegnato ai singoli individui per compiti e mansioni approccio dello scientific management mansioni semplici, numero di compiti limitati, attività di supervisione, scarsa autonomia decisionale e responsabilità approccio job enrichment mansioni più ricche e complesse, caratterizzate da numerosi compiti; l'individuo controlla il proprio lavoro e ha maggiore autonomia e responsabilità Se compiti distinti vengono eseguite da persone diverse, al fine di completare un progetto, un prodotto, un servizio si viene a creare un interdipendenza tra compiti sequenziale reciproca generica MDM - SICUMR 11

12 La struttura organizzativa Tipo di specializzazione per compito (task specialization) mansioni scomposte in sotto-compiti, raggruppati e assegnati a persone diverse lavoro parcellizzato, ripetitivo, facile da apprendere e da svolgere il controllo avviene sui risultati prodotti, i lavoratori sono meno coinvolti e meno motivabili permette l'innalzamento della produttività, ma poca realizzazione personale per conoscenze e competenze della persona (personal specialization) la persona può svolgere una vasta gamma delle diverse attività necessarie per svolgere il lavoro utile se il volume d'affari aumenta e si vuole incrementare la produzione attraverso persone esperte MDM - SICUMR 12

13 La struttura organizzativa: modelli Struttura funzionale Struttura divisionale Le unità org. sono raggruppate per funzioni, specializzazioni tecniche e responsabilità di lavoro affini Il grado di specializzazione può far insorgere conflitti interfunzionali dovuti a problemi di comunicazione Ma la progettazione di processi e meccanismi operativi impersonali (es. regole, procedure, strumenti di programmazione e controllo, sistemi informativi, definizione di obiettivi condivisi,...) ed interpersonali (es. autorità gerarchica, comitati, team interfunzionali) di integrazione e di coordinamento, possono risolvere tali problemi Le unità org. sono raggruppate per specializzazioni per prodotti o servizi, per mercati, per aree geografiche, per clienti, o per combinazioni di questi elementi Ogni divisione ha autonomia decisionale propria Il rischio è quello di creare problemi di ridondanze e duplicazioni, per un eccesso di decentramento org. Occorre quindi fare attenzione alle interdipendenze tra le divisioni, alle scelte di accentramento/decentramento delle unità org., alla progettazione di adeguati meccanismi di coordinamento interdivisionali, sulla base MDM - SICUMR del grado di integrazione verticale 13 e di diversificazione strategica

14 La struttura organizzativa: modelli Struttura a matrice Permette di integrare le attività di diversi specialisti di funzione che lavorano su prodotti, progetti, programmi diversi, mantenendo contemporaneamente le unità organizzative specializzate per funzioni e le unità specializzate per progetti, prodotti, aree di business,... I tecnici e gli specialisti delle unità funzionali sono assegnati permanentemente ad uno o più team di progetto, coordinati da un project manager Le persone assegnate ai vari progetti dipendono sia dal project manager sia dal responsabile della funzione di appartenenza possono sorgere problemi in quanto gli obiettivi di questi manager possono essere incongruenti per risolvere tali conflitti possono essere necessari meccanismi di coordinamento e di cooperazione, o di competizione,atteggiamenti aperti al cambiamento, allo scambio di info., alla condivisione di obiettivi org. sfidanti. MDM - SICUMR 14

15 La struttura organizzativa: modelli Struttura per progetti Struttura per Processi E un particolare tipo di struttura a matrice Il progetto è unico, non ripetitivo, finalizzato al raggiungimento di un obiettivo in un certo periodo di tempo e con delle risorse; composto da una serie di attività collegate e necessarie per raggiungere un risultato Le persone sono assegnate temporaneamente ad uno o più team di progetto che si costituiscono e permangono fino alla fine del progetto; la composizione del team è determinata dalle caratteristiche del progetto Le unità org. sono raggruppate per processi chiave Sono ridotti i livelli gerarchici, aumentano i lavori di gruppo con autonomia decisionale, al fine di facilitare la flessibilità e la velocità I responsabili dei processi attraversano tutta l'organizzazione e coinvolgono i diversi specialisti, hanno responsabilità di tutto il processo e dei team coinvolti; ci sono self-managed team, persone con competenze trasversali, che sanno lavorare in gruppo L'obiettivo è la generazione del valore per il cliente, esterno ed interno, che guida la definizione degli obiettivi, la valutazione delle performance, la customer satisfaction,... La cultura organizzativa è tesa a creare commitment, fiducia relazionale, senso di squadra, intraprenditorialità, accountability MDM - SICUMR 15

16 La cultura organizzativa Cultura organizzativa = insieme dei valori, delle credenze, delle opinioni, degli atteggiamenti, delle norme esplicite ed implicite, delle aspettative, dello stile comportamentale e del linguaggio delle persone e del modo in cui, all'interno dell'organizzazione, tali aspetti veicolano comportamenti, simboli e rituali, decisioni, come vengono svolte pratiche e processi,, E' un aspetto poco visibile, ma è alla base delle relazioni sociali Si riflette nel grado di omogeneità e nell orientamento di personalità in un organizzazione Affonda le sue radici nella storia dell'organizzazione e delle persone che l'hanno creata, perché rappresenta un'esperienza comune e condivisa Può influire su un cambiamento organizzativo, favorendolo o ostacolandolo MDM - SICUMR 16

17 La cultura organizzativa Altri elementi che influenzano la cultura org. il tipo di settore in cui l'impresa opera l'ambiente condiviso da uno stesso settore d'imprese le richieste dei clienti, le attese legali e sociali reti di imprese, i network sociali persone simbolo tutti quei fattori che determinano relazioni complementari, reciprocità, consuetudini, mutuo aggiustamento, fiducia reciproca,... le concezioni di tempo e di spazio le concezione della realtà, della verità, sulla natura dell'uomo, sugli stili di convivenza interumana... MDM - SICUMR 17

18 La cultura organizzativa Funzioni delle culture organizzative adattiva e regolatoria facilita l'omologazione degli individui, orienta il processo di socializzazione di nuovi membri, allinea l'operato dei responsabili trasmette un sentimento di identità organizzativa che aiuta a sostenere il senso si appartenenza e di condivisione di una causa comune definisce le regole di interazione professionale ed umana, ed influenza le dinamiche organizzative e istituzionali (orienta il clima organizzativo) favorisce la stabilità dell'organizzazione, incoraggiando l integrazione e la cooperazione tra i membri MDM - SICUMR 18

19 Le culture organizzative Dimensioni per cui è possibile distinguere le culture org.: l'ambito e i limiti dell'autonomia individuale modalità di presa di decisione e di gestione dei conflitti criteri di selezione del personale sistema premiante e di progressione la tolleranza della diversità, dell'innovazione, del cambiamento i criteri e gli stili di gestione del controllo modalità di elaborazione delle strategie i processi di comunicazione concezioni e prassi formative.. L analisi della cultura org. è utile per comprendere il funzionamento dell'org. e la soddisfazione tra i suoi membri Molti interventi di sviluppo org. si traducono in un processo che parte dall'individuazione di norme, valori, cultura corrente, per individuare e prospettare nuovi percorsi operativi per superare e colmare il gap culturale MDM - SICUMR 19

20 Le culture organizzative: tipologie Autoritaria Burocratica Paternalistico -clientelare E presente un capo carismatico, di indiscussa autorità e inibitoria. La valutazione dei singoli e le progressioni di carriera si fondano sull'identificazione con l'autorità, l'ammirazione la subordinazione, la dipendenza nei confronti del capo. Le comunicazioni sono topdown. Assenza di solidarietà e di collaborazione. Il valore fondamentale è l'osservanza della norma, criterio guida dell'org. (definizione dei ruoli e delle responsabilità, i livelli gerarchici, procedure di selezione e di progressione di carriera,...). Le comunicazioni sono top-down. La cultura del compito e dell'adempimento formale prevalgono alla finalizzazione verso obiettivi. Sono frequenti disimpegno, disaffezione, sentimenti di impotenza e rassegnazione. Vengono soddisfatti bisogni di sicurezza e di stabilità ed esonerate le persone dal proporre, progettare. Il valore fondamentale è l'appartenenza ad un clan, ambito di riconoscimento e di protezione, che scandisce gli spazi professionali in cui misurarsi, gli avanzamenti retributivi e di carriera. L'org. assume una struttura formale (obiettivi dichiarati, ruoli formalizzati) ed una informale (gruppi di potere, verticali, orizzontali, trasversali). I rapporti informali ed affettivi, la possibilità di controllare e proteggere, rendono possibili forme di leadership, limiti incofessabili sul piano delle capacità e delle competenze professionali, dell'autonomia di pensiero e di azione. MDM - SICUMR 20

21 Le culture organizzative: tipologie Tecnocratica Cooperativa Frequente nei settori a tecnologia avanzata e fortemente orientati ai mercati. L'autorità ha la funzione di ottimizzare le prestazioni dei singoli e dei gruppi, incoraggiando l'iniziativa, la capacità di innovarsi, la creatività, entro i limiti compatibili con gli obiettivi org. I valori fondamentali sono l'efficacia, l'efficienza, il conseguimento di obiettivi, l attenzione ai risultati, il successo, il perfezionamento e l'evoluzione. I rapporti interpersonali sono fluidi ed è alta la competizione. Tecnologia, razionalità e competenza sono considerati gli ingredienti necessari e sufficienti per gestire le organizzazioni e promuovere il loro sviluppo in una logica dell'obiettivo. Il valore fondamentale è il consenso, anche se può ricadere suoi tempi decisionali. I membri dell'org. lavorano stabilmente in gruppo, godono di autonomia e sono tenuti a rispondere dei risultati conseguiti. La comunicazione è fluida ed informale e i livelli gerarchici sono ridotti all'essenziale. Spesso vi sono criteri di rotazione nell'assunzione delle diverse responsabilità. I conflitti non sono nascosti o negati, ma sono parte funzionale alla dialettica interna. MDM - SICUMR 21

22 Sotto-culture E' raro che una grande org. sia caratterizzata da una grande cultura monolitica; è più frequente rilevare diverse sottoculture (geografiche, professionali, generazionali, legate alle diverse funzioni,...) Sottocultura organizzativa = il sottoinsieme dei membri di un'organizzazione che interagiscono regolarmente tra loro, si identificano come gruppo distinto all'interno dell'org., condividono schemi di comprensione e di azione specifici del gruppo Nel momento in cui si crea una sottocultura, si crea una potenziale situazione conflittuale, che resta nascosta finché non viene messa in luce da specifici eventi MDM - SICUMR 22

23 Il clima organizzativo Clima organizzativo = una certa atmosfera (es. favorevole, ostile o tesa, ), una proprietà intangibile che regola il sistema e permette il funzionamento org. indicatori oggettivi multipli il clima è considerato come un insieme di caratteristiche durevoli che permettono di descrivere un'organizzazione e di distinguerla da altre. Influenza il comportamento individuale, gli stili di leadership, le motivazioni, le performance, la soddisfazione sul lavoro, misure percettive il clima è considerato una serie di attributi specifici di un organizzazione che possono essere dedotti dal modo in cui l'organizzazione si rapporta ai propri membri e al proprio ambiente. Prende forma in una serie di atteggiamenti, di aspettative, di comportamenti, prestazioni, risultati, MDM - SICUMR 23

24 Il clima organizzativo Strutture organizzative, culture, clima org. e soddisfazione lavorativa (Pritchard e Karasick, 1973) Il clima può essere definito come una qualità relativamente durevole dell'ambiente interno di un'organizzazione, che risulta delle politiche, soprattutto dal top manager E percepito dai membri dell'organizzazione e si riflette nelle loro descrizioni delle politiche, delle pratiche, dell'ambiente di lavoro Il contesto (mete, dimensioni, risorse, tecnologie, autonomia, ) influenza la struttura (formalizzazione, autorità, status, ruoli, ), che a sua volta influenza il clima in relazione all'esperienza di lavoro quotidiana, agli stili di gestione e di potere,... diverse strutture e culture creano climi diversi La soddisfazione lavorativa riflette il clima organizzativo, perchè implica una valutazione della realtà lavorativa, della struttura, dei propri bisogni e valori, dell'interazione comunicativa tra le persone,... MDM - SICUMR 24

25 Clima e culture organizzative Clima e cultura sono i presupposti per il cambiamento organizzativo sia il clima che la cultura mediano il modo in cui i membri di un'organizzazione danno senso al loro ambiente clima e cultura sono appresi attraverso un processo di socializzazione ed identificano l'ambiente organizzativo la cultura ha un alto livello di astrazione; il clima è una manifestazione della cultura organizzativa La cultura resiste più a lungo e subisce trasformazioni molto più lente rispetto al clima Team building, Total Quality Mgt, bonus, sistemi di feedback interventi tecnico-strutturali, reengineering o trasformazioni organizzative, MDM - SICUMR 25