Presentazione II Congresso Nazionale FIMEUC

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1 ABSTRACT BOOK

2 Presentazione II Congresso Nazionale FIMEUC Roma, novembre 2013 Cecchignola Scuola Sanità Militare I Professionisti della Emergenza quotidianamente sono impegnati a gestire il caos in ambito pre Ospedaliero ed Ospedaliero. La instabilità geofisica della nostra nazione ci impone, inoltre, l elaborazione di modelli organizzativi Regionali e Nazionali in coerenza con i più recenti progetti Europei. I disastri, infatti sia di origine naturale che antropica causano gravi ripercussioni sulla salute pubblica, sia in termini di vite umane che di interruzioni di servizi essenziali per la popolazione colpita. Diventa sempre più urgente, pertanto l esigenza di garantire una uniforme gestione dei Disastri nel contesto della Rete Nazionale della Emergenza Urgenza. Il Convegno Nazionale FIMEUC 2013 affronta in questa direzione il tema delle Maxiemergenze nei suoi aspetti di Pianificazione, Gestione e Formazione. Le Strutture Sanitarie appartengono al gruppo dei First Responder e sono chiamate a garantire la più efficace risposta nell ambito della Rete della Emergenza. Il Convegno nasce dall esigenza di un confronto con tutte le professionalità in campo: SSN, Istituzioni, Sanità Militare, Gruppo Operativo Interforze, Difesa Civile, Volontariato per realizzare piani di Continuità Operativa in ambito sanitario e il passaggio dalla pianificazione al coordinamento delle attività in corso di Disastri. La formazione e l addestramento del personale sanitario sono premessa indispensabile per garantire la piena attuazione dei Piani di Emergenza. La Task Force FIMEUC sulla gestione pre ospedaliera ed ospedaliera dei disastri (DiMFIT) si pone l obiettivo specifico di definire Linee di Indirizzo Nazionali per l elaborazione di piani di emergenza, con particolare attenzione agli aspetti di coordinamento, comando, controllo, comunicazione, gestione delle risorse umane e materiali, sicurezza, gestione del rischio clinico e formazione. Il congresso sarà occasione di presentazione, discussione, confronto e condivisione delle linee di indirizzo proposte. Inoltre nel corso di formazione satellite, organizzato dalla Faculty FIMEUC, utilizzando gli ambienti, la tecnologia e gli scenari messi a disposizione dalla Scuola di Sanità Militare, sarà possibile verificare alcuni degli aspetti di pianificazione, simulando le fasi attuative e quella di coordinamento. In questa prospettiva il Congresso vuole essere una occasione di confronto tra tutti i soggetti coinvolti nelle grandi emergenze: Medici, Infermieri, Soccorritori, Volontari, Sanità Militare, per una partecipata e condivisa elaborazione di Linee di Indirizzo Nazionali sulla preparazione alla gestione dei disastri. Ci vediamo a Roma, con l augurio di un incontro costruttivo e propositivo. Coordinamento Nazionale FIMEUC e Disaster FIMEUC Task Force Cinzia Barletta

3 CONTROL OF COURSE TEMPERATURE IN MAJOR ORTHOPEDIC SURGERY AND NEURO TRAUMATOLOGY IN GERIATRIC PATIENTS USING LEVOBUPIVACAINE FOR SPINAL ANESTHESIA. 1) B. Amarisse, 2) B. Ciammitti, 3) M. Emanuelli, 4) V. A, Peduto,5) D. Celleno 1) Department of Anaesthetics and Intensive Care, University of Perugia ( Terni); 2) U.O.C. ( Multi speciality Department ) Anaesthetics and Intensive Care, University of Perugia (Terni); 3) Departiment of Anaesthetics and Intensive Care,FBF Isola Tiberina Hospital Rome (Roma); 4) U.O.C. ( Multi speciality Department ) Anaesthetics and Intensive Care, University of Perugia ( Perugia); 5) U.O.C. ( Multi speciality Department) Anesthetics intensive Care,FBF Isola Tiberina Hospital Rome ( Roma). A homogeneous sample of patients was selected for a randomised study: age (80 ± 0.5 years old),health status (ASA 1,2,3 ): Group A (n=25 patients men) was subjected to active cutaneous warming (at 38 C) and the infusion of liquid and/or blood heated to 37 C. Gruppo B (n=25 patients women) did not receive either active cutaneous warming during the ntervention or the infusion of the liquids or blood intraoperationally. Monitoring of core temperature was done through a rectal probe, which began before subarachnoid anesthesia and was carried out successively every 15 minutes until the end of the operation, the thermometer bening calibrated with a temperature range of between 30 C and 40 C, with an accuracy of 0,1 C. All procedures began at 8.00 a.m. and the operating theatre was maintained at between 21 C and 23 C with a humidity rate of between40% and 45%. The length of the operation was almost identical in both groups, average length being 75 minutes ± 10. No serious hypotensive events were recorded. No substantial haematic loss occurred.the central temperature decreased in both groups but by varying amounts: in Group A the average central temperature was 36 C; in Group B, the average central temperature was 35,5 C. Concerning the trend of central temperature in both groups, it became clear that decrease in temperature was directly related to intraoperational warming, the length of the intervention and haematic loss. It was highlighted that the initial average temperature of patients in both groups was stated at about 36,5 C, whereas the end result was that of a decrease in the central temperature to as little as 35,8 C for Group A and as little as 34,8 C for Group B. Suggested reading: Sessler DI. Current Concepts: Mild Perioperative Hypotermia. N Engl J Med June 1997; 336:173 L ORGANIZZAZIONE DEI MATERIALI NELLE STRUTTURE CAMPALI PER LE MAXI EMERGENZE: L ESPERIENZA DELL ARES 1) C. Antinori, 2) E. Andreoli, 2) L.C. Calò, 3) S. Pacini, 4) M. Troiani, 2) B. Gabrielli, 2) M. Caroli 1) Dipartimento Prov.le ARPAM di Ancona Servizo rifiuti suolo; 2) Ospedali Riuniti di Ancona Medicina e Chirurgia d Accettazione e d Urgenza; 3) Ospedali Riuniti di Ancona Clinica di Anestesia e Rianimazione; 4) Ospedale S. Salvatore Tolentino Pronto Soccorso e Medicina d Urgenza PPI Potes 118. Secondo le raccomandazioni OMS le strutture sanitarie campali in grado di fornire assistenza medica d'emergenza sono utili solo se raggiungono il luogo dell evento nelle prime 24 ore dal disastro (PAHO WHO, 2003). Per tale realizzazione occorrono una notevole quantità di attrezzatura logistico sanitaria ed una tempistica elevata per preparazione, arrivo ed installazione (2010/481/UE, Euratom). Tali strutture devono partire entro 12 ore dalla chiamata, quindi l organizzazione deve essere stabilita e condivisa in tempo di pace, sia per quanto riguarda la planimetria esterna, che il materiale utilizzato per allestire le tende. Quest ultimo si distingue in diverse tipologie, in relazione al trattamento da effettuare e su questi presupposti l ARES (Associazione Regionale per le Emergenze Sanitarie e Sociali)* ha ripreso la classificazione del materiale sanitario secondo i criteri adottati a livello internazionale dal D.M. 13/02/2001 (G.U. n. 81 6/04/2001) integrandola con ulteriori codici colori (Tabella 1). Tabella 11: Materiale sanitario identificato da un codice e un colore

4 - tenda La quantificazione del materiale è stata effettuata a partire dalle indicazioni delle linee guida europee per la gestione di 150 pazienti al giorno, di cui 50 gravi e 100 non gravi, per un autonomia di 3 giorni. Ogni tenda necessita di una specifica quantità e tipologia di materiale, per cui è stato creato un database su file Excel, dove è riportato il quantitativo di ogni singolo materiale per ogni tenda. Il materiale viene classificato attraverso nome, codice/colore, consumabilità, scadenza e localizzazione nel deposito. Il database viene costantemente aggiornato e revisionato in base a scadenze del materiale consumabile, innovazioni e modifiche alla struttura campale (tipologia/destinazione tende). La preparazione del materiale per la pronta partenza consiste nell inserimento in casse metalliche a tenuta stagna modello Zarges 470 di diverse dimensioni (Figura 1). deve avere: a. Un etichetta esterna ed impermeabile con indicato (Figura 3): logo di appartenenza; peso; codice materiale; numero cassa (numerazione crescente per ogni codice colore); destinazione tenda. Figura 3: etichetta esterna cassa b. Una lista del materiale contenuto con indicato (Figura 4): destinazione; numero cassa; tipologia materiale (codice colore); nome materiale; scadenza; quantità. Figura 1: Alcuni modelli delle casse alluminio (da sinistra piccola 750x550x380, media 750x550x580 e grande 1150x750x480) Il quantitativo di materiale da inserire nelle casse è standardizzato e suddiviso per tipologia. L interno di ogni cassa è stato ulteriormente suddiviso con cassetti scorrevoli di più facile impiego (Figura 2). Figura 2: casse pronte alla partenza e con cassetti scorrevoli Al fine di facilitare e velocizzare il posizionamento delle singole casse all interno della tenda ognuna

5 Fig. 41: lista materiale sanitario interno alle casse *Per maggiori informazioni visitare il sito VIRTUAL RADIOLOGY AND LABORATORY: A TOOL FOR HOSPITAL MASS CASUALTY TRAINING Carenzo L, Colombo D, Ingrassia PL, Ragazzoni L, Della Corte F CRIMEDIM Research Center in Disaster and Emergency Medicine, Università del Piemonte Orientale "A. Avogadro" Novara, Italy Intro: Radiological studies and basic emergency laboratory test are of very high importance for the management of hospital patients. However it is well known that during mass casualty events and disasters they can create a significant bottleneck to the emergency department and hospital patient flow. Methods: We designed and implemented an online tool to be used during full scale hospital mass casualty drills faithfully simulating an online radiology and laboratory requests and results system called Virtual Laboratory and Imaging (VLI). It is composed of a basic user interface used to request and consult laboratory exams and radiological studies, a database containing all the casualty details and related radiological images and a logic processor integrating information on the casualty evolutionary progress. This last part is responsible for calculating the appropriate laboratory results and images according to the clinical conditions of the simulated patients. Integration with actors impersonating casualties is done through radiofrequency identification (RFID) tags which allows the system to know which casualty reached which hospital in multi hospital drills. The imagining system includes both images and radiologist report related to each image. They can be produced automatically and a radiologist in the emergency department, can review images provided by the system and type in reports that then are included in the system. Both the number of request and the average turnaround time for each exam in each hospital are calculated and logged. We tested this system during a multiple hospital 100 casualties real size drill lasting five hours. Results: No usability issues arose from the user evaluation. All the casualties were correctly admitted to the proper hospital for exams request via RFID tracking. Table 1 presents the number of exams requested and the average turnaround time for each exam. Hospital 1 Hospital 2 Name: Request Count: Time: Request Count: Time: Complete Blood Count 4 30 min 1 25 min Clotting 4 45 min 2 40 min Biochemistry 4 35 min 2 35 min Cardiac markers 1 35 min 2 35 min Arterial Blood Gas 1 3 min 2 5 min X ray 15 7 min 5 5 min CT Scan min 5 29 min Ultrasound 2 7 min 0 Electrocardiography 0 0 Table 1 legend: Aggregated count of laboratory and radiology tests according to hospital and relative execution time according to the relative number of requests. Conclusion: VLI resulted an easy to use, user friendly virtual laboratory and imagining system. It allowed to point out, in real time, bottlenecks during the exercise, that could be explored in depth during the debriefing. In particular the massive use of CT scan in the hospitals resulted as the main bottleneck related to imaging and laboratory during our exercise. According to the number of CT requests and the average time of execution, it is clear that many of them were requested and queued but never executed with possible detrimental effect for the

6 casualties and thus lowering the overall simulation performance. Moreover VLI increases the realism of the exercise by offering a tool to simulate an aspect of clinical practice that would otherwise be absent in hospital based drills. Scheda di Triage preospedalero PLS/SAP attiva in paesi europei G. Ciccone già direttore PS AO di Lodi membro Commissione SIMEU per i rapporti con l Europa *E utilizzata in casi di maxiemergenze e disastri collettivi: in casi di attivazione di Grande Noria e Piccola Noria, in particolare. Trattasi di un sistema di identificazione delle vittime e della loro documentazione medica sulla scena e lungo il percorso fino al ricovero. PLS ovvero PatientenLeitSystem; SAP ovvero Système d Acheminement des Patients. *E in materiale plastico resistente all acqua ed a liquidi biologici. Presenta tre sezioni: la prima, la maggiore, destinata all ospedale di ricovero, è una tasca contenente documentazione, la seconda e la terza, staccabili, sono destinate alla polizia ed al team della protezione civile. Sulle loro superfici vi sono pittogrammi da utilizzare per rilievi clinici e per provvedimenti; più precisamente la faccia anteriore è dedicata ai rilievi clinici ed al triage, quella posteriore al trattamento eseguito. *Nella tasca sono allegati 1 una serie di etichette autoadesive con il numero di riconoscimento del paziente: sono applicabili su ogni sua pertinenza, anche su effetti personali; 2 un cartoncino di colore rosa ove è possibile trascrivere i dati del paziente (protocollo di identificazione), dinamica dell evento e quant altro; 3 un cartoncino giallo URGENT PRE-TRIAGE viene utilizzato esclusivamente in caso di compromissione dei parametri vitali con immediato pericolo di vita. In tal caso l urgenza è tale da esonerare da qualsiasi approfondimento diagnostico sul luogo del disastro. Viceversa viene utilizzata solo la PLS; 4 un modulo di colore bianco può essere utilizzato per il follow up in itinere fino al ricovero L utilizzo del corredo 2 e 4 è facoltativo *Le categorie di Triage indicate sulla faccia anteriore del PLS: I Trattamento immediato sul luogo dell evento IIa Trasporto immediato IIb Trasporto prioritario III Attesa possibile IV Attesa necessaria (poiché la situazione al momento non consente un trattamento individuale standard mediante ricovero di elezione) La ripetizione del suddetto triage permette di modificare i parametri di diagnosi e trattamento se l evoluzione lo indica. Il Trauma Maggiore o POLITRAUMA G. Di Rosa, infermiere MCAU Ospedale Maggiore Modica ASP Ragusa. Il Trauma Maggiore o Politrauma, nei paesi occidentali è la principale causa di morte nei soggetti di età inferiore ai 45 anni e causa di invalidità permanente in un numero ancora maggiore di casi. Costituisce un evento di frequente riscontro e di grande impegno professionale, sia medico sia infermieristico. Il lavoro di team implica il coinvolgimento, nel trattamento del Paziente traumatizzato, di molte figure professionali e la gestione di un eventuale trasferimento del paziente al trauma center di riferimento. Obiettivo: questo lavoro vuole evidenziare la flessibilità di modelli organizzativi possibili nella gestione ottimale del paziente politraumatizzato e quali siano i bisogni di formazione specifici per gli operatori sanitari direttamente coinvolti. Strumenti e metodi: lo studio è stato condotto comparando linee guida e dati di letteratura relativi al paziente traumatizzato ed i protocolli di gestione messi in atto nel nostro presidio ospedaliero. Risultati: questo lavoro termina con la proposta della necessità/utilità che qualsiasi Pronto Soccorso si doti di un Protocollo sulla gestione del Paziente politraumatizzato, ponendo particolare attenzione alla diffusione dello stesso al fine di realizzare una maggiore collaborazione tra operatori sanitari afferenti a U.O. diverse ma egualmente coinvolti, una pianificazione preventiva che consenta nell emergenza un coordinamento in parte precostituito e sottolinea l importanza della formazione di tutti gli operatori, con particolare attenzione al personale medico infermieristico e di supporto del DEA.

7 IL BENCHMARKING E LA VALIDITA DEL SAFETY WALK ROUND IN DIPARTIMENTO DI EMERGENZA V.R.Iulianella., Asl 1 Abruzzo Avezzano L Aquila Dipartimento di Emergenza Urgenza Ospedale S,Filippo e Nicola Avezzano Pronto Soccorso Emergency Project Work Il progetto ha l obiettivo di sperimentare ed applicare il modello del Safety Walk Round come strumento di Benchmarking sulla Unità Operativa Complessa o Servizio ad alta complessità Assistenziale del Dipartimento di Emergenza Emergency Pronto Soccorso. IL Safety Walk Round(SWR) è ancora poco conosciuto ed utilizzato in Italia. Sono state effettuate sperimentazioni di applicazione del Safety Walk Round in alcune Unita Operative di degenza ospedaliera(levati) ed ambiti di residenza assistenziali territoriali(perin D.), non sono riportate in letteratura sperimentazioni in Emergency Pronto Soccorso. Il Ministero della Salute nell anno 2012 ha emanato Raccomandazioni e progettato seminari per la divulgazione e l analisi del confronto dei risultati sul Safety Walk Round allo scopo di individuare strumenti idonei di valutazione per i processi assistenziali e per la prevenzione degli eventi avversi in Sanità a garanzia della Sicurezza dei pazienti(albolino S.). Il Ministero della Salute ha individuato il Safety Walk Round (SWR)come valido metodo e strumento di applicazione per i Sistemi Sanitari.(Dipartimento e Direzione Generale della Programmazione Sanitaria del Ministero della Salute,2012.) Le Regioni risultano con la riforma bis della Sanità titolari della funzione legislativa ed amministrativa in materia di assistenza sanitaria ed ospedaliera in particolare per le linee di Organizzazione dei Servizi Sanitari. La Regione Abruzzo insiste, in uno dei Punti della Mappa Strategica, sulla rimodulazione, sulla razionalizzazione ed organizzazione dei processi interni per migliorare la appropriatezza e sicurezza dei processi produttivi tramite azioni, programmi e progetti di studio sperimentali, orientati a definire le caratteristiche e la sostenibilità di nuove forme assistenziali(carta dei Servizi Regione Abruzzo ). Il bisogno di nuove capacità organizzative indica nel Benchmarking lo strumento per la innovazione ed il miglioramento della organizzazione sanitaria per il raggiungimento della maggiore BEST PRACTICE o PERFORMANCESANITARIA.(SargiacomoM.) Il Benchmarking nella innovazione può avvalersi ed utilizzare una Piattaforma di Appoggio di Sicurezza su cui incamminarsi quale il SAFETY WALK ROUND. Che cos e il Safety Walk Round? IL SAFETY WALK ROUND (SWR) è uno strumento PROATTIVO di CONTROLLO che AGISCE sulle ORGANIZZAZIONI AZIENDALI, MODULATO PER LA OTTIMIZZAZIONE E LA IMPLEMENTAZIONE DEI PROCESSI PRODUTTIVI, SULLE ANALISI DEI RISCHI DELLE ORGANIZZAZIONI SANITARIE ED INTRODUZIONE di CORRETTIVI E MIGLIORAMENTI CON PARTICOLARE ATTENZIONE ALLA RIDUZIONE DEI COSTI ECONOMICI Come si modula il Safety Walk Round? Il Safety Walk Round(SWR) consiste in: GIRO per la Sicurezza del paziente (GISO), Giro Interno Sicurezza Organizzazione. Il GISO e effettuato da un Gruppo o numero limitato (massimo 5) di designati dirigenti sanitari. Il Personale del GISO nel corso del Giro effettua interviste agli operatori sanitari ed ai pazienti, identifica i fattori di rischio presenti o futuri, che potenzialmente potrebbero contribuire e palesare eventi avversi ed individua misure da adottare per la loro riduzione o eliminazione, effettua inoltre supervisione con controllo, ed adotta misure preventive ed operative, partecipando alla risoluzione dei problemi. Le interviste verranno effettuate agli operatori in anonimato utlizzando domande secondo le categorie e la tassonomia di Vincent. Obiettivo del Safety Walk Round L obiettivo del SWR comporta un percorso di sensibilizzazione, di introduzione e di inglobazione di una cultura della responsabilizzazione della PRODUZIONE, associata alla Educazione Formativa che miri alla Qualità massima con meno risorse e meno sprechi con raggiungimento dell obiettivo strategico del 2013 che riguarda lo Spending review.(atti di Indirizzo Ministero della Salute,anno 2013) con la attuazione della Prevenzione e Comunicazione Rilancio della Ricerca Sanitaria Politiche Sanitarie Internazionali Promozione della Qualità della Assistenza Sanitaria Politiche per l Efficienza Gestionale L EFFICIENZA GESTIONALE può impiegare il SWR nel BENCHMARKING Interno Il BENCHMARKING

8 Il Benchmarking interno si avvale del confronto tra INDICATORI di PERFORMANCE e di PROCESSI per una BEST PRACTICE; Permette un miglioramento continuo ed una accurata misurazione dei processi confrontando i processi interni di una organizzazione con le pratiche di maggiore successo riscontrate. Permette di confrontarsi con i punti di forza ed i punti di debolezza o di minacce latenti o silenti. Il Benchmarking ha utilità per la scelta delle STRATEGIE AZIENDALI, LA REINGEGNERIZ ZAZIONE dei PROCESSI AZIENDALE, LO SVILUPPO DEI PROCESSI DI MIGLIORAMENTO AZIENDALI. IN SANITÀ L OUTCOME È L INDICATORE DECISIVO PER LA DEFINIZIONE DELLA QUALITA COSTITUENDO ANCHE UNA VERA SFIDA A CUI ARRIVARE PER UN SISTEMA SANITARIO DI ECCELLENZA. IL GISO Il GISO attraverso il SAFETY WALK ROUND e un METODO di SICUREZZA CHE OFFRE UNA PIATTAFORMA SU CUI CAMMINARE PER IL MIGLIORAMENTO DELLA ORGANIZZAZIONE E PER LA PIANIFICARE DEL LAVORO ALL INTERNO DELLE STRUTTURE SANITARIE. INDICATO ALTAMENTE COME METODO di MINIMO COSTO MA CON VALENZA PRODUTTIVA di ALTO LIVELLO CHE INDUCE LA STESSA ORGANIZZAZIONE SANITARIA ALLA REINGEGNERIZZA ZIONE DEI PROCESSI PRODUTTIVI, ADOTTANDO METODI di CONTROLLO CHE INFLUISCONO SUL RISK MANAGEMENT, CON RIDUZIONE DEI COSTI SANITARI E MIGLIORE PERFORMANCE CON RISULTATO di OUTCOME di QUALITA, VERO OBIETTIVO DEL SISTEMA SANITARIO, MIRANDO ALL OBIETTIVO di UN SISTEMA BLINDATO IN SICUREZZA PER IL RISULTATO MASSIMO di PRODUZIONE ATTRAVERSO LA SPENDING REVIEW. La caratteristica del metodo consiste nel coinvolgimento diretto degli operatori sanitari, rafforzando il loro senso di appartenenza ad una organizzazione sanitaria che miri ad una MISSION o Vision comune, partecipata verso il centro comune dell oggetto di lavoro che rappresenta un Valore intangibile, e che attraverso le forme di analisi nella valutazione dei progetti in materia sanitaria come la Cost effectiveness analysis o analisi costi efficacia e la Cost Utility analysis o analisi Costi Utilità per la salute possa generare una nuova cultura di responsabilità che generi valori economici utili per la visione globale di una sana economia in un paese civile. I valori intangibili sono quelle risorse costituite da capitale intellettuale, organizzazione e posizionamento sul mercato che concorrono alla efficienza del processo e non sono trasferibili ovvero non vendibili autonomamente, equivale al Valore Atteso dall impiego delle risorse aziendali, normalmente pari alla capitalizzazione dell utile sperato dall impiego delle risorse intangibili, indipendentemente dalla spesa sanitaria od in sua aggiunta per acquistarle o usarle (D Andreamatteo A. Zappi A.) La Cost Effectiveness Analysis consiste nel valutare per ciascuna alternativa il rapporto tra unità di prodotto ed i costi di produzione. Essa consente ad esempio di determinare il numero di vite salvate da un certo progetto per unità di capitale investito.(colantonio E.) L analisi Costi Benefici per beni privi di mercato come l allungamento della vita e la migliore qualità di essa, potrebbero derivare da nuove tecnologie sanitarie od anche dall applicazione di un sistema rigido di controllo con la verifica della Clinical Governance nei processi assistenziali e la mitigazione di fattori produttivi inefficaci, pericolosi o lesivi. La maggiore domanda di salute in particolar modo richiesta negli ultimi anni alle Strutture di Emergenza Urgenza focalizza l attenzione del Responsabile tecnico gestionale e del Responsabile Politico sulla valutazione della siffatta domanda di salute con la reale attribuzione ad esso di un valore economico come quello per beni o benefici privi di mercato che si basano solitamente sulla conoscenza o la survey della disponibilità a pagare dei singoli individui per ottenere quel Bene(Willingness To Pay, WTP). Poiché il paziente ed il bene Salute rappresentano gli attori principali su cui ruota il meccanismo organizzativo strutturale e clinico della Sanità, l obiettivo strategico del futuro sarà quello di creare percorsi più efficienti intorno al paziente fulcro dell attività produttiva sanitaria. Il termine cliente utente ha sostituito quello di paziente con l intento di convalidare anche nominalmente la graduale evoluzione di un rapporto istituzionale tra un Ente erogatore di un servizio pubblico ed il cittadinoutente.la visione e la missione di una azienda sanitaria moderna mira alla centralità della persona e della dignità umana, eccellenza della professionalità, rispetto dell etica professionale, impegno per una cultura di partecipazione nella organizzazione sanitaria. La Organizzazione viene considerata come sistema socio tecnico dove aspetto tecnico e umano sono interdipendenti e si influenzano, la efficacia della Organizzazione è determinata dalla integrazione dei

9 suddetti sistemi (Zappi A.) La produttività è il rapporto tra i fattori della produzione ovvero le risorse utilizzate direttamente ed indirettamente ed i risultati ottenuti. Il risultato delle attività produttive iniziali ed intermedie sono alla base del percorso assistenziale di cura che porta all OUTCOME, che comprende non solo l esito della malattia ma anche altri elementi quali il recupero della funzionalità, la riabilitazione, e la prevenzione degli esiti invalidanti od infausti. L OUTCOME RESEARCH, e in fase di studio ed è alla base dei sistemi per il miglioramento continuo e la ricerca della Best Practice attraverso il Benchmarking che risponde ad una logica di programmazione e controllo, che considera gli esiti derivanti dalla misurazione dell outcome come un ruolo fondamentale nell indirizzo manageriale della Azienda Sanitaria. Basandosi sugli outputs derivanti dal Benchmarking, delimitando i Gaps e fissando i Benchmark, ci si può indirizzare e ci si proietta verso livelli futuri di Perfomance. L Outcome nei servizi ad alta complessità assistenziale quali i Pronto Soccorso Emergency, derivano dalle varie fasi di attività produttiva, partendo dalla presa in carico del paziente nel primo soccorso attraverso la Golden Hour, fino alla stabilizzazione in emergenza. La principale finalità del Servizio di Emergency è quella di garantire l efficacia e l appropriatezza delle cure, utilizzando al meglio le risorse disponibili, considerando peraltro che una prestazione richiesta al Pronto Soccorso difficilmente può essere considerata costituzionalmente a priori non essenziale o non urgente (Rebba V.). La Direttiva del Ministero della Salute 2013 tenta di creare un Servizio Sanitario di Qualità e di Eccellenza all interno della Comunità Europea, tale da attirare la utenza di altri stati membri per avere un ritorno economico (in caso di cure inadeguate,di prestazioni e prestatori di strutture o di tecnologie inadeguate, non solo vi sarebbe un aumento di numero di reclami o ricorsi con un danno emergente, ma anche un passività economica da recuperare per la maggiore richiesta di cure all estero). Tra gli atti di indirizzo si attua la Promozione della Qualità dell assistenza sanitaria ponendo rilievo a costi e fabbisogni standard con l azione di implementazione nel 2013 ai fini attuativi del Patto della Salute, nuovi indicatori e strumenti innovativi per la ottimizzazione in termini di costo/beneficio delle prestazioni sanitarie tramite individuazione di Outcome esiti di cura delle malattie al fine di effettuare un confronto tra le diverse Regioni e di individuare un ulteriore macrolivello di assistenza da inserire nella ripartizione del fabbisogno di salute che sia strettamente legato alla Emergenza Urgenza da inserire tra le offerte di assistenza ospedaliera e distrettuale. A tale scopo e necessario costruire nell ambito della razionalizzazione della spesa sanitaria un processo capace di creare modelli e diffondere le migliori pratiche, sviluppando modelli organizzativi e gestionali innovativi per il funzionamento delle strutture e predisporre piani per il miglioramento dei servizi erogati e per l uso ottimale delle risorse.(ministero della Salute Atti di indirizzo 2013) In questo senso occorre una rivisitazione dei processi clinico tecnico assistenziali utilizzando le risorse disponibili per arrivare ad una Best Practice attraverso il Benchmarking e la sperimentazione ed applicazione del Modello Organizzativo Gestionale del Safety Walk Round. Il Safety Walk Round si presenta di basso costo e di facile applicabilità, ma con il suo sistema di analisi e di controllo con identificazione della vulnerabilità del sistema si classifica il metodo proattivo migliore che la organizzazione sanitaria possa intendere utilizzare sul piano della Sicurezza e della qualità, soprattutto nei sistemi ad alta complessità assistenziale quali il Dipartimento di Emergenza Urgenza Pronto Soccorso Emergency Bibliografia: 1) Albolino S., Toccafondi G., Tartaglia R., Safety walkround esperienze regionali a confronto., Seminario. Ministero della Salute, ) D Andreamatteo A., La cultura organizzativa. I simboli e le dinamiche culturali nel governo dell azienda, Aracne, ) Levati A., Amato S., Adriario E., De Flaviis C., Delia C., Petrini F., Bevilacqua L., Safety Walkround as a risk assessment tool: The first Italian experience Ig, Sanità Pubbl. May June; 65(3): , ) Paris D., Il ruolo delle Regioni nell organizzazione dei servizi sanitari e sociali a sei anni dalla riforma del TitoloV; ripartizioni delle competenze ed attuazione del principio di sussidiaretà., Le Regioni, 983, ss., ) Perin D., Sperimentazione del Safety Walk Round per l identificazione dei rischi in RSA., ) Sargiacomo M., Benchmarking in Italy: The first case study on personell motivation and satisfaction in a Health Businnes., Total Quality Management., 13:4, , ) Sharti., gruppo rischio clinico. Studio multicentrico sull impiego della tecnica del Safety Walk Round in terapia intensive., 2007

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