CREDIT DEPARTMENT: Centro di Costo Profitto attraverso l analisi e la revisione dei processi (Business Process Reengineering)

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1 CREDIT DEPARTMENT: Centro di Costo Profitto attraverso l analisi e la revisione dei processi (Business Process Reengineering) - 1 -

2 Agenda LowendalMasaï: Chi siamo Perché l attività della Gestione del Credito è tradizionalmente classificata come costo? Come deve essere strutturata un Gestione del Credito moderna? Gestione del Credito: Business Process Reengineering per incrementarne la produttività - 2 -

3 LowendalMasaï: Chi siamo LowendalMasaï è una società di consulenza dedicata all ottimizzazione dei costi Ottimizzazione Costi Diretti Strategici e Costi Indiretti Business sectors Aerospace & transportation Automotive Banking & insurance Business services 450 consulenti in 9 paesi A European Group CPW Ottimizzazione del Working Capital Distribution Energy & environment Food Consulting offices Sourcing contacts Healthcare and pharmaceuticals Hotels & catering Industrial goods Ottimizzazione dei Costi Fiscali Luxury goods Public administration An international Presence Telecoms, medias & electronics - 3 -

4 I nostri progetti Diagnostico Costi Business Model Evaluation Strategic Planning Business Process Re-Engineering Make or Buy Analysis Change Management (Implementation) Costi Diretti e Indiretti di Produzione Logistica / Ottimizzazione della Supply Chain Investimenti / Redesign to Cost Acquisti Costi di Marketing Cost Platforming Costi Fiscali (IVA, Dogane, Transfer Pricing) Working Capital (Stocks, Cash Marathon) - 4 -

5 Agenda LowendalMasaï: Chi siamo Perché l attività della Gestione del Credito è tradizionalmente classificata come costo? Come deve essere strutturata un Gestione del Credito moderna? Gestione del Credito: Business Process Reengineering per incrementarne la produttività - 5 -

6 Visione Tradizionale = Collection In un paese industrializzato e creativo come l Italia, il cash, l ossigeno delle aziende, è culturalmente sottostimato Thinking Hunting Engineering Administrative? E se il pagamento non arrivasse nei tempi previsti? Mi infastidirei e DOVREI cosìdedicare delle risorse per ottenere il rientro del credito commerciale COSTO - 6 -

7 Gestione del Credito = parte del Working Capital La cultura Cash come ultima ruota del carro è una visione ovviamente arcaica Nell era moderna: Collection Gestione del Credito se inquadrata nella più ampia problematica del Working Capital WORKING CAPITAL Ordini Stock Semilavorati Ordini Fatture Fornitori Stock materie prime Processo di produzione Stock prodotti finiti Logistica Outbound Clienti Nuovo processo order-to-cash Lead time di approvvigionamento Condizioni contrattuali d acquisto WORKING CAPITAL SUPPLY CHAIN Controllo Pianificazione Vendite Gestione dei livelli di Stock (tutti) Gestione dei livelli di Servizio Lean Manufacturing Standardizzazione Analisi Prevenzione Lead time di consegna Condizioni contrattuali di vendita DSO CREDIT MANAGEMENT Trasferimento e Contenimento del Rischio Collection - 7 -

8 La barriera culturale La visione del Cash come costo da minimizzare, resta ancora ben salda nella cultura delle aziende italiane Principali Problematiche riscontrate nei nostri progetti Sottodimensionamento (bisogna minimizzare i costi ) Approccio organizzativo per funzioni invece che per processi Coordinamento con le altre funzioni aziendali insufficiente Il Credit Manager (ed il suo team) sono implicati troppo tardi nel processo Order to Cash Il Credit Management è importante ma non strategico - 8 -

9 Agenda LowendalMasaï: Chi siamo Perché l attività della Gestione del Credito è tradizionalmente classificata come costo? Come deve essere strutturata un Gestione del Credito moderna? Gestione del Credito: Business Process Reengineering per incrementarne la produttività - 9 -

10 I Key Success Factors La nostra esperienza ci mostra due aspetti chiave della moderna Gestione del Credito 1. Senza una efficienza superlativa nella Collection (attivitàspesso sottostimata dagli stessi Credit Managers) non si possono ottenere risultati soddisfacenti 2. Solo applicando un radicale Business Process Reengineering(BPR) al processo Order to Cashsi può raggiungere l eccellenza, ottenere risultati duraturi (efficienza garantita nel tempo) e miglioramento continuo PROCESSO STRATEGICO

11 Order to Cash = elevata complessità nella riprogettazione L Order to Cash è il processo che coinvolge il maggior numero di funzioni aziendali: è uno dei più complessi da ottimizzare Riprogettare il processo significa ridefinire struttura, livelli decisionali, responsabilità, mansioni, procedure intervenire sui sistemi IT e definire Key Performance Indicators per il monitoraggio ed il continuo miglioramento

12 Change Management Come tutti i progetti di ridisegno per processi, ingegnerizzare è impegnativo, ma implementare lo è ancora di più Visione funzionale : processi che navigano nelle funzioni aziendali Organizzazione per processi della Gestione del Credito Input Output (misurabile) BPR CHANGE MANAGEMENT Risorse allocate (quantificabili per ogni processo) Una moderna Gestione del Credito deve poter posizionare l unità organizzativa del Credit Management come unità consulenziale a doppia anima: Consulenti Interni per le vendite (Gestione Preventiva del Credito, supporto alla contrattualistica ecc ) Consulenti Esterni per aiutare i clienti a migliorare finanziariamente per sviluppare Business insieme

13 Agenda LowendalMasaï: Chi siamo Perché l attività della Gestione del Credito è tradizionalmente classificata come costo? Come deve essere strutturata un Gestione del Credito moderna? Gestione del Credito: Business Process Reengineering per incrementarne la produttività

14 L importanza di misurare Per riuscire nel BPR ed ottenere efficienza su tutti i fronti è fondamentale poter misurare la produttività Situazione Iniziale Vincoli: Resistenza al cambiamento Difficoltà di abbandono delle abitudini Inerzia Organizzativa Cambio di leadership Key Success Factors: Comunicazione (non solo durante la fase di change management) Formazione Iniziale Coaching Misurazione e comunicazione costante di: DSO, Aeging Balance Evolution (Segmentazione, Quantitativa), Claims, Legal,

15 Conclusioni Fare di più a ISO-risorse : migliorare la tesoreria aziendale, senza incrementare i costi, permette di trasformarsi da Centro di costo a Centro di profitto Giorni di DSO guadagnati x sales / day = tesoreria recuperata DSO DPO Minor necessitàdi finanziamento operativo Miglioramento dei Rating sul Working Capital (trasformiamo più rapidamente 1 comprato in 1 venduto) DSO DPO Migliori condizioni di finanziamento a disposizione: Stocks(in sales /day) Working Capital (valore in Sales /day) Stocks(in sales /day) Working Capital (valore in Sales /day) dai soci dagli azionisti dagli enti finanziari Creiamo valore addizionale: siamo un CENTRO DI PROFITTO Prima dell ottimizzazione Dopo BPR e Change Management

16 16 LowendalMasaï Italia Via Fabio Filzi Milano Tel: Fax:

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