1. Strategie organizzative dell ASL AL.. pag Situazione e risultati per l anno 2008 pag Piano degli investimenti. pag.

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1 Casale M. to 10 dicembre

2 INDICE Premessa 1. Strategie organizzative dell ASL AL.. pag Servizi di supporto e staff 1.2 Area della prevenzione 1.3 Area distrettuale 1.4 Area presidi ospedalieri 2. Situazione e risultati per l anno 2008 pag Andamento economico e analisi scostamento 2.2 Area della prevenzione 2.3 Area distrettuale e dipartimenti territoriali Distretti Dipartimento delle dipendenze Dipartimento di salute mentale Dipartimento del farmaco 2.4 Rete ospedaliera 3. Piano degli investimenti. pag Investimenti strutturali Opere realizzate Programmi per l anno Altri investimenti Sviluppo del sistema informativo Progetto sterilizzazione Progetto dose unitaria del farmaco 4. Linee strategiche per l anno 2009 pag Conclusioni.. pag. 92 2

3 PREMESSA Eccoci giunti alla Prima Conferenza dei Servizi della nostra nuova Azienda Sanitaria ASL AL, l appuntamento con l assemblea degli azionisti in cui confrontarsi con tutti i nostri interlocutori, istituzionali e non, su attività svolte, progetti elaborati e avviati, prospettive sugli obiettivi per il futuro. L avventura della Azienda ASL AL inizia con il commissariamento di tutte le Aziende Sanitarie della Regione Piemonte, nel mese di maggio 2006, sino alla definizione del nuovo assetto istituzionale della sanità regionale, con la previsione che le Aziende Sanitarie n. 20 di Alessandria, n. 21 di Casale Monferrato e n. 22 di Novi Ligure fossero sottoposte alla direzione di un unica persona fisica, coadiuvata da un Direttore Sanitario e da un Direttore Amministrativo. Con successivi provvedimenti regionali dell ottobre e del dicembre 2007 di individuazione delle Aziende Sanitarie Locali e dei relativi ambiti territoriali, è stato disposto l accorpamento delle precedenti ASL 20, ASL 21 e ASL 22 nella nuova ASL AL, con decorrenza dal L anno 2008 rappresenta, pertanto, il big bang della nuova Azienda Sanitaria, ma è innegabile che il periodo antecedente di pre accorpamento, che ha caratterizzato il secondo semestre del 2006 e l intero anno 2007, abbia rappresentato un momento estremamente importante, seppur carico di difficoltà, per tessere quella rete di rapporti, sinergie, comunioni di intenti imprescindibili per completare e rendere possibile l effettiva nascita dell ASL provinciale. Il percorso di costituzione dell ASL AL e le scelte strategiche, organizzative, nonché le azioni del corrente anno hanno avuto quale quadro di riferimento gli indirizzi forniti dal Piano Socio Sanitario Regionale , attraverso gli snodi fondamentali rappresentati dai percorsi di definizione/approvazione del Piano Strategico di Riqualificazione dell Assistenza e di Riequilibrio Economico-Finanziario (PRR) e dell Atto Aziendale Piano di Organizzazione aziendale. Il percorso descritto, così sfidante ma anche ricco di ostacoli e difficoltà, ha avuto attori ed interlocutori importanti; la Conferenza dei Servizi rappresenta sicuramente un importante momento di confronto con i partner istituzionali, i cittadini utenti, le associazioni, gli operatori. 3

4 In questo senso la collaborazione tra ASL., Sindaci e rappresentanti di organi istituzionali risulta particolarmente rilevante; non si tratta solo di definire momenti di confronto costruttivi sui problemi reali della popolazione, ma anche di percorrere l iter finalizzato all elaborazione dei profili e piani di salute, come strumento di programmazione delle politiche sociali e sanitarie a livello distrettuale. Ogni sfida, qualsiasi progetto per diventare operativo necessita di persone responsabili e motivate che lo portino a compimento Specialmente nell ambito di un percorso di riorganizzazione, di definizione di rapporti, di responsabilità va fatta chiarezza sui ruoli reciproci e sulla qualifica tecnica e professionale delle persone che tali ruoli dovranno ricoprire. In questo quadro riveste particolare importanza l impronta organizzativa che il nuovo Piano di Organizzazione aziendale ha tracciato sul ruolo della dirigenza aziendale, chiamata, a vario livello e grado di responsabilizzazione, a concretizzare le scelte strategiche delineate, traghettando l Azienda nel difficile percorso di piena integrazione e sviluppo. Analoga importanza riveste il ruolo del personale del comparto, anche attraverso il prezioso compito di raccordo costituito dalle Rappresentanze Sindacali, chiamato ad affrontare e gestire il cambiamento in atto, attraverso percorsi che richiedono inequivocabilmente uno spirito propositivo e volto al futuro. I processi di accorpamento, di riorganizzazione interna non possono mai dimenticare il ruolo e la centralità del cittadino, non solo conclamati ma effettivamente realizzati con progetti, azioni concreti; tra questi costituiscono priorità della nuova Azienda: il potenziamento degli sportelli e dei punti di primo accesso / contatto a tutti i livelli, sanitari e amministrativi; Il concetto della effettiva presa in carico del cittadino, che comporta un nuovo rapporto tra ospedali, territori e dipartimenti in una visione sistemica dell offerta di servizi la sempre più puntuale collaborazione con i Medici di Medicina Generale e Pediatri di Libera Scelta, attori fondamentali del processo di presa in carico del cittadino 4

5 1. STRATEGIE ORGANIZZATIVE DELL ASL AL La Conferenza dei servizi dell ASL AL è la prima vera occasione di approfondimento a 360 gradi sul lavoro svolto in questo primo anno di gestione unica su tutto il territorio dell ASL, sul suo stato e sulle sue prospettive che già sono state delineate nel processo di riorganizzazione. Quella di oggi è un opportunità importante per la definizione di una visione d insieme di tutta l Azienda, dei suoi assetti attuali e delle linee di sviluppo per il futuro per fornire alla Regione elementi utili a rendere ancor più specifico il ruolo dell Azienda nel panorama regionale, evidenziando le peculiarità del nostro territorio e la fondamentale importanza dello sviluppo della prevenzione. Oggi siamo in grado di indicare ai cittadini le principali modalità di organizzazione ai fini dell adeguamento dell offerta di servizi alle esigenze della popolazione e fornire agli operatori della complessa Azienda provinciale alcuni indirizzi strategici per consolidare e sviluppare l attività lavorativa. La Direzione Generale ha ben presente le difficoltà insite nella scommessa di costituire una visione di insieme e un piano di riferimento comune in un Azienda nella quale sono confluite organizzazioni, storie, culture diverse presenti nelle tre precedenti realtà, ma si è ritenuto di procedere con decisione verso la realizzazione di un azione comune, in assenza della quale tutto sarebbe diventato più difficile. L impegno finalizzato a realizzare il quadro organizzativo stabile e a mettere l Azienda in grado di poter rispondere in modo efficace ai bisogni ha portato alla definizione dell Atto aziendale Piano di organizzazione, per formulare una serie di obiettivi organizzativi che impegnino l Azienda nel medio e lungo termine, avviando sin da subito i processi di cambiamento. La Conferenza dei servizi è una concreta opportunità di incontro coi cittadini e i rappresentanti delle istituzioni del nostro territorio e questo appuntamento, a un anno dall avvio del processo di riordino della sanità piemontese in generale e alessandrina in particolare, è un momento ancor più importante per la raccolta di contributi per la progettazione della nuova rete di attività territoriali e ospedaliere. In questo senso, la proficua collaborazione che si è instaurata tra l ASL provinciale e i Sindaci è risultata e risulta particolarmente rilevante e ha permesso di giungere rapidamente al nuovo assetto distrettuale che consentirà momenti di confronto costruttivo sui problemi reali della popolazione con l avvio del Comitato dei Sindaci di Distretto e con l elaborazione dei profili e piani di salute, quale strumento di programmazione delle politiche sociali e sanitarie di un territorio. Il confronto con gli organi istituzionali è solo un aspetto della Conferenza dei servizi, l altro lato è costituito da tutti gli organismi di rappresentanza degli utenti, dalle associazioni di volontariato, dalle organizzazioni dei cittadini e da ogni singolo utente della nostra Azienda, che sono e saranno sempre per questa Direzione interlocutori privilegiati in una prospettiva di miglioramento continuo della sanità alessandrina. La Conferenza aziendale di partecipazione, organismo che raggruppa le organizzazioni dei cittadini e del volontariato impegnato per la tutela del diritto alla salute, che sta per prendere concreto avvio, sarà la sede permanente di tale confronto. 5

6 La Conferenza di oggi è il momento nel quale l Azienda rende conto dei risultati raggiunti, in rapporto agli obiettivi assegnati dalla Regione e, nel nostro caso, dobbiamo evidenziare alcuni aspetti formali senza i quali il percorso attuato sarebbe di difficile comprensione. L Azienda ASL AL, istituita con DPGR n. 85 del 17/12/2007 e operativa dal 1 gennaio 2008, sostituisce, unificandone le competenze e le funzioni, le tre AA.SS.LL. (ASL 20, ASL21, ASL22) che in precedenza operavano su singole porzioni del territorio provinciale ed extra provinciale. Le predette Aziende si presentavano con una forte componente di disomogeneità in termini di erogazione di servizi, procedure amministrative, organizzazione strutturale, allocazione di risorse e risposte ai bisogni di salute, che possono sommariamente essere così rappresentate: rete ospedaliera diffusa ma non coordinata, con una forte incidenza della mobilità passiva ed elevato tasso di ospedalizzazione; insufficiente integrazione tra ospedale e territorio; inadeguato sviluppo del modello distrettuale; limitata diffusione delle attività di prevenzione; diversità di approccio metodologico alle varie problematiche; insufficiente coinvolgimento degli Enti locali e dei Soggetti portatori di interessi. La nuova Azienda è stata costituita quindi con il dichiarato intento di risolvere, in una visione strategica complessiva, le disomogeneità precedentemente esistenti, con l obiettivo di garantire una risposta ai bisogni di salute qualificata, equa ed uniforme su tutto il territorio provinciale ed il presente atto aziendale ne rappresenta lo strumento operativo ed organizzativo indispensabile. La missione istituzionale dell ASL AL consiste nel farsi carico, in modo costante ed uniforme, dei bisogni di salute dei residenti e nel garantire ai predetti l erogazione delle prestazioni inserite nei livelli essenziali di assistenza, direttamente o attraverso il ricorso a strutture esterne accreditate, pubbliche o private, assicurando risposte qualificate, appropriate e tempestive, su più livelli di complessità. In particolare si opererà tenendo conto delle peculiarità, ricavabili dai dati statistici, sociali ed epidemiologici, presenti nella Provincia di Alessandria, quali a puro titolo indicativo, l elevato indice di vecchiaia della popolazione, correlato all aumento costante di malattie invalidanti e degenerative e l esistenza di ambiti territoriali, fortemente connotati da un elevata prevalenza ed incidenza di patologie tumorali rare. Ai fini del perseguimento delle sopraccitate finalità, l ASL AL ha definito la propria visione strategica, strutturando un impianto organizzativo improntato ai seguenti principi: - razionalità e adeguatezza delle risorse da impiegare, - continuità e qualità dei servizi da offrire, - analisi epidemiologica e valutazione dello stato di salute della popolazione, - programmazione, pianificazione e valutazione delle attività. 6

7 La seconda parte dell anno 2007 è stata caratterizzata da una serie di interventi legislativi e deliberativi, da parte della Regione Piemonte, di fondamentale importanza strategica per il futuro della sanità piemontese: la L.R. n. 18 del 6 agosto 2007 Norme per la programmazione socio sanitaria e il riassetto del servizio sanitario regionale ; la D.C.R. n del 22 ottobre 2007 Individuazione delle Aziende sanitarie locali e dei relativi ambiti territoriali ; la D.G.R. n del 24 ottobre 2007 Piano socio sanitario Questi interventi, soprattutto il Piano socio sanitario regionale, hanno rappresentato le basi fondamentali per delineare in modo esplicito l organizzazione dei servizi di prevenzione, cura, riabilitazione e di promozione della salute della collettività piemontese. L ASL AL ha adottato, con deliberazione n del 30 giugno 2008, il proprio Atto aziendale, che disciplina l organizzazione e il funzionamento dell intera Azienda e dell articolazione distrettuale e, in seguito alle osservazioni regionali, l Atto aziendale è stato adottato in via definitiva con la deliberazione n del L Atto aziendale ha costruito l impianto della nuova ASL AL su tre elementi cardine, la prevenzione, la rete dei presidi ospedalieri, la distrettualizzazione, nonché su forti elementi di integrazione a tutti i livelli, con l obiettivo di realizzare un modello generale di servizi centrati sul cittadino ed economicamente sostenibile dal sistema. I principi generali ed i valori a cui si è ispirato il processo di riorganizzazione dei servizi sono rappresentati da: 1. Beneficialità: ogni azione di riorganizzazione deve determinare per il sistema, cioè per i pazienti, un incremento dei benefici in termini di Evidence Based Public Health, sicurezza, accessibilità dei servizi, uso razionale delle risorse. 2. Autonomia: ogni azione deve essere rapportata alle situazioni locali (con la piena distrettualizzazione, con lo sviluppo dei PEPS il Distretto acquisirà un effettivo ruolo nei processi di programmazione aziendale); 3. Equità: le azioni devono correggere gli squilibri e le disequità determinatesi nel corso di un lungo periodo senza PSR, in cui i servizi si sono sviluppati in modo frammentato in base a spinte non razionali. Il modello di organizzazione adottato (Direzioni Sanitarie Dipartimenti Distretti Riorganizzazione dei Servizi di supporto) è stato accompagnato da elementi di riorganizzazione all interno dei singoli servizi e da elementi di riorganizzazione della rete ospedaliera e territoriale che consentissero un impiego più equo delle risorse disponibili, un miglioramento della produttività complessiva del sistema, l eliminazione delle sacche di improduttività, delle duplicazioni e delle incongruità più evidenti dell organizzazione. Nel definire le azioni di riorganizzazione dei servizi ed in particolare della rete ospedaliera si è tenuto conto di una serie di elementi tecnici rappresentati da: - Sicurezza dei pazienti: la necessità di avere servizi sicuri dovunque questi vengano effettuati è elemento prioritario e deve comunque essere alla base di qualsiasi ipotesi di riorganizzazione. - Elementi normativi: alcune DGR regionali tracciano i percorsi necessari per giungere ad una riorganizzazione di alcune aree specifiche (es. pronto soccorso; punti nascita ecc.). 7

8 - Situazioni di attività nelle varie realtà dell ASL: le necessità della popolazione da una parte e l attività produttiva dei singoli servizi dall altra devono fornire elementi base per ridefinire l organizzazione. - Azioni di riorganizzazione di cui è documentata la validità scientifica in termini di efficacia dell intervento e di uso razionale delle risorse (es. week surgery; degenza per intensità di cura ecc.). - Situazioni contingenti nelle varie realtà. La riorganizzazione aziendale introdotta tende a dare attuazione concreta alle previsioni strategiche del Piano regionale per quanto attiene all organizzazione dei Distretti, dei Presidi ospedalieri, del Servizio di prevenzione e alla razionalizzazione dei Servizi amministrativi. Il modello organizzativo aziendale adottato è lo strumento per sostenere le strategie e i processi operativi aziendali ed è improntato alla semplicità e al contenimento delle articolazioni orizzontali e verticali. Tale modello tende alla realizzazione del raccordo sistematico e sinergico fra le varie articolazioni aziendali, per garantire l efficacia e la qualità dei risultati sia di salute della popolazione sia della gestione della struttura. La sinergia fra le Strutture aziendali viene perseguita utilizzando soluzioni gestionali, progetti e programmi, ricorrendo a coordinamenti organizzativi solo per le macroaree aziendali (Distretti, Ospedali). Le funzioni di supporto devono fornire strumenti per facilitare le decisioni e la gestione coadiuvando le funzioni produttive con un articolazione delle attività e responsabilità che eviti la frammentazione e i conflitti fra funzioni, puntando alla qualità dei risultati. 8

9 1.1 SERVIZI DI SUPPORTO E STAFF La scarsità di risorse assegnate al Sistema Sanitario ha comportato necessariamente la ricerca di sinergie operative, sviluppando al massimo le innovazioni tecnologiche e organizzative volte a introdurre e migliorare i livelli di efficacia e di efficienza in funzione del controllo della dinamica dei costi, ma soprattutto per migliorare i risultati raggiunti. Lo sviluppo e la promozione di una metodologia di lavoro in rete, che favorisca l attuazione integrata dei percorsi e dei processi atti a favorire la continuità assistenziale, sono stati obiettivo della Direzione Generale sia nella definizione delle linee strategiche relative alle attività sanitarie sia nel garantire l integrazione tra servizi sanitari, socio sanitari e socio assistenziali. Gli Uffici di staff sono stati rivisti suddividendoli in due aree, staff e funzioni delegate e sono stati intesi come supporto indispensabile per consentire alla Direzione di svolgere pienamente i propri compiti. Il Piano di organizzazione ha delineato, quindi, uffici di staff agili e flessibili, che lavorano per progetti di coordinamento, innovazione e affiancamento alla Direzione. Le responsabilità amministrative presenti sui presidi e sul territorio sono state collocate in linea rispetto al Responsabile di Presidio o di Distretto, con l obiettivo di garantire omogeneità dei processi organizzativi nei rispettivi ambiti. Le strutture amministrative di supporto, vista l elevata complessità e la forte articolazione territoriale dell ASL provinciale, sono state organizzate in due Dipartimenti, Amministrativo e Tecnico logistico, con l obiettivo di incrementare e qualificare l efficacia delle singole strutture nelle varie articolazioni centrali e territoriali, assicurando omogeneità di azione e tempestivo assolvimento delle funzioni di supporto amministrativo. L organizzazione così delineata dei servizi consentirà, da un lato, di garantire un supporto alla Direzione Aziendale nel processo decisionale, soprattutto per le problematiche connesse al reperimento e al controllo dell uso delle risorse e dall altro di supportare in modo qualificato e omogeneo le attività di produzione dei servizi nella loro articolazione territoriale. Il processo di riorganizzazione e semplificazione organizzativa non va visto semplicemente nell ottica della riduzione delle Strutture aziendali, ma come percorso per superare le frammentazioni, garantendo un aggregazione ampia per affinità, determinando condivisioni di linguaggio, di obiettivi, di strumenti, e mettendo, in tal modo, le basi per un cambiamento evolutivo reale in termini di: valorizzazione dei ruoli e delle responsabilità, orientamento all utente nel disegno organizzativo, equità complessiva interna e nei confronti della popolazione, semplificazione degli iter amministrativi e sanitari. Alla luce di ciò, è risultato fondamentale e necessario un ripensamento del ruolo della dirigenza, finalizzato alla responsabilizzazione in relazione ai risultati prodotti. 9

10 I modelli di progressione di carriera, con l assegnazione di incarichi e ruoli di responsabilità, rappresentano una delle logiche organizzative più incisive per la motivazione e lo sviluppo delle risorse umane aziendali. Per il personale rappresenta un riconoscimento delle capacità potenziali e delle competenze acquisite e allo stesso tempo per l organizzazione costituiscono un meccanismo per valorizzare e selezionare le risorse umane. Tradizionalmente, la progressione di carriera nell ambito delle realtà della Pubblica Amministrazione coincide con l assunzione di crescenti responsabilità manageriali, rappresentati dall attribuzione di incarichi di struttura sempre più rilevanti. Nell ottica del processo di riorganizzazione, l ASL AL intende sostituire tale modello con uno che preveda due percorsi di carriera dirigenziale, complementari e paralleli (dual ladder): percorso manageriale tradizionale (incarichi di struttura), con livelli progressivi in base alla tipologia di struttura affidata (semplice, semplice e valenza dipartimentale, complessa, dipartimento, macroarea): - attribuzione dei compiti gestionali complessivi della Struttura; - organizzazione complessiva delle risorse umane, tecniche e strumentali affidate; - contrattazione, definizione e gestione del budget di Struttura; - rapporti coi livelli direzionali dell Azienda nelle fasi di programmazione, gestione e controllo dell andamento aziendale ( per i titolari di Struttura complessa, Dipartimento e Macroarea); percorso di carriera su base tecnico - professionale (incarichi di natura professionale), con responsabilizzazione tecnico/professionale sulle funzioni assegnate: - responsabilizzazione tecnico professionale sulle funzioni assegnate; - coordinamento delle risorse umane assegnate; - gestione delle risorse tecnico strumentali funzionali all incarico ricoperto; - rapporti col titolare di incarico di Struttura nelle fasi di programmazione, gestione e controllo dell andamento della Struttura medesima. Tale sistema presuppone un percorso di graduazione e pesatura dei diversi incarichi individuati nell organizzazione aziendale, ai quali dovranno essere attribuiti livelli retributivi che si rapportino a ruolo, funzioni e responsabilità. Pertanto, gli incarichi di natura professionale potranno avere una graduazione e pesatura tali da garantire una efficace valorizzazione dell incarico svolto, paragonabile, in termini economici, agli incarichi di struttura. La riorganizzazione dei servizi di staff e di supporto rappresenta la base per definire, in tutti i settori dell azienda, modelli di gestione sistematici tesi all integrazione delle varie realtà, alla semplificazione, alla trasparenza delle scelte gestionali. 10

11 In questo senso, ed a puro titolo esemplificativo, si intende procedere a definire: Periodici piani assunzioni, sia per il comparto che per la dirigenza, con l obiettivo di mantenere il rispetto dei limiti alle assunzioni imposti dal patto di stabilità, intervenendo con assunzioni mirate nei settori di maggiori criticità; Piano complessivo acquisizione piccole attrezzature, sia per la rete degli ospedali, che per gli ambiti territoriali; Piano complessivo acquisizione e gestione unitaria degli autoveicoli; Acquisizione strumenti informatici; Formazione, con organizzazione di corsi aziendali rivolti ad un numero elevato di dipendenti, con l obiettivo di diffondere una cultura aziendale omogenea, relativi a: o Risk management o Burn out o Decreto 81 (sicurezza) o EBM. 11

12 STRUTTURE IN STAFF ALLA DIREZIONE GENERALE DIREZIONE GENERALE UFFICI DI STAFF FUNZIONI DELEGATE COORDINAMENTI SOC COORDINAMENTO SITRO SOC PREVENZIONE E PROTEZIONE DIRETTORE DELLA PREVENZIONE SOC SERVIZIO DI PSICOLOGIA MEDICO COMPETENTE COORDINAMENTO INTERDISTRETTUALE SOS COORDINAMENTO E SUPPORTO PEPS DIREZIONE SOCIO ASSISTENZIALE DISTRETTO CASALE COORDINAMENTO PP.OO. QUALITA PROCESSI DI ACCREDITAMENTO/URP/COMUNICAZIONE SOC UVOS COORDINAMENTO OSPEDALE/TERRITORIO UFFICIO LEGALE COORDINAMENTO AMMINISTRATIVO/ISTITUZIONALE PROGETTI STRATEGICI TECNOLOGIE BIOMEDICHE SVILUPPO PROGETTI INFORMATICI RELAZIONI SINDACALI 12

13 SUPPORTO TECNICO AMMINISTRATIVO DIREZIONE GENERALE DIPARTIMENTO AMMINISTRATIVO DIPARTIMENTO TECNICO LOGISTICO SOC PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO DI GESTIONE SOC TECNICO SOC ECONOMICO FINANZIARIO E PATRIMONIALE SOC LOGISTICA ED ECONOMATO SOC PERSONALE SOC PROVVEDITORATO SOC PROGRAMMAZIONE STRATEGICA E AFFARI GENERALI SOC SISTEMI INFORMATICI 13

14 1.2 AREA DELLA PREVENZIONE Tale area è stata organizzata su base provinciale con un Dipartimento, articolato in strutture trasversali orientate alle funzioni e in strutture destinate allo sviluppo territoriale, sia per le aree mediche che per le aree veterinarie. Il Dipartimento di prevenzione è stato riorganizzato in Strutture Complesse con specifiche funzioni, al fine di superare la logica geografica delle vecchie AA.SS.LL., così da razionalizzare l impiego delle risorse e recuperare efficienza. Il modello delineato prevede, a regime, la realizzazione, appunto, di un unico Dipartimento con SOC relative alle varie aree di attività (SIAN, SISP, SPRESAL, Veterinaria A, B, C) e SOS legate alle realtà territoriali. La transizione dalla realtà attuale, estremamente variegata, al modello a regime si presenta complessa e necessita di passaggi e temporizzazioni specifiche. Si potranno, per esempio, prevedere passaggi innovativi, con l eventuale sviluppo di modelli differenti caratterizzati da individuazione di alcune funzioni specifiche nelle differenti aree (es. Igiene degli Alimenti ed Igiene della Nutrizione derivati dal SIAN o Igiene e Sicurezza degli ambienti e Prevenzione e Controllo Malattie Infettive derivati dal SISP), se compatibili con le indicazioni regionali. È stata, altresì, valutata, in aggiunta al Direttore del Dipartimento di Prevenzione, l introduzione della figura del Direttore della Prevenzione, collocato in staff alla Direzione Generale, a cui verrà affidata la doppia funzione di sostegno a livello centrale regionale e a livello periferico, con il compito di costituire un riferimento funzionale per tutti i progetti di prevenzione all interno dell ASL AL. Il Direttore della Prevenzione lavorerà in stretta collaborazione con la Direzione Generale, il Dipartimento di Prevenzione, i Distretti, i servizi socio assistenziali, le Amministrazioni Locali, le associazioni di categoria e le forze sociali, al fine di perseguire gli obiettivi di prevenzione previsti dal PRR. Si sta sviluppando, inoltre, il rapporto di collaborazione sinergica tra Dipartimento e mondo del lavoro, attraverso un contatto con rappresentanti dei lavoratori e delle imprese, finalizzato a garantire una migliore prevenzione soprattutto per quanto attiene agli infortuni sul lavoro. Le attività del Dipartimento di Prevenzione dovranno, a livello territoriale, integrarsi con le attività distrettuali in un modello a matrice, difficile da costruire a causa degli attualmente quasi inesistenti livelli di integrazione tra Distretti e Dipartimento di Prevenzione, ma da ritenersi indispensabile per le necessità di una programmazione delle attività distrettuali (PEPS e PAL) che non può prescindere dai contributi del Dipartimento di Prevenzione, sia nella fase di definizione dei bisogni della popolazione, sia nella fase di erogazione dei servizi. 14

15 DIPARTIMENTO DI PREVENZIONE DIREZIONE GENERALE DIREZIONE INTEGRATA DELLA PREVENZIONE CENTRO REGIONALE PER LA RICERCA E SORVEGLIANZA DEI RISCHI DA AMIANTO SOC EPIDEMIOLOGIA SOC MULTIZONALE EMERGENZE SANITARIE E SORVEGLIANZA VETERINARIA DIPARTIMENTO DI PREVENZIONE SUPPORTO AMMINISTRATIVO SOS MEDICINA DELLO SPORT SOS NUCLEO VIGILANZA INTERAREA (VETERINARIA) SOC SIAN SOC SISP SOC SPRESAL SOC VETERINARIA A SOC VETERINARIA B SOC VETERINARIA C 15

16 1.3 AREA DISTRETTUALE Gli ambiti distrettuali sono stati definiti dal Direttore Generale, d intesa con la Conferenza dei Sindaci, sulla base dei criteri previsti dall art. 19 L.R. 6 agosto 2007 n. 18 Articolazione distrettuale dell ASL e delle attività socio sanitarie. La D.C.R. 22 ottobre 2007, n avente per oggetto Individuazione delle aziende del sistema sanitario regionale contiene i criteri specifici per il dimensionamento ottimale dell ambito distrettuale delle aziende sanitarie locali e delle attività socio-sanitarie per le zone a scarsa densità abitativa e precisamente: a) densità abitativa inferiore a 150 abitanti per kmq oppure superiore ai 500 abitanti per kmq; b) elevata presenza di comuni con dimensioni demografiche molto ridotte (meno di 1000 abitanti); c) discontinuità territoriale con difficoltà di collegamento e di accesso ai servizi di assistenza primaria alla persona; d) coincidenza dell ambito territoriale con una o più comunità montane; e) coincidenza dell ambito territoriale con una precedente Unità socio-sanitaria locale (USSL). Tale deliberazione stabilisce la possibilità di derogare al limite di abitanti previsto dall art. 19 L.R. 18/2007 solo in presenza del requisito di cui alla lettera e) del precedente punto oppure di almeno due dei requisiti di cui alle lettere a), b), c), d), purché l ambito territoriale del distretto comprenda comunque una popolazione minima di abitanti. In considerazione della specificità e delle peculiarità della Provincia di Alessandria, si è usufruito della possibilità di derogare dal limite di abitanti prevedendo, in alcuni casi, Distretti con popolazione inferiore ma sempre superiore ai e si è proposto alla Regione l articolazione del territorio dell ASL AL in 7 Distretti e precisamente: - Acqui Terme - Alessandria - Casale Monferrato - Novi Ligure - Ovada - Tortona - Valenza. Il modello organizzativo adottato identifica il Distretto come un organizzazione complessa dotata di autonomia tecnico gestionale ed economico finanziaria. Il governo di tutte le funzioni attribuite al Distretto è stato affidato dal Direttore Generale, su base fiduciaria, al Direttore di Distretto, responsabile nell ambito di competenza della realizzazione degli indirizzi strategici della Direzione Aziendale, dell utilizzo delle risorse attribuite e dell attività svolta. E stato altresì definito un Coordinamento interdistrettuale, al fine di assicurare in modo uniforme lo sviluppo delle attività distrettuali su tutto il territorio dell ASL AL. 16

17 Le Direzioni di Distretto assumono, a livello locale, responsabilità di governo complessivo dei processi di assistenza, contribuendo a identificare i principali bisogni dei cittadini e il sistema di offerta di servizi in grado di soddisfarli e, nel contempo, hanno il compito di coordinare l attività dei diversi soggetti erogatori di prestazioni al fine di garantire percorsi di cura integrati ed efficaci. Nell ambito del Distretto quindi deve svilupparsi una integrazione tra i vari servizi, che schematicamente possono essere distinti in: Servizi forniti direttamente dalle strutture distrettuali: o cure primarie o cure domiciliari o attività ambulatoriali o tutela e vigilanza. Servizi forniti, nell ambito di ciascun Distretto, da erogatori appartenenti a strutture trasversali: o Sert o DSM o attività consultoriali o attività psicologiche o Medicina Legale. In questa logica sono stati definiti con chiarezza i rapporti tra Distretto e Servizi trasversali che operano nell ambito distrettuale e precisamente: al Servizio spetta la responsabilità di definire le caratteristiche tecniche delle risposte, di omogeneizzarle nelle diverse realtà e ridefinirne i livelli quantitativi in base alle risorse disponibili ed alla negoziazione con i Direttori di Distretto e con il loro coordinamento; al Distretto è attribuita la responsabilità di controllare e dirigere in modo integrato le risposte dei vari servizi. 17

18 18 DISTRETTI DIREZIONE GENERALE COORDINAME NTO DISTRETTI SOC DIREZIONE DISTRETTO SOC DIREZIONE DISTRETTO SOC DIREZIONE DISTRETTO SOC DIREZIONE DISTRETTO SOC DIREZIONE DISTRETTO SOC DIREZIONE DISTRETTO SOC DIREZIONE DISTRETTO SOC DIREZIONE AMMINISTRATI VA SUPPORTO AMMINISTRATIVO CENTRO DI RESPONSABILITA SITRO SUPPORTO AMMINISTRATIVO CENTRO DI RESPONSABILITA SITRO SUPPORTO AMMINISTRATIVO CENTRO DI RESPONSABILITA SITRO SUPPORTO AMMINISTRATIVO CENTRO DI RESPONSABILITA SITRO

19 DISTRETTI FUNZIONE PRODUZIONE DIREZIONE DISTRETTO DIRETTORE DISTRETTO ATTIVITA DIP MATERNO INFANTILE ATTIVITA DI PSICOLOGIA ATTIVITA DI MEDICINA LEGALE ATTIVITA DIP RIAB E POST ACUZIE ATTIVITA DIP DEL FARMACO ATTIVITA DIP DIPENDENZE ATTIVITA DIP SALUTE MENTALE ATTIVITA DIP PREVENZ CURE DOMICILIARI ATTIVITA NPI AREA ETA EVOLUTIVA ATTIVITA COLLEGIALI ATTIVITA DOMICILIARI GESTIONE CONVENZIONI AREA SER.T. ATTIVITA CSM ATTIVITA MEDICINA SPORT POLIAMBULAT ORI TERRITORIALI ATTIVITA NEI CONSULTORI AREA ADOLESCENTI ATTIVITA MONOCRATIC HE ATTIVITA SEMIRES E RESIDENZ ATTIVITA DI VIGILANZA AREA ALCOOLOGIA ATTIVITA DI RIABILITAZ ATTIVITA VACCINAZIONI PROTESI E AUSILI AREA ADULTI DISTRIBUZION E DIRETTA OSPEDALI DI COMUNITA AREA SPECIALISTICA GESTIONE DIRETTA RSA HOSPICE E CURE PALLIATIVE CONSULTORI 19

20 DISTRETTI FUNZIONE TUTELA DIREZIONE DISTRETTO CONTROLLO APPROPRIATEZZA ATTIVITA INTEGRAZIONE SOCIO SANITARIA EDUCAZIONE SANITARIA CURE PRIMARIE COMMISSIONE UVG, UVA, UVH SCELTA E REVOCA AREA VIGILANZA SOCIO SANITARIA GESTIONE C.N.U. AREA ASSISTENZA SEMIRES E RESIDENZ 20

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