Implementare un sistema di controllo di gestione in un azienda di servizi: il caso DP&V. di Valter Gamba (*)

Dimensione: px
Iniziare la visualizzazioe della pagina:

Download "Implementare un sistema di controllo di gestione in un azienda di servizi: il caso DP&V. di Valter Gamba (*)"

Transcript

1 Pianificazione Controllo di gestione e settori Implementare un sistema di controllo di gestione in un azienda di servizi: il caso DP&V di Valter Gamba (*) Attraverso l esperienza di un azienda di servizi si illustra l efficienza che deriva dall implementazione di un sistema di controllo di gestione standardizzato; questo permette difatti un attento monitoraggio dei processi aziendali e il raggiungimento degli obiettivi fissati dal management. Premessa L implementazione di un sistema di controllo di gestione standardizzato, per i vari livelli decisionali ed operativi, permette all azienda di raggiungere efficacemente gli obiettivi gestionali che il management si è prefissato. Tale affermazione è supportata dall esperienza di studio di un caso aziendale riconducibile ad una società di servizi operante su commessa che, tramite la strutturazione di un sistema informativo di controllo, è oggi in grado di monitorare tempestivamente i risultati economici dei singoli servizi prestati, ottenendo in tale modo dei dati di risultato parziali che permettono di intervenire tempestivamente, tramite una attenta analisi degli scostamenti, per adottare gli opportuni correttivi al fine di rispettare gli imprescindibili vincoli di convenienza ed equilibrio economico. La società in oggetto è la DP&V(1) Associati Srl, che si occupa dell attività di field marketing e più in generale dei servizi di comunicazione sui punti di vendita per conto dei propri clienti, nonché la progettazione e la gestione di attività di merchandising, sales advising, rack jobbing, allestimenti e la realizzazione di campagne promo-pubblicitarie, ovvero una serie di servizi che si caratterizzano per un comune denominatore: l assorbimento di una elevata quantità di risorse umane indispensabili per la realizzazione degli stessi. Tali attività, in sede di programmazione, richiedono quindi la formulazione di un attento budget per ogni singola commessa, nonché, come già accennato, un controllo concomitante durante l esecuzione della stessa ed infine la verifica del raggiungimento degli obiettivi preposti in sede di offerta (programmazione). Nel presente scritto si desiderano quindi individuare e descrivere le difficoltà gestionali dell azienda difficoltà che comunque coinvolgono tutte le aziende operanti in tale settore nonché come le stesse siano state superate (anche) tramite l utilizzo di un sistema informativo altamente informatizzato in grado di monitorare e supportare l azienda nel raggiungimento di vantaggi competitivi di costo o di differenziazione (a seconda della natura del servizio/commessa) così da affermarsi tra i leader nel mercato di riferimento. L azienda e la struttura organizzativa L azienda descritta nasce a Pinerolo nel 1995, sebbene la sede operativa ed amministrativa sia da sempre a Torino, ed opera all interno di tutto il territorio nazionale tramite collaboratori esterni, nonché per mezzo di un magazzino nel quale si accentrano le movimentazioni logistiche dei prodotti promo-pubblicitari, sito in Settimo Milanese, ed una sede operativa (accounting) in Milano. Note: (*) Cultore di Economia Aziendale e Ragioneria, Università degli Studi di Torino. Il presente scritto è stato oggetto di discussione al 10 Workshop Annuale AIDEA Giovani presso l Università degli Studi di Napoli Parthenope. (1) Si ringraziano per la preziosa collaborazione il Presidente del Consiglio di Amministrazione Ing. Angelo Pirrello e il Dr. Nicola Augello responsabile dell Area Amministrazione, Finanza e Controllo. 38

2 Controllo di gestione e settori Pianificazione Da sempre l azienda ha individuato tra gli obiettivi primari la progettazione di una struttura organizzativa per l individuazione ed il coordinamento dei compiti all interno della stessa, con il fine primario di soddisfare esigenze di mercato puntando su una elevata qualità e sulle peculiarità che il servizio offerto deve possedere. Emergeva quindi l urgenza di individuare una struttura organizzativa che rispettasse i vincoli di natura interna ed esterna propri dell azienda; vincoli che col passare del tempo si trasformino in vantaggi ed opportunità. In particolare i vincoli interni erano legati all inevitabilità di vestire l impresa con un struttura snella ed atta a recepire tempestivamente (modificandosi) i cambiamenti di mercato. Il management fece quindi un analisi dei principali modelli di struttura organizzativa per individuare quello che meglio potesse calzare alla realtà aziendale che si intendeva rappresentare. In tale scelta, procedendo per esclusione, si è immediatamente accantonato il modello multidivisionale in quanto sia le dimensioni quantitative (2), sia l assenza di molteplicità di business (o servizi) non potevano giustificare l adozione dello stesso. Si poteva quindi propendere per la struttura «naturale» adottata dalle aziende operanti per commessa ovvero quella a matrice, poiché in Dp&V vi era indubbiamente la necessità di coordinare le varie attività all interno dell azienda per portare a compimento le singole commesse nei tempi ed ai costi prestabiliti in sede di programmazione. Tale struttura contrastava però con le caratteristiche proprie delle singole commesse, in quanto le stesse si caratterizzano per una durata inferiore all anno (sebbene la maggior parte vengano rinnovate) e non presentano problematiche da considerarsi esclusive e non ripetitive. Il disegno organizzativo è stato quindi creato utilizzando come traccia il modello plurifunzionale, con un organigramma che si sviluppa verticalmente, affidando i compiti legati all amministrazione dell azienda alla Direzione Generale, che a sua volta detta le linee guida e le procedure che le varie aree funzionali devono seguire e contestualmente trasmettere alle unità operative che materialmente svolgono i compiti esecutivi. È proprio nella scelta della struttura che si è sviluppato un processo di «coordinamento» che ha portato, tra l altro, al superamento di alcuni limiti propri della struttura stessa, aumentandone l efficienza e che ha permesso di implementare un sistema di controllo di gestione per il monitoraggio dei risultati aziendali. Formalmente il processo è strutturato tramite l adozione e la divulgazione, da parte della Direzione Generale, di appositi «manuali» che individuano le politiche aziendali di qualità e di apposite «procedure» che descrivono i processi di realizzazione del progetto/commessa. Le citate procedure rappresentano il cuore del processo di controllo di gestione e sono conosciute all interno delle varie aree funzionali al fine di permettere ai diversi responsabili di avere una conoscenza diretta degli steps che si susseguono dal contatto col potenziale cliente all ultimazione della commessa. La mappatura dei processi e l individuazione di un sistema di controllo standardizzato La scelta della struttura organizzativa adatta alla realtà aziendale presentata e la natura del business hanno richiesto un sistema di controllo interno in grado di monitorare costantemente lo stato avanzamento e la conseguente redditività delle commesse in atto; in particolare, il sorgere di tale bisogno era strettamente collegato al numero ed alla atipicità dei servizi prestati rispetto, ad esempio, ad altre aziende operanti sempre per commessa, ma aventi ad oggetto la produzione di beni (3). La DP&V annovera un numero di circa 40 commesse annue, che hanno per lo più una durata medio massima di 12 mesi rinnovabili. Parte di tali commesse (circa il 75%) si caratterizzano per avere dei picchi stagionali dove l attività (ad esempio) di promozione diventa particolarmente intensa (flight) a differenza di altri periodi caratterizzati da un attività quasi nulla; si può pensare ad una campagna promo pubblicitaria da concentrarsi nel periodo pre Natalizio e da ripetersi nel periodo pre Pasquale oppure ad una attività di lancio di un nuovo prodotto/servizio ed alla «gestione» dello stesso nei punti vendita (inventariazione delle scorte, approvvigionamento, sostituzione dei prezzi, aggiornamento e/o sostituzione degli articoli prodotti, ecc..), ovvero tutte le attività che impegnano l azienda per un certo periodo di tempo individuato da contratto previo rinnovo dello stesso. Note: (2) Dai dati di bilancio chiuso al 31 dicembre 2003, si evince un valore della produzione che si attesta ad euro ed un numero di dipendenti di poco superiore alle 80 unità. (3) L attuale sistema di controllo di gestione elaborato in concerto con la Poker Srl è operativo dell aprile 2003 dopo un semestre di test di fattibilità. 39

3 Pianificazione Controllo di gestione e settori Le altre tipologie di commesse (il 25% circa, ma con un peso sul fatturato del 50%) sono invece contraddistinte da un impegno continuativo nella prestazione dei servizi richiesti; si portano ad esempio le prestazioni richieste da alcuni clienti, per i quali si curano la distribuzione e l approvvigionamento dei prodotti all interno di ogni punto vendita, la sostituzione dei prodotti obsoleti nonché la configurazione degli espositori utilizzati per gli stessi (4). Non si riscontrano invece commesse di durata mensile o bi-trimestrale ad esclusione di quelle legate a new business, a «piattaforme di lancio» o di prova per nuovi prodotti/servizi che successivamente, presumibilmente, si trasformeranno in vere e proprie commesse. Considerando quanto detto, la realizzazione di un sistema di monitoraggio dei servizi offerti era quindi di non facile soluzione poiché il controllo doveva obbligatoriamente soddisfare le seguenti richieste: determinare, nella fase preliminare, un offerta adeguata a garantire la redditività della commessa (ovvero realizzazione un budget di commessa), individuando un primo responsabile della stessa; monitorare e suggerire eventuali correttivi durante lo svolgimento della commessa (analisi degli scostamenti); valutare le condizioni contrattuali in caso di rinnovo della commessa, nonché l eventuale abbandono definitivo della stessa. La costruzione di un cruscotto di controllo iniziava con la mappatura di tutti i processi aziendali al fine di individuare i compiti ed i contributi dati dalle varie aree funzionali per la realizzazione delle singole commesse, per poi sfociare nella formalizzazione di una procedura per l analisi delle stesse (dall offerta alla conclusione). Il modello project budget control La menzionata procedura è stata sintetizzata in un modello denominato project budget control (modulo M-03), nel quale si individuano, per ogni tipologia di commessa i costi diretti ovvero quelli che prendono parte al processo di realizzazione del servizio sulla base dei costi standard, costruiti con riferimento a determinate condizioni di svolgimento dell attività aziendale, il tutto al fine di quantificare l ipotetico onere di commessa. In Tavola 1 si presenta il riepilogo generale delle citate procedure dal quale si individua (tra l altro) la tipologia di cliente e di commessa ed il margine sulla stessa. Il prospetto proposto ipotizza altresì un assorbimento forfetario di costi fissi (spese generali) ed una quantificazione delle spese di start up & briefing, di solito presenti per ogni singola commessa. Il project budget control rappresenta quindi il documento chiave dell attività di programmazione aziendale, poiché permette tramite una serie di codici un colloquio tra le varie aree funzionali interessate alle singole commesse. In particolare le lettere maiuscole individuano le prestazioni di servizio offerte (oltreché la fase di start up e briefing) che, una volte esplose all interno di singoli fogli di lavoro, permettono di definire i vari componenti di costo incidenti sulle varie commesse. Si presenta a tale fine in Tavola 2 un estratto del servizio merchandising dal quale si evince, in ogni colonna, l individuazione delle prestazioni componenti tali servizio, ossia voci di costo opportunamente codificate, nonché le corrispondenti voci di ricavo (la distinzione tra le due componenti di reddito, come si vedrà in seguito, avverrà indicando la lettera C (costi) o R (ricavi) prima del codice stesso). L attività di codifica è quindi da intendersi come il risultato ultimo per il soddisfacimento di un esigenza informativa e di dialogo tra i vari soggetti operanti all interno dell azienda che, di regola, identificano fatti o atti amministrativi con terminologie diverse sebbene rappresentino il medesimo evento. I collegamenti tra CO.GE. e CO.IN. Fermo restando quanto detto in precedenza sull attività di codifica, il collegamento tra contabilità generale e contabilità industriale avviene tramite l individuazioni di classi merceologiche (ovvero i menzionati codici) che a loro volta vengono esplosi in sottoconti (sottocodifiche) i quali possono individuare voci di costo o di ricavo del piano dei conti della CO.GE. e della CO.AN. Nello schema raffigurato in Tavola 3 si può infatti evincere come ogni classe merceologica può collegare ricavi e costi della contabilità generale e della contabilità analitica effettuando una unica registrazione (si potrebbe parlare di sistema unico indiviso): la classe merceologica C031 (merchandising attività giornaliere/visita) ha natura di costo per servizi (CO.GE) ed è destinato ad una specifica commessa (CO.IN.) ed a sua volta può generare un ricavo al momento della fatturazione della prestazione. Individuata la mappatura dei processi, ed effettuata Nota: (4) In realtà l attività è molto più complessa in quanto trattasi di tentata vendita con una serie di particolari esigenze in termini di flussi informativi (che in parte devono essere trasmessi ai clienti). 40

4 Controllo di gestione e settori Pianificazione Tavola 1 Project budget control: riepilogo generale 41

5 Pianificazione Controllo di gestione e settori l attività di standardizzazione degli stessi, è indubbio che le criticità dell attività di rendicontazione sono necessariamente legate, in buona parte, ad una corretta individuazione dei codici utilizzati per identificare i fatti amministrativi, al fine di ottenere dei dati consuntivi veritieri (approssimati al vero) sulla redditività di ogni commessa. Al fine di limitare i margini di errore la DP&V ha adottato una soluzione basata su una codifica «preventiva», ovvero a monte dei cicli di fatturazione ed una successiva verifica della stessa al momento del ricevimento (o dell emissione) del documento giustificativo. Si pensi ad esempio, per il ciclo passivo, all individuazione del codice al momento dell emissione del mandato o dell ordine di spesa ed alla citazione dello stesso sulla fattura passiva per il successivo controllo. Si presenta in Tavola 4 la procedura descritta. Il metodo rappresentato ha l indubbio vantaggio di un esame preliminare sulle potenziali voci di costo (e di conseguenza sui rispettivi ricavi) collegandole «virtualmente», già in sede d ordine, ai rispettivi piani dei conti (di Co.Ge e Co.An.) ed alle rispettive commesse o strutture, nonché individuando il periodo di competenza (5). In particolare si vuole determinare un arco di tempo all interno del quale Nota: (5) A titolo di completezza si precisa che per i costi legati al personale dipendente verranno fatti i dovuti approfondimenti nel paragrafo successivo. Tavola 2 Estratto del servizio merchandising Tavola 3 Collegamenti tra contabilità generale e industriale 42

6 Controllo di gestione e settori Pianificazione estrapolare i flussi informativi atti a valutare la redditività delle commesse tramite una attenta analisi degli scostamenti tra i dati a budget e quelli consuntivi. In DP&V tale analisi è effettuata mensilmente e il management è chiamato a prendere decisioni ed adottare eventuali correttivi ogni trenta giorni, senza comunque dimenticare che il grado di alea è indubbiamente elevato se si considera un periodo temporale assai limitato. I cost driver La problematica legata all allocazione dei costi indiretti gravanti sulle varie strutture: sede ammistrativa e direzionale di Torino, sede logistica di Settimo Milanese e sede accounting di Milano, ha dato origine ad uno studio, tuttora in atto, sulla scelta di appositi cost driver al fine di ribaltare l assorbimento dei costi generati dalle singole strutture ad ogni singola commessa. Particolare attenzione deve essere dedicata al costo dei dipendenti (ed assimilati) per il quale si prevede un allocazione diretta, ove possibile, alle singole commesse sulla base di un attività di rendicontazione effettuata dal personale stesso (6). In questa fase si rileva come l imputazione diretta del costo del personale permetta un elevato controllo sulla marginalità della singola commessa poiché, come sostenuto in premessa, tale onere risulta senza alcun dubbio la componente principale della commessa stessa. Si precisa infine che in assenza di una oggettiva possibilità di individuare l impegno prestato per la realizzazione di uno specifico servizio (ricollegabile ad una commessa) il costo del personale entrerà nel coacervo di quelli attinenti alla struttura in cui opera. La procedura descritta ed illustrata in Tavola 5 evidenzia come nell attività di rendicontazione del costo mensile complessivo dei lavoratori dipendenti (fornito dal consulente del lavoro) vi sia l individuazione degli oneri sostenuti per ogni singolo soggetto e la diretta imputazione alle singole commesse per i soggetti operanti per le stesse (nonché il conseguente collegamento tra la Co.Ge. e la Co.An) Nota: (6) Operativamente il personale dipendente, tramite una rete interna (intranet), imputa direttamente alle singole commesse il monte ore dedicato alle stesse durante la giornata. Tavola 4 Procedura di mappatura dei processi 43

7 Pianificazione Controllo di gestione e settori ovvero in base alle ore dedicate (alle commesse) come in precedenza descritto. In caso contrario vi sarà una ripartizione indiretta ed i costi verranno, in prima battuta, destinati alla struttura in cui il soggetto opera e successivamente ribaltati ai servizi con i meccanismi di seguito illustrati. La ripartizione dei costi di struttura sulle singole commesse è legata a dei driver che si sono modificati nel tempo sulla base di approfondite analisi. In particolare fermo restando quanto si è detto in precedenza sul costo del personale per la struttura di Torino non vi è una ripartizione per commessa dei costi legati alla Direzione Generale ed ai singoli organi di staff essendo, per definizione, costi indiretti e non volendo utilizzare per gli stessi, o meglio, per parte degli stessi un criterio convenzionale estremamente soggettivo. Discorso diverso è stato fatto per le strutture operative di Settimo Milanese e di Milano per le quali si è cercato di individuare un criterio funzionale, in base al quale l attribuzione dei costi possa avvenire attraverso il contributo, dato alle singole commesse, dai fattori produttivi assorbiti nella varie strutture. Partendo dalla struttura logistica di Settimo Milanese si sottolinea che la stessa è caratterizzata per la movimentazione di materiale promo pubblicitario (e non) di proprietà dei clienti e che, dopo un breve periodo di deposito, viene allocato o spedito all interno dei punti vendita. L individuazione di un driver oggettivamente condivisibile ha modificato il criterio di ripartizione inizialmente articolato sulla base delle ore di attività dedicate dalla direzione della struttura alle singole commesse, in un sistema di ribaltamento incentrato sulle pedane di merci occupanti il magazzino (7). L attività svolta nella sede di Milano è invece legata al marketing ed al settore commerciale per la promozione e la stipulazione di nuovi accordi contrattuali. L allocazione dei costi ai singoli servizi ha richiesto un esame accurato e preliminare sull operato all interno della struttura, dal quale si è evinto uno stretto collegamento tra le dimensioni della commessa, in termini di fatturato e l impegno dedicato alla stessa sia per l acquisizione sia per la gestione. Sulla base di tali considerazioni si è propeso per individuare un sistema di ribaltamento incentrato sulla base del fatturato di ogni commessa. L attività di rendicontazione e l analisi degli scostamenti: considerazioni conclusive Il rischio economico gravante sulla marginalità dei risultati economici dei servizi offerti, e più in generale sull attività d impresa, ha imposto di strutturare l attività di controllo non solo a consuntivo ma anche in concomitanza con lo svolgimento della commessa. Il monitoraggio dei singoli risultati economici di commessa avviene mensilmente individuando un utile lordo sulle prestazioni di servizio offerte, ovvero utilizzando schematicamente, con gli opportuni adattamenti, un conto economico a costo del venduto. I risultati così ottenuti vengono presentati e discussi dal management entro il mese successivo al fine di prendere gli opportuni correttivi (8). Note: (7) Ad oggi è in fase di studio l utilizzo di un driver che ripartisca i costi di struttura sulla base delle movimentazioni effettive e delle quantità di merci impiegate su ogni commessa come risultanti dai documenti di trasporto. (8) Appare ovvio, ma non è sempre così scontato, che eventuali criticità vengono in prima battuta verificate con la corretta imputazione temporale dei costi e dei ricavi di commessa. Tavola 5 Attività di rendicontazione 44

8 Controllo di gestione e settori Pianificazione I tempi di azione sono solitamente legati agli intervalli tra i vari flight, in quanto è ipotizzabile l impossibilità di intervenire sulle condizioni del picco di commessa analizzato, ma è più verosimile apporre dei correttivi sui fattori critici che si ripeteranno in un flight successivo. Discorso diverso è da farsi per le commesse continuative per le quali gli interventi dovranno essere mirati a correggere situazioni che nel frattempo continuano a protrarsi nel tempo, rischiando di compromettere il buon risultato in termini reddituali (e non solo) della commessa stessa; la logica conseguenza è una maggiore alea nel caso in cui sia necessario intervenire con dei correttivi poiché gli stessi devono essere tempestivi (il «tempo di reazione» è di circa un mese) ed adeguati (con scarsa possibilità di errore). Il controllo di gestione in DP&V consente quindi di avere una serie di flussi informativi sulla situazione reddituale della società, che a loro volta permettono una analisi degli scostamenti sintetica (differenza tra il risultato di budget e consuntivo di ogni commessa) ovvero estremamente analitica sulle singole voci di costo ipotizzate in sede di offerta, nel citato modello M03, e quelle che con il protrarsi del tempo si sono dimostrate costi effettivi. Tale attività di controllo permette altresì di quantificare con una approssimazione al vero i costi sostenuti alla data di chiusura dell esercizio per quelle commesse che si protraggono per un periodo di durata superiore ai dodici mesi, consentendo di individuare l effettivo stato avanzamento lavori necessario per definire le rimanenze alla fine del periodo amministrativo. 45

Processi di contabilità analitica

Processi di contabilità analitica Procedura Amministrativo-Contabile Contabilità Analitica Procedura Amministrativo-Contabile Contabilità Analitica Processi di contabilità analitica Processi di contabilità analitica PROCEDURA AMMINISTRATIVO-CONTABILE

Dettagli

Organizzazione aziendale e controllo di gestione

Organizzazione aziendale e controllo di gestione Organizzazione aziendale e controllo di gestione I nostri servizi: Definizione procedure di pianificazione e controllo Studio e miglioramento lay-out Studio tempi e metodi di lavorazione Ottimizzazione

Dettagli

3. La contabilità analitica nelle imprese industriali

3. La contabilità analitica nelle imprese industriali 3. La contabilità analitica nelle imprese industriali Di cosa parleremo In questo capitolo analizzeremo la contabilità analitica delle imprese industriali, ripercorrendo le diverse tipologie di costo.

Dettagli

Il controllo di gestione nelle aziende che operano su commessa e l informativa di bilancio sui lavori in corso

Il controllo di gestione nelle aziende che operano su commessa e l informativa di bilancio sui lavori in corso Dipartimento Impresa Ambiente & Management Mirella Zito Il controllo di gestione nelle aziende che operano su commessa e l informativa di bilancio sui lavori in corso Copyright MMIX ARACNE editrice S.r.l.

Dettagli

Costo orario industriale in una PMI: l esperienza di CMG S.p.A.

Costo orario industriale in una PMI: l esperienza di CMG S.p.A. Costo orario industriale in una PMI: l esperienza di CMG S.p.A. di Andrea Panizza (*) Una corretta quantificazione del costo di prodotto rappresenta uno dei più importanti fattori di successo dell impresa.

Dettagli

Quando si opera in un mercato

Quando si opera in un mercato Controllo ALLA RICERCA DELL EFFICIENZA: UN SISTEMA INTEGRATO DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO Quando si opera in un mercato competitivo, attraverso un organizzazione complessa, è fondamentale disporre di

Dettagli

Pianificazione. e controllo. Gestire i ricavi per incrementare la redditività aziendale

Pianificazione. e controllo. Gestire i ricavi per incrementare la redditività aziendale Gestire i ricavi per incrementare la redditività aziendale di Massimo Lazzari (*) Molti settori industriali si trovano oggi a dover operare in contesti estremamente competitivi, caratterizzati, da un lato,

Dettagli

REGOLAMENTO DI CONTABILITA GENERALE

REGOLAMENTO DI CONTABILITA GENERALE REGOLAMENTO DI CONTABILITA GENERALE Art. 1 - Oggetto e finalità 1. Il presente regolamento di contabilità, adottato in applicazione dell art. 71 terdecies della Legge regionale 24 febbraio 2005, n. 40

Dettagli

COME COSTRUIRE REPORT COMMERCIALI ESSENZIALI

COME COSTRUIRE REPORT COMMERCIALI ESSENZIALI COME COSTRUIRE REPORT COMMERCIALI ESSENZIALI ******* Formazione Unindustria Treviso 29 Novembre 2004 Indice Brevi richiami all attività direzionale e al budget...2 L Attività Direzionale... 2 Il Budget...

Dettagli

IL BUDGET IN UNA SOCIETA DI SERVIZI. SINTESI S.r.l. Potenza, 17.06.2015 - Università degli Studi della Basilicata

IL BUDGET IN UNA SOCIETA DI SERVIZI. SINTESI S.r.l. Potenza, 17.06.2015 - Università degli Studi della Basilicata IL BUDGET IN UNA SOCIETA DI SERVIZI SINTESI S.r.l. Potenza, 17.06.2015 - Università degli Studi della Basilicata SINTESI S.r.l 1 SINTESI S.r.l. è una società di servizi che opera nel settore della formazione

Dettagli

GUIDA DI APPROFONDIMENTO IL CONTROLLO DI GESTIONE: LA CONTABILITÁ GENERALE E

GUIDA DI APPROFONDIMENTO IL CONTROLLO DI GESTIONE: LA CONTABILITÁ GENERALE E WWW.SARDEGNAIMPRESA.EU GUIDA DI APPROFONDIMENTO IL CONTROLLO DI GESTIONE: LA CONTABILITÁ GENERALE E IL BILANCIO D ESERCIZIO A CURA DEL BIC SARDEGNA SPA 1 SOMMARIO LE NOZIONI DI CONTABILITÀ GENERALE E BILANCIO

Dettagli

24 Marzo 2010 3. REPORTING ECONOMICO - PATRIMONIALE

24 Marzo 2010 3. REPORTING ECONOMICO - PATRIMONIALE 24 Marzo 2010 3. REPORTING ECONOMICO - PATRIMONIALE IL SISTEMA DI REPORTING: DEFINIZIONI Il reporting è il processo sistematico di elaborazione ed analisi dei risultati di gestione (in particolare economici,

Dettagli

I sistemi di controllo di gestione. Nicola Castellano

I sistemi di controllo di gestione. Nicola Castellano I sistemi di controllo di gestione Nicola Castellano 1 Controllo di gestione e contabilità analitica Sommario: Controllo di gestione Definizione Il sistema di controllo Struttura organizzativa Processo

Dettagli

Guida al controllo di gestione nelle piccole e medie imprese

Guida al controllo di gestione nelle piccole e medie imprese j l k l d o ^ c f b S o c i e t à Laura Broccardo Guida al controllo di gestione nelle piccole e medie imprese Pianificazione e controllo nelle PMI Costruzione del budget Reporting Aziende che operano

Dettagli

I sistemi di controllo di gestione. Nicola Castellano

I sistemi di controllo di gestione. Nicola Castellano I sistemi di controllo di gestione Nicola Castellano 1 Controllo di gestione e contabilità analitica Sommario: Controllo di gestione Definizione Il sistema di controllo Struttura organizzativa Processo

Dettagli

Controllo di Gestione

Controllo di Gestione Pianificazione e controllo del business aziendale Controllo di Gestione In un contesto altamente complesso e competitivo quale quello moderno, il controllo di gestione ricopre un ruolo quanto mai strategico:

Dettagli

DISCIPLINARE TECNICO

DISCIPLINARE TECNICO DISCIPLINARE TECNICO per l affidamento del servizio di analisi e progettazione del sistema di programmazione, di bilancio e controllo dell I.N.A.F. Pagina 1 di 10 INDICE DEI CONTENUTI ARTICOLI Pag. 1 Premessa...

Dettagli

GUIDA AL BUSINESS PLAN*

GUIDA AL BUSINESS PLAN* GUIDA AL BUSINESS PLAN* *La guida può essere utilizzata dai partecipanti al Concorso che non richiedono assistenza per la compilazione del businnes plan INDICE Introduzione 1. Quando e perché un business

Dettagli

Pianificazione, controllo di gestione, analisi degli scostamenti, abc, costo del lavoro

Pianificazione, controllo di gestione, analisi degli scostamenti, abc, costo del lavoro Temi in preparazione alla maturità Pianificazione, controllo di gestione, analisi degli scostamenti, abc, costo del lavoro di Piero BERTOGLIO MATERIE: ECONOMIA AZIENDALE (Classe 5 a Istituto Professionale

Dettagli

Corso di. Analisi e contabilità dei costi

Corso di. Analisi e contabilità dei costi Corso di Analisi e Contabilità dei Costi I costi nelle aziende che lavorano su commessa 1. Cosa significa produrre su commessa? L azienda produce un bene (complesso) solo dopo aver ricevuto un ordine da

Dettagli

REGOLAMENTO PER IL CONTROLLO DI GESTIONE (Deliberazione Giunta Comunale n._364/05 ) TITOLO I RIFERIMENTI NORMATIVI E OGGETTO DEL REGOLAMENTO

REGOLAMENTO PER IL CONTROLLO DI GESTIONE (Deliberazione Giunta Comunale n._364/05 ) TITOLO I RIFERIMENTI NORMATIVI E OGGETTO DEL REGOLAMENTO REGOLAMENTO PER IL CONTROLLO DI GESTIONE (Deliberazione Giunta Comunale n._364/05 ) TITOLO I RIFERIMENTI NORMATIVI E OGGETTO DEL REGOLAMENTO Articolo 1 Riferimenti normativi e oggetto Il presente regolamento

Dettagli

Pianificazione Economica Finanziaria (PEF) Controllo di Gestione (CG)

Pianificazione Economica Finanziaria (PEF) Controllo di Gestione (CG) PROGETTO DI CONSULENZA DIREZIONALE Obiettivo principale: Pianificazione Economica Finanziaria (PEF) Controllo di Gestione (CG) Data // Nome azienda Sede Legale Premessa: In relazione agli obiettivi emersi

Dettagli

Il Cambiamento e l Innovazione nella Professione: il Controllo Direzionale

Il Cambiamento e l Innovazione nella Professione: il Controllo Direzionale Il Cambiamento e l Innovazione nella Professione: il Controllo Direzionale La contabilità analitica e la misurazione degli oggetti di calcolo Prof. Cattaneo Cristiana Bergamo, 15 Ottobre 2010 ARGOMENTO

Dettagli

Disciplinare del Controllo di gestione

Disciplinare del Controllo di gestione Disciplinare del Controllo di gestione INDICE CAPO I - PRINCIPI E FINALITA ART. 1 Oggetto del Disciplinare pag. 3 ART. 2 Il controllo di gestione pag. 3 CAPO II - CONTABILITA ANALITICA ART. 3- Organizzazione

Dettagli

Scaletta della lezione:

Scaletta della lezione: NATURA DELLA CONTABILITA DIREZIONALE Scaletta della lezione: 1. L approccio di Anthony al controllo di gestione 2. Natura e fini delle informazioni - informazioni per l esterno - informazioni per l interno

Dettagli

La Pianificazione Operativa o Master Budget

La Pianificazione Operativa o Master Budget La Pianificazione Operativa o Master Budget Questo corso è destinato ai vari imprenditori e manager delle piccole e medie imprese, che desiderano conoscere un sistema pratico e semplice per fare il piano

Dettagli

La pianificazione e il controllo

La pianificazione e il controllo FONDAZIONE TEATRALE: PROGETTI, AVANZAMENTI E RENDICONTAZIONE La pianificazione e il controllo dei costi sta assumendo un ruolo importante anche nei settori no-profit di intrattenimento e promozione culturale.

Dettagli

Fondamenti di contabilità analitica

Fondamenti di contabilità analitica Incontri di formazione per la contabilità economico-patrimoniale Prima fase Principi base della contabilità economico-patrimoniale ed analitica Fondamenti di contabilità analitica Riccardo Giannetti (rgiannet@ec.unipi.it)

Dettagli

GUIDA ALLA REDAZIONE DEL BUSINESS PLAN

GUIDA ALLA REDAZIONE DEL BUSINESS PLAN GUIDA ALLA REDAZIONE DEL BUSINESS PLAN Il Business Plan è il principale strumento per valutare la convenienza economica e la fattibilità di un nuovo progetto di impresa. Documento indispensabile per accedere

Dettagli

LA CONTABILITA INTERNA. La contabilità interna

LA CONTABILITA INTERNA. La contabilità interna LA CONTABILITA INTERNA 1 LA CONTABILITA ANALITICA La gestione dei costi aziendali richiede informazioni più dettagliate rispetto a quelle offerte dalla contabilità esterna: è, infatti, necessario individuare

Dettagli

1. IL CONTROLLO DI GESTIONE: TECNICHE E FINALITÀ

1. IL CONTROLLO DI GESTIONE: TECNICHE E FINALITÀ 1. IL CONTROLLO DI GESTIONE: TECNICHE E FINALITÀ Il controllo di gestione: tecniche e finalità 1. Premessa 1.1. 1.1. PREMESSA I sistemi di programmazione e controllo iniziarono a svilupparsi nel diciannovesimo

Dettagli

Esempio 6 Esempio di mappature 1) Ciclo attivo 2) Ciclo personale

Esempio 6 Esempio di mappature 1) Ciclo attivo 2) Ciclo personale Esempio 6 Esempio di mappature 1) Ciclo attivo 2) Ciclo personale 1 1) Voci di bilancio impattate dal processo CICLO ATTIVO Ricavi e crediti per vendite effettuate 2) Descrizione del ciclo personale rilevato

Dettagli

*HQHUDOLWj. FRPPHVVD, specie se si fa riferimento a commesse con queste caratteristiche: D grandi dimensioni; E lunga durata (spesso pluriennale);

*HQHUDOLWj. FRPPHVVD, specie se si fa riferimento a commesse con queste caratteristiche: D grandi dimensioni; E lunga durata (spesso pluriennale); ,/&21752//2'(//(352'8=,21, 68&200(66$('(,352*(77, *HQHUDOLWj I criteri di formazione del budget e di analisi degli scostamenti illustrati nei precedenti capitoli riguardano prevalentemente le aziende con

Dettagli

IL PROCESSO DI BUDGETING. Dott. Claudio Orsini Studio Cauli, Marmocchi, Orsini & Associati Bologna

IL PROCESSO DI BUDGETING. Dott. Claudio Orsini Studio Cauli, Marmocchi, Orsini & Associati Bologna IL PROCESSO DI BUDGETING Dott. Claudio Orsini Studio Cauli, Marmocchi, Orsini & Associati Bologna Il processo di budgeting Il sistema di budget rappresenta l espressione formalizzata di un complesso processo

Dettagli

REGOLAMENTO DI CONTABILITA E CONTROLLO DI GESTIONE DELL ATER DI UDINE TITOLO I PRINCIPI GENERALI. ART. 1 Ambito di applicazione

REGOLAMENTO DI CONTABILITA E CONTROLLO DI GESTIONE DELL ATER DI UDINE TITOLO I PRINCIPI GENERALI. ART. 1 Ambito di applicazione REGOLAMENTO DI CONTABILITA E CONTROLLO DI GESTIONE DELL ATER DI UDINE TITOLO I PRINCIPI GENERALI ART. 1 Ambito di applicazione 1. Il presente regolamento disciplina gli aspetti contabili e gestionali dell

Dettagli

Economia e gestione delle imprese

Economia e gestione delle imprese Economia e gestione delle imprese Prof. Arturo Capasso 1 2 Argomenti - Il controllo in azienda - Il controllo di direzione - Il controllo antecedente - Il controllo concomitante - Il controllo susseguente

Dettagli

I DUE CICLI DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO

I DUE CICLI DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO INTRODUZIONE A CONTABILITÀ ANALITICA E BUDGET NEGLI ATENEI Silvia Cantele Dipartimento di Economia Aziendale Università degli Studi di Verona 20 giugno 2013 I DUE CICLI DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO Pianificazione

Dettagli

I sistemi contabili per le decisioni e il controllo di gestione. I costi: concetti, terminologie e classificazioni.

I sistemi contabili per le decisioni e il controllo di gestione. I costi: concetti, terminologie e classificazioni. Corso di International Accounting Università degli Studi di Parma - Facoltà di Economia (Modulo 1 e Modulo 2) LAMIB I sistemi contabili per le decisioni e il controllo di gestione. I costi: concetti, terminologie

Dettagli

ECONOMIA E ORGANIZZAZIONE DELLO SPETTACOLO. Prof. Alberto Pasquale

ECONOMIA E ORGANIZZAZIONE DELLO SPETTACOLO. Prof. Alberto Pasquale ECONOMIA E ORGANIZZAZIONE DELLO SPETTACOLO Prof. Alberto Pasquale Programma 1. Elementi di economia e organizzazione aziendale 2. Contabilità e bilancio 3. Finanza aziendale 4. Sistemi di programmazione

Dettagli

Il controllo di gestione negli impianti a biogas

Il controllo di gestione negli impianti a biogas Il controllo di gestione negli impianti a biogas C è bisogno del controllo di gestione? Gli impianti a biogas hanno un ciclo produttivo apparentemente semplice che sulla carta consente agevolmente di realizzare

Dettagli

Commento al tema di Economia aziendale

Commento al tema di Economia aziendale Commento al tema di Economia aziendale Il tema proposto per la prova di Economia aziendale negli Istituti Tecnici è incentrato sul controllo di gestione ed è articolato in una parte obbligatoria e tre

Dettagli

SOGGETTI, RUOLI E STRUMENTI DELLA PROGRAMMAZIONE SANITARIA. Autore: Dott. Francesco Rhodio

SOGGETTI, RUOLI E STRUMENTI DELLA PROGRAMMAZIONE SANITARIA. Autore: Dott. Francesco Rhodio SOGGETTI, RUOLI E STRUMENTI DELLA PROGRAMMAZIONE SANITARIA SOGGETTI STATO REGIONI AZIENDE STATO Ruolo: individua la missione del Sistema Sanitario, ne definisce i principi e gli assetti istituzionali,

Dettagli

Facoltà di Economia. Raccolta di lucidi ad uso didattico. Corso A K: docente Prof. Stefano Santucci Corso L Z: docente Prof.

Facoltà di Economia. Raccolta di lucidi ad uso didattico. Corso A K: docente Prof. Stefano Santucci Corso L Z: docente Prof. Facoltà di Economia Esercitazioni di Ragioneria Generale ed Applicata (Istituzioni) LA LOGICA DELLA RILEVAZIONE SISTEMATICA Raccolta di lucidi ad uso didattico Corso A K: docente Prof. Stefano Santucci

Dettagli

IL BUDGET: STRUMENTO DI CONTROLLO DI GESTIONE

IL BUDGET: STRUMENTO DI CONTROLLO DI GESTIONE IL BUDGET: STRUMENTO DI CONTROLLO DI GESTIONE Dott.ssa Giovanna Castelli 1 Quanti si pongono queste domande: Quali sono i miei obiettivi di vendita? Li sto raggiungendo? Quali margini conseguo? I costi

Dettagli

LINEE GUIDA DI BUDGET

LINEE GUIDA DI BUDGET Settore Controllo di Gestione LINEE GUIDA DI BUDGET Indice GLI OBIETTIVI DELLE LINEE GUIDA DI BUDGET... 3 IL BUDGET: DEFINIZIONE... 3 IL PROCESSO DI BUDGETING... 4 ASSEGNAZIONE... 4 PIANIFICAZIONE E PROGRAMMAZIONE...

Dettagli

IL CALCOLO DEL COSTO DI PRODOTTO: IL CASO BENSON IL CALCOLO DEL COSTO DI PRODOTTO IL CASO BENSON. Pagina 1

IL CALCOLO DEL COSTO DI PRODOTTO: IL CASO BENSON IL CALCOLO DEL COSTO DI PRODOTTO IL CASO BENSON. Pagina 1 IL CALCOLO DEL COSTO DI PRODOTTO IL CASO BENSON Pagina 1 BUSINESS CHALLENGE LA SOCIETÀ DI RIFERIMENTO È UNA DELLE PRINCIPALI IMPRESE INDUSTRIALE NEL SETTORE DEL PACKAGING. SISTEMA DI CONTROLLO INTERNO

Dettagli

UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI BERGAMO. Corso di Economia e Organizzazione Aziendale (Edile)

UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI BERGAMO. Corso di Economia e Organizzazione Aziendale (Edile) UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI BERGAMO Dipartimento di Ingegneria Gestionale, dell Informazione e della Produzione Corso di (Edile) Prof.ssa Maria Sole Brioschi Il (non) controllo dei costi di una commessa

Dettagli

Tibet. Manuale Centri di Costo. Tibet R 1

Tibet. Manuale Centri di Costo. Tibet R 1 Tibet Manuale Centri di Costo Tibet R 1 Che cosa è la gestione dei Centri di Costo La gestione dei Centri di Costo consente alle aziende di controllare in modo analitico l'aspetto economico della gestione

Dettagli

REGOLAMENTO DI ATENEO PER LA FINANZA E LA CONTABILITÀ

REGOLAMENTO DI ATENEO PER LA FINANZA E LA CONTABILITÀ REGOLAMENTO DI ATENEO PER LA FINANZA E LA CONTABILITÀ Emanato con D.R. n. 159 del 22 febbraio 2016 INDICE TITOLO I NORME GENERALI... 4 Art. 1 Principi e finalità del regolamento... 4 Art. 2 Principi e

Dettagli

In momenti di incertezza e di instabilità

In momenti di incertezza e di instabilità LA GESTIONE DELLA TESORERIA ALLA LUCE DELLA CRISI DEI MERCATI FINANZIARI In momenti di incertezza e di instabilità finanziaria il governo dei flussi di tesoreria assume una notevole importanza all interno

Dettagli

Organizzazione dello studio professionale

Organizzazione dello studio professionale Organizzazione dello studio professionale Roberto Spaggiari Attolini Spaggiari & Associati Studio Legale e Tributario Partner 2014 Pagina 1 Roberto Spaggiari Attolini Spaggiari & Associati Studio Legale

Dettagli

www.pitagora.it www.pitagora.it La terza dimensione del controllo di gestione www.pitagora.it

www.pitagora.it www.pitagora.it La terza dimensione del controllo di gestione www.pitagora.it www.pitagora.it www.pitagora.it www.pitagora.it Via Fiume Giallo, 3-00144 Roma tel 06.52244040 - fax 06.52244427 - info@alfagroup.it La filosofia di Pitagora Fornire gli strumenti che permettono di misurare

Dettagli

Economia Aziendale. L analisi dei costi

Economia Aziendale. L analisi dei costi Economia Aziendale L analisi dei costi Roma, 03 novembre 2014 Dott.ssa Sabrina Ricco 1 Tematiche La contabilità generale e la contabilità analitica I costi aziendali: i costi fissi e i costi variabili

Dettagli

Piccola dimensione Limitata formalizzazione Stili personali e culturali poco favorevoli alla formalizzazione

Piccola dimensione Limitata formalizzazione Stili personali e culturali poco favorevoli alla formalizzazione BUDGET Parole chiave Il processo di programmazione e controllo di gestione come strumento di governo delle organizzazioni Il processo di programmazione e controllo di gestione rappresenta quel processo

Dettagli

Contabilità generale e contabilità direzionale. Definizioni e distinzioni

Contabilità generale e contabilità direzionale. Definizioni e distinzioni Contabilità generale e contabilità direzionale Definizioni e distinzioni L attività di direzione aziendale Obiettivi strategici Organizzazione aziendale ATTIVITA DI DI DIREZIONE AMBIENTE STRATEGIA SCELTE

Dettagli

Lezione n 15 17 Maggio 2013 Alberto Balducci

Lezione n 15 17 Maggio 2013 Alberto Balducci Lezione n 15 17 Maggio 2013 Alberto Balducci Obiettivi conoscitivi Il Budget nel sistema di programmazione e controllo I documenti che compongono il budget Le finalità e gli obiettivi di budget Il processo

Dettagli

Mexal Controllo di Gestione e Gestione Commesse

Mexal Controllo di Gestione e Gestione Commesse Mexal Controllo di Gestione e Gestione Commesse Controllo di Gestione e Gestione Commesse TARGET DEL MODULO Il modulo Controllo di Gestione e Gestione Commesse di Passepartout Mexal è stato progettato

Dettagli

CONTROLLO DI GESTIONE E ANALISI DEI COSTI PER STUDI LEGALI

CONTROLLO DI GESTIONE E ANALISI DEI COSTI PER STUDI LEGALI CONTROLLO DI GESTIONE E ANALISI DEI COSTI PER STUDI LEGALI Studio Candussi & Partners gennaio febbraio 2008 ovvero NUOVI METODI PER LA DETERMINAZIONE DELLE PARCELLE ing. Elio Candussi Studio Candussi &

Dettagli

Classificazione dei costi e break even analisys

Classificazione dei costi e break even analisys Classificazione dei costi e break even analisys Il sistema informativo direzionale complessità globalizzazione competitività Informazioni sempre più ampie e razionali IMPRESA Il sistema informativo direzionale

Dettagli

Ridurre i costi logistici attraverso il team working: il caso GD

Ridurre i costi logistici attraverso il team working: il caso GD Ridurre i costi logistici attraverso il team working: il caso GD di Davide Mondaini e Violante Battistella (*) I costi logistici rappresentano una voce rilevante all interno del Conto Economico aziendale.

Dettagli

UN CASO AZIENDALE CASI AZIENDALI: N 00103/2008. Value Management System Un caso aziendale. Pagina n 1 Pagine totali 7

UN CASO AZIENDALE CASI AZIENDALI: N 00103/2008. Value Management System Un caso aziendale. Pagina n 1 Pagine totali 7 Pagina n 1 CASI AZIENDALI: N 00103/2008 UN CASO AZIENDALE SETTORE: COMMERCIO FORMA GIURIDICA: SNC PROBLEMA: SITUAZIONE DI INDEBITAMENTO FINANZIARIO OBIETTIVO: RIORGANIZZAZIONE SISTEMA DI GESTIONE E CONTROLLO

Dettagli

I lettori che desiderano informarsi sui libri e le riviste da noi pubblicati possono consultare il nostro sito Internet: www.francoangeli.

I lettori che desiderano informarsi sui libri e le riviste da noi pubblicati possono consultare il nostro sito Internet: www.francoangeli. I lettori che desiderano informarsi sui libri e le riviste da noi pubblicati possono consultare il nostro sito Internet: www.francoangeli.it e iscriversi nella home page al servizio Informatemi per ricevere

Dettagli

Esistono differenti tipologie di report aziendali, a seconda della funzione per cui sono redatti e dei soggetti a cui si rivolgono

Esistono differenti tipologie di report aziendali, a seconda della funzione per cui sono redatti e dei soggetti a cui si rivolgono REPORTING INTERNO: PREMESSE Esistono differenti tipologie di report aziendali, a seconda della funzione per cui sono redatti e dei soggetti a cui si rivolgono REPORT ISTITUZIONALI REPORT OPERATIVI REPORT

Dettagli

Pianificazione finanziaria

Pianificazione finanziaria Pianificazione finanziaria La rappresentazione della dinamica finanziaria prospettica capitolo 7 La dinamica finanziaria prospettica Il capitolo 7 approfondisce il tema della proiezione della dinamica

Dettagli

COMPETENZE PROFESSIONALI

COMPETENZE PROFESSIONALI Pagina 1 di 13 ANNO SCOLASTICO 2015/16 PIANO DI LAVORO ANNUALE - CONTRATTO FORMATIVO DOCENTE MATERIA CLASSE MASOCH MONICA ECONOMIA AZIENDALE e GEOPOLITICA V C RIM OBBIETTIVI DISCIPLINARI (in conformità

Dettagli

Lezione 4. Controllo di gestione. Il controllo direzionale

Lezione 4. Controllo di gestione. Il controllo direzionale Lezione 4 Il controllo direzionale Sistema di pianificazione e controllo PIANIFICAZIONE STRATEGICA PIANO 1 2 OBIETTIVI OBIETTIVI ATTIVITA 3 DI LUNGO PERIODO DI BREVE PERIODO OPERATIVA 5 BUDGET FEED-BACK

Dettagli

Gli Elementi fondamentali della Gestione Aziendale

Gli Elementi fondamentali della Gestione Aziendale Gli Elementi fondamentali della Gestione Aziendale n La Pianificazione n L Organizzazione n Il Coinvolgimento del Personale n Il Controllo Componenti del Sistema di Pianificazione n Valutazioni interne

Dettagli

BUSINESS PLAN APPROFONDIMENTO

BUSINESS PLAN APPROFONDIMENTO BUSINESS PLAN APPROFONDIMENTO IL BUSINESS PLAN CHE SEGUE PRESENTE IN INTERNET E STATO ELABORATO DA FINANCIAL ADVISOR BUSINESS APPROFONDIMENTO Cessione BANCHE IL BUSINESS PLAN: Come sintetizzare in un documento

Dettagli

Estratto dell'agenda dell'innovazione e del Trade Roma 2011. Speciale: I casi. Introduzione dell'area tematica IL CASO INSTALLAZIONI IMPIANTI

Estratto dell'agenda dell'innovazione e del Trade Roma 2011. Speciale: I casi. Introduzione dell'area tematica IL CASO INSTALLAZIONI IMPIANTI Estratto dell'agenda dell'innovazione e del Trade Roma 2011 Speciale: I casi Introduzione dell'area tematica IL CASO INSTALLAZIONI IMPIANTI Innovare e competere con le ICT: casi di successo - PARTE II

Dettagli

Ad oggi gli strumenti informatici

Ad oggi gli strumenti informatici SISTEMI Controllo DATA WAREHOUSE: L ESPERIENZA DI PORTARREDO S.R.L. Ad oggi gli strumenti informatici rappresentano un fondamentale supporto alla gestione aziendale ed acquisiscono particolare importanza

Dettagli

ISTITUZIONI DI ECONOMIA AZIENDALE

ISTITUZIONI DI ECONOMIA AZIENDALE ISTITUZIONI DI ECONOMIA AZIENDALE 1 a) L organizzazione: concetti generali b) La struttura organizzativa c) I principali modelli di struttura organizzativa a) La struttura plurifunzionale b) La struttura

Dettagli

Ciclo di formazione per PMI Contabilità aziendale

Ciclo di formazione per PMI Contabilità aziendale Ciclo di formazione per PMI Contabilità aziendale Desiderate aggiornarvi sul mondo delle PMI? Ulteriori dettagli sui cicli di formazione PMI e sui Business Tools sono disponibili su www.bancacoop.ch/business

Dettagli

Cruscotto LO STRUMENTO SEMPLICE E IMMEDIATO PER PRENDERE LE DECISIONI MIGLIORI

Cruscotto LO STRUMENTO SEMPLICE E IMMEDIATO PER PRENDERE LE DECISIONI MIGLIORI Cruscotto LO STRUMENTO SEMPLICE E IMMEDIATO PER PRENDERE LE DECISIONI MIGLIORI Sommario Introduzione 2 Le Caratteristiche 3 Il Funzionamento 4 Budget Economico 5 Flussi di Cassa 6 Budget Commerciale 7

Dettagli

TECNICO SUPERIORE DELLA LOGISTICA INTEGRATA

TECNICO SUPERIORE DELLA LOGISTICA INTEGRATA ISTRUZIONE E FORMAZIONE TECNICA SUPERIORE SETTORE TRASPORTI TECNICO SUPERIORE DELLA LOGISTICA INTEGRATA STANDARD MINIMI DELLE COMPETENZE TECNICO PROFESSIONALI TECNICO SUPERIORE DELLA LOGISTICA INTEGRATA

Dettagli

MODELLI DI VALUTAZIONE PER LE PMI

MODELLI DI VALUTAZIONE PER LE PMI MODELLI DI VALUTAZIONE PER LE PMI Al fine di ottenere un rating sempre più rispondente alla concreta realtà aziendale l impresa può adottare correttivi in grado di modificare la PD. Se la netta specificazione

Dettagli

Il controllo di commessa: dall'approccio operativo all'approccio direzionale

Il controllo di commessa: dall'approccio operativo all'approccio direzionale Il controllo di commessa: dall'approccio operativo all'approccio direzionale Le imprese che operano per commessa o per progetto si contraddistinguono per l'elevata differenziazione dei loro prodotti che

Dettagli

Controllo di gestione budget settoriali budget economico

Controllo di gestione budget settoriali budget economico Controllo di gestione budget settoriali budget economico TEMA Pianificazione, programmazione e controllo di gestione costituiscono le tre fasi del processo globale attraverso il quale l impresa realizza

Dettagli

I processi aziendali e l industria della cornice di legno.

I processi aziendali e l industria della cornice di legno. I processi aziendali e l industria della cornice di legno. Productio Flow può essere classificato come un sistema software progettato ad hoc sulle esigenze gestionali dell industria della cornice di legno

Dettagli

Esame di Stato Sessione ordinaria 2009 Indirizzo Igea

Esame di Stato Sessione ordinaria 2009 Indirizzo Igea tema 14 Controllo di gestione; costi di produzione per commessa. Bilancio con dati a scelta, budget e Nota integrativa. Analisi di bilancio per indici. Esame di Stato Sessione ordinaria 2009 Indirizzo

Dettagli

L equilibrio finanziario

L equilibrio finanziario L equilibrio finanziario La riclassificazione del bilancio d esercizio Prof. Andrea Calabrò E-mail: andrea.calabro@uniroma2.it Il bilancio pubblico Il Bilancio è il documento contabile in cui trovano rappresentazione

Dettagli

MONITORAGGIO SULL AVVIO DEL CICLO DI GESTIONE DELLA PERFORMANCE 2013 DELL ISTITUTO NAZIONALE DELLA PREVIDENZA SOCIALE

MONITORAGGIO SULL AVVIO DEL CICLO DI GESTIONE DELLA PERFORMANCE 2013 DELL ISTITUTO NAZIONALE DELLA PREVIDENZA SOCIALE Istituto Nazionale Previdenza Sociale MONITORAGGIO SULL AVVIO DEL CICLO DI GESTIONE DELLA PERFORMANCE 2013 DELL ISTITUTO NAZIONALE DELLA PREVIDENZA SOCIALE ORGANISMO INDIPENDENTE DI VALUTAZIONE 1 INDICE

Dettagli

LA REDAZIONE DEL BUSINESS PLAN I: PARTI FONDAMENTALI E CONTENUTI. Dott. Roberto Matterazzo

LA REDAZIONE DEL BUSINESS PLAN I: PARTI FONDAMENTALI E CONTENUTI. Dott. Roberto Matterazzo LA REDAZIONE DEL BUSINESS PLAN I: PARTI FONDAMENTALI E CONTENUTI Dott. Roberto Matterazzo L incontro si propone di rispondere a queste tre domande: Cosa devo concretamente scrivere in un business plan?

Dettagli

Il settore della logistica è un comparto

Il settore della logistica è un comparto SETTORI DI ATTIVITA CONTROLLO IL SISTEMA D ANALISI DEI COSTI DEL SETTORE LOGISTICA: IL CASO DELIVERY Il settore della logistica è un comparto in forte crescita sia come business indipendente che come centro

Dettagli

LA PIANIFICAZIONE FINANZIARIA flussi mensili

LA PIANIFICAZIONE FINANZIARIA flussi mensili LA PIANIFICAZIONE FINANZIARIA flussi mensili Non può mancare in una azienda, anche se di piccole dimensioni, una pianificazione finanziaria. La pianificazione finanziaria è indispensabile per tenere sotto

Dettagli

DIREZIONE GENERALE PER LA PROMOZIONE DEL SISTEMA PAESE Unità per la Cooperazione Scientifica e Tecnologica Bilaterale e Multilaterale.

DIREZIONE GENERALE PER LA PROMOZIONE DEL SISTEMA PAESE Unità per la Cooperazione Scientifica e Tecnologica Bilaterale e Multilaterale. DIREZIONE GENERALE PER LA PROMOZIONE DEL SISTEMA PAESE Unità per la Cooperazione Scientifica e Tecnologica Bilaterale e Multilaterale d intesa con MINISTERO DELL ISTRUZIONE, DELL UNIVERSITÀ E DELLA RICERCA

Dettagli

I.T.C.S. PRIMO LEVI BOLLATE PROGRAMMA CONSUNTIVO. a.s. 2014/2015

I.T.C.S. PRIMO LEVI BOLLATE PROGRAMMA CONSUNTIVO. a.s. 2014/2015 I.T.C.S. PRIMO LEVI BOLLATE PROGRAMMA CONSUNTIVO a.s. 2014/2015 MATERIA Economia Aziendale CLASSE 5 SEZIONE: A Amm.Finanz.Mark. DOCENTE Antonio Barone ORE DI LEZIONE 8 Ore Settimanali STRUMENTI Con noi

Dettagli

La pianificazione strategica

La pianificazione strategica Esempio budget 1 Obiettivi 1. Capire cosa si intende per pianificazione strategica e in quale contesto si inserisce il processo di formazione del budget 2. Capire perché le aziende preparano il budget

Dettagli

www.24oreformazione.com

www.24oreformazione.com FORMAZIONE CONTROLLO DI GESTIONE STRUMENTI E TECNICHE DI ANALISI E CONTROLLO DEI COSTI Milano, 5-6 febbraio 2004 IL CONTROLLO DI GESTIONE: DAL BUDGET ALL ANALISI STRATEGICA DEI RISULTATI Milano, 29-30-31

Dettagli

Business Plan. Accesso alle fonti di finanzamento

Business Plan. Accesso alle fonti di finanzamento Il business plan Definizione Il Business Plan, o piano economico-finanziario, è il documento che permette di definire e riepilogare il progetto imprenditoriale, le linee strategiche, gli obiettivi e la

Dettagli

SISTEMI DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO DI GESTIONE

SISTEMI DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO DI GESTIONE SISTEMI DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO DI GESTIONE Dott. Ing. Matteo Moi Dott. Ing. Matteo Moi 1 ARGOMENTI CONTENUTI Introduzione ai sistemi di controllo di gestione La Pianificazione strategica Il Bilancio

Dettagli

al budget di cassa mensile

al budget di cassa mensile un esempio molto semplice : dal bilancio previsionale al budget di cassa mensile Lo stato patrimoniale dell anno x : ATTIVO PASSIVO Cassa 5.000 Fornitori Clienti 300.000 Banche Scorte 100.000 Capitale

Dettagli

Memorandum sul Sistema di controllo di gestione. Format esemplificativo

Memorandum sul Sistema di controllo di gestione. Format esemplificativo Memorandum sul Sistema di di gestione Format esemplificativo Settembre 2011 Borsa Italiana S.p.A. Tutti i diritti riservati. Ai sensi della legge sui diritti d autore e del codice civile è vietata la riproduzione

Dettagli

GUIDA DI APPROFONDIMENTO IL CONTROLLO DI GESTIONE: LA CONTABILITÁ ANALITICA

GUIDA DI APPROFONDIMENTO IL CONTROLLO DI GESTIONE: LA CONTABILITÁ ANALITICA WWW.SARDEGNAIMPRESA.EU GUIDA DI APPROFONDIMENTO IL CONTROLLO DI GESTIONE: LA CONTABILITÁ ANALITICA A CURA DEL BIC SARDEGNA SPA 1 SOMMARIO LA NOZIONE E LE CARATTERISTICHE DELLA CONTABILITÀ ANALITICA...

Dettagli

CONTROLLO. FRANCO CELLINO Economista*

CONTROLLO. FRANCO CELLINO Economista* 001-008 Cellino 29-03-2004 8:44 Pagina 2 001-008 Cellino 29-03-2004 8:44 Pagina 1 CONTROLLO G E S T I O N E FRANCO CELLINO Economista* I l controllo di gestione rappresenta uno dei momenti, o meglio il

Dettagli

TAVOLA DI PROGRAMMAZIONE

TAVOLA DI PROGRAMMAZIONE Ministero della Pubblica Istruzione Istituto d Istruzione Superiore Statale E. De Nicola Via Saint Denis 200 20099 Sesto San Giovanni Tel.: 02.26224610/16/10 Fax 02.2480991 Sito: www.iisdenicola.it - e_mail

Dettagli

Progetto di Implementazione della Contabilità Analitica Una esperienza sul campo

Progetto di Implementazione della Contabilità Analitica Una esperienza sul campo Progetto di Implementazione della Contabilità Analitica Una esperienza sul campo Milano, 2 Dicembre 2005 Incontro Osservatorio Aziende Sanitarie Italiane: Lo stato di maturità dei sistemi di contabilità

Dettagli

COME CONTROLLARE I RISULTATI DI GESTIONE (Guida per il piccolo imprenditore)

COME CONTROLLARE I RISULTATI DI GESTIONE (Guida per il piccolo imprenditore) Paolo Mazzoni 2010. E' ammessa la riproduzione per scopi di ricerca e didattici se viene citata la fonte completa nella seguente formula: "di Paolo Mazzoni, www.paolomazzoni.it, (c) 2010". Non sono ammesse

Dettagli

La contabilità gestionale: full costing e direct costing

La contabilità gestionale: full costing e direct costing La contabilità gestionale: full costing e direct costing Impostazione tradizionale: la contabilità gestionale a costi diretti A seconda del metodo con cui si calcola il costo di un oggetto, ossia del tipo

Dettagli

Gestione modulo Co.An.

Gestione modulo Co.An. Gestione modulo Co.An. I PDC di contabilità analitica (Centri di costo e Voci di Spesa) possono essere creati sfruttando cinque livelli alfanumerici. L elaborazione del pdc sarà guidata dalle esigenze

Dettagli