Salone di impresa. 5 Incontro. Controllo e Guida Non di solo Budget vive l'uomo. 8 marzo 2013 Presso Nice spa

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1 Salone di impresa 5 Incontro Controllo e Guida Non di solo Budget vive l'uomo L innovazione dei processi AFC come driver per la creazione del valore 8 marzo 2013 Presso Nice spa

2 Quale ruolo per la funzione AFC oggi? Il CFO tra compliance e business partnership Il ruolo del CFO e di conseguenza l'organizzazione delle tradizionali aree di Amministrazione e Controllo è profondamente mutato nel corso degli ultimi anni passando da una ruolo attivo di produttore di informazioni economiche finanziarie ad una situazione in cui tali informazioni e dati sono ormai prodotte automaticamente dai sistemi ERP e DWH. Ruolo del CFO: da garante della comunicazione finanziaria interna ed esterna dell azienda a supporto attivo nel processo decisionale del management Oltre il bilancio: il CFO deve avere a disposizione strumenti aggiornati e dinamici poter accompagnare le decisione operative strategiche Una pluralità di interlocutori: I CFO oggi sono chiamati a garantire che l'informativa aziendale interna ed esterna sia esaustiva nei confronti delle richieste dei vari stakeholder. Ciò implica che la stessa informazione sia elaborate per soddisfare il punto di vista dell'interlocutore da cui è chiesta Nuove tecnologie: data la complessità che l'ambivalenza appena descritta implica, fonti e strumenti innovativi sono fattori di successo imprescindibili anche per l'area Finance. Competenze di Business Analista dei dati economico - finanziari Produzione di reportistica automatizzata. Reattivo Automazione ed efficientamento dei processi Raccoglitore dei dati contabili Competenze Contabili Business Partner Accrescere le competenze di business nel mondo finance Acquisire un ruolo fondamentale nella tavola decisionale strategica aziendale Proattivo Aiutare il management aziendale ad indirizzare correttamente il business Custode delle informazioni dell azienda PwC 2

3 Efficiency Control Business insight Quale ruolo per la funzione AFC oggi? La crisi: esigenze di flessibilità e reporting just in time Il contesto turbolento degli ultimi anni e l'incertezza diffusasi in buona parte dei mercati hanno spinto ripetutamente le organizzazioni a considerare e rivedere i processi di pianificazione (Piani pluriennali e Budget), la cui valenza strategica a lungo termine e stata profondamente incrinata. A fronte di questa incertezza, è cresciuta da parte del management la consapevolezza dell'importanza di poter rielaborare tempestivamente i propri piani di sviluppo e ripianificare opportunamente le attività Le organizzazioni che hanno superato meglio la crisi sono quelle che hanno continuato ad investire. E stato pertanto necessario analizzare la propria organizzazione, individuando quali aree potessero mantenere un livello di servizio adeguato anche con inferiori risorse, e quali invece richiedevano ulteriori mezzi per rafforzare la loro valenza strategica. Essenziale diventa la tempestività delle analisi dei dati, che devono essere aggiornati e puntuali, permettendo formulazione di previsioni veloci. Flessibilità degli strumenti sono le parole chiave per garantire supporto specifico ed integrità dei dati Strategy & Planning Management Reporting & Business Analysis Budgeting & Forecasting Succession Planning & Talent Management Managing Change & Performance Improvement Payroll Travel & Entertainment Accounting Accounts Payable Process, Controls & Compliance, Internal Audit General Accounting & Fiancial Reporting Cash and Banking Accounts Receivable PwC 3

4 Finance effectiveness benchmark study 2012 Executive summary L applicazione del framework ha permesso la realizzazione di uno studio comparativo sulla capacità di generare valore dall area finance di oltre 200 aziende operanti a livello globale. Dal survey effettuato emerge come la funzione finance abbia un sempre più criciale nel processo decisionale strategico. Operando in un ambiente e mercati instabili, diventa prioritario gestire il rischio e l incertezza; il management si attende che l area finance fornisca dati e proiezioni affidabili su cui definire le strategie aziendali; La velocità e l affidabilità nel produrre informazioni è fondamentale anche nei confornti del settore bancario che pone requisiti sempre più stringenti per l erogazione del credito. Nonostante queste aspettative il benchmark evidenzia come più del 60% delle aziende coinvolte faccia affidamento su strumenti di produttività individuale (MS-Excel) per l elaborazione della propria reportistica. PwC 4

5 Percentuale dei ricavi Finance effectiveness benchmark study 2012 Top performer Nel 2011 quasi un quarto (23%) dell effort delle aree finance è stato posto nelle attività di pianificazione e management reporting (business insight). [Figure 1: Percentage of Finance Effort] La focalizzazione sulle attività di controllo e supporto del business ha spesso rischiesto un aumento dei budget dell area AFC, come riportato nel grafico sotto. Importante notare però come le aziende che hanno registrato un miglior punteggio nelle tre aree insight, efficiency e control (top quartile), tendano a spendere una percentuale inferiore di ricavi per le attività finannce. Questo denota una elevata capacità di analisi nel focalizzare investimenti e risorse sulle attività a maggior valore aggiunto. Automatizzazione efficace, organizzazione e gestione delle competenze permettono ai migliori team finance di focalizzarsi più sul supporto decisionale mentre tiene l impresa stabile sui costi % 16% 70% 14% 67% 15% 23% 16% 18% 0% 20% 40% 60% 80% 100% [Figure 2: Finance cost as a percentage of revenues] 1,2% 1,02% 0,93% 1,0% 0,82% 0,8% 0,6% 0,4% 0,54% 0,56% 0,61% 0,2% 0,0% Median Top Quartile Source: PwC finance benchmark data Efficiency Control Insight PwC 5

6 Analisi comparativa dell efficienza finanziaria 2012 Le best practice Insight Un approccio di lungo periodo, con rolling forecast e analisi così da tenere il passo con il mercato e anticipare rischi e opportunità emergenti per il business. Tempo e risorse focalizzati sulle attività che contano i migliori finance team spendono il 17% del tempo in meno nella raccolta dati ed il 25% in più sulle analisi rispetto alle altre funzioni Liberare risorse finance da indirizzare verso un più efficace supporto decisionale i migliori finance team impiegano quasi il 40% in più di persone nel business partnering e pagano circa il 25% in più delle altre funzioni per attirare nuovi talenti Efficiency Presentare di più con meno i migliori team operano con circa il 40% di costi in meno (in percentuale sui ricavi) rispetto alle altre funzioni Chiusure di periodo più veloci permettono maggior tempo dedicato all analisi delle key information finance e le loro implicazioni i migliori team consegnano risultati 30-40% più velocemente rispetto alle altre funzioni Sfruttare la tecnologia per guidare la standardizzazione dei processi, permettendo economie di scala e un integrazione più rapida con nuove operazioni Control Ridotto rischio d errore i migliori team hanno automatizzato il 70% in più dei loro controlli rispetto alle altre funzioni Efficace revisione e adattamento, con key control fatti su misura e valutati per l assicurazione dei rischi Evitare l appesantimento del business con eccessivi controlli. Mentre i migliori team hanno trovato il giusto equilibrio, molti altri ritengono di avere un numero eccessivo di controlli o che questi non sono totalmente integrati con lo standard dei processi, creando perciò inutili appesantimenti. PwC 6

7 Finance HR I bisogni di Corporate Performance Management esistono a tutti i livelli del business Leadership teams CEO IT External L adozione estesa di un sistema integrato Scenario normativo Shareholders Fattori ambientali Ho bisogno di una reale visione a lungo termine del business al di là di quanto emerge dai dati contabili obbligatori (Il Passato) Ho una visione chiara delle performance a tutti i livelli? (Il Presente) Sto sviluppando le risorse nella maniera corretta per realizzare la Strategia aziendale? (Il Futuro) Non ho una genuina comprensione attraverso scenari di rischio predittivi (Evoluzioni) Quali saranno le evoluzioni della vision e della Strategia della mia azienda? Quanto mi costa, in termini economici e di carichi di lavoro sul mio team, avere le risposte alle mie domande? Ho bisogno di chiarezza e trasparenza nei parametri finanziari e di misurazione del mio business Sono compliant con tutti i requisiti normativi e degli enti regolatori? La mia capacità di pianificare e di monitorare gli scostamenti è minata da dati inconsistenti e sistemi eterogenei Sto facendo quello che mi richiede il mio business nei tempi, nei modi e sui supporti corretti?? Come posso ridurre i costi di mantenimento di tutti questi sistemi? Come posso proteggere le mie informazioni ed assicurarmi che le procedure di Governance siano correttamente applicate? Sto rispondendo all esigenza di flessibilità del mio business? Il nostro staff Comprende e condivide la Cultura aziendale? Stiamo dando alle nostre Persone obiettivi individuali in linea con la realizzazione Delle strategie aziendali? Devo essere in grado di monitorare lo sviluppo dello staff ed assicurarmi che sia in linea con le aspettative di carriera di ciascuno? Fornitori Posso migliorare la comunicazione tra i commerciali e lo Sviluppo Prodotti per soddisfare al meglio le richieste del mercato? Sviluppo Prodotto e servizi Qual è il mio livello di efficienza ed efficacia nella gestione degli investimenti? Acquisti di materiali e servizi Mi serve l analisi del rischio dei mercati di approvvigionamento Riesco a fotografare l impiego delle risorse nelle diverse attività operative? Erogazione del servizio Voglio migliorare i processi, le competenze e gli applicativi di previsione della domanda Voglio aumentare il Voglio allineare le attività operative di base alla Strategia aziendale Planning & Logistics mio focus sulle attività a maggior valore e sui clienti a più alto potenziale Marketing & Sales Voglio identificare i prodotti ed i servizi più profittevoli Quali sono le classi di clientela più profittevoli? Customer Service Clienti / Utenti Ho bisogno di individuare quali sono i driver di soddisfazione del cliente e di tenerli monitorati Voglio misurare la nostra capacità di trattenere il cliente e capire quali sono i driver principali Nonostante ciò molte aziende continuano a ritenere il CPM di pertinenza solo delle aree Finance e IT PwC 7

8 La nostra visione di insieme: componenti Consolidato Budget & Reporting Pianificazione Finanziaria Value Profit Management & Product Costing Processi Tecnologia Gestione Dati Governance Cultura

9 Flusso Approccio PwC ai processi di Budget & Reporting Budget Commerciale Fabbisogni Budget Acquisti Gestione magazzino A quantità e valore in valore unitario / totale per tipologia Budget Produzione Costo unitari per Prodotto/aggregati di prodotti a Budget Budget Marketing Variazione Magazzino Piani analitici di fatturazione e incasso/pagamenti Flusso finanziario Crediti / Debiti commerciali Crediti / Debiti altri Elaborazione del Conto Economico Oneri Finanziari Sviluppo situazione Patrimoniale Determinazione Posizione Finanziaria Costi generali amministrativi Costo per conto / centro di costo Budget Risorse umane Quota capitale Budget logistica Quote ammortamento Budget Investimenti Fondi Ammortamento Imm. Mat e Immat. Gestione finanziaria e straordinaria Flusso finanziario Consolidamento PwC 9

10 Pianificazione finanziaria C E Reporting P r e v i s i o n a l e Costruzione SP iniziale previsionale Modellizzazione Import dati a certa data Posizione Finanziaria Netta/ Disponibilità liquide SP SP Cash Flow Consolidato Reporting Finanziario Nuovi Investimenti Valutazione tesoreria di gruppo SP Regole fatturazione Dilazione pagamenti Mensilizzazioni IVA di gruppo Nuovi Finanziamenti SP Gestione imposte dirette * Gestione interessi sulla liquidità g/prev. cash pooling Fonti alimentanti Data emissione ordine Anticipo iniziale Anticipi intermedi Entrata Fattura Accensione debito Recupero anticipi Trattenuta garanzie Data Fine ordine Pagamento Anticipi intermedi PwC Pagamento anticipo iniziale Eventi economici/patrimoniali Eventi finanziari Pagamento fattura Pagamento garanzia 10

11 Profit Management & Product Costing LA COSTELLAZIONE DEL VALORE L ALBERO DEL CASH FLOW E DEL R.O.I. Target Profit Mercato Target Price Politiche di revenue Società Gruppo Life time value Costi di acquisizione Prodotti complementari Diretti/ Outsourced Redditività Cliente/ Valore aggiunto Canale Allocazioni Profitability Vendite da prodotti consolidati Vendite da nuovi prodotti Costi di produzione Ricavi di Vendita Risultato Operativo + Ammortamenti Raw material Finished good Breakeven PwC Margine di contribuzione Fattori produttivi Fissi/Variabili Simulazioni Margine contribuzione obiettivo Economie Di scala Riconciliazioni CRR - CDV Analisi delle varianze Product Costing Inventory Working Capital Management Costi degli altri processi gestionali Crediti da clienti Scorte Accesso Al costo del capitale Costi operativi Capitale Circolante Debiti verso fornitori Nuovi investimenti Disinvestimenti R.O.I. D Capitale Circolante Netto Investimenti fissi netti FREE CASH-FLOW Consolidamento 11

12 Risk Management Measurement Strumento per la gestione del Risk Reporting finalizzato a: identificazione dei Business Risk ritenuti rilevanti mappatura dei meccanismi di controllo in essere definizione, per ogni rischio, delle soglie di tolleranza definizione e monitoraggio degli indicatori rappresentativi del rischio azioni correttive da intraprendere e assegnatario dell azione in funzione del livello raggiunto dall indicatore. Business Risk trend: rilevazione e rappresentazione dell andamento degli indicatori del risk reporting a inizio anno, a trimestre, PwC a fine anno, anno precedente Dettaglio di business risk e report aziendali correlati per area di analisi/rischio Dettaglio operativo, reporting correlato ai business risk e ai FCS 12

13 Trends emergenti: Live Collaboration Lo studio dei temi dell Information Management e delle problematiche dei CFO ci permette di intercettare la percezione delle priorità in relazione a queste tematiche. In contesti turbolenti, si riduce la valenza strategica dei processi di pianificazione (budget, piano pluriennale): il futuro non è più uguale al passato e fare previsioni attendibili è difficile. Il focus si sposta sulla capacità e sulla rapidità di riprevisione (forecast), a partire da informazioni di consuntivo. Le informazioni di rilievo non sono più costituite dai soli dati quantitativi ma devono essere integrate dalla spiegazione qualitativa dei loro andamenti; Il reporting diventa via via più complesso e richiede un contributo interfunzionale, che presuppone un approccio collaborativo alla produzione dell informativa aziendale. Sono sempre maggiori le richieste normative di informativa esaustiva dal punto di vista del destinatario finale e delle autorità nazionali e sovranazionali ove le aziende operano. PwC 13

14 Disclosure Management Live Collaboration & Disclosure Management: quali abiti di applicazione? Gestione coerente delle informazioni aziendali Introduzione di un unico linguaggio aziendale per la reportistica Qualità dei dati NOTA INTEGRATIVA Tempestività delle informazioni Aggiornamento continuo dei dati Gestione tempistiche processo Reportisica funzionale Condivisione delle informazioni aziendali Responsabilizzazione owner al processo di sviluppo del Reporting Interpretazione chiara del dato XBRL REPORTISTICA ISTITUZIONALE INVESTOR RELATIONS BILANCIO SOSTENIBILITA PwC 14

15 Live Collaboration & Disclosure Management: in pratica? CONDIVISIONE DEL REPORT STRUTTURE CODIFICATE MODULARI PER DOCUMENTO WORKFLOW CONTENUTI COSTRUITI IN MODALITA COLLABORATIVA MONITORAGGIO DELLE ATTIVITA USER FRIENDLY Interfaccia Office VERSIONING E CONTROLLI DI COERENZA GESTIONE RUOLI E LIVELLI DI APPROVAZIONE L utilizzo del collaborative disclosure management nei processi di raccolta a condivisione dei dati riduce i costi fino al 30% Gartner Financial Statement Production Solutions Increase Market Penetration november 2010

16 Live Collaboration e informativa societaria