La contabilità e il reporting direzionale

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1 La politica dei costi aziendali nei momenti di crisi di mercato: rendere più elastica la gestione dell azienda senza pregiudizio per il business La contabilità e il reporting direzionale Genova 14 Maggio 2008

2 Struttura e obiettivi della presentazione L'obiettivo dell'intervento è di fornire spunti di riflessione sul ruolo che la funzione Amministrazione Finanza e Controllo può assumere al fine di supportare efficacemente il management aziendale nelle scelte tattiche e strategiche; tale contributo assume particolare rilevanza nei momenti di tensione sulla redditività o sulla liquidità In particolare verranno forniti elementi di discussione in relazione alle modalità ed agli strumenti che la funzione AFC può mettere in campo al fine di valorizzare le proprie competenze a supporto delle scelte di business Page 2

3 Lo stress pendulum e la funzione AFC Lo stress pendulum Cash flow + Cash flow - Acquisition opportunities Portfolio optimization Supplier stability Market Reassessment Working capital management Liquidity management Cost reduction Asset impairment Court supervision Capital restructuring Business unit closure Divestitures Stakeholder management Fonte: Ernst & Young Le Le azioni azioni manageriali manageriali più piùtipiche della della vita vita aziendale aziendale possono possono essere essere attivate attivate e supportate supportate da da un un efficace efficace azione azione di di stimolo stimolo e monitoraggio monitoraggio dell area dell area AFC AFC Page 3

4 Il sistema amministrativo aziendale fornisce un contributo essenziale alle gestione aziendale in fasi di indirizzo e monitoraggio delle azioni manageriali Fonte: Ernst&Young European CFO Roundtable Page 4

5 Il cambio di ruolo della funzione AFC è già stato recepito dalla maggior parte dei finance executives, che hanno evidenziato priorità differenti rispetto al passato 100 Tempo speso nelle attività di Finance (%) Quali sono le priorità della tua azienda per migliorare le capacità di planning e decision support? Decision support Performance Management Integrare top-down and bottom-up planning, budgeting, and forecasting Utilizzare KPI per monitorare in realtime le performance e i risultati delle business unit Migliorare l allocazione e il monitoraggio delle risorse di capitale e operative 47% 45% 57% Controllo interno Migliorare i dati di base e di input Migliorare le capacità di pianificazione di scenario 34% 38% Processi transazionali Usare best-class tool e processi di planning and reporting 28% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% Source: Ernst & Young CFO Survey, 2006; Ernst & Young executive interviews Percentuale di Risposte Online La La capacità capacitàdi di ridurre ridurre il il tempo tempo dedicato dedicato ad ad attività attivitàdi di gestione gestione dei dei processi processi transazionali transazionali genera genera impatti impatti legati legati all execution all execution e all organizzazione all organizzazione interna interna Page 5

6 Tuttavia occorre riflettere su un modello operativo che consenta di rendere i processi di pianificazione e forecast efficienti ed efficaci per tutto il management aziendale Modello e strumenti di monitoraggio delle performance aziendali Allineamento strategia -execution (Bsc) Reporting Direzionale Pianificazione Strategica Area Strategica Livello di integrazione dei compiti e delle responsabilità tra le diverse funzioni AFC e le operations aziendali in riferimento: Forecasting Budget e Reporting Bilancio Integrazione tra la contabilità generale e gestionale; Analisi degli scostamenti Reporting operativo Controllo di Gestione Monitoraggio attività di business Accounting Industriale/Reg. Activity Based Costing Area di Analisi e Rappresentazione dei Risultati integrazione tra la pianificazione strategica, budget, controllo di gestione e accounting industriale in termini di supporto al business allineamento dei sistemi di controllo interno alle necessità informative gestionali e normative Contabilità Industriale Performance scorecard Area Operativa Fonte: Rielaborazione Ernst&Young su modello gartner Page 6

7 Il Modello di integrazione tra Reporting e Contabilità Il modello di integrazione tra le differenti tipologie di reporting e la contabilità èstrutturato su livelli diversi, e riguarda sia gli aspetti di consuntivo (es. gestionale e civilistico integrato,) sia gli aspetti di pianificazione economica e finanziaria a livello di singola società e/o di gruppo Consolidamento e reporting Allocazioni Contabilità integrata Rilevazione dei dati elementari operativi Page 7

8 Dimensioni di analisi tipiche nel mercato Retail Sono state evidenziate le dimensioni di analisi tipiche del modello di controllo di un azienda che opera nel mercato Retail Per ciascuna Vista di analisi (Consuntivo, Budget, Forecast/Piano Triennale) i dati di Conto Economico e Stato Patrimoniale possono essere analizzati secondo una o più dimensioni tipiche del mercato Retail: Vista di analisi: -Consuntivo -Forecast Area Geografica -Budget -Plan Organizz. (Soc., Dipart., P. Vendita) Organizzazione (Società del Gruppo/Dipartimenti/Punti vendita): EBITDA, EBIT, Net Fin. Position per società, di Gruppo e per dipartimento aziendale; Conto Economico, Kpi, Capex per punto vendita Canale di vendita: Aeroporti, Centri commerciali, etc. Linea di Business Comparabilità Page 8 Canale di Vendita Comparabilità: Comparazione vendite tra punti vendita comparabili, non-comparabili, nuove aperture, chiusure Linee di Business: Food & Beverage, Retail, Area Geografica: Macro area geografica (Es. Europe), Paese (Es. Italia)

9 Aggregazione di dati per dimensione di analisi I dati di input di ciascuna dimensione costituiscono una base di dati comune che può essere analizzata secondo una o più dimensioni di analisi: Area Geografica Organizzazione Comparabilità Canale di Vendita Linea di Business Macro Area Geografica Gruppo Società Paese Punti Vendita Comparabilità Canale di Vendita Linea di Business Dipartimenti Aggregazione di dati Dati di input Page 9

10 Dimensione Area Geografica I dati economici e patrimoniali di consuntivo, budget e forecast/piano triennale vengono analizzati per macro area geografica (Es. Europe; Other Europe); i dati per area geografica possono essere considerati un aggregazione di società e punti di vendita I dati economici di consuntivo e budget vengono analizzati per paese (Es. Italia; Spagna); i dati per paese possono essere considerati un aggregazione di punti di vendita Dim. Società del Gruppo/Punti Vendita Dim. Macro Area Geo/Paese Società/Gruppi di società Gruppi di Punti Vendita Aggregazione di dati Page 10 Macro Area Geografica 1 Paese A Paese B Macro Area Geografica 2 Paese C Paese D Paese A Paese B Paese C Paese D Analisi per Macro Area Geografica: Conto Econ. Stato Patrim. Rendiconto Fin. Capex Indicatori statistici (ore lavorate, Personale/FTE impiegati, numero scontrini, produttività) Analisi per Paese: Conto Econ. Indicatori statistici (ore lavorate, Personale/FTE impiegati, numero scontrini, produttività)

11 Dimensione Organizzazione (Società/Dipartimento/Punto Vendita) I dati economici e patrimoniali di consuntivo, budget e forecast/piano triennale vengono analizzati secondo le Società e Gruppo e secondo i Dipartimenti di Gruppo I dati economici di consuntivo, budget vengono analizzati secondo i Punti Vendita del Gruppo; i dati economici societari possono essere considerati come un aggregazione dei dati dei punti vendita Analisi per Società del Gruppo: Gruppo Società A Società B Punto Vendita B.1 Punto Vendita B.2 Conto Econ./Stato Patrim. Rendiconto Finanziario Analisi Intercompany Capex KPI/Indicatori sul personale Analisi debiti e crediti Analisi per Punto Vendita del Gruppo: Conto Econ. Capex Indicatori statistici (ore lavorate, Personale/FTE impiegati, numero scontrini, produttività) Aggregazione di dati Dati di input Page 11 Dipartimento A Dipartimento B Analisi per Dipartimenti aziendali relativi ad Headquarters, Società del Gruppo (Es. HR, Operations, Sales, ecc.): Costi di struttura Indicatori sul personale

12 Dimensione Comparabilità I dati relativi alle vendite a consuntivo e budget per gruppi di punti vendita, comparabili e non, possono essere analizzati per settore merceologico Dim. Punti Vendita Dimensione. Comparabilità Punto Vendita A.1 Punto Vendita B.2 Analisi per Punti Vendita comparabili (Es. appartenenti alla stessa categoria di m² di superficie occupata 25/50; 50/100; oltre 100) Gruppi di Punti Vendita Punto Vendita D.1 Punto Vendita B.1 Analisi per Punti Vendita noncomparabili (Es. non appartenenti alla stessa categoria di m² di superficie occupata 25/50; 50/100; oltre 100) Punto Vendita C.1 Punto Vendita A.2 Analisi per Punti Vendita di nuova apertura Aggregazione di dati Dati di input Page 12 Punto Vendita C.2 Punto Vendita D.2 Analisi per Punti Vendita chiusi in corso d anno

13 Dimensione Canale di Vendita I dati economici e patrimoniali di consuntivo, budget e forecast/piano triennale vengono analizzati secondo canale di vendita; I dati societari e di punto vendita possono essere analizzati per canale di vendita Dim. Società del Gruppo/Punti Vendita Dim. Canale di Vendita Società/Gruppi di società Gruppi di Punti Vendita Canale Aeroporti Canale Centri Commerciali Canale Stazioni Ferroviarie Canale Other Analisi per Canale di vendita: Conto Econ. Stato Patrimoniale Attivo Capex Indicatori statistici (ore lavorate, Personale/FTE impiegati, numero scontrini, produttività) Numero di Location e Concept Aggregazione di dati Dati di input Page 13

14 Dimensione Linea di Business I dati economici di consuntivo e budget per gruppi di punti vendita possono essere analizzati per linea di business (Ias 14) Dim. Punti Vendita Dim. Linea di Business Gruppi di Punti Vendita Food & Beverage Travel Retail Flight Analisi per Linea di Business: Conto Econ. Indicatori statistici (ore lavorate, Personale/FTE impiegati, numero scontrini, produttività) Capex Aggregazione di dati Page 14

15 L integrazione fra le tecniche di conduzione dell analisi strategica e di controllo di gestione ai fini dell analisi di profittabilità su canali di vendita (mix prodotti/canali) per un azienda di servizi retail o consumer product OPERATIONS OPERATIONS con supporto area AFC 1 2 Logiche di massima della strategia di canale Controllo di gestione a supporto della definizione della strategia di canale 3 4 Analisi verticale della profittabilità del canale fisico Analisi orizzontale sulle Opportunità di Multicanalità definizione del canale rispetto alle esigenze dei target (per esempio matrice canale vs target per ciascun prodotto) e alla strategia di canale complessiva. Page 15 applicazione delle metodologie di controllo di gestione a una rete territoriale, es. analisi del Margine per Punti di Vendita. analisi di produttività dei Punti di Vendita; confronto performance dei Punti di Vendita; scelte di gestione della rete fisica; analisi modelli di controllo per la gestione di reti indirette. analisi costi/benefici delle scelte di channel switch; modelli di determinazione delle scelte di canale (ricavi prospettici e recuperi di efficienza); modelli di calcolo del ritorno degli investimenti di canale. In aggiunta alle tradizionali competenze oramai consolidate èrichiesta un visione contabile che tenga conto di altri elementi tipici delle decisioni in area operations : conoscenza dettagliata del business e del mercato di riferimento; conoscenza dell offerta/clientela e dei revenue drivers; conoscenza dei processi produttivi aziendali e dei cost drivers; conoscenza dettagliata della regolamentazione dei mercati e di antitrust.

16 Il Reporting Direzionale evidenzia gli aspetti critici aziendali e facilita l individuazione e l avvio di azioni di ottimizzazione della redditività aziendale 1 Working Capital & Cost Reduction Cash Flow Opex, Personnel Costs Inventory Rotation 2 Supply Chain optimization D Performance M easurement and C ontrol A Working capital Cost Reduction B SupplyChainOptimization COGS Logistic Costs Inventory rotation, Service level, Cycle time Gross margin EBIT margin C IT Optimization (ERP) EmbeddedCost Optimisation Behaviours 3 IT Optimization Service level, Process Automatization ROI Tempo Noneconomic indicators 4 Performance Measurement and Control Lo sviluppo dei modelli di controllo accompagna la realizzazione delle altre iniziative Page 16

17 Esempio di un iniziativa di Cost Reduction: il legame tra Azioni e Conto Economico La riduzione dei costi nell ambito dei processi tipici di un azienda ha impatti diversi sulle marginalità aziendali Redditività non soddisfacente Acquisti I prezzi d acquisto sono troppo alti I consumi di materiale sono eccessivi Processi operativi La produttività dei processi è troppo bassa Processi di fabbrica Processi di supporto Il costo del lavoro per dipendente è molto alto Capacità produttiva La capacità produttiva è troppo alta rispetto alla domanda di mercato Page 17

18 Working Capital Management: dimensioni di analisi e azioni di miglioramento Stock (DIO Days Inventory Ourstanding) Creditors cycle (DPO Days Payable Outstanding) Debtors cycle (DSO Days Sales Outstanding) Cash to Cash C2C=DSO-DPO+DIO Benchmark Analysis Page 18

19 Working Capital Management: esempi di aree di intervento Corporate Maggiore focus sul cash management attraverso il monitoraggio degli indicatori chiave, l incentivazione individuale ed il training. Sistema previsionale più solido ed accurato Approccio differenziato per clienti / fornitori / scorte Sviluppo di sistemi integrati Realizzazione di sinergie da M&A (attraverso l applicazione di processi comuni, l integrazione e l implementazione delle leading practices) Crediti commerciali Gestione dei crediti scaduti, escalation policy e risoluzione dei contenziosi Limiti di credito Gestione del credito Accuratezza e velocità del sistema di evasione ordini Frequenza dell emissione di fatture Termini di incasso e sconti per incassi anticipati Gestione della scontistica (consistenza e appropriatezza) Gestione del pricing e delle promozioni Utilizzo metodi di incasso sicuri e automatici (e.g. RID) Debiti commerciali Frequenza dei pagamenti Pagamenti anticipati e altri sistemi di gestione Termini e processi/regole di pagamento (Capex e Opex) Approccio approvvigionamento integrato acquistipagamenti Gestione della scontistica Trigger point decorrenza termini fatture Utilizzo di processi e funzioni centralizzate Magazzino Accuratezza della pianificazione degli acquisti Copertura e livelli di rottura per MP, PF e Packaging (e analisi delle cause) Procedure di monitoraggio dell obsolescenza Riduzione della complessità delle SKU (stock keeping unit) Assunzioni di re-ordering (stock minimi, quantità minime di riordino, tempi di consegna, ecc.) Accordi di fornitura flessibili Fabbisogni di scorte stagionali e procedure Page 19

20 Ernst & Young Ernst & Young Financial-Business Advisors Andrea Paliani Partner Business Advisory Services Gianluca Arena Senior manager Business Advisory Services Via Della Chiusa, Milano Italy Tel : Mobile : andrea.paliani@it.ey.com URL :