SISTEMA PERMANENTE DI VALUTAZIONE DEL PERSONALE COMUNALE E PIANO DELLA FORMAZIONE

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1 SISTEMA PERMANENTE DI VALUTAZIONE DEL PERSONALE COMUNALE E PIANO DELLA FORMAZIONE 1

2 SISTEMA PERMANENTE DI VALUTAZIONE DEL PERSONALE COMUNALE Per la prima volta si intreccerà stretta mente con tre importanti strumenti organizzativi volti alla valorizzazione delle risorse uma ne: Il controllo di gestione dei servizi Il sistema di formazione permanente del personale La pianificazione degli obiettivi da raggiungere ogni anno Solo a seguito del positivo esito della presta zione misura ta a ttra verso i predetti strumenti sa rà eroga to a l persona le il connesso incentivo economico aggiuntivo COMUNE a llo DI stipendio. CAPANNORI 2

3 LA VALUTAZIONE DEL PERSONALE Il qua dro contra ttua le a ttua le in tema di va luta zione I sistemi di valutazione del persona le Collega mento tra va luta zione e progra mma zione e controllo 3

4 Il sistema di valutazione permanente Metodologie permanenti per va luta re presta zioni e risulta ti Anche a i fini della progressione economica Competenza a i dirigenti Ca denza periodica Comunica ta tempestiva mente a l dipendente 4

5 I CONTRATTI DI LAVORO NELLE PUBBLICHE AMMINISTRAZIONI In tutti i contratti di lavoro dei diversi comparti si introducono i sistemi di valuta zione perma nenti La dirigenza e il persona le dipendente dovra nno essere così sottoposti a valuta zione periodica Tutti gli istituti di tipo economico dovra nno essere gestiti attraverso i sistemi di valutazione (non esiste più l anzianità) La dirigenza collega i propri livelli retributivi e la possibilità di ma ntenere gli inca richi sulla sua capacità di raggiungere i risultati 5

6 IL CONTRATTO DELLA DIRIGENZA Es. Enti Loca li ART. 14 Verifica dei risultati e valutazione dei dirigenti 1. Gli enti, con gli a tti previsti da i rispettivi ordina menti a utonomamente assunti in relazione anche a quanto previsto dall'art.1, comma 2 e 3 del D.Lgs.n.286/ 1999, definiscono mecca nismi e strumenti di monitoraggio e valutazione dei costi, dei rendimenti e dei risultati dell'a ttività svolta da i dirigenti, in relazione a i progra mmi e obiettivi da perseguire correlati alle risorse umane, finanziarie e strumentali effettiva mente rese disponibili. 2. Le presta zioni, le competenze orga nizza tive dei dirigenti e il livello di conseguimento degli obiettivi a ssegnati sono va luta ti con i sistemi, le procedure e le garanzie individuate in attuazione del comma 1 sulla base anche dei risultati del controllo di gestione... 6

7 La legge 286 del 30 luglio 1999 sul riordino e potenzia mento degli strumenti di monitora ggio predispone un sistema di controlli. Si articolano in: 1) controllo di regola rità amministra tiva conta bile 2) controllo di gestione 3) valutazione della dirigenza: di competenza del Nucleo di Va luta zione 4) va luta zione del controllo stra tegico. 7

8 IL CICLO DELLE RISORSE UMANE RICOMPENSA PRESTAZIONE VALUTAZIONE VALUTAZIONE SVILUPPO / FORMAZIONE RECLUTAMENTO/ SELEZIONE RECLUTAMENTO/ SELEZIONE PRESTAZIONE 8

9 La valutazione del personale LEVA DI GESTIONE PER INDIRIZZARE I COMPORTAMENTI DELLE PERSONE AGLI OBIETTIVI DELL AZIENDA: 1) Attività forma lizza ta: metodologia e forma zione 2) Non forma lizza ta: moda lità soggettive 9

10 VALUTAZIONE DEL PERSONALE (1) A. FORMALIZZATA METODOLOGIA E STRUMENTAZIONE Periodicità e continuità Omogeneità Minori distorsioni Inserimento in un sistema di utilizzo ra ziona le 10

11 VALUTAZIONE DEL PERSONALE (2) MODALITA SOGGETTIVE A. NON FORMALIZZATA Saltuarietà e casualità Disomogeneità Ma ggiori distorsioni Impossibilità di sistema tizza zione dei risulta ti 11

12 LE FINALITA DELLA VALUTAZIONE (1) migliora re le presta zioni orienta ndole verso una sempre migliore pa rtecipa zione dei singoli a l ra ggiungimento degli obiettivi dell ente; censire il potenziale umano e le competenze detenute in funzione delle a ttività e servizi eroga ti; rendere esplicito, tra spa rente e a na litico il processo di va luta zione informa le presente in ogni orga nizza zione supera ndo i difetti di genericità e a mbiguità dei sistemi informali di valutazione; 12

13 LE FINALITA DELLA VALUTAZIONE (2) orienta re i comporta menti orga nizza tivi verso obiettivi prevalenti o modalità nuove di lavoro; definire occasioni formalizzate di scambio di informazioni e valutazioni sulle condizioni di lavoro e su tutti gli aspetti di micro-orga nizza zione rela tive a ll unità; Responsa bilizza re; Innescare il processo di cambiamento: 13

14 Finalità della valutazione Riorienta mento ruoli e cultura consolida ta Crescita professiona le Responsa bilizza zione Promozione del processo di cambiamento 14

15 La valutazione riguarda... Le presta zioni dei singoli nello svolgimento dei compiti / funzioni connessi al loro ruolo 15

16 Gli oggetti di valutazione Risultati a fronte di obiettivi o piani di lavoro Crescita professiona le, a cquisizione di nuove competenze, esperienze Qua lità, impegno, coinvolgimento e più in generale comportamenti sul lavoro 16

17 Risulta ti (1) Assegnazione di obiettivi c onc ordati a inizio periodo adeguatamente spec ific ati nelle dimensioni di risultato individuali o di gruppo sfidanti e orientati alla soluzione di problemi 17

18 Risulta ti (2) Ca ra tteristiche degli obiettivi: specifici e rea listici coerenti con la delega tendenzia lmente non conflittua li formulati in maniera non equivocabile misura bili significa tivi novità e innovazione ra ggiungibili 18

19 Risulta ti (3) G li ind ic a tori d i p e rform a nc e : g li ind ic a tori d i p re sta zio ne ve ng ono form ula ti d e fine nd o, p e r c ia sc un ob ie ttivo, live lli d ive rsi d i c onse g uim e nto a i q ua li ve ng o no c olle g a ti d iffe re nti live lli d i va luta zione d e lla p re sta zione. 19

20 Le politiche retributive e l incentivazione (1) la Direzione per obiettivi DPO: Sempre a livello individua le una moda lità d'incentiva zione basata sui risultati è data dalla direzione per obiettivi. Questo sistema di incentiva zione prevede l eroga zione a fine periodo di un bonus, nel ca so di ra ggiungimento di determinati obiettivi definiti, in modo negoziale tra capo e subordina to, a ll inizio del periodo di riferimento. Le metodologie di direzione per obiettivi (detto a nche MBO ma na gement by objective) sono evidentemente a degua te, come incentivi individua li solo rela tiva mente alle posizioni di lavoro di elevato livello (dirigenti e quadri) e sono metodologie che richiedono complesse condizioni organizzative e manageriali per essere applicate in modo corretto. 20

21 Le politiche retributive e l incentiva zione (2) la Direzione per obiettivi DPO: CONDIZIONI PER LA DIREZIONE PER OBIETTIVI consolidati sistemi di programmazione e controllo modelli organizzativi che favoriscano la responsabilizzazione, vale a dire una definizione delle posizioni dirigenziale e di quadri che sia struttura in modo ta le da minimizza re elementi di sovra pposizione di responsa bilità e interdipendenza funziona le; una cultura aziendale capace di favorire l orientamento ai risultati, piuttosto che ai compiti o all adempimento; una precedente esperienza di utilizzo di sistemi di va lutazione delle performa nce 21

22 Valutare e misurare (1) Va lutare Attività di più a mpia porta ta che consiste nel prendere in considera zione, con a ttenzione ed eventua lmente avvalendosi di metodi di osservazione ed analisi, gli effetti di un fenomeno oppure i pro ed i contro di un'a zione, a i fini di un giudizio impegna tivo 22

23 Valutare e misurare (2) Misurare Rimanda all'idea di una valutazione precisa dell'entità e della dimensione di un fenomeno, di uno stato o di un oggetto, il cui ma nifesta rsi viene a ssocia to a quantità rilevate attraverso strumenti di misura 23

24 Tecniche di va luta zione Scale di valutazione (confronto del comporta mento con sca le predetermina te di fa ttori) Metodo del confronto Distribuzione forza ta Liste di controllo Metodo dell incidente critico (lista di eventi critici; si valuta sulla base della lista) Valutazione per obiettivi 24

25 Le fasi del processo di valutazione Definizione da pa rte della Direzione Genera le delle politiche di sviluppo e gestione del personale e delle relative finalità del sistema di va luta zione Definizione dei ruoli orga nizza tivi Progetta zione del sistema di va lutazione Il processo di va lutazione 25

26 Gli errori di valutazione «universali» più c omuni INDULGENZA SEVERITA APPIATTIMENTO ALONE MEMORIA PREGIUDIZIO E STEREOTIPO PROIEZIONE 26

27 COLLEGAMENTO TRA VALUTAZIONE E PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO (1) E importante costruire un sistema di valutazione collega to a l sistema di direzione per obiettivi e a l Peg Ogni dirigente dovrà essere va luta to sulla ba se degli obiettivi di gestione ra ggiunti, il suo sforzo persona le, la sua professiona lità ed eventua li obiettivi specifici 27

28 COLLEGAMENTO TRA VALUTAZIONE E PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO (2) Si dovranno così seguire le seguenti fasi: Costruzione del sistema di progra mma zione Costruire un sistema di va luta zione che inglobi gli obiettivi di gestione; Domande: usiamo tutti gli obiettivi di Peg per valutare? Sicura mente dobbia mo seleziona re gli obiettivi più significa tivi individuiamo i più importanti e per gli altri facciamo una valutazione di sintesi? Si possono anche selezionarne solo alcuni 28

29 COLLEGAMENTO TRA VALUTAZIONE E PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO (3) segue: Ponderia mo i diversi obiettivi? Può essere utile per individua re le priorità Rilevare a fine periodo quanti obiettivi abbiamo raggiunto in termini assoluti e/ o percentuali Definire così la valutazione del dirigente Costruire un sistema per fasce o punteggi che mi dica che risulta to ha ottenuto il dirigente (es. ha raggiunto 60 punti su 100 o ha raggiunto la terza fa scia su cinque possibili) 29

30 La Formazione (1) La forma zione ra ppresenta un incontro tra potenzia lità e bisogni dell individuo e bisogni dell ente. L obiettivo della formazione è il sapere, e il trasferimento del sa pere nell orga nizza zione. Perché forma re? per favorire i processi di cambiamento culturale per soddisfa re il fa bbisogno di nuovo professioni per a ffronta re l evoluzione dei processi e dei contenuti lavorativi Le orga nizza zioni a pprendono se gli individui a pprendono. 30

31 La Formazione (2) L analisi dei fabbisogni: il contesto orga nizza tivo (orga nizza zione), il contenuto dei mestieri (job), le competenze e le a ttitudini (individuo) I contenuti del pia no: linee genera li dell intervento forma tivo: destina ta ri: livello, profilo, contesto, la fa se del ciclo prof., debito form. metodi dida ttici: lezione, metodo dei ca si, role pla ying, a ction lea rning, formazione/ intervento aspetti organizzativi La va luta zione della formazione: qua lità del contesto opera tivo dell intervento (efficacia interna) gradimento e percezione dei partecipanti (qualità percepita) efficacia del processo del procedimento (effica cia esterna) 31

32 Strumenti di gestione del persona le Incentiva zione economica Ca rriere Politica retributiva Valutazione del personale Forma zione Organizzazione del lavoro C0NTRATTAZIONE ORGANIZZAZIONE 32

33 Le politiche del persona le tra contra tta zione e gestione (1) Le scelte di gestione del personale si muovo sempre tra esercizio del potere di gestione e rela zioni sindacali Bisogna salvaguardare la gestione del datore di la voro 33

34 Le politiche del personale tra contrattazione e gestione (2) La gestione del personale non è, in ultima istanza, un problema di tecniche e metodologie specia listiche, è, invece, un problema di volontà di dirigere, di ca pa cità decisiona le, di lea dership, di energia psicologica e motiva ziona le. Le tecniche, le metodologie specifiche vengono dopo, ha nno un ruolo importa nte nell a ccompa gna re e fa cilita re i processi di ca mbia mento orga nizza tivo, servono a da re ordine, ad indirizzare meglio l energia di trasformazione G. Rebora 34

35 È il manager la chiave di volta della direzione del persona le Le analisi Gallup sulla produttività in aziende diverse hanno mostrato che non lo stipendio né i benefit né il prestigio dell a zienda ma il comporta mento quotidia no del ma na ger di riferimento sono la principa le determina nte dei risultati raggiunti dal personale 35

36 Alle ra dici della produttività Dal test Q12 Gallup esce una forte correlazione tra a lti punteggi e performa nce produttiva del lavoratore Ne esce un profilo di lavoratore impegnato che si contrappone al non impegnato e al attivamente disimpegna to 36

37 Ca ra tteristiche delle migliori situa zioni di la voro Credibilità comunicazione a perta e a ccessibile competenza nel coordina re le risorse uma ne e tecniche integrità e coerenza nella lea dership Rispetto sostegno dello sviluppo professiona le colla bora zione con gli operatori nelle decisioni importa nti cura degli opera tori come persone con proprie esigenze Correttezza equità - bila ncia mento nella gestione delle ricompense imparzialità - assenza di favoritismi in assunzioni e promozioni giustizia - a ssenza di discriminazioni e procedure di a ppello 37

38 Ca ra tteristiche delle migliori situa zioni di la voro (rilevazione great places to work) Orgoglio per il compito personale e i contributi individuali nel lavoro prodotto dal proprio team o gruppo di la voro per i prodotti dell orga nizza zione e la posizione nella comunità Socia lità capacità di essere se stessi a tmosfera a michevole e accogliente spirito di squadra o di famiglia 38

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