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Mariano Valsecchi
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1 1. Capacità telefoniche: il telefono è spesso la prima impressione ed è un opporunità di rinforzare la relazione e la fidelizzazione. Le aziende hanno uno script Come rispondere al telefono Come usare il nome del cliente Quante volte usare il nome del cliente Quante volte usare il nome del negozio C è di tutto ma permette al collaborare di personalizzarlo senza renderlo robotco 1. Capacità telefoniche: il telefono è spesso la prima impressione ed è un opporunità di rinforzare la relazione e la fidelizzazione. Le aziende hanno uno script Come rispondere al telefono Come usare il nome del cliente Quante volte usare il nome del cliente Quante volte usare il nome del negozio 1 C è di tutto ma permette al collaborare di personalizzarlo senza renderlo robotco 2

2 2. Non percorrono Politiche aziendali Una delle cose che fa arrabiare di più il cliente è rispondergli: Sa... è la nostra politica aziendale oppure Sono le nostre regole Provate a chiedere al cliente cosa si aspetta oppure che cosa lo renderebbe felice? 3 3. Misurano la customare satisfaction usano tutti gli strumenti disponibili: Mistery shopping Cartoline in-store Follow - up telefonico per assicurarsi che sia tutto ok 4

3 4. Supera le aspettative: Dare al cliente qualcosa di inaspettato crea un legame e una fidelizzazione maggiore. N.B.: Superare le aspettative non è le do un po di campioni, perchè se no non li uso...!!! 5 La qualità del servizio è un insieme di tante piccole cose date con il sorriso. è la dimostrazione della passione nel fare al meglio il proprio lavoro. 6

4 Perchè le aziende perdono clienti Morte del cliente 1% Il cliente si sposta 3% Cliente influenzato dagli amici 5% Il cliente è attirato da un offerta 9% Il cliente è insoddisfatto da un prodotto 14% Il cliente se ne va per un atteggiameto per l indifferenza da parte di che gli eroga il servizio 68% Dati: American Society for Quality and Quality Productivity Center 7 I numeri del Customare Care Fare un cliente nuovo costa tra le 5 e le 6 volte che mantenere uno già esistente (sconti, volantini, pubblicità) Le aziende posso incrementare i profitti dal 25% al 125% fidelizzando il 5% dei clienti in più (ricerca di Brain & Company) il 2% di incremento nella fidelizzazione dei clienti vale come il taglio dei costi del 10%. (extra budget) Il cliente felice racconterà la sua esperienza positiva a 4-5 persone Il cliente insoddisfatto lo racconterà a 9-12 persone 2/3 dei clienti non si sentono valorizzati da quelli che gli forniscono un servizio (Studio di Daniel Yankolovich) 8

5 In quegli anni la SAS perdeva $17 million per annum [2] Jan Calzon Chief Executive Officer of SAS Group from e aveva la nomea di essere una compagia aerea sempre in ritardo. Nel 1981 una indagine rilevò che era posizionata al 14 posto su 17 comegnie aeree. Era nota come un azienda molto centralizzata, dove era difficile arrivare a processi decisionali verso i clienti, soci e dipendenti. Calzon ha rivluzionato la compagnia aerea. Come? Focalizzandosi sulla qualità del servizio al cliente. 1)introdusse le cabine separate della Business Class separata dalla Prima Classe. 2)In un anno diventò la compagnia aerea più famosa. 3)Ha iniziato un percorso di formazione Within one year of taking over, SAS had become the most punctual airline in Europe and had started an on-going training program called Putting People First developed by Claus Møller of Time Manager International ('TMI'). The program was focused on delegating responsibility away from management and allowing customer-facing staff to make decisions to resolve any issues on the spot. Jan Carlzon said at the time: "Problems are solved on the spot, as soon as they arise. No front-line employee has to wait for a supervisor's permission.". [3] These changes soon impacted the bottom-line as well and the company made a profit of $54 million in [2] Several case studies about the turn-around are available and it has been referenced widely in management literature [4][5] This decentralisation of the organization led to both a large boost in company morale and the formalization of the training methodology of the program in a joint venture in 1982 with TMI called Scandinavian Service School. Scandinavian Service School since went on to establish offices in all three of the Scandinavian countries as well as Finland and the training program was exported to other hospitality organizations including British Airways and Japan Airlines. The flat organizational structure, delegation processes and empowerment of employees adopted at SAS also led to Carlzon writing a book, Riv Pyramiderna (Swe., which translates into Tear the Pyramids Down), published by Bonnier in Stockholm in 1985 and translated into English in 1987 by Harper Perennial under the title Moments of Truth. The American Management Association, in their 75th anniversary issue of their magazine in 1998 called this one of the most important developments in management of the 20th century. 9 Due cose risultano chiare dai numeri 1. Un servizio al cliente eccezionale è il migior modo per fidelizzare il cliente ed è quello che garantisce il miglior profitto. 2. Molte organizzazioni non hanno queste informazioni oppure le ignorano. 10

6 Su un campione di 1000 collaboratori 41% non è d accordo sul fatto che il cliente ha sempre ragione. 25% dichiara che è dura mantenere un attegiamento positivo quando si negozia con i clienti. 20% ritiene che i clienti siano troppo pretenziosi. 15% (solo) ritiene che negoziare con il cliente è il modo giusto per fare il proprio lavoro. 11 il paradosso... Questo sarebbe un lavoro bellisimo se non fosse per i clienti... 12

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