Le determinanti dell attrattività di un mercato nell ottica di una impresa alberghiera

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1 Le determinanti dell attrattività di un mercato nell ottica di una impresa alberghiera Un adattamento del modello delle 5 forze di M. Porter Prof. Giorgio Ribaudo Management delle imprese turistiche Corso di laurea in Economia del Turismo. Polo Scientifico Didattico di Rimini Università degli Studi di Bologna ***** La quasi totalità delle imprese turistico-ricettive eroga i propri servizi nell ambito di sistemi competitivi denominati destinazioni turistiche, sistemi che presentano diversi gradi di complessità in ragione della loro maturità, del tipo di mercati serviti dalle destinazioni, della pressione delle forze competitive sulle imprese della destinazione stessa. Nel caso delle imprese turistico ricettive, le scelte che riguardano la localizzazione delle attività non sono guidate dalla valutazione dei fattori produttivi, come nel caso di un azienda automotive che decide di produrre in un paese per ottenere, ad esempio, un vantaggio di costo, ma sono il risultato di valutazioni che riguardano le forze in gioco nell ambiente competitivo di una specifica location, appunto nell ambito delle destinazioni. I mercati serviti infatti dipenderanno in massima parte dalla capacità attrattiva della destinazioni in cui si è localizzati e, nell ambito di un set di alternative, possono essere considerati come dati. La scelta della localizzazione e quella dei mercati da servire sono pertanto strettamente correlate ed assumono un carattere strategico, influendo sulle principali leve della redditività dell impresa. L impossibilità di modificare la capacità produttiva di una struttura alberghiera per adattarla agli andamenti della domanda, rende inoltre le valutazioni su location, mercati e dimensionamento di particolare rilievo strategico. Le analisi di mercato utilizzate, nel caso, dalle imprese alberghiere per la valutazione del potenziale di mercato di una location sono generalmente basate sullo studio del sistema di concorrenza e di domanda, ed in particolare: - dell ambiente competitivo della destinazione, che rappresenta la filiera produttiva localizzata in un area geografica specifica (location) - dei segmenti di mercato che acquistano la destinazione o il particolare servizio offerto dall impresa 1

2 8. Evoluzione ambiente competitivo HOTEL TAVOLA CALDA ASSICURAZIONE VIAGGIO KAYAK VOLO VOLO Analisi più accurate per valutare l attrattività di un mercato possono essere supportata dal modello delle 5 forze di M. Porter (1987). Le forze che influiscono sugli equilibri e impattano le componenti economiche di maggiore rilevanza nel processo produttivo delle imprese, secondo il noto modello, sono la rivalità fra le imprese concorrenti presenti all interno del sistema, la minaccia di nuovi entranti, il potere contrattuale dei fornitori e dei clienti, la minaccia dei prodotti sostitutivi. La letteratura che più recentemente ha affrontato l applicazione del modello ai servizi turistici ha inoltre introdotto nel modello internet (come elemento dirompente nel sistema di intermediazione) e in alcuni casi, ove opportuno, il sistema normativo e/o appunto l incidenza delle policy di settore. Considerando all interno dell ambiente competitivo anche il sistema destinazione, l ambiente naturale all interno del quale le imprese erogano i propri servizi, è possibile riproporre il modello nella sua applicazione alle imprese alberghiere (Hotel 1). 1 - Determinanti del sistema competitivo di un un impresa ricettiva: adattamento dal modello delle 5 forze di M. Porter DAY SPA 5. Presidio dei canali di vendita A.d.V. Brick & M. Applic. I-Phone O.L.T.A. AGRITURISMO 3. Prodotti sostitutivi G.D.S. Portale propriet A.d.V. 2. Concorrenza livello destinazione DESTINAZIONE Z DESTINAZIONE Y DESTINAZIONE A DESTINAZIONE X STAZ. TERMALE HOTEL 1 HOTEL HOTEL 2 HOTEL 2 1. Concorrenza interna TAVOLA CALDA VISIT CARD VOLO 4. Fornitori di servizi 6. Policy maker settore C Q Utenze Consulenza fiscale Materie prime T ASSESSORATO AL TURISMO 9. Evoluzione tendenze nel tempo A.P.T. COMMISSIONE EUROPEA Ribaudo G

3 L analisi delle forze in gioco permette l individuazione delle determinanti della redditività, nel caso, dell impresa alberghiera. 1. Concorrenza interna (rivalità interna): le aziende alberghiere fronteggiano in primis la concorrenza derivante dalle imprese rivali che servono, nell ambito della stessa destinazione, gli stessi segmenti di clientela o che offrono la stessa esperienza di soggiorno. La forza della minaccia derivante da azioni dei concorrenti dipende dalla maturità della destinazione, dalla localizzazione dell impresa alberghiera, dal grado di rivalità vs di cooperazione, fra le imprese incumbent del segmento. La rivalità all interno del segmento è una delle fondamentali determinanti della redditività e si rispecchia nelle politiche di prezzo e nel lungo periodo nel tasso di nascita di nuove strutture. La rivalità interna fra imprese può incidere su: a. Politiche di prezzo b. Revisione delle strategie (differenziazione, specializzazione, leadership di costo) 2. Concorrenza a livello di destinazione (minaccia di nuovi entranti): l impresa alberghiera subisce la minaccia di nuove strutture nascenti sulla stessa destinazione e a servizio degli stessi segmenti di mercato. Allo stesso modo, le strutture alberghiere di una destinazione subiscono nel complesso la minaccia di strutture in destinazioni concorrenti, ad eccezione di quelle che per propria connotazione peculiare sono in parte avulse dal contesto del sistema destinazione. Questa minaccia è concreta nel momento in cui i mercati serviti possono alternativamente scegliere la destinazione X in luogo della A o quando la destinazione è scelta in funzione dell offerta della impresa alberghiera (destination hotel, destination resort). Tanto più le destinazioni sono mature tanto minore è l impatto di nuove imprese alberghiere concorrenti nella destinazione, sia per l impossibilità di praticare strategie di prezzo aggressive (non potendo essere price setter), sia per l impatto limitato dell offerta di una nuova struttura nel contesto di una destinazione strutturata (ad es.: 100 nuove camere su presenti), sia per la difficoltà di emergere nel contesto di canali di promozione ed intermediazione fortemente presidiati. La minaccia di nuovi entranti può incidere, nelle destinazioni emergenti o di minore dimensione dell offerta, su: a. Innalzamento di barriere all entrata tramite presidio dei canali di intermediazione b. Innalzamento di barriere all entrata tramite adesione a network per lo sfruttamento di risorse peculiari in destinazione o l accesso a risorse uniche c. Politiche di prezzo difensive d. A livello destinazione: intervento proattivo dei policy maker 3

4 3. Prodotti sostitutivi (minaccia dei prodotti sostitutivi): il servizio di soggiorno proposto dall impresa alberghiera può subire la minaccia di sostituzione da parte di servizi, solo in parte equivalenti, resi da strutture ricettive differenti (nel caso si pensi ad un soggiorno in struttura agrituristica) o da parte di servizi differenti ma che soddisfano un set di bisogni molto vicino a quello del soggiorno e dello svago (si pensi, nel caso, all alternativa rappresentata da una giornata passata in una day spa), appartenenti anche a filiere produttive differenti. La minaccia di prodotti sostitutivi impatta nel tempo soprattutto le forme di offerta fortemente caratterizzate dalle tendenze e mode dei mercati e le forme di offerta che non presentano fattori di connotazione di particolare unicità o che possono essere facilmente replicati (si pensi, per un resort sun&beach di destinazione esotica, alla crescente minaccia di sostituzione di una settimana in suite in crociera verso la destinazione, nell ipotesi di tariffe comparabili per i due prodotti). Ulteriore minaccia di sostituzione può arrivare da strutture alberghiere, che servono gli stessi segmenti di mercato, ma in destinazioni alternative (concorrenza a livello di destinazione). La minaccia di prodotti sostitutivi può incidere su: a. Redditività di lungo periodo b. Investimenti in promozione c. Revisione continua delle strategie di prodotto e di prezzo 4. Fornitori di servizi (potere contrattuale dei fornitori): il potere contrattuale dei fornitori può rappresentare una minaccia alla redditività delle strutture alberghiere come nel caso di qualsiasi servizio o prodotto di altre filiere, perché incide sulla marginalità e quindi sul pricing della struttura. Mentre a livello di destinazione lo scenario competitivo è simile per le strutture incumbent, considerando un sistema di fornitura che propone schemi contrattuali similari ai diversi operatori, nel caso della concorrenza fra destinazioni si pone un problema di diverse condizioni di acquisto dei fattori produttivi e quindi di diversa marginalità e pricing. Il potere contrattuale dei fornitori può incidere su: a. Redditività netta b. Difficoltà di accesso ai canali distributivi (e/o altri servizi) c. Impossibilità di riposizionare l offerta o di differenziare nel breve periodo 5. Presidio dei canali di vendita (potere contrattuale dei fornitori e barriere all entrata): il potere contrattuale dei fornitori è, nell ambito dell offerta alberghiera, determinante nel caso si tratti di servizi distributivi e di accesso ai mercati target. La minaccia in questo caso è rappresentata da un aumento dei costi del canale, da una esclusione dal canale, dalla cattiva gestione del canale da parte del fornitore, dal presidio dei canali distributivi da parte delle strutture concorrenti o da parte delle 4

5 destinazioni concorrenti. Al contempo, il presidio strutturato dei canali distributivi rappresenta per un impresa alberghiera una barriera all ingresso che scoraggia nuove imprese dall ingresso sul mercato o che può rappresentare un vantaggio competitivo rilevante, sebbene il consolidamento di internet come piattaforma privilegiata di acquisto di servizi turistici abbia in parte destrutturato tale presidio ed abbia notevolmente ridotto il costo canale. 6. Policy maker di settore (sistema normativo): il sistema normativo di riferimento per il settore rappresenta una componente che può esercitare una forza nei confronti delle dinamiche di mercato e di fruizione dei servizi offerti dalle strutture alberghiere, sia in termini di attenuazione di alcune forze già citate (es.: sindacati del comparto turistico in grado di incidere sul costo del lavoro dei dipendenti di una impresa alberghiera, o ancora l introduzione da parte del consiglio comunale di una tourist-tax con impatto sul costo dell esperienza nella destinazione dell impresa alberghiera, etc ), sia in termini di alterazione delle risorse a disposizione dell impresa (es.: un Governo Regionale che incentiva l attivazione di linee per vettori low-cost in un area in prossimità dell impresa alberghiera, o la Commissione Europea che finanzia la creazione di network fra operatori museali e operatori alberghieri, etc.). 7. Evoluzione dei mercati - Asse Q (potere contrattuale dei clienti): il potere contrattuale dei clienti è determinato dall evoluzione dei mercati nelle quantità (arrivi, presenze, capacità di spesa) e nei gusti, associato alla possibilità che gli stessi mercati hanno di modificare i propri acquisti, scegliendo altre strutture nella stessa destinazione o in destinazioni alternative. Alcuni mercati a maggiore redditività e raggiunti tramite specifici canali di promozione e vendita rappresentano per l impresa alberghiera clienti dal particolare potere contrattuale, per cause diverse: - agli stessi sono indirizzate le offerte delle imprese concorrenti - gli stessi sono in grado di influenzare l acquisto di significative quantità (si pensi al caso di un t.o. come cliente intermedio oltre che fornitore di servizi) - per il raggiungimento degli stessi sia necessario il presidio di canali particolarmente costosi. Nelle destinazioni più mature o in fase di declino il potere contrattuale dei clienti è più forte, ma la redditività è più bassa e pertanto è il livello di concorrenza interna a determinare le dinamiche di prezzo più significative. Il potere contrattuale dei clienti può incidere su: a. Concentrazione del portfolio clienti b. Redditività e mix dei canali nel medio-lungo periodo 5

6 c. Difficoltà di riposizionamento dell offerta Il mutare dei mercati in termini quantitativi assoluti o il mutare del loro peso relativo può incidere su: a. Revisione delle strategie di prodotto b. Livello dei prezzi in destinazione c. Necessità di riposizionamento dell offerta 8. Evoluzione dell ambiente competitivo - Asse C : l attrattività del mercato per l azienda alberghiera è condizionata dall evoluzione delle forze che definiscono l ambiente competitivo. L evoluzione delle forze ed il nuovo equilibrio che ne deriva sono variabili che l impresa monitora nel tempo e che possono portare ad un nuovo livello di redditività. L esperienza manageriale dell impresa, che si ipotizza crescente nel tempo, è essa stessa una determinante di nuovi equilibri nelle relazioni con i concorrenti, con i fornitori, con i mercati. L emergere inoltre di nuove destinazioni X,Y, Z in concorrenza con quella dell impresa modificano notevolmente le dinamiche interne del sistema competitivo nella destinazione A, spesso ingenerando condizioni di maggiore competitività o stimolando la ricerca di soluzioni partecipative. Nella pratica si riscontra, di frequente, che le imprese procedono ad un assessment delle condizioni di mercato valutando le singole forze, quando queste determinano degli squilibri nella gestione, senza però riuscire nella valutazione complessiva dei nuovi equilibri nella destinazione. 9. Evoluzione delle tendenze nel tempo Asse T : l attrattività del mercato è alterata dall evoluzione delle tendenze nel tempo. Nel tempo i gusti dei mercati si modificano e la scelta delle destinazioni ne è influenzata. Allo stesso modo, le imprese alberghiere che hanno basato il proprio vantaggio competitivo sulla capacità di assecondare le tendenze e le mode (si pensi al caso dei design hotel) sono costrette a rivedere la propria proposizione commerciale e l offerta più frequentemente. Le imprese che basano il posizionamento sulla valorizzazione di risorse uniche (la vicinanza ad attrattive uniche, la presenza di uno chef di caratura internazionale, una localizzazione prestigiosa ed esclusiva) sono meno impattate dall evoluzione delle tendenze, che siano provenienti dai mercati o che siano indotte da sistemi di offerta concorrenti. L evoluzione nei gusti dei mercati determina una richiesta di standard di servizio crescenti, determinando, ad esempio, la necessità di un adattamento delle infrastrutture, il ricorso alla differenziazione del servizio, la necessità di riadattare il mix distributivo per raggiungere i nuovi mercati, etc. L evoluzione dell ambiente competitivo, delle tendenze nel tempo e dei mercati di provenienza fanno si che il modello di analisi delle forze presenti nella location di interesse sia significativamente differente per le imprese che già si trovano in destinazione e per quelle che ne valutano l attrattività per lo sviluppo di nuove strutture. 6

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