Agent Channel: RESEARCH REPORT. Modelli di agenzia, ruoli e competenze per la consulenza assicurativa ANNO 2016 DIVISIONE ASSICURAZIONI

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1 Modelli di agenzia, ruoli e competenze per la consulenza ISSN assicurativa RESEARCH REPORT Agent Channel: Modelli di agenzia, ruoli e competenze per la consulenza assicurativa ANNO 2016 DIVISIONE ASSICURAZIONI 1

2 Modelli di agenzia, ruoli e competenze per la consulenza Strategia, innovazione e finanza. Questi i tre elementi fondanti le attività del CeTIF Il Centro di Ricerca su Tecnologie, Innovazione e Servizi Finanziari (CeTIF) dal 1990 realizza studi e promuove ricerche sulle dinamiche di cambiamento strategico e organizzativo nei settori finanziario, bancario e assicurativo. Ogni anno CeTIF attiva più di 15 strutture di ricerca, quali Competence Centre e Osservatori, cui possono partecipare gli oltre professionisti che sono parte del network e organizza oltre 10 workshop dedicati a banche assicurazioni e aziende non finanziarie con l obiettivo di favorire fra i partecipanti lo scambio di esperienze e l adozione di pratiche innovative. Le attività di ricerca si focalizzano principalmente sugli effetti dello sviluppo di nuove strategie, sull innovazione normativa, sull approfondimento di prassi organizzative e di processo e sugli effetti dell introduzione dell innovazione tecnologica. Tra i partner istituzionali di CeTIF figurano: Banca d Italia, IVASS, ABI, ANBP, ANIA, AIPB e CONSOB. In seno a CeTIF è stato costituito il CEFIRS - Centre for European Financial Regulations Studies - un Osservatorio Permanente sulla regolamentazione nel settore finanziario, bancario e assicurativo. Inoltre è presente la struttura CeTIF Academy, scuola di Alta Formazione Universitaria, che si pone l'obiettivo di trasferire ai top e middle manager le conoscenze sviluppate in oltre vent anni di ricerca. Il CeTIF è, inoltre, socio fondatore del FIT: l Associazione europea dei centri di ricerca sulla finanza e l Information Technology. CeTIF - Università Cattolica Via San Vittore, Milano Tel Fax cetif@unicatt.it Pubblicato nel mese di febbraio 2016 Copyright CeTIF. Tutti i diritti riservati. Ogni utilizzo o riproduzione anche parziale del presente documento non è consentita senza previa autorizzazione di CeTIF.

3 Modelli di agenzia, ruoli e competenze per la consulenza assicurativa ANNO 2016 DIVISIONE ASSICURAZIONI Agent Channel: Modelli di agenzia, ruoli e competenze per la consulenza assicurativa AUTORI: Federico Rajola Chiara Frigerio Paolo Gatelli Cristiano Mastrantoni Giacomo Pippione Pubblicato nel mese di febbraio 2016 Copyright CeTIF. Tutti i diritti riservati. Ogni utilizzo o riproduzione anche parziale del presente documento non è consentita senza previa autorizzazione di CeTIF. DISCLAIMER: CeTIF assicura che il presente documento è stato realizzato con la massima cura e con tutta la professionalità acquisita nel corso della sua lunga attività. Tuttavia, stante la pluralità delle fonti d informazione e nonostante il meticoloso impegno da parte di CeTIF affinché le informazioni contenute siano esatte al momento della pubblicazione, né CeTIF né i suoi collaboratori possono promettere o garantire (anche nei confronti di terzi) esplicitamente o implicitamente l'esattezza, l'affidabilità o la completezza di tali informazioni. CeTIF, pertanto, declina qualsiasi responsabilità per eventuali danni, di qualsiasi tipo, che possano derivare dall'uso delle informazioni contenute nel presente rapporto. Si evidenzia, inoltre, che il presente rapporto potrebbe contenere proiezioni future o altre dichiarazioni in chiave prospettica, circostanza che comporta rischi e incertezze. Si avvisano pertanto i lettori che tali affermazioni sono solamente previsioni e potrebbero quindi discostarsi in modo considerevole dagli effettivi riscontri ed eventi futuri. CeTIF declina fin d ora qualsiasi responsabilità e garanzia in relazione a tali proiezioni. 3

4 INDICE DEI CONTENUTI INTRODUZIONE CONTESTO DI RIFERIMENTO LE CARATTERISTICHE DELLE RETI DISTRIBUTIVE: i risultati della ricerca DIMENSIONAMENTO E CARATTERISTICHE DELLE AGENZIE ANALIZZATE TIPOLOGIA DELLE ATTIVITA SVOLTE E GESTIONE DEL TEMPO IN AGENZIA LE COMPETENZE DEL PERSONALE DI AGENZIA 13 3 SCENARI EVOLUTIVI DEL CANALE AGENZIALE e SUPPORTO DELLE COMPAGNIE FIGURE PROFESSIONALI E RUOLI EMERGENTI INTERVENTI DELLA COMPAGNIA A SUPPORTO DELLA RETE 24 4 APPROFONDIMENTO: Osservatorio sulla distribuzione assicurativa a cura di SCS Azioninnova OBIETTIVI DELL INDAGINE STRUMENTI UTILIZZATI EVIDENZE EMERSE 34 APPENDICE METODOLOGICA PARTECIPANTI Il presente documento è frutto di una collaborazione congiunta tra CeTIF, operatori del mondo assicurativo e rappresentanti dei gruppi agenti. Hanno partecipato agli incontri del Competence Centre: COMPAGNIE DI ASSICURAZIONE: Allianz, Assicurazioni Generali, Helvetia, Reale Mutua Assicurazioni. GRUPPI AGENTI: AAU - Associazione Agenti Unipol, GAA GENERALI - Gruppo Aziendale Agenti Generali. GAV - Gruppo Agenti Vittoria, GAZ - Gruppo Agenti Zurich, Gruppo Agenti Groupama. Gli incontri sono stati organizzati e gestiti dal Gruppo di Lavoro CeTIF nelle persone di: Paolo Gatelli Cristiano Mastrantoni Giacomo Pippione Si ringraziano ANAPA, CSC, Fastweb, SCS per la fattiva collaborazione prestata in fase di impostazione e realizzazione della ricerca. 4 Rapporto di Ricerca Copyright CeTIF Tutti i diritti riservati. E vietata la riproduzione anche parziale del presente documento

5 Modelli di agenzia, ruoli e competenze per la consulenza assicurativa INTRODUZIONE Dal 2012 CeTIF presidia il tema delle reti agenziali con lo scopo di osservare i principali cambiamenti in atto nelle realtà distributive assicurative, promuovendo l innovazione sotto il profilo commerciale. La ricerca condotta nel corso del 2014 in collaborazione con ANAPA ha visto protagonisti più di 1500 agenti e ha permesso di segnare il nuovo modello di servizio proposto al cliente, all interno del quale gli aspetti relazionali e commerciali possono essere supportati della digitalizzazione dei processi assuntivi e gestionali. Inoltre, alcune evidenze relative agli studi condotti da partner della ricerca sulla distribuzione assicurativa hanno fatto registrare: difficoltà nell ascoltare ed interpretare correttamente i bisogni del cliente e scarsa capacità di sfruttare le potenzialità di up/cross selling; competenze dei venditori non pienamente sviluppate e basso livello di specializzazione. E emerso come la chiave del successo del nuovo modello di Agenzia si deve basare non solo sul miglioramento dei processi ma anche sul potenziamento del set di competenze del capitale umano, individuando quali nuove capacità (tecniche, IT e relazionali) siano necessarie e quali strumenti di formazione possano essere più coerenti, intesi come investimento per migliorare la qualità del servizio offerto al cliente. Queste considerazioni, sono state lo spunto di partenza per la ricerca Agent Channel: Modelli di agenzia, ruoli e competenze per la consulenza assicurativa che si è posta i seguenti obiettivi: identificare i principali ruoli in Agenzia, definirne le competenze e le relative scale di valutazione; valutare le competenze, sia per tipologia di rete che di Agenzia; indagare gli aspetti legati alla professionalità e i comportamenti agiti afferenti all area della relazione che influenzano maggiormente la soddisfazione del cliente. A partire da questi primi risultati, è stato possibile sviluppare ulteriormente la ricerca, focalizzandosi sui modelli d Agenzia, con lo scopo di identificare i possibili sentieri evolutivi percorribili dalle Agenzie per meglio affrontare questo periodo caratterizzato da forti cambiamenti come la crescita della concorrenza, il progresso tecnologico, i cambiamenti delle abitudini da parte del cliente. A fronte di ciò sono state individuate le principali leve attivabili dalle Compagnie per accompagnare la propria rete distributiva in un percorso di crescita che intercetti i principali trend evolutivi e permetta una maggiore valorizzazione della stessa. Il progetto ha permesso di realizzare il presente Rapporto di Ricerca nel quale sono consolidati i diversi contributi delle istituzioni partecipanti e gli approfondimenti effettuati dai ricercatori CeTIF, ed è così organizzato: 5

6 prima sezione: contesto di riferimento; seconda sezione: i risultati della survey su dimensionamento e competenze delle reti agenziali; terza sezione: linee evolutive del canale distributivo e a supporto dell Agenzia; quarta sezione: i risultati dell Osservatorio sulla distribuzione assicurativa a cura di SCS Azioninnova. 6 Rapporto di Ricerca Copyright CeTIF Tutti i diritti riservati. E vietata la riproduzione anche parziale del presente documento

7 Modelli di agenzia, ruoli e competenze per la consulenza assicurativa 1 CONTESTO DI RIFERIMENTO Nel corso degli ultimi anni il comparto assicurativo italiano si è trovato di fronte a due fondamentali sfide dovute all evoluzione del mercato: aumento della concorrenza, caratterizzato dall ingresso di nuovi operatori sul mercato (Compagnie dirette, comparatori, preventivatori) e l affermazione di nuovi canali distributivi, in particolare la bancassurance; trasformazione ed evoluzione della relazione col cliente, più difficile da fidelizzare rispetto al passato, maggiormente informato, sempre più abituato ad una relazione omnicanale e alla ricerca di esperienze ad alto valore aggiunto. AUMENTO DELLA CONCORRENZA Come si evince dai dati riportati in Figura 1, il mercato assicurativo italiano ha registrato una raccolta premi complessiva pari a 150,76 miliardi di euro pari a +20,6% rispetto al Nello specifico, la crescita è stata trainata dal settore Vita, con una raccolta di oltre 110 miliardi pari a +30% rispetto all anno precedente. Per quanto riguarda il ramo Danni, la raccolta totale è stata di 37,07 miliardi, con una flessione complessiva del -2,7%, dovuto quasi esclusivamente a una diminuzione del 7% del settore Auto (che rappresenta il 53,7% Danni); contrariamente il settore Danni non auto è aumentato dell 1,2%. I dati sulla raccolta del 2014 confermano un trend già in atto da diversi anni, che vede un forte aumento del Vita e un netto calo del settore Auto, da imputare alla forte concorrenza di prodotto e di prezzo. Figura 1 Raccolta premi Vita e Danni nel 2014 Fonte: Elaborazione CeTIF su dati ANIA

8 Prendendo in considerazione i dati sulla Distribuzione (Fig.2) e con particolare riferimento al ramo Vita, si osserva come gli sportelli bancari e postali registrino le performance migliori rispetto all anno precedente (+36,7%), confermandosi il principale canale per la distribuzione di questi prodotti, per un totale di 68,995 miliardi di euro di premi lordi contabilizzati. Sebbene anche la crescita degli altri canali distributivi sia nettamente positiva (+28,9% Promotori finanziari, +15% Agenti e +11,8% Vendite dirette e Broker), tutti e tre hanno perso nel corso del 2014 quote di mercato a favore del canale bancario e delle Poste. Per quanto riguarda il mercato Danni le Agenzie si confermano i primi distributori, con un totale di 26 miliardi di euro di premi lordi raccolti, dato però in calo del -4,2% rispetto al Gli altri intermediari hanno registrato, invece, performance positive: +5,5% Sportelli bancari e postali, +2,8% Broker e vendita diretta e +21,5% Promotori finanziari. Figura 2 I canali distributivi nel 2014 Fonte: Elaborazione CeTIF su dati ANIA 2015 In sintesi, i dati sulla distribuzione del 2014 confermano un momento di lieve contrazione per il canale agenziale. Infatti, della crescita della raccolta Vita a livello nazionale hanno beneficiato soprattutto altri intermediari (sportelli bancari/postali e promotori), con la conseguente perdita di 2 punti percentuali sulla quota di mercato. Sul ramo Danni, il 2014 è stato il terzo anno consecutivo in cui il canale agenziale ha registrato un calo nelle polizze distribuite, sicuramente spinto da una contrazione generale del mercato dovuta alla forte diminuzione dell RC auto. 8 Rapporto di Ricerca Copyright CeTIF Tutti i diritti riservati. E vietata la riproduzione anche parziale del presente documento

9 Modelli di agenzia, ruoli e competenze per la consulenza assicurativa TRASFORMAZIONE ED EVOLUZIONE DELLA RELAZIONE COL CLIENTE Il governo della relazione con il cliente è oggi una variabile di successo: la clientela moderna è, infatti, più difficile da fidelizzare, maggiormente incline a valutare proposte di concorrenti e più facilitata nel farlo rispetto al passato, anche grazie all affermazione di aggregatori/comparatori online. Il cliente assicurativo si dimostra maggiormente competente e informato rispetto al passato, interessato a servizi di consulenza face to face per l acquisto e la gestione dei prodotti complessi e più attento agli acquisti online, costantemente alla ricerca di sicurezza e protezione e con una maggiore propensione al risparmio. Anche l affermazione dei canali digitali, rappresenta un chiaro elemento di discontinuità nelle modalità di gestione della relazione e i relativi processi di marketing e commerciali. La clientela è alla ricerca di una relazione sempre più omnicanale con la propria istituzione finanziaria di riferimento, volendo avere a disposizione una serie di canali diversi tra i quali scegliere per poter interagire con la propria Agenzia. In questo dinamico contesto di mercato, le Agenzie assicurative sono impegnate sia a potenziare le competenze già presenti in Agenzia (relazionali, commerciali e di prodotto) sia a svilupparne di nuove (competenze in ambito digital), anche attraverso l introduzione di nuovi ruoli come, il responsabile Canali e CRM. Un ulteriore driver per l evoluzione delle strategie di business è rappresentato dalla diffusione sempre più ampia di strumenti utili alla rilevazione di dati sulle abitudini del cliente, sulle caratteristiche e sull utilizzo dei beni assicurati e sulle più varie informazioni di contesto (es. blackbox, weareable device, sensori domotica, smartphone, ecc). Per far in modo che tutti questi cambiamenti non vengano subiti dalle Agenzie, ma diventino possibilità di nuove modalità di relazione con il cliente sarà indispensabile una virtuosa collaborazione tra Compagnia e Agenzia. 9

10 2 LE CARATTERISTICHE DELLE RETI DISTRIBUTIVE: i risultati della ricerca 2.1 DIMENSIONAMENTO E CARATTERISTICHE DELLE AGENZIE ANALIZZATE Con la consapevolezza che il panorama assicurativo italiano comprende tipologie di Agenzie tra loro molto differenti in termini di dimensioni, composizione del portafoglio e presidio del territorio, la prima parte dell indagine si è incentrata sull analisi delle caratteristiche medie delle Agenzie italiane, mentre la seconda si è incentrata sull analisi delle competenze. (Si rimanda all appendice per i dettagli sulla metodologica utilizzata). Di seguito sono riportate le caratteristiche indagate, mentre i valori registrati sono rappresentati in Figura 3: dimensione del portafoglio (milioni di euro); composizione del portafoglio, componente Auto, Danni non auto e Vita (valori percentuali); personale di Agenzia, numerosità totale e per profilo professionale (Agenti, Subagenti, Impiegati, personale a supporto); esperienza del personale, numero di anni maturati nel settore assicurativo; area di presidio, localizzazione dell Agenzia sul territorio sulla base di quattro cluster: area metropolitana o città di grandi dimensioni (oltre i abitanti); area urbana di medie dimensioni, capoluogo o provincia (da a abitanti); are di piccole dimensioni (da a abitanti); area extra-urbana o paese (minore di abitanti). Partendo dalla dimensione del portafoglio di Agenzia si può notare come la linea dei 4 milioni di Euro divida il campione esattamente a metà. In particolare, al di sotto dei 4 milioni troviamo il 31% del campione con un portafoglio compreso tra i 2 e i 4 milioni, il 16% tra 1 e 2 milioni e percentuali decisamente inferiori per le classi da 500k a 1 milione e sotto i 500k (entrambe 2%). Tra i 4 e i 10 milioni si posiziona invece il maggior numero delle Agenzie del campione, il 37%, mentre si attestano a circa il 16% le Agenzie di maggiori dimensioni (sopra i 10 milioni di euro). 10 Rapporto di Ricerca Copyright CeTIF Tutti i diritti riservati. E vietata la riproduzione anche parziale del presente documento

11 Modelli di agenzia, ruoli e competenze per la consulenza assicurativa Figura 3 Le caratteristiche delle agenzie analizzate Fonte: CeTIF 2015 Per quanto riguarda la composizione del portafoglio, le informazioni raccolte dal panel mettono in luce una Agenzia mediamente equilibrata rispetto ai tre principali rami. La componente Auto, pur rimanendo dominante, e attestandosi oggi al 38,50% del mix complessivo, ha sicuramente un peso minore rispetto al passato. Il ramo Vita e la componente Danni non Auto si dividono la restante parte del business con una quota rispettivamente pari al 30% e 31,50%. Dal confronto con i rappresentanti delle Compagnie e dei Gruppi Agenti, è emerso come per i prossimi anni si preveda un ulteriore contrazione della componente Auto, dovuta alla maggior concorrenza, in particolare delle Compagnie dirette, e ai premi medi annui in costante diminuzione. Le Agenzie dovranno quindi impegnarsi maggiormente nella distribuzione di polizze Vita e Danni non auto per mantenere un adeguato livello di redditività del proprio portafoglio. Nelle Agenzie del campione operano in media 12 persone: 2 agenti, 4 subagenti, 6 impiegati (impegnati nelle attività di front office, supporto alla vendita e back office). In alcuni casi, inoltre, la Compagnia mette a disposizione della rete personale proprio che supporti l agente nel coordinamento dell attività commerciale, nella formazione e nella messa a terra di nuove progettualità. Il personale d Agenzia è composto per la quasi totalità da professionisti che operano nel settore finanziario-assicurativo da almeno 10 anni, con il 45% da oltre 25 anni. Solo il 9% del campione dichiara un esperienza assicurativa inferiore a quella decennale. Prendendo in esame i dati sul presidio territoriale emerge una distribuzione omogenea delle Agenzie, con una presenza capillare su tutto il territorio nazionale. Questo risultato indica come l area di appartenenza non rappresenti una discriminante del successo o meno di un Agenzia. 11

12 Risulta, quindi, come il 12% delle Agenzie sia situata in area metropolitana o città di grandi dimensioni (oltre i abitanti), il 38,5% in area urbana di medie dimensioni (da a abitanti), il 28% in area di piccole dimensioni (da a ) e il 21,5% in area extra-urbana o paese. 2.2 TIPOLOGIA DELLE ATTIVITA SVOLTE E GESTIONE DEL TEMPO IN AGENZIA Individuate le principali caratteristiche delle Agenzie sul territorio nazionale, la ricerca ha preso in esame le attività svolte dal personale d Agenzia, chiedendo agli intervistati di indicare la percentuale di tempo dedicata ad una serie di attività svolte nel corso di una ipotetica giornata lavorativa. Come si può vedere nella figura di seguito (Fig. 4), il dato più rilevante risiede nel fatto che le attività amministrative impiegano oltre il 50% del totale delle ore di lavoro. Gli adempimenti amministrativi sono l attività alla quale viene dedicata la maggior parte del tempo (22%), seguiti dalle attività gestionali (12%). Le attività commerciali, che dovrebbero costituire l attività core di un Agenzia, si attestano al 32% del totale, equamente divise tra trattativa in Agenzia e presso il cliente. Le attività residue (spostamenti e trasferimenti e altre attività post-vendita) rappresentano il 16% del totale. Figura 4 Tempo dedicato alle varie tipologie di attività svolte in Agenzia Fonte: CeTIF 2015 I dati del 2015 sono paragonati a quelli della ricerca CeTIF Rapporto di Ricerca Copyright CeTIF Tutti i diritti riservati. E vietata la riproduzione anche parziale del presente documento

13 Modelli di agenzia, ruoli e competenze per la consulenza assicurativa Analizzando i risultati per singola classe di portafoglio, è emerso come la predominanza delle attività amministrative rispetto a quelle commerciali sia ancora più marcata per le Agenzie di minori dimensioni (sotto i 2 milioni). I risultati testimoniamo come nelle Agenzie troppe risorse siano impiegate in attività amministrative, nonostante la diminuzione dei sinistri registrata negli ultimi anni e le opportunità di snellire questi processi attraverso l utilizzo di nuove tecnologie. Paragonando, infine, i risultati con quelli del 2014, si può affermare in linea generale che il panorama sia piuttosto statico. Un lieve incremento delle attività commerciali a fronte una altrettanto minima diminuzione delle attività amministrative rappresenta un segnale positivo ma i margini di miglioramento restano ancora ampi. 2.3 LE COMPETENZE DEL PERSONALE DI AGENZIA La terza parte della Survey è dedicata al rilevamento delle competenze del personale d Agenzia. Attraverso l indagine è stato possibile: identificare le principali figure del personale di Agenzia e i ruoli ricoperti; rilevare il livello delle competenze possedute; indagare gli aspetti legati alla professionalità e i comportamenti agiti afferenti all area della relazione che influenzano maggiormente la soddisfazione del cliente. Le competenze indagate sono state divise in 7 macro-classi, all interno delle quali sono state valutate competenze specifiche in una scala da 1 (competenza base/elementare) a 6 (competenza/capacità specialistica, tale da rappresentare un punto di riferimento all interno della struttura): Competenze di prodotto, conoscenza delle caratteristiche delle diverse tipologie di prodotti Auto/Danni/Vita: competenze Auto; competenze Danni (non auto); competenze Vita. Competenze commerciali, capacità di sviluppo del portafoglio clienti, prontezza a cogliere le opportunità offerte dal mercato attraverso una strutturata analisi della domanda e attitudine alla comprensione della volontà dei clienti e delle loro esigenze: conoscenza del contesto; propositività commerciale; orientamento al cliente. Competenze gestionali conoscenze circa le modalità di misurazione dei risultati commerciali, la capacità di collegare il lavoro quotidiano con una visione a lungo termine: monitoraggio andamenti della gestione; orientamento strategico; 13

14 iniziativa e decisioni; organizzazione e pianificazione. Competenze relazionali e di comunicazione, capacità di trasmettere fiducia e professionalità ai clienti e colleghi, promuovendo un'immagine positiva e professionale di sè e dell'agenzia, stabilendo e sviluppando reti di contatti: gestione della rete di relazioni; persuasività e influenza; leadership; immagine personale e aziendale. Normative, conoscenza delle norme e procedure di Agenzia/Compagnia, delle norme esterne e del codice assicurativo: norme di Agenzia; norme del codice assicurativo. Amministrative, competenze amministrative in merito alla gestione documentale, l'apertura/rinnovo delle polizze, la gestione sinistri, le operazioni di cassa e contabilità: gestione delle attività amministrative. Innovative, la presente sezione indaga l'attitudine all'innovazione intesa come disponibilità e adattabilità ai cambiament, in particolar modo al saper cogliere le opportunità derivanti dalle nuove tecnologie: applicativi di CRM; analisi dati; gestione dei social media; orientamento al cambiamento; propensione al digitale. PROFILI PROFESSIONALI E COMPETENZE In figura 5 sono riportati, per ogni macro-classe, i livelli medi delle competenze e i dettagli per profilo professionale analizzato. Con particolare riferimento alla media del campione, il panel intervistato dichiara di avere competenze maggiori relativamente a quelle di Prodotto, Commerciali e Relazionali, in linea dunque con quelle che dovrebbero essere le competenze core dell Agenzia. Livelli di competenze molto bassi si registrano per le attività amministrative, nonostante queste occupino la maggior parte del tempo trascorso in Agenzia (52%). Per ovviare a questa situazione sono state discusse alcune soluzioni, trattate nei prossimi capitoli, che comprendono la revisione dei processi (anche introducendo strumenti di produttività personale e dispositivi innovativi) e una maggiore specializzazione dei profili del personale (front office vs. back office). 14 Rapporto di Ricerca Copyright CeTIF Tutti i diritti riservati. E vietata la riproduzione anche parziale del presente documento

15 Modelli di agenzia, ruoli e competenze per la consulenza assicurativa Le competenze che in assoluto registrano il valore più basso sono quelle Innovative, rispetto alle quali ciascuna figura professionale, comprendendone l importanza, ha intenzione di aumentare le proprie skill e richiede uno specifico supporto formativo alla Compagnia di riferimento. Entrando nel dettaglio dei singoli profili professionali, si può notare come le competenze distintive del lavoro di Agenzia (competenze di Prodotto, Commerciali e Relazionali) risultino sistematicamente più elevate in corrispondenza dell agente, seguito dal subagente. Per quanto riguarda il personale dipendente, risultano piuttosto limitate le competenze commerciali, mentre quelle amministrative e normative sono piuttosto elevate e maggiori rispetto a quelle dichiarate da agente e subagente. In linea con quanto precedentemente analizzato, tutti e tre i profili analizzati presentano livelli di competenze Innovative più basse. Figura 5 Competenze per profilo Fonte: CeTIF

16 LE COMPENZE OGGETTO DI INDAGINE: RISULTATI DI DETTAGLIO Entrando nel dettaglio di ciascuna macro-classe (Fig. 6), per quanto concerne le competenze di Prodotto, i rispondenti dichiarano di avere una conoscenza maggiore per le polizze Danni (non auto) e Vita, rispetto a quelle del ramo Auto. Questi dati testimoniano, probabilmente, un maggiore interesse da parte delle Compagnie e delle Agenzie di sviluppare nel prossimo futuro i rami Danni e Vita, alla ricerca di un miglioramento della redditività media del portafoglio. Figura 6 Dettaglio delle competenze Fonte: CeTIF 2015 Per quanto riguarda le competenze Commerciali, il personale di Agenzia si sente maggiormente preparato e confidente rispetto all Orientamento al cliente, mentre sensibilmente inferiori sono le abilità relative alla Conoscenza del contesto di mercato, desumibili attraverso una strutturata analisi della domanda e dei comportamenti della clientela. Prendendo in considerazione le competenze Relazionali e di comunicazione, si può notare una maggiore capacità degli intervistati a promuovere un immagine professionale di sé e dell Agenzia 16 Rapporto di Ricerca Copyright CeTIF Tutti i diritti riservati. E vietata la riproduzione anche parziale del presente documento

17 Modelli di agenzia, ruoli e competenze per la consulenza assicurativa rispetto alla capacità di influenza e leadership, sapendo persuadere, convincere gli interlocutori interni (colleghi) ed esterni (clienti) ottenendo il loro coinvolgimento attivo. Il dato riferito alla Gestione delle attività amministrative conferma quanto precedentemente visto rispetto a un basso livello di competenze rilevato, nonostante questa sia l attività maggiormente svolta in Agenzia. Rispetto alle competenze Gestionali, il personale di Agenzia si ritiene mediamente preparato rispetto alla capacità di prendere iniziativa e decisioni e al monitoraggio degli andamenti della gestione. Mentre l orientamento strategico, ovvero la capacità di collegare la visione di lungo termine con il lavoro quotidiano, risulta piuttosto limitato. All interno della classe delle competenze Innovative, le abilità minori sono dichiarate rispetto alla gestione dei Social. L ampia diffusione dei Social Network in Italia (siamo tra i paesi Europa dove si fa maggior uso di questi canali), infatti, sta cambiando radicalmente le abitudini della clientela. Anche i canali agenziali sono chiamati a ricorrere a specifiche strategie per continuare a comunicare efficacemente con essa, in particolare per intercettare le fasce di clientela più giovane come i Millenials (o generazione Y, comprendente i nati tra gli anni 80 e 00, caratterizzata da essere la prima generazione veramente digitale, per la quale l uso di Internet e di tutte le piattaforme derivate non sono uno strumento accessorio, ma parte integrante della loro vita). I trend legati all utilizzo dei Social, come strumento di business sono destinati a crescere velocemente nel corso dei prossimi anni. Per le Agenzie è fondamentale, dunque, implementare le proprie competenze in quest ambito, per imparare a sfruttare le nuove possibilità offerte da questi canali e strumenti. LIVELLO DELLE COMPETENZE PER CLASSE DI PORTAFOGLIO Il livello delle competenze dichiarato dal personale di Agenzia è stato analizzato anche in relazione alla dimensione dell Agenzia, misurata in termini di grandezza del portafoglio. In particolare, i dati sono stati riaggregati rispetto alle seguenti classi: classe 1, da 0 a euro; classe 2 da a 1 milione di euro; classe 3 da 1 a 2 milioni; classe 4, da 2 a 4 milioni; classe 5, da 4 a 10 milioni; classe 6, oltre i 10 milioni. La Figura 7 mette bene in evidenza le differenze al variare del portafoglio ed è così organizzata: nella parte sinistra sono riportati i dettagli delle competenze; sono evidenziati in grassetto i valori maggiori all interno di una classe di portafoglio, accompagnati da una stellina se sono i maggiori all interno della classe di competenza; il radar riportato sulla destra mostra il livello medio delle competenze, per singola classe di portafoglio. 17

18 In generale, come suggerisce il grafico di Figura 7, il livello delle competenze rispecchia la grandezza del portafoglio: le competenze maggiori si trovano in corrispondenza delle classi di portafoglio più elevate e viceversa. In dettaglio, le competenze di Prodotto, Commerciali, e Relazionali presentano livelli decisamente alti e simili tra loro per quanto riguarda le classi 6 (oltre i 10 milioni), 5 (4-10 milioni) e 4 (2-4 milioni), mentre per le Agenzie con portafoglio fino a 2 milioni, tali competenze si distanziano molto e in negativo, rispetto a questi livelli. Anche per le competenze Gestionali si riscontra la medesima situazione, ad indicare come le Agenzie di minori dimensioni siano caratterizzate da modelli di business molto semplici, con una pianificazione strategica limitata e una non strutturata organizzazione del lavoro. Con riferimento alle competenze innovative si può notare il forte gap esistente tra le competenze dichiarate dalla classe 6 (oltre i 10 milioni) e tutte le altre. Questa marcata differenza in termini di competenze indica probabilmente come solo le Agenzie di maggiori dimensioni abbiano già investito in questi anni in strumenti/applicativi innovativi e supporto formativo sugli stessi, strada che anche le altre Agenzie sono chiamate a percorrere per il prossimo futuro Diversamente da quanto finora riportato, la classe di portafoglio più piccola (fino a 2 milioni di euro), presenta i livelli più alti in termini di competenze amministrative. Questo dato conferma, come precedentemente esposto, che il personale delle Agenzie minori svolge per la maggior parte del suo tempo attività amministrativa rispetto alla quale si sente, dunque, maggiormente preparato. Figura 7 Dettaglio delle competenze per classe di portafoglio Fonte: CeTIF Rapporto di Ricerca Copyright CeTIF Tutti i diritti riservati. E vietata la riproduzione anche parziale del presente documento

19 Modelli di agenzia, ruoli e competenze per la consulenza assicurativa LE COMPETENZE DA SVILUPPARE Il panel intervistato è stato chiamato ad esprimere un opinione anche in merito alle competenze che maggiormente vorrebbe sviluppare, perché non ritenute di livello adeguato per affrontare le sfide del mercato. Ciascun rispondente ha quindi indicato le competenze (con un massimo di 3) rispetto alle quali vorrebbe ricevere formazione. Di seguito sono rappresentati i risultati, sia in forma aggregata (Fig. 8), sia per profilo professionale (Fig. 9). Dal grafico in Figura 8 si evince come il panel sia concorde nell identificare nelle competenze innovative il principale aspetto sul quale ricevere formazione. La volontà da parte del personale d Agenzia di voler accrescere e approfondire queste competenze è sicuramente un segnale positivo, indice della volontà di voler affrontare la sfida lanciata dal digitale, con l obiettivo di sfruttare i nuovi canali e strumenti che queste tecnologie offrono per nuove possibilità di business per le reti distributive. Rispetto alle competenze tecniche di prodotto e le competenze normative, gli intervistati si sentono mediamente più preparati. Figura 8 Competenze da sviluppare, valori aggregati del campione Fonte: CeTIF 2015 Presentati i risultati medi del campione, in Figura 9 sono riportati per completezza i dettagli per singolo profilo professionale. Il grafico di dettaglio delle competenze (Fig.9), riporta come gli Agenti si percepiscano molto competenti sui prodotti, diversamente dal Personale e i Subagenti, ed è proprio rispetto a questi ambiti che desiderano in assoluto più supporto. I Subagenti si differenziano anche per la richiesta di formazione in merito agli ambiti commerciali e relazionali, che invece gli altri due profili non ritengono così urgente. Rispetto alle competenze gestionali, amministrative e normative i tre profili si considerano molto simili e non evidenziano particolari criticità. 19

20 Per quanto riguarda le competenze Innovative, sono soprattutto gli Agenti a percepire l importanza di una più approfondita conoscenza, mentre il personale dipendente sembra non avere ancora colto appieno il valore aggiunto che può portare il digitale al proprio lavoro. Figura 9 Competenze da sviluppare, valori per profilo professionale Fonte: CeTIF Rapporto di Ricerca Copyright CeTIF Tutti i diritti riservati. E vietata la riproduzione anche parziale del presente documento

21 Modelli di agenzia, ruoli e competenze per la consulenza assicurativa 3 SCENARI EVOLUTIVI DEL CANALE AGENZIALE e SUPPORTO DELLE COMPAGNIE Dai risultati delle analisi riportati nei precedenti capitoli emerge in modo chiaro come le numerose sfide e cambiamenti in atto nel mercato assicurativo impongano alle Agenzie italiane di evolversi su molteplici fronti: la revisione dei processi; l aggiornamento e lo sviluppo di nuove competenze; il supporto di strumenti/tecnologie innovative in grado di migliorare le performance d Agenzia. Sulla base delle evidenze e del confronto ai tavoli di lavoro, che hanno coinvolto i rappresentati delle Compagnie e dei Gruppi Agenti, è stato possibile individuare i principali ambiti di intervento e tracciare alcune linee evolutive per il miglioramento della rete agenziale, sia in termini di efficacia commerciale, sia di efficienza di processi. La dinamicità del mercato sta portando le Compagnie assicurative a ripensare i propri modelli distributivi, in particolar modo quello agenziale, mediante scelte strategiche che permettano di adeguare il modello di servizio ai nuovi bisogni dei cliente. In tal senso, si rendono necessarie migliori capacità di analisi dati sulle abitudini e i comportamenti della clientela con l obiettivo di gestire più efficacemente la relazione con l assicurato e proporre prodotti che abbiano una componente di servizio distintiva e ad alto valore aggiunto. Nonostante le differenti caratteristiche delle reti agenziali (dimensione, composizione del portafoglio, numerosità, tipologia del personale e livello delle competenze), emergono tuttavia 5 ambiti di intervento, comuni a tutte le tipologie d Agenzia, che necessitano di innovazione/intervento per meglio affrontare le sfide del mercato: personale e competenze; gestione delle vendite; incasso premi ed attività amministrativa; liquidazione e post vendita; utilizzo delle informazioni a servizio dei processi commerciali e di marketing. 21

22 3.1 FIGURE PROFESSIONALI E RUOLI EMERGENTI Dall analisi della componente risorse umane, che ha permesso di determinare i profili professionali e le competenze presenti in Agenzia, è emersa l esigenza di una migliore definizione dei ruoli e una conseguente specializzazione degli stessi. La revisione dell assetto organizzativo interno dell Agenzia, l identificazione di ruoli sempre più specializzati e l inserimento di nuove figure con competenze evolute è, infatti, divenuta indispensabile per la sopravvivenza ed evoluzione dell Agenzia stessa. Se da un lato il ruolo dell agente e del subagente hanno un adeguata autonomia nello svolgimento del proprio lavoro e profili ben definiti, più problematica può risultare l organizzazione e la gestione del personale dipendente. I trend emersi dalla ricerca mostrano come la chiave principale per una buona gestione del personale sia incoraggiare la specializzazione delle attività. Infatti, eccetto per Agenzie molto piccole, avere personale polivalente risulta poco efficiente, poiché tra le diverse attività da svolgere quella che tende ad essere messa in secondo piano è la parte commerciale per la nuova produzione ma anche in ottica di up-selling e cross-selling. Inoltre, per rispondere ai cambiamenti del mercato sono state individuate due nuove figure fondamentali per lo sviluppo in chiave evolutiva delle Agenzie del futuro: il Responsabile Canali e Innovazione e il Team Manager. Di seguito sono riportati, per completezza, tutti i profili professionali individuati all interno di un Agenzia, sia quelli più tradizionali come agente, subagente e personale di back office, sia nuove figure emergenti. Agente: opera in base a un mandato di una Compagnia di assicurazioni, per conto della quale vende e gestisce prodotti/servizi in una determinata zona territoriale di competenza. E responsabile di un Agenzia e si avvale del supporto di una serie di collaboratori (subagenti e personale dipendente). Pianifica, organizza, monitora le attività dell Agenzia, presta consulenza assicurativa ai propri clienti e gestisce i rapporti economico-amministrativi tra la propria Agenzia, gli assicurati e la Compagnia. Quando in una singola Agenzia sono presenti più Agenti, generalmente avviene una specializzazione dei ruoli (Direttore di Agenzia, coordinatore, responsabile commerciale, esperto auto/danni/vita, esperto clientela retail/corporate). Subagente: sviluppa e mantiene il portafoglio clienti, raccoglie ed analizza i bisogni, propone prodotti/servizi, stipula contratti di polizza con il cliente. Possiede autonomia nella definizione delle strategie di contatto di clienti e prospect e nell offerta dei prodotti. Fornisce assistenza e gestisce le criticità nel post-vendita, gestisce i rapporti e gli adempimenti economico-amministrativi tra l Agenzia, i clienti e la Compagnia. E coordinato dall Agente principale e risponde al medesimo, può avere una sede propria o utilizzare i locali di un Agenzia principale. Personale dipendente: è il profilo più interessato da questa trasformazione. Infatti, per una più efficiente gestione della rete di vendita, il personale subirà un processo di 22 Rapporto di Ricerca Copyright CeTIF Tutti i diritti riservati. E vietata la riproduzione anche parziale del presente documento

23 Modelli di agenzia, ruoli e competenze per la consulenza assicurativa maggiore specializzazione, diverso in base alla diversa dimensione dell Agenzia, e che potrà caratterizzarsi nei seguenti profili: Team manager/coordinatore: figura attualmente presente solo nelle Agenzie di maggiori dimensioni (sopra i 4 mln), supporta l organizzazione e il coordinamento degli altri dipendenti sia di Front Office sia di Back Office. Front Office: svolge l attività di accoglienza del cliente in Agenzia, la distribuzione/vendita di prodotti, l attività di cassa, la ricezione delle denunce di sinistro e le attività di consulenza. Opera all interno dell Agenzia coordinato dal capo-ufficio (se previsto) o dal titolare dell Agenzia (Agente). Back Office: figura preposta all amministrazione/corrispondenza, modulistica e archivio, gestione del portafoglio clienti, gestione delle pratiche di sinistro. Opera all interno dell Agenzia coordinato dal capo-ufficio (se previsto) o dal titolare dell Agenzia (Agente). Nelle Agenzie di grandi dimensioni può esserci un esperto in materia legale/tributaria/previdenziale. Sviluppo commerciale: Personale dipendente dedicato all attività commerciale. Il lavoro di queste figure può essere svolto attraverso diverse modalità: presso l Agenzia, in mobilità, e da remoto (telefono). Polivalente: Ricopre, all occorrenza, tutti i precedenti ruoli. E la dimensione dell Agenzia che può determinare la specializzazione del ruolo, ovvero la limitazione alle sole operazioni di cassa, sinistri, attività di vendita/distribuzione, archiviazioni. Personale a supporto (presente solo in alcune Reti Agenziali): Produttore: figura dipendente della Compagnia, che concorre a sviluppare il portafoglio clienti proprio e/o dell Agenzia (condividendo talvolta gli obiettivi). opera in mobilità ed è supportato dal personale dipendente di Agenzia. Coordinatore: figura dipendente della Compagnia, che coordina e supporta l organizzazione delle attività dell Agenzia. Responsabile comunicazione canali e CRM: figura attualmente non presente, se non in alcune Agenzie particolarmente innovative. E responsabile della gestione dei canali digitali (web, mobile, social), sia dal punto di vista del contenuto, sia della comunicazione e interazione con il cliente. E inoltre responsabile del governo della relazione col cliente, con l obiettivo di assisterlo dal primo contatto con l Agenzia (sia che avvenga fisicamente in Agenzia, sia che avvenga tramite i canali digitali) fino alla gestione del sinistro. Dalle analisi dei dati della clientela è in grado di formulare proposte commerciali ad hoc, anche in riferimento a cluster di clientela, in ottica di up-selling e cross-selling. Ha anche il ruolo di referente e intermediario per le comunicazione con la Compagnia. 23

24 3.2 INTERVENTI DELLA COMPAGNIA A SUPPORTO DELLA RETE Come riportato nel corso della trattazione le sfide e i cambiamenti del mercato assicurativo porteranno le Agenzie a numerosi cambiamenti ed evoluzioni in termini di: organizzazione, ruoli, competenze e modelli di servizio. Le tipologie di Agenzia descritte nei paragrafi precedenti, considerando le specifiche particolarità, non affronteranno le sfide del mercato in modo univoco ma seguiranno sentieri di sviluppo diversi, soprattutto in riferimento alle scelte strategiche della Compagnia mandante. Per venire incontro alle Agenzie più piccole e meno strutturate è utile che le Compagnie implementino dei piani di supporto alla propria rete per meglio prepararla ad affrontare i cambiamenti del mercato. A tal proposito, sono stati tracciati e condivisi, con i rappresentati di Compagnie e Gruppi Agenti alcuni possibili interventi che potranno essere intrapresi dalle Agenzie, sulla base delle criticità riscontrate inerenti la sostenibilità del business. Gli scenari individuati sono: Supporto della Compagnia: rappresenta la tipologia di intervento più auspicabile, prevedendo il supporto della Compagnia nei confronti dell Agenzia nel colmare i gap identificati. Come descritto nei capitoli precedenti le Agenzie per preservare il loro vantaggio competitivo sul territorio avranno bisogno di nuovi strumenti e modalità di gestione della relazione con il cliente, sia nella fase di ingaggio, sia nella gestione postvendita. Inoltre, per una gestione efficiente delle risorse presenti in Agenzia, si rendono necessari interventi a favore del personale in termini di sviluppo ed acquisizione di nuove competenze. La Compagnia può quindi intervenire su vari livelli a supporto della propria rete fornendo diversi servizi (campagne di marketing costruite ad hoc, promozione sul territorio, servizi back office centralizzati, diffusione di strumenti innovativi per il supporto alla mobilità) e aiutando l Agenzia a ristrutturarsi al proprio interno cercando di individuare soluzioni alle principali cause di inefficienza. Essendo il supporto della Compagnia lo scenario più ampio e complesso, ad esso è dedicato il prossimo paragrafo, nel quale viene riportata una più ampia trattazione del tema. Agenzia interdipendente: questo scenario si prefigura quando, anche a seguito di un primo intervento della Compagnia, l Agenzia non è in grado di raggiungere in autonomia alcuni obiettivi standard tra i quali: un portafoglio equilibrato che permetta un adeguata redditività (non eccessivamente sbilanciato sull Auto), un numero minimo di contatti e di polizze prodotte nel corso di un anno, un efficiente gestione delle risorse e delle attività di Agenzia. La Compagnia, dunque, si impegna a promuovere una rete tra Agenzie attraverso la quale gli agenti, pur mantenendo la propria autonomia, sfruttano le reciproche sinergie mettendo a fattor comune risorse e punti di forza. Una rete di Agenzie interdipendenti permette, ad esempio: di accentrare alcune attività amministrative a basso valore aggiunto; di dotarsi di sistemi di CRM evoluti e condivisi per l analisi del potenziale del territorio e le opportunità di upselling; condividere le competenze specialistiche di prodotto (auto, danni e vita) e la tipologia di clientela servita (retail/corporate); di condividere l investimento nel dotarsi di nuove figure 24 Rapporto di Ricerca Copyright CeTIF Tutti i diritti riservati. E vietata la riproduzione anche parziale del presente documento

25 Modelli di agenzia, ruoli e competenze per la consulenza assicurativa professionali, come il responsabile canali e CRM e il team manager, che andranno ad occuparsi di tutta la rete e che alternativamente la singola Compagnia non potrebbe permettersi. accorpamento: provvedimento attivato quando la Compagnia ritiene che un Agenzia non sia più in grado di generare valore nel medio-lungo periodo, ma che potrebbe trarre benefici se accorpata a un Agenzia di maggiori dimensioni. Naturalmente questa scelta è più drastica delle precedenti, poiché l Agenzia perde la sua autonomia e diventa subagenzia di una struttura di maggiori dimensioni dalla quale dipende. Uno dei principali vantaggi dei quali può beneficiare l Agenzia incorporata, risiede nella possibilità di rimanere specializzata o specializzarsi maggiormente su un determinato prodotto (auto, casa, danni) o una determinata clientela (privata o corporate), senza la preoccupazione di avere un portafoglio non equilibrato. Dipendendo da un'altra struttura l Agenzia incorporata viene sgravata da una serie di adempimenti burocratici e amministrativi che vengono gestiti centralmente, in questo modo si rende possibile una riorganizzazione interna volta a riqualificare e destinare alla vendita le risorse che precedentemente avevano mansioni più burocratiche/amministrative. IL SUPPORTO DELLA COMPAGNIA Come anticipato, questo paragrafo è dedicato ad una più approfondita trattazione dello scenario Supporto della Compagnia, il quale prevede interventi riconducibili a due principali categorie: misure volte ad accrescere l efficacia commerciale e una revisione dei processi volta a migliorare l efficienza operativa. Partendo dall efficacia commerciale, i principali ambiti di intervento possono riguardare: Sviluppo del portafoglio: ampliamento del portafoglio clienti attraverso una sistematica attività di analisi e identificazione dei clienti prospect, con l obiettivo di clusterizzare in maniera più granulare la clientela in modo da fornire un prodotto sempre più vicino ai reali bisogni dell utente. Proprio la possibilità di specializzarsi su determinati cluster di clientela può rilevarsi una chiave di successo per lo sviluppo di un Agenzia, in un contesto in cui le offerte di massa sono sempre meno efficaci. Gestione del portafoglio: ottimizzare la gestione del portafoglio. Come discusso, due importanti obiettivi per le Agenzie sono la riduzione del churn e un incremento del tasso di cross-selling e up-selling. Questi due importanti obiettivi sono raggiungibili attraverso un attenta gestione del cliente anche in fase di post vendita. Il cliente, infatti, che dopo la stipula del contratto non viene più supportato e contattato risulta più incline a cambiare Agenzia/Compagnia. Formazione: per far in modo che i due interventi sopra riportati possano essere efficaci, è necessario elevare e omogeneizzare le competenze di Agenzia. Una maggiore competenza sui prodotti è indispensabile per interfacciarsi con un cliente più preparato e attento a valutare diverse alternative rispetto al passato e che probabilmente si è già informato in rete chiedendo consigli e informazioni. Maggiori competenze dovrebbero, inoltre, essere sviluppate in relazione alle tecniche di vendita e alla capacità di gestione del cliente post vendita. Anche la capacità di utilizzo degli strumenti per operare in 25

26 mobilità è necessario venga incrementata, così da poter ridurre i tempi di contrattazione e chiusura del contratto. Nuovo layout: revisione degli spazi interni sia per diminuire la distanza che il cliente percepisce con il mondo assicurativo sia per far fronte alle sue nuove esigenze. Infatti, considerando che le operazioni di incasso sono sempre più spesso effettuate in modalità da remoto, il cliente si recherà in Agenzia prevalentemente per ricevere consulenza specialistica, attività che necessita di spazi adeguati e accoglienti (open space e aree lounge per l attesa) e strumenti a supporto adeguati (totem, tablet e schermi interattivi). Il miglioramento dell efficienza operativa può avvenire attraverso il miglioramento dei seguenti aspetti: Innovazione: integrazione di nuovi canali di contatto per interagire con il cliente (web, mobile, social) e l introduzione di strumenti innovativi (tablet, smartphone, mobile POS) di supporto alla vendita. Attraverso tali strumenti è possibile efficientare i processi di vendita, semplificando la parte amministrativa. Presentare una proposta, modificare digitalmente il contratto per andare incontro alle richieste del cliente, chiudere la contrattazione tramite la firma digitale ed effettuare il pagamento tramite il mobile POS, tutto direttamente in presenza del cliente risparmiando tempo e spostamenti. Le nuove tecnologie permettono anche di migliorare la gestione dei documenti, attraverso l archiviazione digitale. Non tutte le Agenzie hanno piena consapevolezza dell importanza dell innovazione, da un punto di vista di business, per cui le Compagnie dovrebbero da un lato sensibilizzare la propria rete sul tema e dall altro offrire soluzioni e supportarla in questo processo di evoluzione. Semplificazione back office; attraverso l utilizzo delle nuove tecnologie digitali è possibile svolgere in maniera più efficiente anche le attività di operation e back office. Così come avvenuto in altri settori, il bancario innanzitutto, l Agenzia sarà sempre più paperless. Shared services: possibilità interessante, soprattutto per le Agenzie di piccole/medie dimensioni, che prevede di mettere a fattor comune alcuni servizi, condividendo anche il governo di alcune attività come la gestione documentale, dei sinistri e dei servizi di postvendita. Ruolo della Compagnia è di offrire questi servizi e/o stimolare la condivisone degli stessi tra una rete di Agenzie. Definizione KPI e misurazione delle performance: per una miglior misurazione delle performance e dell evoluzione del business nel medio-lungo periodo è utile che l agente, supportato dalla Compagnia, definisca dei KPI (Key Performance Indicator). Ad esempio, per misurare l efficacia commerciale può essere utile impostare dei KPI come il numero di contatti al mese, numero di trattative, polizze vendute, tempo medio della trattativa. Confrontando i KPI in un orizzonte temporale è possibile comprendere con maggior precisione l andamento delle performance dell Agenzia nel tempo. Definiti i possibili ambiti di intervento della Compagnia per il supporto all operatività dell Agenzia, sono stati discussi con i rappresentanti delle Compagnie e dei Gruppi Agenti, alcune specifiche azioni attivabili (sintetizzate nelle figure 10-11). 26 Rapporto di Ricerca Copyright CeTIF Tutti i diritti riservati. E vietata la riproduzione anche parziale del presente documento

27 Modelli di agenzia, ruoli e competenze per la consulenza assicurativa Per una miglior contestualizzazione degli interventi è stata disegnata la catena del valore di un Agenzia lungo la quale sono descritti gli interventi attivabili. In particolare, in figura 10 sono riportati gli interventi a supporto dell attività commerciale, mentre in figura 11 quelli a supporto delle attività di back office, amministrative e gestionali. Partendo dall attività commerciale (Fig.10) e con particolare riferimento alla fase di sviluppo del portafoglio, è emerso come spesso le Agenzie non hanno le risorse e/o le competenze per stilare delle liste accurate di clienti prospect. La Compagnia, invece, possiede le capacità di analisi, gli strumenti, e una quantità di dati maggiore di quelli della singola Agenzia e può dunque fornire alla propria rete: analisi di geomarketing; elaborazione di liste profilate di clienti prospect; analisi delle potenzialità e della concorrenza sul territorio. Figura 10 Supporto della Compagnia: attività commerciale Fonte: CeTIF 2015 Sempre per aiutare le Agenzie in difficoltà a sviluppare il proprio portafoglio, la Compagnia può utilizzare i dati provenienti dai canali digitali (sito pubblico, area riservata, mobile e social) per fornire preziosi lead e informazioni all Agente; supportare le Agenzie nello sviluppo di un proprio minisito integrato con quello della Compagnia. Oltre a nuovi contatti e nuovi lead, la chiave di successo per le Agenzie del futuro può essere il modello di servizio. Infatti, per rispondere alle mutate esigenze della clientela la Compagnia 27

28 dovrebbe supportare la propria rete nella ridefinizione del modello di servizio rendendolo più innovativo/distintivo e capace di offrire una customer experience di qualità. Con particolare riferimento alla gestione della clientela esistente, la Compagnia può supportare la propria rete definendo delle campagne ad hoc in fase di rinnovo, politiche di scontistica per la clientela più fedele e offerte di bundle di prodotti in ottica di cross-selling. Rispetto all attività di back office (Fig.11), è emerso come sia utile che la Compagnia accompagni la propria rete lungo un percorso di digital trasformation con i seguenti obiettivi: digitalizzazione del contatto, Agenzia paperless, firma digitale, semplificazione dei processi operativi, dematerializzazione delle polizze assicurative, dei fascicoli dei sinistri e di tutti i documenti di tipo amministrativo e contabile. Figura 11 Supporto della Compagnia: attività di back office, amministrazione e gestione Fonte: CeTIF 2015 Per Agenzie di minori dimensioni la Compagnia può mettere a disposizione della propria rete un servizio di back office accentrato, sia per rendere maggiormente efficienti questi processi, sia per sgravare queste realtà di parte delle pratiche amministrative. Rispetto ai processi di gestione e amministrazione, la Compagnia può supportare la propria rete definendo dei modelli operativi standard per specifici cluster di Agenzia e predispone KPI per misurare l efficienza operativa. 28 Rapporto di Ricerca Copyright CeTIF Tutti i diritti riservati. E vietata la riproduzione anche parziale del presente documento

29 Modelli di agenzia, ruoli e competenze per la consulenza assicurativa 4 APPROFONDIMENTO: Osservatorio sulla distribuzione assicurativa a cura di SCS Azioninnova 4.1 OBIETTIVI DELL INDAGINE Il fine della ricerca è stato quello di identificare quali potranno essere le sfide che si troveranno ad affrontare, in futuro, gli agenti assicurativi, le compagnie ed i broker, in un mercato caratterizzato da forte dinamicità, nuovi fattori di cambiamento e alla luce dei bisogni emergenti nella clientela del mercato assicurativo e dei livelli di servizio oggi offerti dalle reti. L indagine condotta quest anno da SCS Consulting ha approfondito il concetto di Customer experience, facendo ricorso a tecniche di misurazione della qualità percepita, intesa come percezione e aspettativa dei clienti, e di qualità erogata, intesa come esperienza effettivamente vissuta dal cliente nel punto vendita. Analizzati tre canali distributivi: reti assicurative; filiali bancassurance; agenzie di broker. 4.2 STRUMENTI UTILIZZATI Gli obiettivi della ricerca sono stati perseguiti attraverso il ricorso a due strumenti di indagine: mystery client; customer satisfaction. MYSTERY CLIENT La tecnica di ascolto Mystery client, realizzata da rilevatori esperti e formati, consiste nel simulare un processo di acquisto attraverso "sceneggiature" predefinite. Questa metodologia mira alla riduzione della soggettività della rilevazione e consente di individuare i punti di forza e di debolezza della propria proposta di valore. 29

30 In questo Osservatorio sono stati visitati dai clienti misteriosi 200 punti vendita di prodotti assicurativi suddivisi in: 140 Agenzie assicurative, 50 filiali bancassurance e 10 broker, distribuiti per tutto il Paese, divisi tra le principali città delle quattro Aree Nielsen. Per le sceneggiature invece sono stati selezionati tre prodotti assicurativi: RC Auto, Abitazione e Vita Unit Linked (Fig. 1). Figura 1 Distribuzione PDV sul territorio e visite per prodotto Fonte: SCS Azioninnova 2015 Ai rilevatori è stato chiesto di valutare un'ampia gamma di aspetti, riconducibili ad tre aree di indagine: competenze tecniche e commerciali: riguardante gli ambiti di standing, professionalità, proattività (efficacia commerciale) e compliance normativa; comunicazione interna ed esterna: segnaletica, pubblicità, sito internet, ; layout e modello di punto vendita: presenza di strumenti e tecnologie per la multicanalità, strutturazione degli spazi interni (es.: presenza di aree riservata per colloqui con i clienti), raggiungibilità, A ciascuna area è attribuito un peso in funzione della rilevanza nell esperienza d acquisto per calcolare l indice sintetico in grado di fornire una valutazione della performance complessiva di ogni singola rete Agenziale (Fig. 2). 30 Rapporto di Ricerca Copyright CeTIF Tutti i diritti riservati. E vietata la riproduzione anche parziale del presente documento

31 Modelli di agenzia, ruoli e competenze per la consulenza assicurativa Figura 2 Scomposizione Indice Sintetico Fonte: SCS Azioninnova 2015 CUSTOMER SATISFACTION Per l analisi della di Customer satisfaction si è ricorsi ad un questionario CAWI (Computer Assisted Web Interviewing) di 22 domande somministrato via , composto da due aree di indagine: Storia dell assicurato: per tracciare Compagnia di appartenenza, livello di fidelizzazione, struttura e propensione allo sviluppo del portafoglio prodotti inteso come propensione all acquisto di nuove polizze e transizioni tra Compagnie. Livelli di soddisfazione, raccomandabilità e fattori di scelta della Compagnia/intermediario. Il questionario è stato somministrato ad un panel di oltre rispondenti su tutto il territorio nazionale (campione rappresentativo del mercato assicurativo Italiano) suddiviso per le tre reti oggetto d indagine. 31

32 Figura 3 Distribuzione sul territorio e divisione per prodotto Fonte: SCS Azioninnova 2015 Per l analisi delle rilevazioni di customer satisfaction si è fatto ricorso, oltre alla rilevazione dell incidenza, a due diverse tecniche di analisi: Analisi di Kano (tecnica di statistica multivariata). Text & Sentiment analysis (analisi semantica strutturata). Il modello di Kano mette in correlazione l impatto sulla soddisfazione e l importanza espressa dal cliente su precisi temi (gli item) ponendosi come obiettivo di determinare quali siano i bisogni essenziali del cliente (manifesti e latenti), quelli opzionali graditi, ma non prioritari e quelli che potrebbero apportare un valore aggiunto al servizio. Attraverso la correlazione di questi elementi è possibile strutturare una matrice suddivisa in quattro quadranti che rappresentano cluster di requisiti razionalizzati: nel quadrante performer vi sono i requisiti che impattano direttamente sul valore percepito, incrementi o decrementi della loro performance si traducono in una variazione dello stesso segno nel valore percepito; nel quadrante delight vi sono i requisiti la cui presenza non è direttamente richiesta dalla clientela, ma rappresenta un desiderio latente. non soddisfare questi elementi non porta alcun danno, ma al contempo riuscire ad individuarli e a soddisfarli può far incrementare in modo più che lineare il valore percepito; nel quadrante must have vi sono i requisiti necessari, soddisfarli oltre una certa misura non genera incrementi nel valore percepito del prodotto/servizio, ma non raggiungere una performance adeguata comporta una forte riduzione di valore percepito; 32 Rapporto di Ricerca Copyright CeTIF Tutti i diritti riservati. E vietata la riproduzione anche parziale del presente documento

33 Modelli di agenzia, ruoli e competenze per la consulenza assicurativa nel quadrante other vi sono requisiti a bassa importanza e a basso impatto per il cliente e che non necessitano di interventi nell immediato, ma di cui è comunque opportuno monitorare l evoluzione prospettica. Figura 4 Matrice di Kano Fonte: SCS Azioninnova 2015 La Text & Sentiment analysis e una tecnica di analisi delle risposte in forma libera a domande aperte attraverso due fasi di elaborazione: interpretazione del sentiment: attraverso un'evoluta piattaforma di calcolo, è possibile misurare il customer sentiment index, trasformando un testo in un valore numerico; classificazione del verbatim: il sistema elabora i verbatim individuando le "parole chiave" date e conteggiando di conseguenza il numero di occorrenze per categoria. 33

34 4.3 EVIDENZE EMERSE I TRE PRINCIPALI BISOGNI DELLA CLIENTELA ASSICURATIVA ITALIANA: competenze, personalizzazione dell offerta e accessibilità dei canali distributivi. L analisi condotta sui clienti del mercato assicurativo italiano mette in evidenza la presenza di due tipologie di assicurati: Il cliente connesso pari al 35% del campione analizzato Il cliente intermediato pari al 65% del campione analizzato. I due cluster si distinguono per propensione all utilizzo delle nuove tecnologie, Composizione del portafoglio e Canali di fruizione del servizio assicurativo. Il cliente connesso risulta possedere più di un prodotto, alta propensione all utilizzo di strumenti digital e forte attrazione verso la possibilità di utilizzare il canale web in tutte le fasi della sua vita da cliente. Di tutt altro avviso, il cliente intermediato è possessore di un solo prodotto, preferisce il contatto diretto con gli agenti, ma non esclude di poter utilizzare anche il canale web in futuro. Figura 5 Caratteristiche dei clienti: Connesso e Intermediato Fonte: SCS Azioninnova Rapporto di Ricerca Copyright CeTIF Tutti i diritti riservati. E vietata la riproduzione anche parziale del presente documento

35 Modelli di agenzia, ruoli e competenze per la consulenza assicurativa Lo studio del modello di Kano, applicato all indagine di Customer satisfaction, evidenzia chiaramente come gli aspetti legati alle competenze tecniche e commerciali abbiano un notevole impatto sulla soddisfazione del cliente, essendo concentrate nel quadrante performer, risultando quindi essere elementi necessari per il mantenimento e sviluppo del rapporto con i clienti. Figura 6 Risultati dell'analisi di Kano Fonte: SCS Azioninnova 2015 Tempestività, disponibilità, capacità di problem solving e preparazione tecnica sui prodotti sono aspetti il cui miglioramento ha impatti proporzionali sulla soddisfazione del cliente. Sono di fatto elementi su cui, le Compagnie che perseguono strategie di qualità del servizio erogato e di customer orientation, non dovrebbero mai disinvestire. L accessibilità e la personalizzazione dell offerta rientrano invece nel quadrante Delight: tali elementi ad oggi non sono ancora espressamente richiesti dalla clientela, ma a tendere diventeranno fattori critici di successo (performer). Alcune tendenze emergono, dall analisi, particolarmente marcate per i clienti connessi, che riconoscono nella capacità di fornire risposte chiare un elemento già oggi di estrema rilevanza e che vedono nei modelli di Agenzia e nella propositivià del personale di punto vendita due elementi che a tendere ricopriranno un ruolo fondamentale nel rapporto con Compagnia ed intermediari. 35

36 COMPETENZE TECNICHE E COMMERCIALI Dal mystery client emerge come il canale bancassurance esprima una performance a livello aggregato ( indice sintetico ) superiore rispetto al comparto assicurativo, trainata dalle valutazioni espresse su Comunicazione del brand e Layout e Modello di punto vendita. Le Competenze tecniche e Commerciali, area di primaria rilevanza emersa dalla Kano analisi, sono invece ad appannaggio del comparto assicurativo (Fig. 7). Figura 7 Scomposizione dell Indice Sintetico nei tre ambiti d analisi Fonte: SCS Azioninnova 2015 I mystery client hanno rilevato in particolare una migliore performance del comparto assicurativo espressa in termini di competenze tecniche, legate cioè ad aspetti riconducibili alla conoscenza del prodotto, alla capacità di esporre in maniera chiara gli elementi contrattuali ed alla capacità di intercettare le reali esigenze della clientela (Fig.8). 36 Rapporto di Ricerca Copyright CeTIF Tutti i diritti riservati. E vietata la riproduzione anche parziale del presente documento

37 Modelli di agenzia, ruoli e competenze per la consulenza assicurativa Figura 8 Scomposizione di Competenze Tecniche e Commerciali Fonte: SCS Azioninnova 2015 In merito alle competenze tecniche dell intermediario è stato chiesto ai clienti misteriosi di valutare vari ambiti quali Standing (capacità di presentarsi in maniera consona al ruolo di agente / subagente / addetto alla vendita), Professionalità dell addetto (conoscenza dei prodotti, rigore nella spiegazione, chiarezza espositiva, ) e Compliance normativa (rispetto dei dettami in essere), i risultati evidenziati sono ad appannaggio delle Compagnie assicurative. Dall analisi mystery client si evidenzia come la qualità del servizio erogato, valutata come la qualità delle informazioni tecniche fornite dall intermediario, è crescente in relazione alla complessità del prodotto sia nel comparto assicurativo che nel comparto bancassurance. Considerando la qualità delle informazioni tecniche fornite al cliente, i mystery client confermano quanto rilevato a livello aggregato, con valutazioni superiori per le assicurazioni rispetto al bancassurance. 37

38 Figura 9 Valutazione delle qualità delle informazioni tecniche fornite per prodotto Fonte: SCS Azioninnova 2015 Per quanto riguarda le competenze commerciali (efficacia dell addetto in merito a temi quali proattività, cross e upselling) si riscontra una differenza a favore del canale bancassurance, anche se meno netta rispetto all area precedente (Fig. 8). Attraverso la survey di Customer Satisfaction si è indagata la relazione tra fidelizzazione del cliente e competenze (tecniche e commerciali): a fronte di un indice di fidelizzazione dell 85% (clienti che non hanno cambiato Compagnia negli ultimi due anni), questi affermano di non aver cambiato Compagnia principalmente per la soddisfazione circa competenze commerciali e tecniche riconosciute all intermediario. Come si vede dalla Fig. 10, le competenze commerciali e le competenze tecniche sono rispettivamente al secondo e terzo posto tra i driver maggiormente fidelizzanti con valutazioni di poco inferiori ad 8 (in una scala da 1 a 10) e superate solamente dalle condizioni di filiale (localizzazione geografica, ubicazione facilmente raggiungibile, ). 38 Rapporto di Ricerca Copyright CeTIF Tutti i diritti riservati. E vietata la riproduzione anche parziale del presente documento

39 Modelli di agenzia, ruoli e competenze per la consulenza assicurativa Figura 10 Fidelizzazione dei clienti del mercato assicurativo italiano Fonte: SCS Azioninnova 2015 I clienti che hanno dichiarato di aver cambiato Compagnia negli ultimi due anni (15% degli intervistati) collega la scelta soprattutto al driver costo. I maggiori livelli di infedeltà si registrano sul prodotto Auto che è anche il prodotto maggiormente standardizzato tra quelli proposti dalle Compagnie. Figura 11 Fidelizzazione dei clienti per prodotto e principali motivazioni per cambio di Compagnia Fonte: SCS Azioninnova 2015 Sempre nell ambito della Customer Satisfaction è stato richiesto ai clienti di esprimere un giudizio da 0 a 10 circa la possibilità di raccomandare la propria Compagnia ad un amico/conoscente. Come si nota dalla Fig. 12 la media del mercato è di 3,5 (in crescita rispetto al 2014) contro il valore massimo di 81,0 considerato come benchmark e che interessa USAA (Compagnia assicurativa statunitense e best performer in questo ambito). 39