Il coinvolgimento degli stakeholder

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1 Guida Supplementare Il coinvolgimento degli stakeholder Giugno 2014

2 Contenuti 1. Introduzione 2. Coinvolgimento degli stakeholder nelle fasi dell analisi SROI 3. Decidere quanti stakeholder coinvolgere 4. Assicurare alta qualità del coinvolgimento degli stakeholder 5. Risorse utili 6. Appendice A Esempi di domande Il supplemento è stata tradotta da Human Foundation 2

3 1. Introduzione Lo scopo del coinvolgimento degli stakeholder è di ridurre il rischio che un analisi dei cambiamenti, derivata dalle attività di un organizzazione, falsi il cambiamento. Il principio afferma che il coinvolgimento è richiesto per informare su cosa sia misurato e come ciò sia misurato e valutato, tramite la partecipazione degli stakeholder. Il focus di questo supplemento riguarda la partecipazione in generale, e non nello specifico di come essa sia misurata e valutata. Si tratta di un esercizio qualitativo da non confondere con la raccolta dati. La raccolta dati fa riferimento al ricavare dati su se e quanto un outcome si sia verificato. Questa guida non ha a che fare con la raccolta dati in questo senso. Il coinvolgimento degli stakeholder può anche essere utilizzato per esplorare l'attribuzione e il deadweight specialmente in assenza di dati dai gruppi di controllo. Il coinvolgimento degli stakeholder è anche un metodo comodo per raccogliere raccomandazioni pratiche per il miglioramento dei servizi. Questa guida, inoltre, fa riferimento ai cinque principi dell'analisi SROI: coinvolgere gli stakeholder nell'analisi, comprendere il cambiamento, non sovrastimare, includere solamente ciò che è materiale, e valutare ciò che conta. La funzionalità e l'affidabilità dell'analisi dipende in parte dalla qualità del coinvolgimento dello stakeholder a cui si ricorre. Si consiglia di leggere questa guida insieme alla Guida SROI. Amplia, infatti, l'informazione nella Fase 1 Istituire il campo d'analisi e identificare gli stakeholder. La Guida suppone che voi abbiate già cominciato il processo di identificazione degli stakeholder, nonostante il coinvolgimento degli stakeholder possa significare una revisione sulla vostra comprensione. É destinata ad organizzazioni che lavorano con i loro stakeholder e per quelli che offrono consulenza alle organizzazioni, inclusi consulenti esterni. Nonostante le organizzazioni saranno disposte comunque di un'ottima comprensione dei propri stakeholder, spesso accade che le organizzazioni non comprendano appieno il rapporto tra le loro attività e gli outcome vissuti dagli stakeholder (teoria del cambiamento). In alcuni casi le organizzazioni hanno già messo in atto buoni sistemi per sviluppare una comprensione dei tipi e della natura del cambiamento che le loro attività creano. In questo caso potrebbe non essere necessario ricominciare con nuovi stakeholder, tuttavia l appropriatezza e l interpretazione dei dati già raccolti dovrebbe essere riguardata a fronte di questo supplemento. Questa guida non contiene: una guida dettagliata sui metodi di coinvolgimento, nonostante siano forniti collegamenti ad alcune fonti alla fine di questo documento; una guida sulla raccolta d informazioni su quanto cambiamento sia avvenuto, sulle quantità di outcome; una guida dettagliata sulle modalità di coinvolgimento nella valutazione. Questo documento è in accordo con AccountAbility's Stakeholder Engagement Standard AA1000SES i. 3

4 Il metodo più appropriato da seguire con gruppi numerosi è spesso quello di cominciare con uno o più focus group. Questo potrebbe anche non essere sempre appropriato o potrebbe necessitare di altri metodi supplementari; spesso, tuttavia, è il miglior punto d inizio. Nello SROI gli stakeholder sono coloro che influiscono sull'attività posta sotto analisi e che ne sono influenzati. Questa guida si focalizza sul coinvolgimento degli stakeholder che sono influenzati, quelli che vivono gli outcome. I punti di vista dei vostri stakeholder che vivono un cambiamento sono cruciali, ma non sono gli unici fattori rilevanti. Allo stesso modo, non è prettamente necessario ottenere il loro accordo o seguire le loro idee (nonostante la leadership possa essere condivisa). In questo senso, l'analisi deve essere intesa come un processo influenzato dagli stakeholder, piuttosto che condotto dagli stessi. Altre persone, spesso lo staff all'interno dell'organizzazione, disporrà di una conoscenza ed esperienza considerevole e dovrebbero essere coinvolti con il gruppo di stakeholder che vivono un cambiamento, nel trarre e prendere decisioni. In aggiunta sarà spesso disponibile del materiale di ricerca esterno, anch'esso posto sotto analisi per trarne conclusioni. Problemi con gli stakeholder come fonti d informazione sul valore includono: alcuni stakeholder potrebbero non essere ben informati; potrebbero avere priorità a breve termine che limitano la loro abilità nel considerare outcome a più lungo termine; all'interno dei vari gruppi alcuni stakeholder potrebbero esprimere i loro punti di vista in maniera più forte rispetto ad altri. Bisogna considerare diverse potenziali cause di faziosità, motivo per cui gli stakeholder rappresentano l unica fonte d informazione. La faziosità ha il potenziale di distrarre dall'obiettivo dell'analisi e/o spingere l'organizzazione in direzioni in cui non è volontariamente impegnata. Il giudizio su come usare le informazioni che traspaiono da questo coinvolgimento spetta a coloro che intraprendono l analisi. Il coinvolgimento degli stakeholder è un viaggio, un approccio iterativo che al suo interno stimola apprendimento e scoperte. Il coinvolgimento spesso risulterà in una rettifica alla descrizione e al numero di outcome, identificando altri stakeholder, o dividendo i vostri stakeholder iniziali in gruppi separati. Preparare un piano iniziale coinvolgendo gli stakeholder, da una parte renderà la raccolta dati successiva di gran lunga più efficiente, riducendo la necessità di risorse e di tempo, dall'altra fornirà un utile mezzo di comunicazione e di rilevamento. Un approccio sistematico al coinvolgimento degli stakeholder si può anche rivelare l opportunità per modificare o ampliare l'insieme regolare di attività di coinvolgimento degli stakeholder (al di fuori dell'analisi SROI) della vostra organizzazione. Col tempo, questo tipo di allineamento potrebbe sensibilmente migliorare la performance ad impatto sociale della vostra organizzazione e la sua abilità di comunicare questo agli altri stakeholder. Nei punti salienti di questo supplemento sono stati inclusi in corsivo alcuni brevi esempi delle problematiche sollevate. Sotto sono elencati i benefici del coinvolgimento degli stakeholder. Una housing association ha rivisto il processo tramite il quale si mette in relazione con i residenti per rispondere alla domanda cos'è cambiato o cosa ci si aspettava che cambiasse?. I risultati sono stati utilizzati per migliorare i servizi. Un'impresa sociale si è accorta che i figli di alcuni dei loro beneficiari vivevano outcome negativi, perciò hanno cambiato i loro servizi per ridurre questo rischio. 4

5 Un'organizzazione di previdenza sociale si è accorta che gli outcome desiderati dai loro principali beneficiari risultano essere ben lontani dallo scopo dell organizzazione. É stata perciò capace di riorganizzare i propri servizi e aumentare gli outcome per tutti gli stakeholder. L'esempio usato nella Guida SROI è utilizzato anche in questa guida per dimostrare alcuni elementi. Tuttavia ciò non sarà appropriato in ogni circostanza, motivo per cui sono stati inclusi altri esempi. Ciononostante, bisognerebbe enfatizzare come ogni situazione vada analizzata nella sua peculiarità e che pertanto, nessuno degli esempi potrebbe essere appropriato nella vostra situazione. I punti più importanti da ricordare sono: Gli stakeholder dovrebbero essere coinvolti nel processo di determinazione degli outcome principali; Occorre bilanciare l'informazione degli stakeholder con ulteriori ricerche e prove; Ci sarà un compromesso tra le risorse a voi disponibili e il livello di coinvolgimento che è possibile attraverso i diversi gruppi; Tenere conto della materialità è importante ai fini di escludere gli stakeholder, che non stanno vivendo outcome materiali, specialmente laddove avrebbero ricevuto comunque lo stesso outcome in assenza dell'intervento analizzato. Esiste un supplemento a parte sulla Materialità; Alcune organizzazioni si focalizzano su un particolare gruppo di beneficiari sebbene gli outcome possano essere vissuti da altri stakeholder; Dovete ridurre al minimo il tempo e il numero di interazioni richieste agli stakeholder come parte del vostro processo di coinvolgimento. Il resto di questo supplemento comprende: Gli obiettivi per includere gli stakeholder ad ogni fase dell'analisi SROI Decidere quanti stakeholder coinvolgere Assicurarsi dell'altro profilo di coinvolgimento 5

6 2. Coinvolgimento degli stakeholder nelle fasi dell'analisi SROI 2.1 Decidere quanti stakeholder devono essere inclusi e in quali punti Potete coinvolgere i vostri stakeholder? La prima domanda da porgersi è se potete coinvolgere un particolare gruppo di stakeholder. Alcuni gruppi potrebbero non essere in grado di rispondere alle domande o potrebbero esserci delle sensibilità, ad esempio persone affette da disturbi mentali, bambini troppo piccoli o attinenti all'ambiente. In queste situazioni avrete bisogno di identificare altre persone che possano parlare a nome loro. Lo scopo è incoraggiare il coinvolgimento in modo che, nel momento in cui è chiesto di spiegare perché gli stakeholder non sono stati coinvolti, la responsabilità sia presa in carico da coloro che intraprendono l'analisi SROI Allo stesso modo, coinvolgere gli stakeholder non significa che sia prettamente necessario ottenere il loro accordo o seguire le loro idee. In questo senso, l'analisi deve essere intesa come un processo influenzato dagli stakeholder, piuttosto che condotto dagli stessi. Se possono, devono essere coinvolti? La seconda domanda da porgersi è se sia necessario coinvolgerli. Devono essere coinvolti Per il processo di garanzia, ci si aspetta il coinvolgimento a meno che vi siano ragioni sensate per cui non coinvolgere gli stakeholder. Possono essere coinvolti Il coinvolgimento migliorerebbe l'analisi, potrebbe essere giudicato non necessario, per esempio se esiste l'informazione disponibile, o se il coinvolgimento risulta impraticabile all'interno dei limiti del campo d'analisi. Se uno stakeholder è coinvolto o meno dipende dal giudizio di coloro che preparano l'analisi SROI. La Tabella 1 qui in basso, analizza come gli stakeholder debbano o possano essere coinvolti in rapporto alle sezioni rilevanti nella Guida. Ogni sezione delinea quale stakeholder contribuirà all'analisi. Una volta determinati quali outcome dovrete gestire nel processo di coinvolgimento degli stakeholder, avrete bisogno di sistemi e approcci per raccogliere l informazione. 6

7 Fase Nome fase Stakeholder che devono essere coinvolti Stakeholder che potrebbero essere coinvolti Programma 1.1 Stabilire il campo d analisi Per verificare il campo d analisi. 1.2 Identificare gli stakeholder Dopo una consultazione con la lista iniziale, bisognerebbe chiedere agli stakeholder se pensano che altri stiano vivendo un cambiamento come risultato dell'attività. 1.3 Decidere come coinvolgere gli stakeholder Per verificare che i metodi proposti per il coinvolgimento: Sviluppo analisi Sviluppo analisi Sviluppo analisi siano adeguati ai gruppi di stakeholder combacino con le risorse disponibili (vostre e degli stakeholder) genereranno la quantità di coinvolgimento identificata come necessario. 2.2 Identificare gli input Per comprendere la gamma di input apportati dagli stakeholder all'organizzazione/programma e le quantità di input (es. quanto tempo richiede). (L'informazione identificata in questa fase potrebbe farvi cambiare idea su quali stakeholder coinvolgere.) 2.3 Valutare gli input Per valutare gli input, sia monetari che non. 2.4 Illustrare gli outcome Per determinare gli output generati (riassunti quantitativi sulle attività). Sviluppo analisi 3.1 Sviluppare gli outocme e gli indicatori di outcome Nel determinare gli outcome che hanno vissuto (considerando che gli outcome sono registrati contro lo stakeholder che vive l'outcome). Nell'essere d'accordo sia sull'outcome più rilevante, qualora ci trovassimo di fronte una catena di eventi ii, sia sugli outcome intermediari, quando questi sono necessari per riflettere il progresso verso un outcome. (L'informazione identificata in questa fase potrebbe farvi cambiare idea su quali stakeholder coinvolgere.) Per sviluppare outcome per altri stakeholder, ad esempio, famiglie di bambini piccoli possono facilitare la comprensione di outcome per i bambini piccoli. Come parte del processo di determinazione di quali outcome siano rilevanti, nell'assenza di indicatori rilevanti e disponibili, gli stakeholder possono essere coinvolti per sviluppare tali indicatori.

8 Raccolta dati Fase Nome fase Stakeholder che devono essere coinvolti Stakeholder che potrebbero essere coinvolti 3.2 Raccolta dati sull outcome Gli stakeholder saranno una fonte di dati per le quantità di outcome misurati per utilizzare gli indicatori sopracitati. Per verificare il processo di raccolta dati. (Tuttavia ricordate che questa guida non comprende questo passaggio. Questo passaggio è infatti qui incluso per completezza in relazione al processo complessivo). Raccolta dati 3.3 Stabilire la durata dell outcome Per considerare la durata di quali outcome scaturiscano dall'attività. Determinando il processo di raccolta dati per dati longitudinali. Sviluppo analisi 3.4 Dare un valore all outcome Verificando il valore degli outcome, ad esempio attraverso modelli di scelte particolarmente adeguate ad esplorare o il valore relativo di più outcome vissuti dallo stesso gruppo di stakeholder, o se qualche triangolazione di valori è considerato vantaggioso. Sviluppo analisi 4.1 Deadweight e displacement Nel verificare la disponibilità e l'utilità dei servizi analoghi e sui problemi relativi al deadweight e al displacement. Controllare l'appendice A per esempi su domande rilevanti che potrebbero essere poste. (L'informazione identificata in questa fase può cambiare le decisioni in a base a cui gli stakeholder potrebbero essere coinvolti). Sviluppo analisi 4.2 Attribuzione Nel verificare l'attribuzione degli outcome di altri contribuenti. Controllare l'appendice A per esempi su domande rilevanti che potrebbero essere poste. (L'informazione identificata in questa fase può cambiare le decisioni in a base a cui gli stakeholder potrebbero essere coinvolti).

9 Fase Nome fase Stakeholder che devono essere coinvolti Stakeholder che potrebbero essere coinvolti Sviluppo analisi 4.3 Drop-off Nel verificare i drop-off degli outcome nel tempo. Gli stakeholder potrebbero essere coinvolti per verificare gli approcci con cui si rende conto dei dati del drop-off a lungo termine Verifica Nel verificare: la teoria del cambiamento. Nel verificare piani d'azione che posso essere scaturiti dal coinvolgimento degli stakeholder. il valore e la gamma degli outcome. Nel verificare l'adeguatezza e l'utilità del metodo con cui gli date un feedback. All'interno del campo d'analisi e del pubblico, gli stakeholder dovrebbero ricevere relazioni adeguate e altri materiali comunicativi legati allo SROI. 6.2 Usare i risultati All'interno del campo d'analisi e del pubblico, gli stakeholder dovrebbero essere informati dei cambiamenti nella performance nel tempo.

10 2.2 Materialità Focus su ciò che è importante Il fatto che abbiate coinvolto gli stakeholder nelle fasi iniziali, non significa che un particolare gruppo venga coinvolto in tutte le fasi. Tra la Fase 2.1 e la Fase 3.4 nella Tabella qui sopra riportata, un'importante componente utilizzata per ridurre il rischio di perdite di tempo o risorse è la materialità. Gli stakeholder che non vivono outcome, o materiali o che non avverrebbero comunque avuto luogo, non devono essere inclusi nelle successive fasi in rapporto agli outcome che vivono. Ciononostante, possono essere inclusi come fonte d'informazione sugli outcome per altri gruppi. Questo può anche ridurre il rischio di materialità che fornisce una definizione sbagliata sull'impatto dell'attività. Coinvolgi gli stakeholder e Includi solamente ciò che è materiale sono i due principi cardine che incontriamo lungo il processo. La materialità è approfondita nella Guida SROI e nella Guida Supplementare sulla Materialità. Il processo di materialità offre un assistenza preziosa sulla determinazione dei punti più rilevanti e significativi di un'organizzazione e sui suoi stakeholder, e riconosce che alcuni punti saranno materiali per alcuni stakeholder, e non per altri. Mentre potreste avere bisogno di coinvolgere gli stakeholder per determinare l'eventuale materialità degli outcome che vivono, avrete bisogno di giudizi per garantire perdite di tempo e risorse su outcome vissuti considerati non materiali. Questo verrà da sé durante il processo, ma vi sono dei punti chiave ai quali bisogna prestare particolare attenzione, specialmente quando identificate degli outcome come rilevanti. Quando avete degli stakeholder che non presentano nessun outcome rilevante, non occorre coinvolgerli nelle fasi successive. Potrebbe esservi complicato escludere degli outcome perchè non rilevanti. Allo stesso modo, è molto più semplice, ma incorretto, escludere degli outcome che non credete possiate misurare. Questo aumenta la possibilità che alcuni outcome materiali siano stati esclusi. In Wheels-to-Meals, è stato deciso che uno dei quattro outcome identificati per le persone che usufruiscono del servizio, ovvero non essere disturbati dai vicini, non fosse rilevante. Tuttavia si avevano a disposizione altri outcome rilevanti che sono stati utilizzati in altre parti dell'analisi. Questo tema è discusso in maniera più ampia nel supplemento sulla materialità.

11 3. Decidere quanti stakeholder coinvolgere 3.1 Le problematiche Il Network SROI non definisce il livello di coinvolgimento richiesto. Questo giudizio è lasciato all'utente che deve considerare cosa gli sarà sufficiente entro i limiti dei principi, così come richiesto per il pubblico e per il campo d'analisi, e tenendo conto dell'accessibilità e delle risorse. Per esempio, uno dei fattori che influenzerà questa decisione è stabilire se l'analisi sia una valutazione o una previsione, poiché una previsione richiede meno coinvolgimento. Una previsione può anche richiedere il coinvolgimento di persone che potrebbero diventare stakeholder. Effettuare una previsione sugli outcome non pianificati potrebbe anche rappresentare un ulteriore problema per un'analisi preventiva. Questo giudizio dipenderà dalle circostanze, e la varietà di giudizi si amplierà man mano che il processo di garanzia prende in considerazione più esempi e che si sviluppa una pratica comune. L'area dei membri sul sito SROI Network include degli esempi guida da usare insieme a questo supplemento. Bisogna considerare un gran numero di problemi potenziali quando si decide quanti stakeholder includere. Occorre sempre tenere un approccio realistico all'interno del campo d'analisi e considerare il pubblico. I punti qui riportati in basso si riferiscono ad un processo teorico che spesso non può essere verificato in pratica. Stiamo cercando di diminuire il rischio di non comprendere gli outcome materiali. Quando ci si scosta da un approccio teorico bisogna sempre prestare attenzione ai limiti che scaturiscono dalla vostra analisi. Potete usare questi appunti per distinguere fra cosa credete di poter fare e cosa credete dobbiate fare, e quindi documentare chiaramente le basi del vostro giudizio. Così come con altre problematiche dovrete far ricorso ai giudizi e dovete pur cominciare da qualche parte. Lo scopo è creare un rapporto bilanciato tra troppo pochi, dove il rischio in cui non avete considerato cambiamenti materiali aumenta, e troppi, dove state sì sfruttando le risorse, ma è probabile che non ne traiate nessuna informazione. Man mano che aumentate il numero degli stakeholder da coinvolgere, ridurrete (ma non eliminerete) il rischio di non aver descritto adeguatamente un outcome o di aver tralasciato degli outcome o degli stakeholder. La vostra verifica iniziale di gruppi di stakeholder significa che vi chiederete quanti stakeholder devo coinvolgere?, in rapporto ad ognuno di questi gruppi. Se state adoperando un focus group, allora il numero di persone si aggirerà tra i 6 e i 12, anche se ve ne potrebbero essere di meno, nel caso in cui un particolare gruppo di stakeholder sia particolarmente piccolo. Tuttavia, se all'interno di un gruppo di stakeholder notate una considerevole differenza tra i membri, sia essa geografica o altro, potreste essere costretti ad adoperare un numero più ampio di focus group. Dovete sperimentare per provare ad assicurare che il vostro campione probabilmente fornisca delle informazioni da cui potete generalizzare (probabilmente sperimentando). Tuttavia, col crescere della vostra comprensione, vi sarà più chiaro anche di quale campione avrete bisogno. 11

12 Un campione di misure assolute, piuttosto che relative, costituisce il punto fondamentale grazie al quale le probabilità che la vostra generalizzazione sia valida, aumenti. Il campione deve essere scelto in maniera casuale. Tuttavia ciò risulta difficile nella pratica. I gruppi sono spesso identificati da individui non consapevoli delle sfide che possono emergere quando si chiedono a dei volontari in ambienti non familiari a tutti i membri del gruppo di stakeholder, chiedendo in vari modi quale sia più accessibile ad alcuni membri del gruppo di stakeholder e così via. Riconoscere il rischio nell'approccio che è stato usato, insieme alla vostra conoscenza del gruppo può aiutarvi a ridurre questo rischio. Il campione dovrebbe essere rappresentativo (degli outcome vissuti dal resto del gruppo) e maggiore è la differenza tra i membri del gruppo, maggiori dovranno essere i campioni presi in considerazione. Dovete essere pronti a cambiare il vostro approccio man mano che andate avanti. Si possono generalizzare i verdetti solo sulla popolazione da cui è stato preso il gruppo. Questo è una diretta conseguenza del punto precedente. Se i vostri risultati si basano su campioni che non includono le esperienze di alcune persone degli outcome, la generalizzazione mancherà di riportare questi outcome. Altri metodi di sperimentazione implicano campioni non casuali; ciò significa che deve essere specificato il rischio di generalizzazione di questo gruppo. Tuttavia gli approcci non casuali possono essere usati per verificare le domande che saranno poi utilizzate con campioni casuali e rappresentativi. Il problema con le generalizzazioni sulla popolazione da cui è stato preso il gruppo, può sembrare ovvio ma diventa rilevante quando state determinando il vostro campione e state aggiornando l'analisi dell'anno precedente nella quale avete coinvolto stakeholder per determinare gli outcome. L intento è ridurre la misura di campioni. State verificando se gli stakeholder di quest'anno provengono dalla stessa popolazione. Se sono diversi, ad esempio soggetti a sfide e climi differenti, allora non potete usare i risultati dell'anno precedente come base per ridurre il vostro coinvolgimento. Potrebbe anche essere rilevante se fornite servizi in posti diversi, ma campionati in uno solo. Questo non è stato un problema per Wheels-to-Meals dove un terzo dei beneficiari era coinvolto nell'iniziale focus group e i risultati erano chiari. In una nuova impresa che offre servizi di orientamento agli adolescenti con l'obiettivo di ridurre le gravidanze adolescenziali, l'organizzazione gestisce un numero di focus group con giovani che erano rappresentativi dei potenziali beneficiari del servizio. Nelle previsioni del secondo anno di un programma che ha fornito un anno di esperienza lavorativa, l'organizzazione ha sottoposto gli impiegati a un sondaggio dell anno corrente, al fine di comprendere gli outcome per i futuri impiegati. Questo ha inoltre permesso all'organizzazione di verificare se gli outcome utilizzati per la previsione fossero rilevanti. 12

13 3.2 La soluzione per decidere quanti stakeholder da coinvolgere Saturazione della campionatura L'approccio prevede di cominciare con un piccolo numero di persone e poi porgere domande che riguardano gli obiettivi nella Fase 2 della Guida SROI (nella maniera giudicata da voi più efficace a seconda del vostro progetto). Più ascolterete cose diverse tra loro, più aumenterete i vostri campioni, fin quando raggiungerete il momento in cui vi accorgerete di non sentire più nulla di nuovo avete raggiunto il punto di saturazione. Sarete dunque in grado di sviluppare la vostra comprensione del cambiamento. A questo punto potrete notare che ad ogni cosa diversa ascoltata, corrisponde una diversa classificazione. Questo trasparirà dalla vostra analisi. Nonostante abbiate preso il vostro campione iniziale in modo che fosse rappresentativo secondo la vostra conoscenza, ad esempio delle differenze di età e genere, ciò potrebbe rivelarsi fuorviante. Potreste aver sentito delle cose che vi hanno fatto pensare che ci fossero diversi outcome per differenti gruppi, basati su nuove classificazioni. O potreste decidere che le stime del deadweight riflettano diversi gruppi, ad esempio in un programma di occupazione, si scopre che coloro che hanno trovato lavoro sono supportati da un solido contesto familiare e quindi che l'esito, qualunque esso sia, dipende dall'entità del supporto familiare. Mentre potreste guardare a gruppi che vivono outcome diversi, vi dovreste concentrare comunque sulle somiglianze. Altrimenti ci sarebbe una tendenza ad analizzare gli outcome individuali, che risulterebbe impraticabile e non di aiuto in termini comunicativi. Dovrete aumentare il vostro campione considerando le nuove classificazioni, in modo che possiate verificare se avete raggiunto lo stato di saturazione o meno, tenendo in considerazione anche una rappresentazione adeguata dalle vostre classificazioni emergenti. Ciò è importante per comprendere il cambiamento, ma avrà anche delle conseguenze su come progettate e fornite servizi e sulle persone da voi considerate clienti o beneficiari. In questo modo potrete iniziare con un campione basato sulla vostra comprensione iniziale delle differenze nel gruppo di stakeholder e col tempo ampliarlo, man mano che ottenete più informazioni dagli stakeholder. Dovrete considerare se la misura del campione che ne deriva sia adeguata come base per prevedere i cambiamenti per tutti i vostri stakeholder. La verifica comprenderà lo scopo dell'analisi e la relativa comprensione da parte del vostro pubblico del margine di errore. Sarà inoltre la base per sviluppare la vostra comprensione del cambiamento per la vostra valutazione o per la vostra previsione. In seguito, raccoglierete dati che vi permetteranno di verificare questa comprensione. La misura del campione che vi servirà per raccogliere dati su quanto cambiamento sia avvenuto sarà molto più elevata ed è compresa nelle successive Guide sugli indicatori e raccolta dati. In Wheels-to-Meal, il focus group iniziale non ha ritenuto che qualche outcome fosse specifico solo per alcuni beneficiari. In un focus group atto a valutare gli outcome di un programma di allenamento, vi erano due outcome principali. Quelli che si sono qualificati e quelli che non si sono qualificati. In seguito ad un ulteriore discussione con il gruppo, si è scoperto che coloro che hanno ottenuto la qualificazione disponevano di un solido supporto familiare. L'organizzazione ha cambiato il proprio processo di reclutamento per capire se vi fosse supporto dall'inizio e ha cominciato a ricercare nuovi metodi per fornire supporto aggiuntivo quando necessario. 13

14 4. Assicurare l'alta qualità del coinvolgimento degli stakeholder 4.1 Progettazione Il mattone fondamentale per un buon coinvolgimento degli stakeholder è il progetto di coinvolgimento degli stakeholder. Questo include: necessità di risorse processo di coinvolgimento chi e quando monitoraggio e feedback. Necessità di risorse Il campo d'analisi sarà uno degli agenti conduttori principali della quantità e qualità del coinvolgimento degli stakeholder e, pertanto, delle risorse necessarie. Per una nuova attività (o una nuova organizzazione), dovrete coinvolgere, da un gruppo, le persone che volete diventino i vostri stakeholder. Per una previsione su un'attività esistente dovrete coinvolgere persone che già sono stakeholder. Queste differenze daranno precise indicazioni sull'entità e i metodi di coinvolgimento. Le organizzazioni spesso avranno già esistenti processi di coinvolgimento degli stakeholder su cui potete basarvi. Il coinvolgimento degli stakeholder può diventare uno degli aspetti principali di un'analisi SROI per quanto riguarda la gestione delle risorse. Queste possono essere finanziarie, umane e tecnologiche, necessarie per svolgere le attività e per gli stakeholder a cui avete chiesto di partecipare. Gli stakeholder potrebbero richiede una compensazione per il loro tempo così come per qualsiasi spesa sostenuta, ed ogni tipo di supporto finanziario deve essere pensato in modo da non rappresentare un potenziale conflitto d interessi o da non generare situazioni in cui gli stakeholder ricevono benefici a seconda del proprio stato. Stabilire una metodologia per identificare sistematicamente gli stakeholder che possono contribuire a raggiungere lo scopo del coinvolgimento e/o che possono essere influenzati dall'outcome, rappresenta la base di un'elevata qualità del coinvolgimento degli stakeholder. Gli stakeholder possono essere mappati in vari modi e dovreste usare diversi approcci o mappe per migliorare la vostra visione generale. Quando si sviluppa una mappa degli stakeholder, è importante rispettare il tempo dei vostri stakeholder, richiedendo la loro partecipazione solo dove esistono uno scopo e un valore ben preciso. Processo di coinvolgimento Ricordate che questa guida non comprende ricerca o raccolta dati sulla quantità di outcome reale o previsto. I processi di coinvolgimento sono soliti comprendere una varietà di persone con differenti livelli di competenza, confidenza ed esperienza. Come citato sopra, nonostante un focus group rappresenti sempre un buon approccio, non sempre risulterà essere il migliore per esempio con gruppi che si sentono a disagio se interrogati come parte del gruppo. Per i gruppi numerosi il metodo iniziale più adeguato è spesso il focus group. Il gruppo può essere sia composto da tutti i soggetti coinvolti, per le organizzazioni o gruppi più piccoli, sia selezionato 14

15 da un gruppo più grande. Tuttavia, è possibile effettuare riunioni individuali o sondaggi telefonici. Quando il gruppo ha problemi ad esprimersi, bisogna coinvolgere un altro gruppo a parlare a nome del primo, ad esempio come fanno i genitori con i bambini piccoli. Le informazioni da altri gruppi e fonti saranno parte, come affermato in precedenza, della ricerca da cui si trarranno le conclusioni. La natura del coinvolgimento dipenderà anche dalla natura del gruppo di stakeholder. Alcune volte vi sarà possibile parlare con un individuo in grado di rappresentare un gruppo o un'organizzazione, ad esempio un dipartimento del governo, oppure in grado di fare riferimento a dichiarazioni strategiche. Quando, invece, in altri gruppi le persone non sono sufficientemente organizzate a rispondere ad una sola voce, il processo di coinvolgimento si pone l'obiettivo di assicurarsi che le risposte siano rappresentative. In questo caso sarà necessario generalizzare o estrapolare i risultati da tutti i membri del gruppo. Questo è ampliato nella fase 3 in basso. Alcuni stakeholder possono essere contattati individualmente, altre volte invece dovrete ricorrere a sondaggi di gruppo. È importante riconoscere come alcuni individui e gruppi possano avere difficoltà ad accettare l'invito ad essere coinvolti, o che altre circostanze possano impedirgli di contribuire appieno. Questo potrebbe derivare da un fattore di lingua diversa, barriere di alfabetismo o culturali, problemi di spazio e tempo, o semplici barrire conoscitive su alcuni punti specifici. Queste considerazioni risultano essere fondamentali per decidere i metodi di coinvolgimento di ogni gruppo di stakeholder. I metodi devono essere selezionati per venire incontro nella migliore maniera possibile ai bisogni, capacità e aspettative di coloro che saranno coinvolti. La tabella 2 offre alcune opzioni. Gruppo di stakeholder Stakeholder individuali (spesso utenti finali dei prodotti o servizi) Organi pubblici Organizzazioni private Metodi Focus group Sondaggio telefonico Incontri individuali Sondaggi telefonici Riunioni individuali Controllo documenti strategici Sondaggio telefonico Incontri individuale Allo stesso modo, le domande che saranno poste varieranno a seconda del contesto. Ad ogni fase del processo corrispondono diversi obiettivi per coinvolgere gli stakeholder, pertanto anche le domande saranno diverse man mano che l'analisi procede. La tabella, qui riportata, comprende un'indicazione sul proposito ultimo da cui dovrebbero trarre informazioni le domande di ogni fase. Una delle caratteristiche distintive del coinvolgimento degli stakeholder di qualità è che permette all'organizzazione di aumentare il numero degli stakeholder, in particolar modo se comprendono gruppi che sono stati o sono messi ai margini in qualsiasi modo. Una considerazione sulla possibilità di aumentare il numero di stakeholder mostra chiaramente ai vostri stakeholder che l'organizzazione li considera una risorsa preziosa e che è desiderosa di investire nel loro rapporto. L'investimento quindi, attraverso una sicurezza sempre maggiore e un'abilità di esprimersi, offrirà dei benefici agli stakeholder, diventando col tempo un fattore fondamentale per le future analisi SROI. 15

16 Il coinvolgimento di uno stakeholder del settore pubblico è basato sul controllo dei documenti strategici e confermato attraverso una chiamata telefonica con il membro dello staff responsabile per il servizio. Nel lavorare con un gruppo di bambini con difficoltà d'apprendimento, l'analisi era stata basata su interviste individuali con i genitori o assistenti,era stata fondata sulle informazioni dell'analista ma portata avanti dallo staff per mantenere un tono confidenziale. L'organizzazione ha potuto quindi approvare il questionario e convenire su come utilizzare i risultati. I risultati furono messi a triangolo con una ricerca simile già esistente prima che gli outcome fossero finalmente determinati. I partecipanti precedentemente coinvolti, aiutando a prevedere gli outcome che sarebbero stati vissuti dal gruppo attuale di stakeholder, sono così diventati delle guide. Chi e quando Bisogna ricordare che l'analisi SROI richiede molti giudizi e che per fare ciò, la persona che intraprende l'analisi dovrà fare uso delle proprie abilità ed esperienze. Potrebbero essere richieste persone diverse in fasi diverse. Si potrebbe anche ampliare il coinvolgimento in altri settori in cui la vostra organizzazione sta già lavorando, a seconda del vostro programma di relazione. Monitoraggio e feedback Ai fini di stabilire fiducia, trasparenza e responsabilità, è fondamentale comunicare e mettere in atto gli output del programma di coinvolgimento. Qui è utile un piano d'azione che spieghi come l'organizzazione risponderà all'input generato dal programma di coinvolgimento. É importante che il piano sia comunicato coerentemente ed equamente in modo che tutti i partecipanti ricevano i feedback sul loro coinvolgimento. Il coinvolgimento di stakeholder di alto livello necessita il monitoraggio dell'attività e il miglioramento continuo dei processi. Il continuo successo del coinvolgimento degli stakeholder, e il desiderio delle persone di partecipare in future attività di coinvolgimento, dipendono in gran parte dall'ottenimento degli impegni stipulati dall'organizzazione nel suo piano d'azione. Per dare segno di affidabilità, potrebbe esservi d'aiuto riportare questi pubblicamente, in modo che la comunità nel suo senso più ampio possa riconoscere la conoscenza dell'organizzazione, e comprendere gli interessi degli stakeholder e come essa li risolva. 16

17 Wheels-to-Meals stava preparando una previsione dalle sue attività in corso che forniscono servizi a 30 persone. La mappa del progetto di coinvolgimento è delineata qui sotto nella Tabella 3. Stakeholder Numero Metodo Numero coinvolto Responsabile Beneficiari anziani 30 Focus group durante l'ora di pranzo 10 Staff W2M Servizio assistenza sanitaria Risultato = 4 outcome identificati 1 Controllo di documenti strategici Chiamata telefonica con il settore responsabile 1 Consulente Autorità locali 1 Controllo di documenti strategici 1 Consulente Riunione con gestore contratto e funzionario politico Volontari Focus group alla fine di una normale giornata lavorativa 6 Staff W2M e consulente In una ben più ampia applicazione dello SROI su più comunità, i focus group dovevano essere condotti in ogni comunità alla fine delle ore lavorative. Le note sulla guida erano state preparate per i coordinatori e i beneficiari, che sono stati invitati a sessioni separate in centri comunitari locali, pubblicizzati attraverso network comunitari e newsletter locali. Si sono offerte bevande e merende. A coloro che hanno partecipato sono state chieste domande generali in modo che le presenze potessero essere messe a confronto con la struttura della comunità. Per sviluppare una previsione per un negozio gestito dalla comunità, i risultati del focus group con i clienti hanno evidenziato alcuni gruppi di clienti che non erano stati coinvolti nel focus group. Sono stati preparati questionari a parte e sono state intervistate persone per strada appena uscite dal negozio. 17

18 5. Risorse Utili Esistono numerosi strumenti e tecniche in grado di aiutare nel processo di coinvolgimento degli stakeholder. É importante che voi impariate una serie di pratiche che si adattino alla vostra organizzazione, ai suoi stakeholder e allo scopo del programma di coinvolgimento. Riuscire ad ottenere l'impegno dei vostri stakeholder nello sviluppo delle vostre attività di coinvolgimento offre preziosi input sull'adeguatezza e la rilevanza dell'approccio, raffinandolo col passare del tempo. Alcune fonti di informazioni supplementari includono: AA1000SES, Manuale Coinvolgimento Stakeholder La nef - New Economic Foundation, Partecipare funziona! Involve, peopleandparticipation.net Robert Wood Johnson Foundation, Guida Pratica al Coinvolgimento degli Stakeholder nel Determinare Domande di Verifica 18

19 6.Appendice A Esempi di domande Esempi di domande che potreste usare per trarre informazioni da un focus group di beneficiari/clienti. Questi sono solo esempi generali e dovrebbero essere sviluppati in modo da essere adeguati al gruppo di stakeholder con cui state lavorando. Come è coinvolto nell'attività che stiamo analizzando? In che modo ha contribuito all'attività (e quanto)? Ha dovuto rinunciare a qualcosa per partecipare all'attività? Quali cambiamenti ha vissuto o crede che vivrà? Come risultato, cosa fa di diverso? Le tue intenzioni erano diverse? Tutti i cambiamenti sono stati positivi? Se no, quali sono stati i cambiamenti negativi? Tutti i cambiamenti erano previsti o c'è qualcosa che non si aspettava che cambiasse? Come potrebbe qualcun altro sapere che questo è successo, e cosa gli dovremmo mostrare? Come dovrebbe apparire? Può misurarlo? Se sì, può stimarne la quantità? Crede che gli altri partecipanti abbiano vissuto un cambiamento simile al suo? Crede che qualcun altro nella sua vita abbia vissuto un cambiamento come risultato del suo? Cosa sarebbe successo se non avesse preso parte? Avrebbe trovato qualcos'altro in seguito? Chi altro offre qualcosa del genere? Quanto crede durerà il cambiamento? C'è qualcun altro che ha contribuito all'esperienza o al cambiamento? Quanto è stato importante questo cambiamento? Può paragonarlo a qualcos'altro che per lei possiede la stessa importanza? Potrebbe mettere questi cambiamenti in ordine di priorità? Quali hanno significato di più per lei? Quali di meno? In quale altra maniera lei e la sua organizzazione avrebbero potuto ottenere gli stessi cambiamenti? Quale di questi cambiamenti per lei hanno segnato una maggiore differenza? i La seconda edizione di AA1000SES è stata pubblicata nel Novembre Può essere scaricata da Il AA1000SES è applicabile a tutti i tipi e livelli di coinvolgimento degli stakeholder sia in gruppi interni, sia esterni, per organizzazioni pubbliche e private. Può essere utilizzato per progetti a tempo determinato e per scopi attuali. ii Una catena di eventi è la storia di come una cosa porti ad un'altra. L'analista dovrà decidere a che punto in una catena ( o a quale outcome) l'outcome deve essere valutato. Ulteriori informazioni sono disponibili sulla Guida. 19