speciale Overlog contribuisce fortemente alla rivoluzione informatica di PittaRosso

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1 A colloquio con Barbara Pittarello, Logistic Manager, Luca Sabadin, Chief Financial Officer, e Michele Roverato, warehouse head di PittaRosso SpA; Esmeralda Spagnolo, commerciale e marketing, e Massimo Cendron, Project Manager di Overlog Overlog contribuisce fortemente alla rivoluzione informatica di PittaRosso Dietro un piano di espansione aziendale impegnativo e complesso, si nasconde un grande sistema informativo, come nel caso di PittaRosso che, anche grazie alla consulenza di Overlog e alla soluzione Slim2K, ha raddoppiato in breve tempo il numero di punti vendita e incrementato il fatturato Duecento milioni di euro di fatturato, 10 milioni di scarpe vendute, 98 punti vendita diretti e 22 milioni di scarpe movimentate. Questi sono i numeri di PittaRosso nel 2013, un anno davvero importante per l azienda, caratterizzato da una crescita costante e progressiva di investimenti, negozi sia in Italia che all estero, aumento del numero dei dipendenti e del fatturato. Lo stesso trend prosegue anche nel 2014, inaugurato col cambio del marchio da Pittarello Rosso a PittaRosso e un restyling dei punti vendita, che toccheranno quota 120 entro dicembre, con una previsione di fatturato che si aggira attorno ai 240 milioni di euro. Quali sono le origini di questo impero delle calzature? Come ci racconta Barbara Pittarello, Logistic Manager di PittaRosso, sono stati i suoi nonni a dare il via all attività nel 1920, realiz- DA SINISTRA: MICHELE ROVERATO, BARBARA PITTARELLO, MASSIMO CEDRON E ESMERALDA SPAGNOLO. zando scarpe che venivano vendute nelle piazze di Padova, durante i giorni di mercato. Nel 1980 arriva l apertura del primo punto vendita a Jesolo Lido (VE), al quale se ne aggiungono altri sette entro il Con l acquisizione del brand nel 2011 da parte di 21 Investimenti, fondo di private equity di Alessandro Benetton, inizia l espansione su tutto il territorio nazionale trasformando il Gruppo da rete locale a network nazionale e con gestione manageriale, con una nuova vision aziendale: avere 28 Logistica Management GIUGNO 2014

2 logistica per il fashion la più ampia gamma di calzature possibili per uomo, donna e bambino, puntando alla qualità dei prodotti in larga parte Made in Italy e fornendo un servizio di eccellenza al cliente. Il tutto segnato da una forte brand awareness che trova nel rosso il suo colore distintivo, come suggeriscono sia il brand che il format recentemente adottato per la rete vendita. Seguiamo attraverso le voci dei protagonisti le varie fasi di sviluppo del progetto. Logistica Management: Prima di parlare della partnership con Overlog, cerchiamo di inquadrare la rete distributiva, il contesto logistico e gli obiettivi di PittaRosso a seguito del piano di crescita aziendale. Luca Sabadin: Dopo l acquisizione del Gruppo da parte di 21 Investimenti e con l arrivo di nuovo management, il 2011 ha segnato l inizio di una vera e propria rivoluzione informatica all interno di PittaRosso, indispensabile per sostenere la crescita aziendale e realizzata grazie alla collaborazione che tutt ora prosegue con Overlog, azienda di Buttrio (UD) specializzata nello sviluppo e realizzazione di sistemi avanzati per la gestione e ottimizzazione dei flussi logistici di magazzino. Già dal primo incontro con l ingegner Marco Crasnich, amministratore e socio Overlog, ci è parsa chiara la necessità di intervenire sui processi aziendali, informatizzando la gestione dell intera supply chain per ottenere il massimo dell efficienza. Partiamo da una considerazione, per noi fondamentale: il nostro vero punto di forza è l ampio assortimento offerto al cliente, che conta circa referenze in ogni diversa stagione. Siamo i top client per tanti marchi di grande successo (tra cui Geox e Nero Giardini) dai quali acquistiamo direttamente, ma ciò che ci contraddistingue sul mercato è la vasta scelta di calzature no brand, scelta dal nostro ufficio acquisti per poter offrire ai nostri clienti un assortimento per tutta la famiglia in ogni stagione, con un ottimale rapporto qualità prezzo che rende il nostro prodotto desiderabile da tutti. Il nostro assortimento no brand sfrutta in larga parte le capacità del Made in Italy, prodotti che compongono circa il 50% del nostro assortimento donna. Il contesto logistico è invece il seguente. La movimentazione prodotti passa attraverso il magazzino centrale suddiviso in due piani per un totale di mq (di cui mq aggiunti nel marzo 2013) che si trova qui a Legnaro (PD) accanto ai nostri uffici, nonché attraverso depositi esterni gestiti in outsourcing da operatori logistici scelti da noi. Nel caso di grossi volumi da gestire, specialmente in particolari periodi dell anno, ci avvaliamo inoltre di magazzini temporanei, utili per smaltire molto più velocemente la merce. Infatti, avere SKU a stagione significa riversare in negozio tra le 40 e la paia di scarpe all anno secondo delle logiche di rotazione che variano in base alla posizione geografica, metratura e performance di vendita dei 116 store che attualmente compongono il nostro network distributivo. Da considerare inoltre che i nostri punti vendita non dispongono di magazzino, né sono attrezzati per effettuare operazioni logistiche. Questo perché vogliamo che il nostro personale si concentri esclusivamente sul retail e le vendite. Detto questo, la nostra supply chain acquisti è composta in larga parte da fornitori di medie e piccole dimensioni, le cui capacità IT sono tecnologicamente poco evolute; i fornitori con dimensioni significative e con un sistema IT evoluto sono invece in minoranza. Circa i trasporti, le consegne ai punti vendita vengono gestite principalmente attraverso un network esterno di trasportatori oltre all ausilio di mezzi di proprietà per il bacino storico di consegna. DA SINISTRA: ANDREA CIPOLLONI (CEO PITTAROSSO), MARCO CRASNICH E LUCA SABADIN. Nel 2011, gli obiettivi di crescita che ci eravamo prefissati riguardavano innanzitutto l apertura di nuovi punti vendita, che doveva essere sostenuta in maniera adeguata da un sistema IT efficiente e allo stesso tempo flessibile, in grado di coordinare le attività di magazzino con le esigenze dei punti vendita. Di conseguenza, puntavamo ad un aumento delle vendite per ciascun negozio, con un incremento dello scontrino medio e della frequenza di consegna. Infine, volevamo poter gestire dalla sede centrale tutti i processi operativi in maniera autonoma, poter attingere ad un bacino di dati e informazioni molto ampio ed introdurre una gestione clusterizzata dei punti vendita. Senza un adeguata architettura IT, raddoppiare il numero degli store in breve tempo, garantendone l assortimento continuo e incrementando il fatturato, sarebbe stato impossibile. Inoltre, abbiamo voluto riorganizzare, o meglio creare, il sistema informativo, mantenendo però l ERP preesistente. Pertan- GIUGNO 2014 Logistica Management 29

3 AREA DI SCARICO MERCI. to, abbiamo studiato con Overlog un progetto che prevedesse al centro il gestionale aziendale, al quale dover collegare dei sistemi specialistici verticali per una gestione integrata della supply chain: Slim2k per il magazzino, bentech per la BI, Camì per la gestione delle casse, Zucchetti per la contabilità, ecc. In questo modo, ciascun sistema è indipendente e, se un giorno si dovesse decidere di sostituire anche solo uno dei satelliti, non ci sarebbero ripercussioni sul sistema IT. LM: Le aree di intervento sono state molteplici giusto? Da dove siete partiti e quali soluzioni sono state implementate? LS: Prima dell incontro con Overlog, la gestione delle attività di magazzino era lasciata completamente all esperienza e al know how del personale, mentre i registri di cassa impiegati negli store non erano collegati in rete con il nostro ERP. Pertanto, il riassortimento dei punti vendita avveniva in base al venduto dichiarato dai negozi, si mandava l ordine in magazzino e si provvedeva alla preparazione dei pallet per i giri di consegna. Tale impostazione non era sicuramente adeguata al nostro piano di sviluppo e soprattutto non era adatta ai ritmi della nostra espansione, molto più rapida e in continua evoluzione rispetto al passato. Per questo, il primo passo verso il cambiamento è stato realizzare uno studio di fattibilità con il supporto di Overlog, la cui consulenza è stata indispensabile per identificare le criticità in essere e le aree su cui era necessario intervenire. Successivamente, sono stati definiti i piani di intervento strategico e tattico e, in maniera graduale, sono stati attivati i sottoprogetti esecutivi individuati da Overlog per realizzare quella che abbiamo battezzato come rivoluzione informatica. AREA DI STOCCAGGIO. Nel 2011, siamo partiti con la sostituzione presso i nostri punti vendita del sistema di gestione casse, adottando una soluzione più avanzata rispetto alla precedente: ogni 5-10 minuti i registratori di tutti gli store inviano al nostro sistema centrale i dati relativi alle vendite, così da delegare alla sede centrale la gestione degli assortimenti, secondo una logica di tipo push. In questo modo il punto vendita è dispensato dalla gestione dei riordini e può concentrarsi esclusivamente sulle vendite. In seguito, grazie all implementazione di Slim2K, il WMS di Overlog sviluppato con tecnologia web e specializzato nel controllo della movimentazione e dello stoccaggio dei materiali nel magazzino, e la Business Analytics di beantech, tecnologia capace di analizzare grandi quantità di dati provenienti da fonti diverse ed elaborarle per produrre informazioni utili al processo decisionale, è stato possibile mappare l intero processo logistico ed introdurre la gestione dei punti vendita per cluster. Infatti, in base a dei criteri stabiliti in sede, quali ad esempio le performance di vendita e la superficie espositiva, i punti vendita della nostra rete sono stati suddivisi in 16 gruppi omogenei; 30 Logistica Management GIUGNO 2014

4 logistica per il fashion a seconda delle caratteristiche di ciascun cluster, viene stabilito come organizzare al meglio l assortimento, in modo da ridurre al minimo le scorte ed ottimizzare la rotazione dei prodotti, ottenendo infine il più ampio assortimento possibile in negozio. Siamo passati inoltre da una logistica trasporti totalmente interna, a una marginalmente interna e sostanzialmente esterna. Noi non siamo bravi a fare i trasportatori, vendiamo scarpe. Per questo, abbiamo deciso di fare un bid iniziale per trovare i migliori trasportatori operanti in prevalenza nel triveneto ed assegnato loro la gestione dei trasporti. LM: Passiamo ora al magazzino. È bastato introdurre un WMS per ottimizzare i flussi logistici o è stata necessaria una revisione più incisiva? Esmeralda Spagnolo: Il progetto è stato sicuramente più invasivo, per diversi motivi. Infatti, durante la gestione manuale del magazzino, non esisteva un processo di identificazione del singolo prodotto, ma venivano registrate le unità di carico in entrata, senza avere la possibilità di verificare la disponibilità dei numeri per ciascun modello. Uno dei primi interventi che abbiamo fatto è stato quindi sul packaging dei prodotti e, in questo, PittaRosso è stato fondamentale nel dialogo coi fornitori. Era indispensabile infatti che in fase di produzione venisse applicato sulla confezione il codice a barre completo di tutte le informazioni necessarie, inclusa la taglia. Grazie al rapporto di fiducia tra PittaRosso e i suoi fornitori, siamo riusciti a dotare di barcode tutti i prodotti all origine, rendendoli tracciabili lungo tutta la supply chain. Sui processi interni di magazzino, invece, abbiamo dovuto ridisegnare il layout, chiedendo di ampliare il deposito preesistente di altri mq per ridefinire l utilizzo degli spazi, aumentando la superficie dedicata alle calzature per donna e bambino, e distribuendo in maniera ottimale le attività legate all assortimento e al picking. L ampliamento dell impianto centrale nel 2013 ha consentito inoltre di garantire la distribuzione del doppio dei punti vendita che, ricordo sono passati nel giro di breve tempo da 53 a 116, raddoppiando inoltre la rotazione dei prodotti in magazzino, quella che in gergo viene definita attività di giostra. Massimo Cedron: Una delle principali difficoltà riscontrate durante l implementazione del WMS è stata capire quali informazioni andavano inserite all interno del sistema per ottimizzare tutte le attività logistiche. Infatti, prima del nostro arrivo, l approvvigionamento dei punti vendita avveniva in base all esperienza maturata dagli operatori di magazzino. Ora invece sono AREA SPEDIZIONI. gli operatori ad essere guidati dal sistema e hanno ridotto il tempo necessario alla preparazione degli ordini. I tempi di prelievo sono stati velocizzati anche grazie ad un altro cambiamento: in precedenza l unità di prelievo era la singola scatola contenente il paio di scarpe, ora invece è diventata il collo contenente più unità di prodotto; successivamente, dal collo si passa direttamente al pallet, il cui contenuto viene immediatamente identificato dall operatore attraverso la lettura dell etichetta apposta al bancale in fase di uscita. LM: Quali altri vantaggi ha apportato una soluzione come Slim2K alla logistica di PittaRosso? MC: Come accennato all inizio da Luca Sabadin, PittaRosso si avvale anche di magazzini esterni oltre a quello centrale. Senza un sistema informativo integrato come Slim2K, non sarebbe stato possibile monitorare e gestire in maniera coordinata le attività di più magazzini contemporaneamente. Infatti, il management aveva stabilito che tutte le calzature provenienti da produttori non italiani (40% del totale, solitamente scarpe sportive) dovevano essere gestite dal magazzino esterno che, in base al riassortimento, doveva provvedere a rifornire i negozi. Esattamente lo stesso procedimento adottato per il magazzino centrale, che invece gestisce tutti i prodotti Made in Italy. Michele Roverato: Io sono responsabile del magazzino centrale da circa un anno. Grazie al WMS, quel che è migliorata è stata innanzitutto la velocità di risposta, fondamentale nel settore in cui opera PittaRosso. Inoltre, non essere vincolati a quell operatore per lo svolgimento di certe operazione, ma poter fare affidamento su tutto il personale all interno del magazzino, è stata un altra scelta vincente. Ora infatti possiamo impiegare indistintamente i 43 operatori, inclusi i 9 facenti parte della cooperativa. GIUGNO 2014 Logistica Management 31

5 Aggiungo anche che senza una base dati su cui lavorare, sarebbe stato davvero impensabile riuscire a seguire uno sviluppo così rapido del network di vendita. Grazie al WMS, ora possiamo pianificare la movimentazione, definire le tempistiche di consegna, gestire le variazioni degli ordini in maniera strutturata e più efficiente a livello logistico. Giusto per dare qualche dato sull aumento di produttività del magazzino, basti pensare che siamo passati da un efficienza del 60% in modalità manuale all 85-90% con l impiego del WMS di Overlog. Anche la percentuale di errori, benché già bassa in precedenza, è stata ridotta ulteriormente. LS: Insieme a Barbara Pittarello e Michele Roverato, abbiamo ripensato la gestione degli spazi di magazzino: i punti vendita definiti best performer, ai quali vanno spediti grosse quantità di merce, hanno uno spazio fisso, dedicato interamente alla preparazione dei loro ordini; per gli store più piccoli invece, abbiamo deciso di non dedicare uno spazio ma, essendo poca la merce da spedire, un singolo pallet, che conterrà più tipologie di prodotto a seconda del riassortimento. In questo modo, la superficie di magazzino è gestita in modo più efficiente e alcune aree sono diventate multidestinazione, servono cioè più punti vendita nello stesso spazio che una volta era occupato dalla preparazione degli ordini di un solo negozio. Anche in entrata abbiamo migliorato la gestione dei flussi, assegnando a ciascun trasportatore delle aree specifiche; questo ci ha permesso di migliorare i controlli sulla merce ancor prima del suo ingresso in magazzino. Grazie al WMS, in sintesi, abbiamo mappato il magazzino e suddiviso gli spazi in aree logiche. Questo ci ha permesso di gestire al meglio anche un processo delicato come quello del rientro della merce a fine stagione, oltre che dimezzare i tempi di consegna della merce ai negozi nei cambi di stagione. Rispetto al passato, infatti, dal ricevimento della merce al momento della sua esposizione in negozio, la distanza temporale si è ridotta notevolmente. Vorrei aggiungere alcune migliorie legate ai punti vendita. Infatti, gli store meno recenti sono stati recentemente ristrutturati in modo da avere un piccolo deposito che serve a noi per congelare temporaneamente la merce di fine stagione. Questa infatti se è al di sopra di una certa quantità, che garantisce quella che noi definiamo una numerata assortita (disponibilità dei numeri per quel modello), allora resta nel punto vendita in attesa di essere distribuita ad altri negozi del nostro network. Se invece la merce di fine stagione è al di sotto di quanto stabilito, torna in magazzino per essere riassortita, prima di tornare nuovamente negli store. Questo è un punto molto importante per noi: avere una numerato assortita garantisce una possibilità di vendita del 70% rispetto all esigenza del cliente. Questa gestione, così flessibile e personalizzata a seconda delle esigenze del nostro network di vendita, non sarebbe stata possibile senza l ausilio di un grosso bacino dati che Overlog, insieme al partner beantech, ci hanno messo a disposizione. La nostra azienda lavora a dei ritmi davvero frenetici, con obiettivi a cadenza quasi mensili, per cui non avevamo bisogno di una reportistica standardizzata ma di poter attingere ad un ampia base dati, estrapolando le informazioni di volta in volta necessarie. LM: Quale è stata la reazione del personale di magazzino all adozione del nuovo WMS? Siete complessivamente soddisfatti del progetto ES: Il nostro sistema si contraddistingue per la facilità d uso, oltre che per la flessibilità di gestione. Infatti, Slim2K è un WMS molto intuitivo e non ci sono stati grosse difficoltà di apprendimento da parte degli operatori dopo aver frequentato il corso di formazione della durata di un mese. Certo, come spesso accade, la difficoltà maggiore non è nel nuovo sistema ma convincere le persone ad abbandonare i vecchi schemi per abbracciare una nuova gestione del lavoro, che richiede strumenti solo all apparenza più complessi. Nel magazzino, oltre al WMS, abbiamo deciso di dotare il personale di una cinquantina di terminali palmari Motorola per efficientare la fase di prelievo e preparazione degli ordini e, anche in questo caso, non abbiamo riscontrato alcun problema da parte degli operatori ad accettare questi nuovi strumenti di lavoro. LS: Possiamo ritenerci più che soddisfatti della partnership con Overlog, sia perché gli obiettivi che ci eravamo prefissati nel 2011 sono stati raggiunti, se non addirittura superati, e sia perché Slim2K è una soluzione davvero flessibile. 32 Logistica Management GIUGNO 2014

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