Bilancio dell esercizio 2015 Relazione degli Amministratori sulla gestione. Relazione degli Amministratori sulla gestione

Transcript

1 Relazione degli Amministratori sulla gestione Relazione degli Amministratori sulla gestione 449

2 Relazione degli Amministratori sulla gestione Sommario 1. La Banca nel Il posizionamento competitivo 1.2 La relazione con i clienti 1.3 Le risorse umane 1.4 Le attività tecnico-immobiliari 1.5 L'ambiente 2. I risultati della gestione bancaria 2.1 Premessa 2.2 Aggregati patrimoniali 2.3 Aggregati economici 3. Il patrimonio netto contabile e i ratios patrimoniali 3.1 Il patrimonio netto contabile 3.2 I Fondi Propri e i ratios patrimoniali 4. I principali rischi e incertezze 4.1 La gestione dei rischi 4.2 Comunicazione in merito alle esposizioni detenute dalle società quotate nei titoli di debito sovrano 5. Conseguimento dello scopo mutualistico 6. Altre informazioni 6.1 Management della Banca 6.2 Informazioni sui rapporti infragruppo e con parti correlate 6.3 Informazioni su operazioni atipiche o inusuali, ovvero non ricorrenti 6.4 Informativa sugli assetti proprietari - (art. 123-bis del D.Lgs. n. 58/1998) 6.5 Informativa sulle determinazioni assunte con riguardo all'ammissione di nuovi soci - art Codice civile 6.6 Applicazione della direttiva MiFID 6.7 Informazioni sulla continuità aziendale, sui rischi finanziari, sulle verifiche per riduzione di valore delle attività e sulle incertezze nell'utilizzo di stime 6.8 Informazioni da fornire sulle verifiche per la riduzione di valore delle attività, sulle clausole contrattuali dei debiti finanziari, sulle ristrutturazioni dei debiti e sulla "gerarchia del fair value" 450

3 Relazione degli Amministratori sulla gestione 7. Compensi al Consiglio di amministrazione 8. Proposta di destinazione dell'utile dell'esercizio 9. Fatti di rilievo avvenuti dopo la chiusura dell'esercizio e prevedibile evoluzione della gestione 9.1 Fatti di rilievo avvenuti dopo il 31 dicembre Prevedibile evoluzione della gestione 10. I saluti 11. Deliberazioni 12. Rinnovo delle cariche sociali 451

4 Relazione degli Amministratori sulla gestione 1. La Banca nel Il posizionamento competitivo Brand Il percorso di razionalizzazione e semplificazione dell assetto del Gruppo BPER e la conseguente dimensione di rilevanza nazionale di BPER Banca, ha portato la Direzione generale ad includere tra i progetti del Piano industriale anche la definizione di un nuovo posizionamento e di una nuova identità del brand della Banca e del Gruppo BPER. Il progetto ha impegnato per diversi mesi del 2015 le strutture centrali della Banca, coadiuvate dalla consulenza di Interbrand, la maggiore società internazionale di brand consultancy, e il 16 aprile 2015 è stato presentato ufficialmente a stampa, clienti e comunità finanziaria il nuovo brand BPER Banca. Il nuovo brand è stato concepito abbinando discipline analitiche, strategiche e creative ed è l espressione immediata del nuovo posizionamento: combinare la solidità di una banca nazionale con una profonda conoscenza dei territori in cui vivono le persone e le imprese clienti, per essere al loro fianco e aiutarli a realizzare un domani concreto. Dal posizionamento deriva anche la promessa contenuta in modo esplicito nel pay off: una banca vicina, capace di superare le aspettative. Vicina. Oltre le attese. Il brand rinnovato consentirà, inoltre, una maggiore efficacia dell azione di marketing e comunicazione con un miglioramento della riconoscibilità, distintività e reputazione della marca da cui deriveranno maggiore capacità di acquisition di nuove quote di clienti e una maggiore attrattività su investitori e mercati. Nel corso del 2015 si sono susseguite le diverse attività del percorso di allineamento alla nuova identità di tutti i touchpoint fisici e digitali. In particolare, da settembre si è dato avvio al processo di sostituzione delle insegne in tutte le filiali BPER Banca, che si prevede di completare nel Il rebranding ha interessato anche le Società del Gruppo come illustrato nella Relazione degli Amministratori sulla gestione del Gruppo. 452

5 Relazione degli Amministratori sulla gestione Posizionamento di mercato A settembre 2015, la quota di mercato di BPER relativamente alla raccolta diretta, evidenzia nell arco dei dodici mesi, una flessione generalizzata su tutti i settori economici (all 1,78% dall 1,89% di settembre 2014). Il calo più consistente viene registrato dalla raccolta proveniente dalle imprese, la cui quota passa dal 3,07% al 2,82% a/a. Anche sul fronte degli impieghi si rileva una diminuzione della quota di mercato nazionale (all 1,95% dal 2% di settembre 2014) prevalentemente riferita alle imprese la cui quota passa dal 2,56% al 2,49% a/a, mentre si registra una crescita degli impieghi a favore delle famiglie produttrici dal 2,68% al 2,65% a/a. La dinamica delle quote di mercato detenute complessivamente dalla Banca nelle aree in cui opera, è illustrata nelle tabelle di seguito riportate. Quote di mercato nazionali - Raccolta diretta Periodo Totale Clientela Famiglie consumatrici Imprese Famiglie produttrici 30-set-15 1,78% 1,64% 2,82% 4,12% 31-ago-15 1,80% 1,65% 2,94% 4,13% 31-lug-15 1,81% 1,64% 2,90% 4,10% 30-giu-15 1,81% 1,66% 2,90% 4,14% 31-mag-15 1,80% 1,64% 2,96% 4,09% 30-apr-15 1,82% 1,64% 2,93% 4,16% 31-mar-15 1,80% 1,66% 2,83% 4,18% 28-feb-15 1,80% 1,65% 2,91% 4,19% 31-gen-15 1,85% 1,69% 3,07% 4,23% 31-dic-14 1,92% 1,70% 3,27% 4,28% 30-nov-14 1,89% 1,67% 3,14% 4,25% 31-ott-14 1,88% 1,66% 3,10% 4,26% 30-set-14 1,89% 1,69% 3,07% 4,30% Quote di mercato nazionali - Impieghi Periodo Totale Clientela Famiglie consumatrici Imprese Famiglie produttrici 30-set-15 1,95% 1,57% 2,49% 2,68% 31-ago-15 1,95% 1,57% 2,51% 2,68% 31-lug-15 1,95% 1,55% 2,50% 2,68% 30-giu-15 1,94% 1,54% 2,49% 2,66% 31-mag-15 1,95% 1,55% 2,52% 2,69% 30-apr-15 2,00% 1,55% 2,56% 2,69% 31-mar-15 1,97% 1,54% 2,52% 2,67% 28-feb-15 1,97% 1,53% 2,52% 2,66% 31-gen-15 1,97% 1,52% 2,52% 2,66% 31-dic-14 1,97% 1,53% 2,52% 2,66% 30-nov-14 1,99% 1,53% 2,56% 2,67% 31-ott-14 2,00% 1,53% 2,56% 2,66% 30-set-14 2,00% 1,52% 2,56% 2,65% Fonte: Quote di mercato Elaborazioni Planus Corp. su Segnalazioni di Vigilanza 453

6 Relazione degli Amministratori sulla gestione La rete delle dipendenze La rete territoriale ha registrato una diminuzione rispetto al 2014 del numero degli sportelli, a seguito della chiusura di 36 sportelli: al 31 dicembre 2015, le filiali e gli sportelli leggeri erano, infatti, n. 780 contro n. 816 del BPER ha una presenza di sportelli capillare, distribuita in 15 delle 20 regioni italiane (Emilia-Romagna, Lombardia, Veneto, Trentino-Alto Adige, Marche, Toscana, Lazio, Abruzzo, Umbria, Molise, Puglia, Campania, Sicilia, Calabria, Basilicata). In corso d anno sono state trasferite le filiali di San Martino Buon Albergo e Ginosa e realizzate le nuove sedi delle Aree di Rimini, di Salerno e di Avellino-Benevento. Nel corso del 2015 è stato messo a punto il nuovo Concept di filiale (descritto ampiamente nella Relazione degli Amministratori sulla gestione del Gruppo dove si tratta il Piano industriale) con la realizzazione di due filiali pilota (Sede Reggio e Bologna ag. 19). In attuazione di quanto previsto dal Piano sportelli, sono state chiuse n. 36 filiali così distribuite: n. 7 nella provincia di Ravenna; n. 6 nella provincia di Modena; n. 3 nella provincia di Salerno; n. 2 nelle provincie di L Aquila, Reggio Emilia, Foggia, Avellino, Milano, Messina; n.1 in quelle di Bologna, Benevento, Caserta, Palermo, Matera, Napoli, Forlì/Cesena, Ferrara. 454

7 Relazione degli Amministratori sulla gestione 1.2 La relazione con i clienti Composizione della clientela BPER si conferma come Banca vocata alle famiglie e alle piccole e medie imprese, in coerenza con gli obiettivi di sostegno attivo e prossimità ai bisogni e ai progetti espressi dal tessuto socio-economico dei territori d insediamento. Legenda Retail Privati: clientela privata; Private: clientela privata con patrimonio superiore ad Euro ,00 e che aderisce allo specifico modello di servizio; Retail Imprese: imprese ed enti con fatturato fino ad Euro 2,5 milioni; Corporate: imprese e gruppi con fatturato superiore ad Euro 2,5 milioni; Large Corporate: imprese e gruppi con fatturato superiore ad Euro 250 milioni selezionati in modo esperto per la maggior complessità gestionale; Controparti Istituzionali: banche ed imprese del settore finanziario. 455

8 Relazione degli Amministratori sulla gestione Dall analisi della clientela privata per genere si osserva una distribuzione omogenea fra i due sessi. L anzianità dei clienti risulta in linea con gli anni precedenti e con la media del sistema bancario tradizionale. I clienti in età matura rappresentano una quota significativa della composizione della clientela nonostante la percentuale di giovani, fino a 30 anni, sia in leggero aumento (+0,62%). 456

9 Relazione degli Amministratori sulla gestione Inoltre si registra una crescita della clientela di recente acquisizione (+1,16%) mentre resta sostanzialmente invariata e predominante la quota di clienti con una relazione longeva con la Banca. Le principali dinamiche della base clienti Le metriche relative alla dinamica clienti, che costituiscono uno strumento fondamentale di monitoraggio e d indirizzo per le strategie aziendali, evidenziano un miglioramento delle performance di BPER. L indicatore di dinamica netta (Sviluppo netto) mostra una crescita sia del perimetro Privati (+2,46%) che quello Imprese (+2,03%). Inoltre si registra anche una maggiore capacità di mantenere salda la relazione con la propria clientela (tasso di retention Privati +0,77%, Imprese +0,87%). L attività di comunicazione Della comunicazione istituzionale, di quella tradizionale e digitale e dell utilizzo dei social network è data ampia evidenza della Relazione degli Amministratori sulla gestione del Gruppo. Ascolto e soddisfazione della clientela Il sistematico ascolto dei propri clienti, che BPER ha attivato dal 2010, si concretizza attraverso una serie di indagini di Customer Satisfaction riferite ai diversi segmenti di clientela. Nell ambito Retail, nel corso del 2015, si è svolta la rilevazione della soddisfazione della clientela di BPER Banca. L impianto di ricerca è il medesimo utilizzato nel 2013, rispetto alle rilevazioni precedenti si evidenziano solo due aree tematiche nuove che riguardano: la percezione del nuovo brand e il suo gradimento; l analisi degli effetti dell incorporazione del 2014 di Banca Popolare di Ravenna s.p.a., Banca della Campania s.p.a. e Banca Popolare del Mezzogiorno s.p.a. Vengono riportati di seguito i principali risultati: 457

10 Relazione degli Amministratori sulla gestione Modello di servizio Indice sintetico di CS BPER Banca 2015 Family 77,7 Personal 74,8 Retail Business Altri 70,9 Retail Business PMI 69,0 Fonte: Rilevazioni Doxametrics 2015 Indice di soddisfazione sintetico che pondera l indice di soddisfazione complessiva con l indice di soddisfazione rispetto alle aspettative. Voti espressi con una scala da 0 a 100; n interviste realizzate. Soprattutto nell ambito clienti privati, l indice di soddisfazione, che evidenzia un elevato gradimento da parte della clientela, risulta stabile rispetto alla rilevazione precedente e significativamente superiore a quello registrato tra i clienti degli istituti competitor rilevati sul territorio nazionale. I principali aspetti, che concorrono a determinare la soddisfazione per la relazione con BPER, sono: l immagine di correttezza e coerenza di condotta nel tempo; la famigliarità, il senso di vicinanza: percepita da più di 1 cliente su 2, tra quelli condivisi con altri istituti, come il reale punto di forza di BPER; la professionalità e la competenza del Referente e il forte legame con il personale della filiale. Nel secondo semestre 2015, è stata realizzata la prima indagine di Customer Satisfaction per la clientela Private Banking della Banca. Modello di servizio Indice sintetico di CS BPER Banca 2015 Private Banking 76,7 Fonte: Rilevazioni Doxametrics 2015 Indice di soddisfazione sintetico che pondera l indice di soddisfazione complessiva con l indice di soddisfazione rispetto alle aspettative. Voti espressi con una scala da 0 a 100; n. 437 interviste realizzate. Il modello di servizio Private Banking riscontra una buona soddisfazione, l indice è pari a 76,7 punti in scala Le valutazioni evidenziano un forte legame con la Banca e una riconosciuta immagine di solidità, sicurezza, correttezza e coerenza nel tempo. BPER Banca, oltre alle indagini sui principali macrosegmenti di clientela, svolge costantemente attività di ricerca di mercato su specifici prodotti e servizi a supporto di progetti in ambito commerciale e concept test per lo sviluppo delle comunicazioni. Reclami La tempestiva e corretta gestione di reclami e lamentele rappresenta uno strumento di fondamentale importanza, indipendentemente dalla presenza di disservizi oggettivamente riscontrabili. L accurata analisi dei reclami permette di evidenziare possibili aree di miglioramento nei servizi e fornire opportunità di recupero e fidelizzazione del cliente insoddisfatto. Per evadere un reclamo, BPER Banca impiega in media 17 giorni, a fronte dei 30 giorni fissati dalla normativa per i reclami ordinari e dei 90 giorni per i reclami in strumenti finanziari. 458

11 Relazione degli Amministratori sulla gestione Per informazioni analitiche sul tema si rimanda a quanto rappresentato nel rendiconto sull attività di gestione dei reclami, pubblicato annualmente sul sito della Banca ai sensi del Provvedimento di Banca d Italia del 29 luglio 2009 e successive modifiche, dal titolo: Trasparenza delle operazioni e dei servizi bancari e finanziari correttezza delle relazioni tra intermediari e clienti. Le politiche commerciali e di servizio I processi Il Gruppo BPER, con l obiettivo di aumentare la qualità della relazione con il cliente e di semplificare e velocizzare le attività commerciali della Rete distributiva della Banca e del Gruppo, si avvale da tempo di un potente strumento di CRM (Customer Relationship Management). Si rimanda a quanto scritto nella Relazione degli Amministratori sulla gestione del Gruppo. Gli accordi distributivi Il Gruppo BPER conclude accordi distributivi per la Capogruppo e per le altre Banche e Società del Gruppo. Si rimanda a quanto scritto nella Relazione degli Amministratori sulla gestione del Gruppo per la disanima dei singoli accordi. I prodotti e l attività commerciale Retail Nel corso del 2015 si è ulteriormente consolidato il processo di gestione della clientela attraverso modalità di contatto e governo della relazione sempre più evolute. La proposizione commerciale è stata orientata alla gestione, sia proattiva che reattiva, di tutti i bisogni basilari della clientela. E proseguita l attività di consulenza nei confronti del segmento di clientela con patrimonio più elevato e particolare attenzione è stata data alla protezione del patrimonio e della famiglia, alla riqualificazione dei portafogli finanziari e alla pianificazione successoria. Nell ambito delle crescenti esigenze dei clienti imprese di minori dimensioni, si colloca il rafforzamento dei modelli di servizio business, destinati a rendere coerente il livello di servizio della Banca con le necessità di ciascun cliente. Nell ambito degli investimenti destinati alla clientela, è proseguito il processo di ottimizzazione del catalogo commerciale, di sviluppo di prodotti (sia di raccolta diretta che di raccolta indiretta gestita) e di potenziamento della gamma d offerta anche attraverso la rivisitazione e il rilancio di strumenti alternativi di investimento come ad esempio Oro Sicuro. Per quanto riguarda i finanziamenti destinati alle famiglie, sono stati introdotti nuovi prodotti con logiche di pricing che esprimono grande attenzione alle esigenze dei clienti, come il Prestito Grande! pensato per finanziare le spese relative a figli di età fino ai 12 anni. Le imprese del territorio hanno beneficiato di iniziative dedicate, tra cui segnaliamo: FIN PMI Microcredito, finanziamento chirografario con garanzia di Medio Credito Centrale; BPER Finanziamento Turismo, finanziamento dedicato alle imprese del settore turistico. E stata inoltre ampliata l offerta di prodotti extrabancari in collaborazione con partners esterni rivolta ai servizi Multiutility. A supporto della rete distributiva, il lancio di ogni prodotto o servizio è affiancato da una comunicazione commerciale dedicata (depliant, manifesti, spot digitali, attività di mailing ed altre iniziative). Nel 2014 è nato il progetto BeAtlas con l obiettivo di sostenere le comunità di migranti nella realizzazione dei loro progetti. Seguendo un modello basato sulla centralità della relazione e del co- 459

12 Relazione degli Amministratori sulla gestione sviluppo, il progetto analizza le caratteristiche delle comunità, ne intercetta le esigenze e definisce soluzioni che rispondano ai bisogni sollevati. Logiche di etica, disponibilità e innovazione costituiscono i segni distintivi di questo progetto, nel rispetto dello spirito collaborativo e di comunità. Il progetto prevede l instaurazione e il rafforzamento della relazione tramite tre canali di comunicazione complementari: fisico, telefonico e digitale. Il canale fisico si avvale della figura del Social Business Manager (SBM), uno specialista di relazione, consapevole delle specificità culturali di ogni comunità, in grado di comprenderne gli interessi e anticiparne i bisogni. Il canale telefonico è il Relationship Center, punto di riferimento ma anche motore di contatto proattivo sia per i referenti delle comunità che per i singoli membri. Il portale è la piattaforma online d interazione tra BeAtlas e i membri delle comunità per la comprensione dei bisogni, raccolta d idee, sogni e feedback. Il portale è costruito per un interazione di tipo social e per favorire lo scambio e il confronto di esperienze, in uno spazio online multilingua, dedicato e personalizzato per ogni comunità. Nel corso del 2015, gli SBM hanno identificato n.538 comunità nelle aree target (Milano, Bergamo, Brescia, Modena, Bologna, Reggio Emilia) e ne hanno contattate n.145 ed incontrate n.131. Private Banking BperPrivate La struttura Private Banking di BPER Banca prosegue nel percorso di sviluppo qualitativo e quantitativo del servizio con l obiettivo di migliorare la qualità dell offerta rivolta alla soddisfazione dei bisogni della clientela di standing elevato. Nel corso del 2015 è continuata l attività di formazione dei responsabili delle strutture di rete, per uniformare l approccio nella gestione delle reti Private, e quella dei Private Banker, per sviluppare competenze coerenti con la complessità del mercato e delle molteplici esigenze. Parallelamente, è stata portata a termine la certificazione e l iscrizione all albo dei promotori finanziari dei Private Banker. In tema di advisory non finanziaria, nel corso del 2015 si è ulteriormente rafforzata l attività del team di esperti in tema di protezione ramo danni e salute che ha affiancato direttamente la rete nella consulenza alla clientela per la valutazione della copertura dei bisogni in ambito protezione della persona, della salute e del patrimonio. I risultati raggiunti mostrano come sia costante l impegno volto a proporre il servizio di advisory per la gestione globale dei patrimoni. Sul piano commerciale è stata mantenuta l offerta esclusiva di soluzioni bancarie riservate a chi sceglie per la prima volta BPER Private. La proposta si affianca alle soluzioni personalizzate per la tutela, la valorizzazione e la gestione globale dei patrimoni personali e familiari dei clienti. Anche l offerta finanziaria è stata ulteriormente ampliata con l introduzione nella piattaforma ad architettura aperta All Funds di nuovi comparti di SICAV scelti nel panorama dei migliori players internazionali nel campo dell asset management. In coerenza con il lancio del nuovo brand, sono stati realizzati n.9 importanti eventi sul territorio nei quali è stata presentata a oltre n.900 prospect di elevato profilo l offerta del servizio di Private Banking rivolto alla clientela primaria. Attraverso un percorso che spaziava da temi d interesse economico e finanziario alla finanza comportamentale e alla cucina, si è raggiunto l importante obiettivo di rivolgersi a clienti potenziali per comunicare loro i valori e servizi del Private Banking di BPER e proporli come soluzione per la gestione complessiva dei loro patrimoni. 460

13 Relazione degli Amministratori sulla gestione Corporate Il presidio della clientela Corporate ha visto il concretizzarsi nel 2015 di un articolata attività di sviluppo declinata in campagne commerciali mirate all aumento della qualità degli impieghi. La principale novità rispetto all esercizio precedente è stato lo sviluppo di campagne commerciali caratterizzate dalla proposizione di operazioni di finanziamento a condizioni di particolare favore per le imprese. L obiettivo è stato quello di andare incontro alle richieste provenienti dalla clientela Corporate, sempre più attenta al contenimento dei propri costi, tenendo anche conto del clima di concorrenza sempre più accesa tra i principali istituti bancari e di contrazione del numero delle filiali sul territorio per tutte le reti bancarie. In particolare, è stata acquisita nuova clientela con elevato merito di credito e buoni parametri di bilancio attraverso la proposizione dei seguenti prodotti Corporate: finanziamenti B/T e M/T a fronte di liquidità messa a disposizione dalla Banca Centrale Europea (BCE): nuovi finanziamenti a breve termine (con durate fino a 18 mesi) e a medio lungo termine (con durate da 30 a 48 mesi) a condizioni di particolare favore per la clientela Corporate sia in termini di spread da applicare sul parametro interbancario che di commissioni; innovfin: grazie alla garanzia fornita dal Fondo Europeo degli Investimenti (FEI) nuovi finanziamenti a condizioni di particolare favore per le Piccole-Medie Imprese (PMI) coinvolte nella produzione e nello sviluppo di beni, processi o servizi innovativi, caratterizzate da intensa attività di ricerca e sviluppo e/o innovazione; tradizionali finanziamenti a medio-lungo termine assistiti da garanzia pubblica del Fondo di Garanzia per le PMI, finanziamenti di varie tipologie e durate assistiti dalla garanzia della SACE (società italiana operativa nell assicurazione dei crediti all esportazione e nel supporto all export delle imprese italiane) nonché finanziamenti a più lungo termine con provvista della Banca Europea per gli Investimenti (BEI); servizi innovativi sia di carattere finanziario che non finanziario nel comparto della banca telematica; a favore delle aziende esportatrici, sono stati concessi sia finanziamenti a condizioni particolarmente contenute per le imprese di migliore standing, che pacchetti finanziari collegati a specifici contratti di esportazione per l intera platea della Clientela Imprese. Nel 2015 ha preso definitivamente corpo e ha cominciato a dare i primi interessanti risultati in termini di apprezzamento da parte della clientela Corporate, il progetto iniziato nel biennio 2013/2014, finalizzato a fornire alle imprese Corporate un supporto alla loro presenza all estero. E proseguita pertanto l attività dello staff di specialisti formati e dedicati ad assistere le imprese esportatrici; questo gruppo di lavoro presidia una serie di macroregioni molto interessanti per potenziale di crescita (la Russia e gli altri Paesi dell Europa dell Est, l Estremo Oriente, la Turchia, Il Medio Oriente, il Brasile, gli altri Stati del Centro e Sud America, il Nord America) offrendo alla clientela interessanti servizi mirati all espansione commerciale in tali regioni. Considerata l importanza cruciale dell export per la nostra economia quale leva per accelerare la crescita del Prodotto Interno Lordo, BPER ha deciso di investire anche nel 2015 in modo importante in questo settore ed è, infatti, stato realizzato il portale per supportare le imprese nell internazionalizzazione. Infine, è proseguita la cura dei rapporti con soggetti terzi, pubblici e privati, che supportano lo sviluppo e la presenza all estero delle imprese italiane (quali Simest s.p.a- Società italiana per le imprese all estero; BERS Banca Europea per la Ricostruzione e lo Sviluppo e Banca Mondiale) nonché lo sviluppo delle relazioni con le Banche corrispondenti estere. 461

14 Relazione degli Amministratori sulla gestione 1.3 Le risorse umane I dati principali Durante il 2015, le assunzioni di nuovi dipendenti sono state n. 66, di cui n. 21 apprendisti. I contratti di somministrazione (dovuti a necessità temporanee) attivi a fine 2015 erano n. 225, con un dato annuo medio di n Nel 2015 BPER ha ospitato in qualità di stagisti n. 13 tra laureandi e laureati dei corsi di laurea triennale o specialistica. Le risorse che nel corso del 2015 hanno terminato il rapporto di lavoro con la Banca sono state complessivamente n , (in aumento rispetto alle n. 111 del 2014). Il numero dei dipendenti in attività a fine 2015 era di n unità (escludendo il personale in aspettativa pari a n. 16 unità). Complessivamente le risorse della Banca in distacco presso altre realtà del Gruppo sono calate di n. 31 unità rispetto all anno precedente, raggiungendo così un totale di n. 864 unità, di cui n. 802 presso il Consorzio di Gruppo BPER Services s.cons.p.a.; per contro operano nella Banca 109 risorse ricevute in distacco da altre Banche del Gruppo. La formazione e la comunicazione interna Nel corso del 2015 le iniziative formative erogate, volte a sviluppare le competenze manageriali, comportamentali, normative e tecniche, con particolare attenzione al rafforzamento degli skill necessari per coprire adeguatamente i ruoli di rete derivati dai modelli di servizio, hanno coinvolto la quasi totalità dei colleghi. In evidenza, tra le tematiche normative e regolamentari, l antiriciclaggio, la normativa MiFID, la trasparenza, l aggiornamento del MOG ex D.Lgs. n. 231/01 e l Accordo Stato Regioni relativo alla Legge n. 81/06. Le nuove regole e la Vigilanza europea hanno evidenziato, soprattutto per le risorse degli uffici centrali, maggiori esigenze di conoscenza della lingua inglese che hanno comportato un deciso incremento delle ore erogate nella formazione linguistica. I percorsi relativi al mantenimento della certificazione IVASS sono stati riprogettati ed erogati alla luce degli importanti cambiamenti introdotti dal nuovo regolamento IVASS. Il secondo semestre ha visto la partenza di un importante corso sul nuovo processo di gestione del credito, che vede convocate in aula tutte le figure di rete e di ufficio centrale coinvolte. I colleghi Private banker non iscritti all albo dei promotori finanziari hanno frequentato un percorso di dodici giornate per prepararsi all esame abilitativo. I colleghi che presidiano il mercato Corporate di area e Direzione Territoriale hanno concluso un percorso formativo tecnico certificato dall Università Cattolica. Per la realizzazione di numerosi progetti formativi sono stati richiesti e ottenuti i finanziamenti erogati dal Fondo Banche e Assicurazioni e da FONDIR, avvalendosi della consulenza della società partecipata CONFORM Consulenza Formazione e Management s.c.a.r.l. Il 2015 è stato l anno del consolidamento del ruolo della comunicazione interna, grazie anche al rilascio di BLink, la nuova intranet del Gruppo, nelle attività: istituzionali a supporto dell alta Direzione nei momenti strategici dell azienda (es. pubblicazione bilancio, trasformazione in spa, passaggio alla Vigilanza europea ); di business per la comunicazione delle iniziative commerciali (Nuovo Brand, Bper Goes Social), 1 Sono comprese le decorrenze 1 gennaio 2016, ovvero coloro che hanno registrato il 31 dicembre 2015 come ultimo giorno lavorativo e le cessazioni in corso d anno delle tre banche incorporate per fusione. 462

15 Relazione degli Amministratori sulla gestione organizzative a supporto dei cambiamenti aziendali (Incorporazione CRBra, nuovo portale di vendita) di promozione della cultura interna, anche attraverso l ascolto e il coinvolgimento delle persone (BLink e le community, il piano di brand engagement) In particolare, solo per BPER, ha preso avvio un progetto di Brand Engagement Essere BPER Banca il cui obiettivo è sostenere e rafforzare il nuovo posizionamento e l identità della Banca verso l interno (i dipendenti) attraverso l identificazione e la comunicazione dei propri valori aziendali. Le relazioni sindacali Nel 2015 le modalità di confronto e negoziazione con le Organizzazioni Sindacali, in continuità con quanto avvenuto negli anni precedenti, hanno confermato un corretto sistema di relazioni sindacali. Tale sistema si è basato sul confronto costruttivo fra le parti, nonostante una complessità data da differenti fattori, tra cui un contesto difficile per le componenti di instabilità nella scena politica, economica e sociale e complessità delle dinamiche riguardanti il settore del credito che si sono protratte anche nei primi mesi del Sono stati mesi in cui la dialettica delle parti nazionali nel contesto di rinnovo del CCNL è stata frammentaria e caratterizzata da contrapposizioni (sfociate in scioperi e nella perdurante sospensione delle relazioni sindacali a tutti i livelli, fino alla ripresa delle trattative ed alla sottoscrizione di un accordo di rinnovo del CCNL in data 31 marzo 2015). Nel complesso scenario di cui si è fatto cenno sopra, è da collocarsi anche la presentazione, nel mese di febbraio 2015, del nuovo Piano industriale, che ha visto la necessità di operare una manovra del personale con obiettivo la riduzione di n. 581 risorse ed ha visto attivarsi, nel primo anno di messa a terra, già numerosi cantieri con ricadute sul personale a livello di Capogruppo e di Gruppo. Fra le principali intese raggiunte si citano, per rilevanza, quelle in materia di: parte variabile della remunerazione: in primis premio aziendale sociale e speciale erogazione con finalità sociali; elezione dell Organismo di Sorveglianza del Fondo Pensione Aziendale; orari di lavoro. Le Categorie protette ex Legge 68/1999 Per quanto riguarda gli obblighi stabiliti dalla legge in rubrica, la Banca ha ottenuto nel corso del 2015 il certificato di ottemperanza a tale normativa sull intero territorio nazionale. Al 31 dicembre 2015 il numero di disabili/altre categorie protette in servizio era di n. 590 unità. Relazione sulla gestione del D.Lgs 81/08 e SMI Tutela della salute e sicurezza nei luoghi di lavoro Valutazione del rischio Nella seguente tabella si riporta il numero degli infortuni registrati nel corso del 2015, suddivisi tra quelli in itinere e quelli dovuti a traumi e contusioni sul luogo di lavoro. Si riporta, inoltre, un confronto con i dati relativi ai due esercizi precedenti: Anno Numero totale infortuni di cui: in itinere 88 % 80 % 68 % traumi e contusioni 12 % 20 % 32 % 463

16 Relazione degli Amministratori sulla gestione L aumento del numero di infortuni nel corso del 2015 (che, si noti bene, in larga parte sono in itinere ovvero non all interno dei luoghi di lavoro) può essere ritenuto statisticamente giustificato dagli aumenti del numero di dipendenti verificatosi con le fusioni di novembre Nell attività di valutazione del rischio da stress lavoro correlato, (effettuata da BPER nel 2015) si è svolto anche un raffronto fra i dati aziendali relativi agli infortuni con quelli di un campione consistente del sistema bancario italiano (detenuti da una società esterna di consulenza) al fine di ottenere degli indicatori più puntuali e significativi per indirizzare adeguatamente le strategie aziendali volte alla riduzione degli infortuni stessi. La Banca, comunque, risulta attualmente conforme ai dati INAIL del settore creditizio/assicurativo e si colloca sul gradino più basso per pericolosità assoluta, frequenza e gravità degli incidenti. Per ciò che riguarda il rischio rapina, la BPER ha deciso di utilizzare un nuovo metodo di valutazione del rischio, utilizzando un algoritmo (perfezionato da una società esterna già fornitrice di grandi gruppi bancari) che valuta dati indicativi dei livelli di minaccia e di vulnerabilità quali giacenza media dei valori, particolari categorie di lavoratori presenti nelle filiali, modalità operative e procedure, localizzazione geografica della filiale, formazione antirapina dei lavoratori, ecc. Continua, parallelamente, la dotazione di tecnologia alle filiali, volta a diminuire la presenza di contante disponibile come mezzo deterrente nei confronti delle rapine (cash-in cash-out, mezzi forti evoluti, time lock integrati ecc.). Di seguito la statistica del numero di rapine subite nell ultimo quadriennio, da cui si evince un significativo calo se rapportate al numero degli sportelli. Il dato di BPER è coerente con quanto registrato a livello nazionale (-40%). Questo dato è stato seriamente considerato ai fini di nuove iniziative che saranno intraprese nel corso del 2016 (di concerto fra le funzioni Safety e Security) al fine di combattere il fenomeno con sempre maggiore attenzione. Anno Rapine tentate Rapine consumate Numero sportelli La Banca ha, da tempo, attivato un protocollo di assistenza psicologica per i casi di disturbo posttraumatico da stress che dovessero eventualmente verificarsi in seguito ad eventi criminosi. Il protocollo prevede un primo incontro con il responsabile del servizio prevenzione e protezione (RSPP) presso la filiale rapinata. Nell incontro viene ribadita la disponibilità dell azienda a fornire assistenza psicologica specialistica a chi dovesse dichiarare (su base volontaria) di aver subito tale trauma. Il secondo step prevede l incontro tra il medico competente aziendale e il dipendente che ha richiesto assistenza e il terzo ed ultimo passaggio (qualora l incontro col medico aziendale accerti la presenza del presunto trauma) è l inizio di un percorso di recupero seguito da uno specialista (psicoterapeuta) indicato dal medico competente aziendale. Piani di emergenza e gestione del terremoto Nel corso del 2015 sono stati integralmente rivisti tutti i Piani di Gestione delle Emergenze delle filiali e sedi BPER. A ottobre 2015 sono iniziate le prove di evacuazione presso i siti complessi (palazzi) con il nuovo standard e proseguiranno anche nel 2016 per concludersi entro il primo semestre. 464

17 Relazione degli Amministratori sulla gestione Sorveglianza sanitaria La sorveglianza sanitaria è stata perseguita, nel rispetto della normativa vigente, attraverso una sempre più stretta collaborazione tra il Servizio Prevenzione e Protezione ed il medico competente. La sorveglianza sanitaria di legge ha coinvolto i lavoratori soggetti, principalmente, al rischio da videoterminale e da movimentazione manuale di carichi con visite preventive e periodiche. Inoltre, sono state effettuate visite specifiche ai colleghi che svolgono il ruolo di autisti e carrellisti. E' stata ultimata, nel 2015, una attività denominata Work Sampling volta a stabilire con criteri scientifici l'appartenenza o meno, di tutti i lavoratori aziendali, alla categoria degli "addetti al lavoro al videoterminale". Tale attività ha restituito una "fotografia" aggiornata sulla presenza di videoterminalisti in BPER su tutto il territorio nazionale. In seguito è stato stipulato un contratto di appalto con un network che svolge attività sanitaria per grandi enti. Ciò consentirà di ottenere un miglioramento del servizio a fronte di un sostanziale abbattimento dei costi. Formazione ed informazione e addestramento Nel 2015 la Banca ha continuato il lavoro di formazione ed informazione dei lavoratori in tema di sicurezza, perseguendo l'azzeramento delle lacune formative. Di seguito l'elenco dei corsi effettuati in materia di sicurezza del lavoro: Corso Durata Numero Partecipanti Ore Addetti Primo Soccorso Addetti Primo Soccorso: mantenimento della certificazione Aggiornamento per RLS (anno 2015) Salute e sicurezza in Banca Formazione Sicurezza per Preposti (Accordo Stato-Regioni) Preparazione addetti antincendio Vulnerabilità strumento concettuale per la valutazione di tutti i rischi (corso valido per aggiornamento RSPP. d.lgsl 81/08) - Corso esterno Corso di integrazione per il manager della security - Corso esterno Totale complessivo aula Le attività tecnico-immobiliari Il contesto esterno, che rende necessario porre una particolare attenzione sulla governance del patrimonio immobiliare, nonché quello interno, che prevede un percorso di evoluzione ed omogeneizzazione di strutture e processi, hanno fatto sì che dal febbraio 2015 sia stata costituita la Direzione Real Estate di Gruppo, la cui mission è stata individuata in: indirizzo e coordinamento delle tematiche immobiliari sul perimetro di riferimento a livello di Gruppo; gestione e manutenzione delle informazioni relative agli immobili; pianificazione e controllo di ricavi, costi e investimenti relativi agli immobili in perimetro; predisposizione della reportistica relativamente all'ambito immobiliare. L attività del settore immobiliare è caratterizzata dalla gestione del patrimonio strumentale del Gruppo e dalla valorizzazione di quello non strumentale. 465

18 Relazione degli Amministratori sulla gestione Nell anno 2015 le attività tecnico-immobiliari hanno riguardato, in particolar modo, gli interventi di rinnovamento della rete sportelli e degli uffici direzionali oltre alla manutenzione della proprietà immobiliare, impiantistica e degli arredi specialmente nelle Aree del Sud e in quelle Tosco Emiliane. E stata data esecuzione a svariati ambiti progettuali a supporto dei molteplici driver di innovazione previsti dal Piano industriale quali il nuovo brand, con la sostituzione delle insegne, la creazione di filiali pilota progettate secondo il nuovo concept, e l avvio del progetto Hub and Spoke, volto all ottimizzazione degli spazi e all implementazione della rete telematica. Notevole impatto hanno avuto i lavori di progettazione, demolizione e ricostruzione delle filiali colpite dal sisma del 2012 nella zona emiliana e per quegli edifici colpiti dal sisma de L Aquila nel Allo scopo di ricercare il miglior bilanciamento tra costi e qualità degli investimenti, sono state portate a termine importanti operazioni immobiliari per rilevante importo, su tutto il territorio nazionale. Il Servizio Asset Management Immobiliare di Gruppo effettua: studio di modelli innovativi di gestione dello spazio; identificazione delle opportunità di ottimizzazione spazi, di concerto con le altre Funzioni Aziendali coinvolte (Direzione Affari, Direzione Organizzazione, Ufficio Valorizzazione e Commercializzazione); coordinamento dei progetti immobiliari rilevanti (per valore e impatto strategico). Esso opera mediante un approccio proattivo verso il mercato immobiliare, risultando un centro di competenza sui temi di valorizzazione e commercializzazione degli asset immobiliari, garantendo un contributo all'attività di space management ed un presidio integrato delle iniziative rilevanti in ambito immobiliare (es. grandi ristrutturazioni, sviluppi immobiliari). Le attività volte alla valorizzazione e commercializzazione del portafoglio immobiliare di proprietà hanno portato alla stipula, nel corso dell anno, di nuovi contratti di locazione attiva, rogiti di vendite che hanno generato plusvalenze lorde pari a Euro 359 mila. Negli ambiti progettuali legati alla valorizzazione commerciale, si evidenzia il successo dell attività di rinegoziazione dei canoni di locazione che hanno raggiunto un risparmio, su base annua, di circa il 10% dell intero patrimonio in locazione passiva. 1.5 L ambiente L attività di Investor Relations Nel complesso contesto di mercato che ha caratterizzato l anno appena trascorso, l attività di Investor Relations è stata rivolta a garantire la completa, tempestiva e trasparente informativa al mercato sui risultati della Banca e del Gruppo bancario, sugli eventi rilevanti della gestione, sugli interventi indotti dall evoluzione della normativa e su altri aspetti di interesse per la comunità finanziaria. Di rilievo anche l attività di comunicazione ed informazione rivolta agli analisti delle agenzie di rating. In particolare, le principali attività di Investor Relations hanno riguardato: l organizzazione dell Investor Day a Milano il giorno 11 febbraio 2015 in occasione della presentazione del nuovo Piano industriale ; conference call a seguito dell approvazione dei risultati annuali ed infrannuali; partecipazione del management di BPER a conferenze internazionali, road show ed incontri oneon-one che hanno consentito di presentare il Gruppo bancario a circa 450 investitori istituzionali; incontri periodici con gli investitori istituzionali ed analisti che monitorano il titolo BPER con la propria ricerca indipendente (attualmente, il titolo BPER è seguito attivamente da n. 16 analisti appartenenti a società italiane ed estere); 466

19 Relazione degli Amministratori sulla gestione continui contatti per richiesta di informazioni e chiarimenti, da parte di analisti, investitori o soci/clienti della Banca. L intensa attività svolta dal management mirata a diffondere la conoscenza di BPER a livello internazionale ha portato ad ampliare il numero degli investitori istituzionali italiani ed esteri nel capitale della Banca e ha contribuito a sostenere il volume degli scambi del titolo sul mercato azionario, aumentandone la liquidità. Erogazioni liberali a scopo benefico La devoluzione di somme benefiche è stata svolta a favore di molteplici iniziative nel campo scientifico, assistenziale e solidale. Nell ambito delle tante attività effettuate, meritano particolare evidenza le elargizioni deliberate a favore di: Nuovo Ospedale Civile Sant'Agostino Estense di Baggiovara (MO), per l acquisto di apparecchiatura chirurgica in abito oncologico, da erogarsi in cinque anni; Policlinico di Modena, Struttura complessa di Oftalmologia, per l acquisizione a noleggio di un laser oftalmologico, da erogarsi in tre anni; ASEOP Modena, per il Progetto La Casa di Fausta, per la realizzazione di un appartamento, da erogarsi in due anni. In dettaglio, nel corso del 2015, sono state effettuate erogazioni per complessivi Euro mila, di cui 949 mila risultano imputate a Conto economico, mentre Euro 325 mila derivano dall utilizzo del Fondo beneficenza e opere di pubblica utilità, ancora in essere per un ammontare pari a Euro 870 mila già totalmente impegnato. Complessivamente tali erogazioni sono state effettuate con particolare attenzione alle più diverse esigenze manifestate nei territori dove la Banca ha operato nell esercizio, con riferimento a scuole, collegi, università, ad associazioni sportive, ad ospedali ed associazioni sanitarie, ad associazioni culturali, artistiche, turistiche, ad enti ecclesiastici e parrocchie, a comuni ed enti locali e altro ancora. Le attività a favore dei dipendenti Progetto Welfare Nel 2015 è stata completata l attivazione del Portale welfare aziendale, oggi fruibile dai dipendenti di BPER, BPER Services, Optima S.I.M., Banco di Sardegna e Banca di Sassari. A conferma della validità del progetto avviato nel 2013, il trend delle adesioni al Piano welfare ha registrato un aumento del 10% sull anno precedente; i dipendenti BPER che hanno optato per convertire le retribuzioni variabili in welfare sono stati il 29% del personale. Per quanto riguarda l area salute è stato organizzato, in collaborazione con l Associazione Il cesto di ciliegie nell ambito dell iniziativa ottobre rosa, un incontro pubblico dedicato all importanza della prevenzione e diagnosi precoce del tumore al seno, al quale ha fatto seguito una giornata di screening senologico rivolto alle dipendenti di età tra i 25 e 44 anni. Progetto Pari Opportunità Obiettivo principale del progetto Pari Opportunità, nato nel 2012, è stato quello di attivare e sviluppare un processo di riconoscimento e valorizzazione della presenza femminile in BPER al fine di creare condizioni di gestione efficiente dei talenti. I percorsi formativi ciclici sulla leadership rivolti al management aziendale sono stati rivisti con l introduzione di tematiche di genere al fine di sensibilizzare il management stesso verso una più corretta valorizzazione e allocazione dei talenti. 467

20 Relazione degli Amministratori sulla gestione E stata ampliata, inoltre, l offerta formativa a disposizione di tutti i dipendenti con il percorso Diversity Management: il genere e l impatto sulla leadership. Per seguire l evoluzione del progetto, i cui risultati si attendono nel medio-lungo periodo, le politiche gestionali sono state integrate con una attività di monitoraggio mirata. In sinergia con il progetto welfare è stato creato un portale che raccoglie l offerta di servizi dedicati al work-life balance messi a disposizione dall azienda e un area esclusiva per la maternità. Grazie a questo servizio, le dipendenti assenti per maternità possono essere aggiornate sulle ultime novità aziendali e consultare quotidianamente la rassegna stampa del gruppo, collegandosi a un sito internet protetto e dedicato. E, inoltre, possibile reperire qui tutte le informazioni necessarie a preparare al meglio il rientro in ufficio così come aderire al percorso di team coaching ritagliato su misura per le neo mamme. Dal 2014, infine, BPER è entrata a far parte, in qualità di socio ordinario, di Valore D, la prima associazione di grandi imprese creata in Italia per sostenere la leadership femminile in azienda. Polo per l infanzia BPER Nel 2015 è proseguita l attività del Polo per l infanzia BPER, costituito dall asilo nido, la cui attività è iniziata nel 2008, e dalla scuola d infanzia, operativa dal Le due strutture operano in sinergia allo scopo di massimizzare il benessere dei piccoli ospiti. Il progetto pedagogico e la proposta educativa viene esplicitata in stretta collaborazione con le famiglie. La struttura è formata da ambienti spaziosi e luminosi, caratterizzati da aree gioco con arredi morbidi studiati appositamente per la tutela dei bambini nel Nido e da ambienti attrezzati per l autonomia, l esplorazione e la ricerca nella Materna. Il Polo scolastico è circondato da un ampio giardino ove i bambini possono giocare, esplorare ed essere coinvolti nello svolgimento di attività fisiche all aria aperta. Politiche di tutela e gestione dell ambiente È proseguita, nel 2015, tramite l emanazione di Circolari ed Informative, l attività di sensibilizzazione del Personale volta all effettuazione della raccolta differenziata dei rifiuti prodotti negli ambiti aziendali, contribuendo in modo fattivo ed efficace al corretto smaltimento degli stessi, secondo quanto previsto dalle normative vigenti e nel pieno rispetto dell ambiente. Impegno e risorse continuano ad essere profusi in favore delle tematiche ambientali finalizzate al risparmio energetico, incrementando sempre più la realizzazione di interventi impiantistici e strutturali, volti al miglioramento della classe energetica dei fabbricati aziendali. 468

21 Relazione degli Amministratori sulla gestione 2. I Risultati della gestione bancaria 2.1 Premessa La Banca ha chiuso l esercizio 2015 con un utile di Euro 162 milioni, seppur influenzato da rilevanti componenti straordinari; anche al netto di tali componenti non ricorrenti si registra comunque un risultato in incremento rispetto al precedente esercizio. Nel dettaglio i risultati di Conto economico, confrontati con i valori al 31 dicembre 2014, possono essere così sintetizzati: il margine d interesse (Euro 898,2 milioni) risulta in diminuzione di Euro 35 milioni (-3,75%) per l effetto spread, mentre le commissioni nette (Euro 545,6 milioni) registrano un aumento di Euro 30,7 milioni (+5,96%); il risultato della finanza comprensivo dei dividendi (Euro 273,4 milioni), influenzato dalla cessione di una quota di partecipazione in Istituto Centrale delle Banche Popolari Italiane s.p.a. che ha generato una plusvalenza di Euro 174,3 milioni risulta in deciso incremento rispetto all esercizio precedente (+80,15%); le rettifiche nette complessive (Euro 585,1 milioni) diminuiscono di Euro 88,4 milioni (- 13,13%): le rettifiche nette sui crediti per cassa risultano in significativo calo (558,8 milioni; -10,80%) con un indice di copertura dei crediti dubbi pari al 46,10% (+420 b.p), mentre le rettifiche a fronte di attività disponibili per la vendita (AFS) si attestano a Euro 23,4 milioni in particolare a seguito dell attività di impairment sul titolo Release s.p.a. per Euro 16,3 milioni; i costi operativi, al netto degli altri proventi gestione, (Euro 973,5 milioni) sono in aumento rispetto al 31 dicembre 2014 (+9,37%), principalmente per le componenti non ricorrenti quali accantonamenti per incentivi all esodo e Fondo di solidarietà (Euro 34,3 milioni) e contributi, ordinari e straordinari, versati ai fondi di risoluzione (Euro 52,1 milioni); il risultato netto della gestione, positivo per Euro 158,6 milioni, si somma al risultato negativo extra gestione di Euro 4,8 milioni derivante essenzialmente da attività di impairment su partecipazioni; il risultato d esercizio, al lordo delle imposte, si attesta a Euro 153,7 milioni; le imposte incidono positivamente sul risultato per Euro 8,2 milioni, determinando un utile netto d esercizio pari a Euro 162 milioni (Euro 15,4 milioni al 31 dicembre 2014) Dal punto di vista patrimoniale i risultati al 31 dicembre 2015 possono essere così sintetizzati: raccolta diretta pari a Euro ,7 milioni (1,23%); raccolta indiretta risulta valorizzata in Euro ,7 milioni (+6,29%); crediti netti verso clientela pari a Euro ,3 milioni (-1,14%), con una incidenza delle sofferenze nette (Euro 1.884,5 milioni) pari al 5,56%; il livello di copertura si attesta al 10,10%, in incremento di quasi 122 b.p.; il patrimonio netto, comprensivo dell utile dell esercizio, è pari ad Euro 4.755,1 milioni (+2,58%), 469