POLITECNICO DI TORINO DIPLOMA UNIVERSITARIO TELEDIDATTICO Polo di Torino

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1 POLITECNICO DI TORINO DIPLOMA UNIVERSITARIO TELEDIDATTICO Polo di Torino COSTI DI PRODUZIONE E GESTIONE AZIENDALE A.A (Tutore: Ing. L. Roero) Scheda N. 1 Il corso di Economia ed Organizzazione Aziendale viene mutuato dal corso di Costi di Produzione e Gestione Aziendale e quindi è anch esso articolato in 4 moduli successivi che trattano rispettivamente: - l Organizzazione Aziendale; - il Bilancio Aziendale; - i Costi, la Pianificazione ed il Controllo; - elementi di Microeconomia. Il terzo modulo è quello di maggiore importanza ed interesse per le finalità del corso e ad esso sono dedicate circa la metà delle lezioni complessive. Questa stessa percentuale è mantenuta nelle esercitazioni di tutorato, che, seguendo la successione temporale delle lezioni, coprono gli argomenti dei 4 moduli secondo il seguente schema: - 2 esercitazioni dedicate all Organizzazione Aziendale; - 2 esercitazioni dedicate al Bilancio Aziendale; - 8 esercitazioni dedicate alla Contabilità Analitica ed agli strumenti di Pianificazione e Controllo; Nelle esercitazioni si riprenderanno i principali concetti presentati nelle videolezioni e si proporranno, nella maggior parte dei casi, esercizi applicativi. L esame può essere affrontato in una delle sessioni ufficiali e consiste in una prova scritta. Tipicamente possono essere assegnati sia esercizi applicativi che a contenuto più teorico, il cui numero dipenderà essenzialmente dalla difficoltà dei medesimi. Per evitare spiacevoli inconvenienti, si avverte che il voto dell esame, qualora superato con esito positivo, dovrà essere registrato nella stessa sessione in cui è stato sostenuto. Per eventuali problemi, contattare i tutori.

2 Vengono ora proposti alcuni schemi di sintesi dei concetti contenuti nelle videocassette, che devono intendersi unicamente come una linea guida alla preparazione. In particolare trattiamo il modello di organizzazione aziendale proposto da H. Minzberg. Eventuali approfondimenti sono possibili tramite: MINZBERG H., La progettazione dell organizzazione aziendale, Il Mulino. Una ORGANIZZAZIONE è un sistema complesso di persone, associate per il conseguimento di uno scopo unitario, fra le quali vengono divise le attività da svolgere secondo certe norme e tecnologie, stabilendo a tal fine dei ruoli collegati fra loro in modo gerarchico, in rapporto dinamico con l ambiente. Esistono diversi tipi di organizzazione, determinati dalle loro finalità (es. scuola, esercito, impresa, ecc.). Nel corso si tratta solo dell organizzazione impresa. Per far funzionare bene un organizzazione non basta dividere i compiti in modo adeguato, specializzare, ma si devono anche coordinare, integrare le varie attività. Il coordinamento è influenzato dall ambiente e viene fatto a partire dal fine dell organizzazione. Elementi fondamentali dell organizzazione aziendale sono: - vertice strategico; - nucleo operativo; - linea intermedia; - tecnostruttura; - staff di supporto. Ci serviamo della rappresentazione stilizzata introdotta da Minzberg. vertice strat. staff supp. nucleo operat. tecnostrut. linea inter. Vertice strategico: è costituito dal top management, nella forma di un C.E.O. (Chief Executive Officer), uno o più direttori generali, un consiglio di amministrazione più un amministratore delegato... Si occupa di : sviluppo di strategie (mercati di sbocco per i beni e servizi prodotti dall azienda, mix dei prodotti aziendali, analisi della concorrenza esistente e potenziale, investimenti..), gestione di relazioni (per esempio esterne, come i rapporti con alcuni clienti e fornitori, reperimento delle risorse finanziarie, interventi sull immagine..), supervisione della struttura subordinata ovvero delle attività aziendali (coordinamento interno, gestione dei conflitti, controllo dell efficienza..). Nucleo Operativo: si occupa di produzione, manutenzione, vendita, marketing operativo, approvvigionamento (sia strategico che operativo). E quasi esclusivamente costituito da coloro che in azienda hanno compiti di tipo operativo. Praticamente il nucleo operativo ha la funzione di realizzare ciò che l impresa può vendere e curarne l immissione sul mercato.

3 Linea Intermedia: collega il vertice strategico al nucleo operativo, essendo costituita da coloro che in azienda hanno posizioni gerarchicamente più che operative, ma non strategiche. La funzione della linea intermedia è sostanzialmente di controllo e coordinamento delle attività operative, nel tentativo di implementare le strategie del vertice e le pianificazioni prodotte dalla tecnostruttura. La linea intermedia è il luogo di transito ed elaborazione dei flussi informativi aziendali, sia quelli di tipo Top- Down (dal vertice al nucleo operativo), sia quelli di tipo Bottom-Up (dal nucleo operativo al vertice). Una linea intermedia troppo sviluppata crea due tipi di problemi: un ritardo decisionale dovuto al grande numero di flussi informativi che devono essere scambiati e dei costi fissi abbastanza elevati, legati ai troppi livelli della linea intermedia. Per questi motivi la tendenza attuale è quella di appiattire le organizzazioni, diminuendo i livelli gerarchici tra vertice strategico e nucleo operativo. Staff di supporto: è costituito dalle posizioni di tutti coloro che in azienda supportano la produzione ed il controllo, nonché da coloro che gestiscono i rapporti con l esterno (mercato, concorrenza, istituzioni..). Esiste una parte dello staff di supporto vicina al vertice, costituita da chi si occupa di finanza aziendale, relazioni esterne, problemi legali.. ed una parte vicina al nucleo operativo, di cui fanno parte coloro che si occupano di relazioni interne, del personale, della ricerca e sviluppo (ma anche dei servizi mensa, della portineria ecc.). In molti casi si tratta di parti aziendali di cui non è facile valutare il contributo e misurare le prestazioni. Tecnostruttura: si occupa di pianificare e controllare la produzione, di ottimizzare le procedure aziendali, del cosiddetto controllo di gestione (ossia di programmare l andamento economico dell azienda, di controllare l effettivo risultato e di fornire elementi per correggere eventuali scostamenti; l attività di controllo di gestione è strettamente connessa alla contabilità analitica di cui tratteremo in seguito). In definitiva la tecnostruttura interviene sotto due profili: influenza le modalità di svolgimento del lavoro e si occupa dei sistemi di coordinamento del lavoro e dei sistemi di controllo. MECCANISMI DI COORDINAMENTO Da quanto illustrato sopra, risulta chiaro come una qualunque azienda non sia una unità monolitica ma bensì sia composta da un insieme di parti. Affinché quindi tale azienda possa funzionare occorre che le sue parti, di cui abbiamo detto, possano comunicare e che gli elementi all interno delle singole parti si coordinino. Per esempio, 4 persone che devono montare le ruote di un auto su una scocca, dovranno temporizzare le loro attività in modo tale che il montaggio risulti ottimale: in sostanza le loro azioni dovranno in qualche modo essere coordinate. Ci occupiamo di ciò facendo riferimento agli schemi di Minzberg sui meccanismi di coordinamento aziendale. Si distinguono 3 principali meccanismi di coordinamento: - per mutuo aggiustamento ; - per supervisione diretta; - per standardizzazione.

4 Mutuo aggiustamento (Adattamento reciproco): quando per esempio due persone portano a termine un compito che presuppone interazione tra le loro singole attività semplicemente comunicando tra di loro. E il caso di due canoisti che scendano le rapide sulla stessa canoa, come di due soci di un azienda, come di due operai che insistano sugli stessi strumenti di lavoro. Il grafico proposto da Minzberg è il seguente. Supervisione diretta: se nella canoa sono presenti non due ma dieci vogatori, il mutuo aggiustamento può non essere più il meccanismo efficiente di coordinamento. Può essere utile, se non necessaria, la presenza di qualcuno che chiami i colpi, che sostanzialmente supervisioni il gruppo. Questo coordinamento è di tipo gerarchico e pervade tipicamente la struttura aziendale a tutti i livelli. Standardizzazione: questa modalità di coordinamento si suddivide in 3 principali sottocasi: standardizzazione dei processi di lavoro, standardizzazione degli output, standardizzazione delle capacità o input. La standardizzazione dei processi è tipicamente quella in cui le procedure di lavoro vengono formalizzate, per esempio dalla tecnostruttura. Era uno dei compiti della tradizionale analisi tempi e metodi. Questo tipo di standardizzazione risolve problemi di dimensioni maggiori delle precedenti due, per esempio permette di coordinare un gran numero di lavoratori operativi.

5 La standardizzazione degli output è un meccanismo di coordinamento in cui maggiore autonomia è lasciata al lavoratore rispetto al caso precedente. Si dice semplicemente quanto output deve essere prodotto e di che tipo, non si specifica particolarmente come. E necessario quando i compiti sono troppo complessi per essere formalizzati. La standardizzazione delle capacità è il meccanismo su cui poggia, per esempio, il lavoro di chirurgo ed anestesista in sala operatoria. Pur essendo presente una percentuale di reciproco aggiustamento, i due professionisti vengono coordinati dalle proprie competenze, acquisite dopo un percorso impegnativo di formazione. Per compiti complessi solo una conoscenza tecnica acquisita fuori dall azienda è in grado di consentire il coordinamento. Si può pensare che l università stessa, in quanto fornitrice delle conoscenze-capacità sia l elemento coordinante di chirurgo ed anestesista. Esempi analoghi si possono riferire ad altri ambienti aziendali. conoscenze standardizzate fornite dall università PROGETTAZIONE DELL ORGANIZZAZIONE AZIENDALE Parlando di progettazione dell organizzazione aziendale distinguiamo tra: - Progettazione della MICROSTRUTTURA: definizione delle posizioni individuali; che cosa fa il singolo? - Progettazione della MACROSTRUTTURA: a) raggruppamento delle posizioni individuali in unità organizzative e delle unità organizzative in unità più complesse, fino a generare l intero sistema aziendale; b) studio delle dimensioni delle unità organizzative; c) studio del tipo di struttura. In questa scheda ci occupiamo della progettazione della microstruttura mentre nella prossima affronteremo il problema della progettazione della macrostruttura. Progettazione della MICROSTRUTTURA Nella progettazione della microstruttura si deve decidere che cosa deve fare il singolo dipendente, quale mansione deve essere in grado di svolgere. Da ciò derivano quanti sono i compiti del singolo (ovvero della mansione ad esso assegnata) e quanto essi sono vicini e quale è il controllo che il singolo ha sul proprio operato. Nell insieme, tutti questi aspetti sintetizzano il concetto di specializzazione del singolo. Si distinguono generalmente due tipi di specializzazione: orizzontale e verticale.

6 La specializzazione orizzontale è tanto maggiore quanto più le mansioni del singolo sono poche e vicine tra loro. Per mansioni vicine intendiamo quelle costituite da compiti simili all interno di uno stesso processo. L apprendimento dei compiti è pure simile. La specializzazione verticale è tanto maggiore quanto minore è il controllo che il singolo ha sul suo operato. Il concetto è in relazione con quello di responsabilità nei processi aziendali. Combinando i due tipi di specializzazione si ottiene la matrice a doppia entrata presentata a lezione, in cui sulle colonne ho i tipi di specializzazione orizzontale e sulle righe i tipi di specializzazione verticale. ALTA BASSA MANSIONI LOW ALTA NON MANAG. QUALIF. MANSIONI HIGH BASSA PROFESS. MANAG. Il seguente esercizio, tratto dal testo consigliato, è utile a chiarire il concetto di progettazione della microstruttura. ESERCIZIO. L Università di Austin deve organizzare il servizio interno di distribuzione della posta in arrivo e di spedizione della posta in partenza. Esiste un apposito Ufficio Postale Centrale (UPC) al quale vengono recapitate le corrispondenze in arrivo e dal quale vengono fatte le spedizioni. Dall UPC le corrispondenze devono essere distribuite quotidianamente ai 9 Dipartimenti dell Università: presso ogni Dipartimento la posta deve essere ulteriormente divisa per ogni docente. Allo stesso modo, la corrispondenza in partenza da ogni dipartimento deve essere raccolta e portata giornalmente all UPC. Presso l UPC è previsto un ruolo direttivo fra i cui compiti vi è quello di supervisione e controllo delle attività di raccolta e consegna della corrispondenza presso i dipartimenti. Viene richiesto di progettare la struttura dei compiti relativa alle attività di distribuzione e raccolta della corrispondenza, avendo a disposizione un organico di 12 persone. Vengono prese in considerazione due alternative: 1) a 3 addetti viene affidato il compito di portare i sacchi di corrispondenza dall UPC ai vari Dipartimenti (tre per ogni addetto), da dove essi devono ritirare la posta in partenza da portare all UPC. Ad ogni Dipartimento viene assegnato un addetto che provvede a suddividere la posta in arrivo fra i docenti ed a raccogliere quella in partenza; 2) vengono create 3 squadre di 4 addetti ciascuna; ogni squadra svolge il servizio di consegna, smistamento e raccolta della posta in partenza di 3 Dipartimenti. Si analizzino le diversità fra le due soluzioni in termini di : a) grado di standardizzazione dei compiti degli addetti; b) ricchezza delle mansioni (specializzazione orizzontale e verticale secondo Minzberg); c) connessione fra due generiche mansioni (interdipendenze sequenziali o reciproche); d) capacità di far fronte ad assenze giornaliere di alcuni addetti (flessibilità organizzativa).

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